Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия оптово-розничной торговли ЗАО 'Связной Логистика'

Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия оптово-розничной торговли ЗАО 'Связной Логистика'

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления (планирования).

В оптово - розничной торговой среде важный фактор, влияющий на работу организации это стимулирование труда персонала. Именно персонал является тем инструментом, которым пользуется организация для достижения своих целей в большей мере. Важно, чтобы персонал не только удовлетворял потребности организации, но и был доволен условиями труда.

Объектом исследования является торговое предприятие ЗАО «Связной Логистика».

Предметом исследования является деятельность предприятия оптово-розничной торговли ЗАО «Связной Логистика».

Целью дипломного проекта является выявление недостатков в работе на торговом предприятии и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·        подробно рассмотреть деятельность организации;

·        проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации;

·        выявить недостатки в работе организации;

·        рассмотреть основные характеристики деятельности ЗАО «Связной Логистика».

·        выявить причины неэффективной деятельности салонов сотовой связи;

·        разработать мероприятия по совершенствованию деятельности салонов сотовой связи ЗАО «Связной Логистика».

·        провести экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию деятельности организации.

Для решения поставленных задач, были использованы следующие методы:

·        экономико-математический;

·        аналитический;

·        статистический.

1. Теоретические аспекты совершенствования деятельности предприятия

1.1 Пути и способы совершенствования деятельности предприятия

В современном мире, когда технологии постоянно развиваются и как следствие, изменяются вкусы потребителя, любая компания должна совершенствовать деятельность, устраняя недостатки и приумножая достоинства в работе. Одним из способов преуспеть, является планирование деятельности.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

·        разработка общих целей;

·        определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

·        определение путей и средств их достижения;

·        контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [32,стр. 123].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

·        распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

·        адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.;

·        внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

·        осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте) [28, стр.46].

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Формирование миссии включает в себя:

·    выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

·        определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

·        выявление культуры фирмы.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Общепроизводственные цели (критерии эффективности) формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Цели (критерии эффективности коммерческой деятельности) могут подразделяться на финансовые и стратегические, например (Таблица 1):

Таблица 1 Финансовые и стратегические цели предприятия

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

·        определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

·        определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов [22,стр. 85].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (Рисунок 1.):

Рисунок 1- Воздействие внешней среды

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде [15,стр.26].

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

.Где сейчас находится предприятие?

.Где, по мнению высшего, руководства, должно, находится предприятие в будущем?

. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Анализ факторов внешней среды можно наглядно представить в виде таблицы профиля среды. В таблицу выписываются отдельные факторы, которым дается экспертная оценка и направленность влияния. Далее все значения перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания, а какие - меньшего.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

·        конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

·        разнообразие и качество ассортимента продукции, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

·        рыночная демографическая статистика, контроль над изменениями на рынках и в интересах потребителей;

·        рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

·        предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

·        эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

·        прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы для повышения экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия.

1.2 Стимулирование как метод усовершенствования деятельности оптово-розничной сети

Одним из методов усовершенствования деятельности предприятия является стимулирование труда сотрудников.

Стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [2,стр. 101].

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности [2, стр. 105]. Для эффективного стимулирования, рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и психологическая. (Рисунок 2)

Рисунок 2- Классификация видов стимулирования

Данные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого воздействия со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений.

Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления [3, стр.108].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Согласно теории американского социолога А. Маслоу (Рисунок 3), физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение. [16,стр.144]

Рисунок 3- Пирамида потребностей по А. Маслоу

На сегодняшний день в ведущих торговых западных фирмах существует подход, который предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Сфера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. Принципиальные изменения происходят в розничной торговле, где наиболее активную позицию занимает частное предпринимательство, разрабатываются и внедряются принципиально новые формы обслуживания населения [4, стр.58].

В рыночных условиях оптово-розничная торговля России ориентирована на развитие торговой отрасли в соответствии с передовым зарубежным опытом, где доля торговли в общем числе занятых превышает 20% общего числа работающих. В большинстве торговых предприятий требует решения ряд ключевых задач, главными из которых являются повышение товарооборота и прибыли. Для этого необходимо организовать работу торговых сетей в соответствии с мировыми стандартами: эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

Главной целью торговли является наиболее полное удовлетворение многообразных нужд, потребностей и запросов человека [16, стр.307].

Оптово-розничное торговое предприятие - это первичное, основное звено сферы торговли, самостоятельно хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления разного рода, сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Цель коммерческой деятельности торгового предприятия - получение прибыли.

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным «ресурсом» организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию [3, стр.156].

В настоящее время развитие торговли в нашей стране привело к тому, что наиболее успешные торговые организации, накопив достаточно финансовых ресурсов, стали организовывать розничные торговые сети. Однако с развитием и укреплением розничных торговых сетей ужесточается и конкуренция между ними.

Бурное развитие торговли породило огромный спрос на торговых работников. Это подтолкнуло к тому, что в торговлю стали приходить люди ранее никак не связанные с этой сферой. Сегодня все большую актуальность и остроту приобретает проблема обеспечения торговли квалифицированными кадрами. Среди фирм, представляющих торговые сети, идет настоящая кадровая война. Ключевым фактором успеха становятся системы оплаты труда и различные формы стимулирования.

Стимулирование персонала оптово розничных сетей не отличается разнообразием. Самый распространенный сейчас метод это выплата фиксированного процента от личных продаж. Однако нельзя не сказать о заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов прошлого века, когда зарплата продавцов составляла процент от оборота. Тогда это было вполне оправданно, однако чем дальше, тем сложнее сохранять такую форму оплаты. Казалось бы, она вполне логична, да и схема довольно проста. Однако и руководители, и продавцы (менеджеры) постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.

2.Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [1, стр.490].

Особенности стимулирования персонала в розничных торговых сетях объясняются особенностями экономических отношений в торговле и, в частности, в розничных торговых сетях.

Рассмотрим что такое оптово-розничная торговая сеть.

Оптово-розничная торговая сеть - торговая сеть, представленная предприятиями оптово-розничной торговли.

Торговая сеть - совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением.

Предприятие оптово-розничной торговли - торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования.

Торговое предприятие - имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли.

Услуга торговли - результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товаров.

Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в этой сфере. За время, прошедшее с начала либерализации российской экономики, значительно расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов [3, стр.156].

Затрачиваемый в торговле труд общественно необходим и направлен на увеличение или сохранение стоимости уже созданных товаров. Часть труда торговых работников затрачивается на транспортирование, хранение, доработку, фасовку и упаковку товаров. Такой труд увеличивает стоимость продукта и участвует в создании дохода общества.

Иной характер имеет та часть труда, которая затрачивается на обслуживание купли-продажи и учетных операций, связанных с этим процессом, а также на рекламу, инкассацию выручки. Однако такой труд необходим и полезен, хотя и не увеличивает стоимость общественного продукта, а обусловлен товарной формой производства.

В торговле, как и в любой другой отрасли, совокупные затраты делятся на затраты живого и овеществленного труда. Живой труд составляет примерно третью часть трудовых затрат торговых работников. При этом, в розничной торговле, где процесс обслуживания замыкается, в конечном счете, на покупателе, доля живого труда значительно выше, чем в оптовой. Это обусловлено самим характером труда и уровнем механизации трудовых процессов.

Одной из важнейших особенностей трудовых ресурсов торговли состоит в том, что более 85% их общего количества составляют женщины, а среди продавцов их удельный вес еще выше [3, стр.158].

Труд работников торговых залов - продавцов, кассиров, контролеров-кассиров - отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик, когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает, выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%) [3, с.159].

Особенности труда работников торговли обуславливают особенности управления трудовым поведением и процессами стимулирования.

Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги для организации, возможное снижение выручки розничной сети зачастую кроется в неэффективном управлении торговым персоналом [16, с.47].

Чаще всего оплата труда на торговых предприятиях организована следующим образом. Основной системой оплаты труда является разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть продавцы получают процент от товарооборота. Финансовым отделом устанавливается лимит по уровню затрат на оплату труда, а руководство в свою очередь постоянно заботиться о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны не превысил установленный лимит. Поскольку магазины торговой сети неравнозначны по условиям функционирования (как внешним, так и внутренним) и по объему товарооборота, то и величина процента бывает различной.

Торговая деятельность большинства розничных предприятий характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплат работников может сильно колебаться от месяца к месяцу.

Основная проблема формирования заработанной платы в торговых организациях состоит в том, как сопоставить магазины, совершенно разные по таким параметрам, как размер, количество человек, местоположение, режим работы, ассортимент и т.д.

Фактически руководителю необходимо каждый месяц пересматривать размеры процентов, окладов, договариваться с продавцами, которых переводят на новое место работы, о новых условиях работы и т.д.

С увеличением количества магазинов и развитием существующих работа по пересмотру размеров процентов или окладов становится все более трудоемкой [7, стр.22].

Руководителям розничных сетей в системе оплаты труда рекомендовано использовать принцип стандартизации. Это позволяет унифицировать параметры системы оплаты труда, применяемые в разных магазинах торговой сети. Такой подход упрощает работу руководителя торговой сети по организации стимулирования продавцов.

Также на торговых предприятиях эффективным мероприятием является внедрение аттестации продавцов.

Актуальной для предприятий розничной торговли является также проблема определения зарплаты продавца в случае его перевода в другой магазин. Поскольку в магазинах работают бригады продавцов, то зарплата каждого зависит от поведения коллег. Несмотря на то, что оклад продавца зависит только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего магазина. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец [8, стр.62].

К тому же остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана. Разницу в местоположении магазинов, их размерах и др. необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

Таким образом, в организациях розничной торговли часто бывают актуальными следующие проблемы стимулирования:

·        проблема справедливости (определение размера вознаграждения продавцов для магазинов торговой сети, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

·        проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

·        проблема определения зарплаты продавцов в случаях перевода в другой магазин.

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства организации. Стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

2. Анализ и выявление проблем деятельности оптово-розничной сети ЗАО «Связной Логистика»

2.1 Общая характеристика и анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия ЗАО «Связной Логистика»

Группа компаний «Связной» - это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений.

Организация ЗАО «Связной Логистика» имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - закрытое акционерное общество «Связной Логистика». Сокращенное название предприятия: ЗАО «Связной Логистика».

Закрытое акционерное Общество (ЗАО) - это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Место нахождения общества-123610, Россия, Москва, Краснопресненская набережная, д.12.

,99% ГК "Связной" принадлежит Svyaznoy N.V., основным владельцем, которой называют Максима Ноготкова [39,стр.5].

Целью деятельности ЗАО «Связной Логистика» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в мобильной технике и услугах сотовых операторов, а также получение прибыли. Пакет учредительных документов организации состоит из устава, определяющего принципы деятельности и внутреннюю организацию фирмы.

История ЗАО «Связной Логистика» началась в июне 1995 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя, организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО «Связной Логистика» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Связной Логистика» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ЗАО «Связной Логистика»- это федеральная оптово-розничная сеть специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

«Связной» - торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальным преимуществом компании, несомненно, является качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент продукции и услуг, а также удобство мест продаж, компания «Связной» входит в число лучших. Организация во многом является новатором на рынке мобильного ритейла, идет на шаг впереди фирм-конкурентов.

Например, в апреле 2003 «Связной» первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием «Взрослые игрушки», а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть «Связной 3» - галерея цифровых технологий услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. В сентябре 2011 года в Москве проведено нестандартное брендирование 6 остановок общественного транспорта в рамках совместной рекламной кампании «Связной» и Acer. Следует учесть, что при всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, «Связной» сохранил демократичный уровень цен для своего покупателя.

В данное время организация имеет огромную базу клиентов, которая растет и пополняется каждый год. ЗАО «Связной Логистика» твердо заняло свою позицию на мобильном рынке.

Стратегия группы компаний «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

На сегодняшний день «Связной» входит в топ-20 лучших брендов России по оценке консалтингового агентства Interbrand, а также в топ-10 крупнейших розничных сетей России по версии газеты «КоммерсантЪ». Стоимость бренда «Связной» оценена в 141 млн. $[39,стр.4.].

Миссия «Связного» - будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают. В «Связном» стремятся нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам, обеспечить радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

В 2011 году рынок мобильных телефонов в количественном выражении впервые вернулся на докризисный уровень продаж 2008 года. Несмотря на восстановление объема продаж в натуральном выражении, в денежном выражении рынок растет более медленными темпами. На снижение средней цены мобильного телефона влияет усиление конкуренции между производителями мобильных телефонов, в том числе, борьба за лидерство на российском рынке между Nokia и Samsung, развитие новых технологий, которые удешевляют стоимость производства гаджетов и обострение конкурентной ситуации на рынке мобильного ритейла в России. Средняя рыночная цена в 4 квартале 2011 года снизилась на 4% относительно аналогичного периода 2010 года. В целом за 2011 год средняя цена мобильного телефона снизилась на 3% до 4 315 рублей по сравнению с 2010 годом.

В 3 квартале 2011 реализовано 11.4 миллиона аппаратов. Количество проданных в России телефонов в 3 квартале 2011 выросло на 15% в сравнении с аналогичным периодом 2010 года и на 30% по сравнению с 2 кварталом 2011.Рост продаж в количественном выражении представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Российский рынок мобильных телефонов, 2010-2011 гг., тыс.шт.

Количество проданных в России телефонов в 4 квартале 2011 года выросло на 11% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года и на 2% по сравнению с 3 кварталом 2011 года. Реализовано 11,7 миллионов аппаратов.

В денежном выражении в 4 квартале 2011 года рынок вырос на 6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и на 9% по сравнению с 3 кварталом 2011. Объем составил 51,7 миллиардов рублей.

В денежном выражении в 4 квартале 2011 года рынок вырос на 6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и на 9% по сравнению с 3 кварталом 2011. Объем составил 51,7 миллиардов рублей. Рост продаж в денежном выражении и среднерыночная цена представлена на рисунке 5.

Рисунок 5- Российский рынок мобильных телефонов, 2010-2011 гг., млн. руб.

Средняя цена мобильного телефона составила4421 рублей, в 4 квартале 2011.

Рассмотрим внешнюю среду организации.

Компания «Связной» крупнейший дистрибьютор телефонов Nokia на российском рынке. В августе 2011 года было реализовано 394,2 тысячи шт. мобильных телефонов этого производителя.

В настоящее время «Связной» предлагает клиентам следующую продукцию и услуги:

·        средства мобильной связи и аксессуары;

·        телефоны DECT- стандарта, персональная аудиотехника и аксессуары;

·        цифровые диктофоны, фототехника и аксессуары;

·        подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

·        прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

·        прием платежей по оплате междугородних и международных переговоров;

·        продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет;

·        оформление полисов обязательного автострахования;

·        оформление подписки на спутниковое ТВ;

·        продажа мобильного контента.

В галереях цифровых технологий «Связной 3», помимо вышеперечисленных товаров и услуг, также доступна следующая продукция:

·        зеркальные фотоаппараты;

·        профессиональные фото-аксессуары;

·        видео-камеры;

·        ноутбуки ведущих мировых производителей и карманные компьютеры;

·        портативные телевизоры и DVD-плееры;

·        игровые приставки PlayStation Portable и игры к ним;

·        метеостанции;

·        аксессуары к iPod.

Товары, стоимостью свыше 3000 рублей, доступны в кредит. Группа компаний «Связной» является официальным дистрибьютором:

·        Apple IMC;

·        BenQ Mobile;

·        Explay;

·        Genius;

·        Motorola;

·        NEC;

·        Nokia;Philips;

·        Prolife;

·        Sagem;

·        Samsung;

·        SonyEricsson;

·        TCL&Alcatel;

·        Voxtel.

А также дилером ведущих российских операторов сотовой связи:

·        МТС,

·        БиЛайн,

·        МегаФон;

·        Скайлинк.

Компания сотрудничает только с ведущими производителями техники. Не редко «Связной» осуществляет первые продажи моделей в Росси. Так в сентябре 2010 года компания первая в стране осуществила продажу iPhon4 в галерее мобильных технологий на Тверской (г.Москва ул.Тверская 17).

Основными конкурентами «Связного» являются компании «Евросеть» и «МТС».

В 2011 году доля рынка компании «Связной» по продаже мобильных телефонов в России достигла 23,9%, что в штучном выражении составляет 3,9 млн. аппаратов(у Евросети 32%, у РТК (МТС) - 11,9%) [39, стр.12]. Доли рынка между основными игроками за 2008-2011гг. представлены на рисунке 6.

Рисунок 6-Доли рынка по количеству проданных телефонов 2008-2011гг.

Исследовательский холдинг «Ромир» составил рейтинг узнаваемости салонов сотовой связи. Большая часть участников исследования (74,7%) во время опроса без подсказки вспомнили о салоне мобильной связи"Евросеть <#"665666.files/image007.gif">

Рисунок 7 - Организационная структура ЗАО «Связной Логистика»

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных подразделений управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

В организации ЗАО «Связной Логистика» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Организационные отношения между структурными подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником.

Повышение продаж на рынке позволило динамично развиваться в сфере мобильного ритейла и открывать новые торговые точки, в том числе те, что были закрыты из-за кризисной обстановки. Число салонов:

>2900 - число салонов на 2012.02.08.

- число салонов на 2011.10.20.

- число салонов на 2011.08.19.

- число салонов на 2011.08.02

- число салонов по итогам 1 полугодия 2011[18,на 02.02.12].

В 1 полугодии 2011 было открыто 369 новых торговых точек, было закрыто 176 магазинов. На сегодняшний день открыто 2489 магазинов «Связной» на территориях России и Беларуси, которые ежедневно посещают около 1,5 миллионов покупателей. Динамика открытия новых салонов представлена на рисунке 8. <#"665666.files/image008.gif">

Рисунок 8 - Динамика салонов.

Исследования продаж за 2011 год показали рост продаж смартфонов: «В 2011 году половина нашей выручки от продажи мобильных телефонов пришлась на смартфоны <#"665666.files/image009.gif">

Рисунок 9- Прирост количества продаж в 2011 к 2010 году.

В связи с переменами во вкусах потребителя компании тяжело постоянно поддерживать уровень обслуживания на высшем уровне, обучать персонал всем новинкам на рынке. В направлении обучения и повышения квалификации сотрудников у организации есть явный плюс - собственный региональный учебный центр, находящийся в городах Казани и Самаре.

В учебном центре любой сотрудник может помимо обязательных программ и тренингов по личному развитию, продажам и технике, абсолютно бесплатно пройти дополнительные программы и тренинги, направленные на повышение личной эффективности, а также эффективности работы команды. Затраты на проезд оплачиваются организацией в полном объеме, руководителю торговой точки необходимо лишь отправить заявку с фамилиями желающих участников.

Интегральную оценку деятельности организации осуществим с использованием СВОТ-анализа.

По результатам проведенного анализа ЗАО «Связной Логистика» можно сделать следующие выводы: сильными сторонами компании являются: высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен; разнообразие ассортимента продукции; возможность заказов через интернет магазин; следует выделить также ориентацию деятельности организации на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах, а также высокий бренд фирмы.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования существующих информационных технологий или обслуживания дополнительных групп потребителей.

К слабым сторонам организации можно отнести слабую организацию маркетинговой информационной системы и не всегда эффективное использование работников.

Также существуют потенциальные угрозы, такие как: ожесточение конкуренции; изменение вкусов и потребностей клиентов; инфляционные процессы.

Результаты анализа организации представлены в таблице 3.

Таблица 3 СВОТ-анализ организации ЗАО «Связной Логистика»

Высокий бренд<#"665666.files/image010.gif">

Рисунок 10- Организационная структура торговой точки ЗАО «Связной Логистика»

Текучесть кадров на торговых точках равна 12%.

Потенциальная текучесть составляет 30%.

Так же в организации выявлен частый перевод сотрудников с должности менеджера по финансовым продуктам в должность менеджера по продажам.

Поскольку уровень текучести кадров находится в пограничном значении, уровень потенциальной текучести превышает допустимый, необходимо провести исследование системы стимулирования персонала и выявить причины стремления сменить место работы.

В процессе исследования системы мотивации торговых точек ЗАО «Связной Логистика» был проведен письменный опрос путем анонимного анкетирования сотрудников по электронной почте. Его результаты отражены в таблице 4.

Из анализа проведенных исследований можно сделать вывод о том, что в организации присутствует общая неудовлетворенность сотрудников различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации системы стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таблица 4 Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек

Общая степень удовлетворенности трудом сотрудников торговой сети представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек организации

Рассмотрим систему стимулирования труда оптово-розничной сети ЗАО «Связной Логистика».

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, и его качества.

Рассмотрим основной элемент стимулирования труда в подразделении - заработную плату.

На торговой точках ЗАО «Связной Логистика» применяется окладно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата состоит из установленного должностного оклада и премиальных выплат сотрудникам розницы за выполнение планов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Оклад менеджеров по продажам (МПП) и руководителя торговой точки (РТТ) составляет 6790р, менеджеров по продажам финансовых продуктов (МПФП)- 4430 руб.

Премиальные выплаты рассчитываются на основании методической инструкции «Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы».

Компанией в целом практикуется коллективное премирование, индивидуальные достижения поощряются морально.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Работникам подразделения могут устанавливаться следующие виды доплат:

·        исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

·        увеличения объема выполняемых работ;

·        за сверхурочную работу;

·        за работу в выходные дни.

·        За отлично сданную аттестацию

Средняя заработанная плата за последние три месяца составила:

·        менеджеров по продажам - 17890 руб.,

·        менеджеров по продажам финансовых продуктов - 14990 руб.,

·        руководителя торговой точки - 34854 руб.

Материальное стимулирование должно быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работников в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Увеличение фонда заработной платы благотворно влияет на мотивацию персонала, как организации, так и потенциальных работников, имеющих желание работать в данной организации. Так же увеличивается вероятность уменьшения текучести уже имеющихся кадров в подразделении.

Исследуем существующее в торговой сети нематериальное стимулирование.

В целом на торговых точках создана благоприятная социальная атмосфера, отношения в коллективах доброжелательные. Руководители торговых точек стремятся к сплочению сотрудников, развитию доверия и взаимопонимания внутри коллектива, прививают навыки работы в команде.

Рассмотрим существующее в организации моральное поощрение работников.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. В торговой сети сотрудники всегда положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

В компании периодически проводятся конкурсы на лучший результат в продажах определенного товара. В качестве приза -путевка на несколько дней за границу, или денежные сертификаты.

Сотрудники, которые в течение полугода стабильно показывают лучший результат, награждаются грамотой «Лучший менеджер» и имеют право выбирать на какой торговой точке работать.

В организации существует возможность эффективного продвижения сотрудников по служебной лестнице, планирование их карьеры.

Так как производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится сотрудник, на торговых точках созданы благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.

Рабочее место сотрудников оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования. В помещении оптимальный температурный режим, освещение, мебель. Это позволяет организации более эффективно использовать свой трудовой потенциал.

Также анкетирование показало, что основные показатели удовлетворенности трудом различаются по категориям персонала торговых точек (рис. 12).

Так, основным отрицательным моментом в своей работе менеджеры по продажам считают негибкий рабочий график.

В процессе исследования графика использования рабочего времени менеджеров по продажам в течении двух недель, было определено, что эффективность использования ими рабочего времени составляет примерно 58%, из рекомендуемых 86%.

Рисунок 12 - Анализ показателей удовлетворенности персонала

торговый моральный материальный стимулирование

Также выявлено, что наибольший поток покупателей приходится на определенные, так называемые «пиковые» интервалы времени: период с 15.00 до 19.00, именно в эти промежутки времени менеджеры по продажам прикладывают максимальные усилия в работе, выкладываясь полностью. В остальное время на торговой точке достаточно присутствия одного менеджера по продажам, особенно учитывая, что их функции частично выполняются также руководителем и менеджером по продажам финансовых продуктов. В свою очередь, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно, у них с одной стороны, нет возможности полностью вкладываться в работу (на торговой точке нет необходимости в постоянном присутствии двоих менеджеров по продажам) и им становиться скучно, а с другой - очень мало личного свободного времени (редкие выходные).

Так же данная категория работников не удовлетворена размером заработной платы, точнее справедливостью ее распределения. В компании принята коллективная система премирования и не зависимо от того как менеджер вкладывался в работу, он получит примерно наравне с коллегами в своей команде. Понятно, что данная политика рассчитана на ответственность каждого перед своим коллективом, ведь воспитание внутри команды порой эффективнее других мер. В то же время такой способ премирования позволяет менеджерам «расслабиться»,ведь все равно кто-то, что-то продаст.«Ничегонеделание» - это сильный демотивирующий фактор, который разлагает коллектив.

У менеджеров по продажам финансовых продуктов недовольство вызывает начисление им премиальной части в сфере оплаты труда при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. У менеджеров по продажам финансовых продуктов нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это никак не сказывается.

Организации в процессе формирования системы оплаты труда следует учитывать, что экономя на своих сотрудниках, она теряет в стратегическом плане намного больше, так как в торговле от объема продаж напрямую зависит прибыль организации. Здесь также затрагивается такой важный стимулирующий фактор как справедливость вознаграждения.

Так же проанализировав должностные обязанности менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым продуктам можно заметить дублирование функций. В связи с этим возникает вопрос о необходимости разделения персонала на две категории.

В процессе исследования системы стимулирования труда персонала торговых точек организации был выявлен ряд серьезных проблем, из чего следует вывод, что корректировка существующей системы мотивации сотрудников является необходимой.

Таким образом, можно сделать вывод, что специализацией организации ЗАО «Связной Логистика» является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой. Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» в городе Ульяновске, представленная четырнадцатью торговыми точками.

В настоящее время на торговых точках работает 86 человек, персонал делится на две основные категории: менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Возникает необходимость в корректировке системы мотивации работников.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие недостатки системы:

.Неудовлетворенность сотрудниками организации системой стимулирования по различным причинам, зависящим от категории персонала.

.Организация недостаточно полно использует трудовой потенциал персонала (дублирование функций).

.Система стимулирования используется не достаточно широко -не побуждает достигать личных успехов, преследовать цели компании.

Так же выявлены неиспользуемые возможности:

.Не используется материальное стимулирование сотрудников.

.Не используется возможность мотивировать сотрудников индивидуально.

.Возможность удовлетворить потребности работников, не предусматривающие финансовых затрат.

3. Мероприятия по совершенствованию деятельности салонов сотовой связи «Связной»

Система стимулирования на исследуемом торговом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд на торговых точках должна строиться с учетом следующих факторов:

·        характер и сложность работы;

·        роль труда в общем результате деятельности организации;

·        эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

·        Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

·        Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

·        Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

На торговых точках установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

В процессе исследования существующей системы стимулирования торговой сети была выявлена проблема мотивации труда менеджеров по продажам, при разном вкладе в работу, все сотрудники этой категории получают примерно равную заработную плату, так как премия рассчитывается на команду.

Произведем расчет средней заработной платы менеджера по продажам на примере данных торговой точки №257 за 1 рабочий день на основе «Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы». Данная торговая точка находиться в городе Ульяновске в торговом центре «Оптимус».

Юридический адрес: город Ульяновск, проспект Ульяновский д. 16

Численность персонала торговой точки семь человек. Состав персонала: Руководитель торговой точки- 1.

Менеджеры по продажам-4

Менеджеры по продажам финансовых продуктов-2

Для расчета возьмем один из дней работы торговой точки 20 декабря 2011 года.

В основе «Положения о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы» лежит классификация товара по категориям. Категория товара устанавливает какую денежную премию получат менеджеры продав тот или иной товар. Всего категорий 10:

категория оценивается 160руб.;

-140руб.;

-120руб.;

-90руб.;

-50руб.;

-40руб.;

-25руб.;

-15руб.;

и 1 -10руб.

Проведем расчет заработной платы менеджеров по продажам Центра Мобильной Связи №257 за рабочий день 20.12.2011.

В этот день было продано (Таблица 5) :

Таблица 5 Количество проданных телефонов ТТ №257 за 20.12.11

Итого:

товаров 10 категории:160*7=1120 руб.

товара 9 категории:140*1=140 руб.

товара 8 категории:120*2=240 руб.

товаров 5 категории: 40*10=400 руб.

Общая сумма от продаж: 1120+140+240+400=1900руб.

Весь заработанный за день бонус делиться на количество менеджеров в команде:

/4=475руб. - премия каждого менеджера за продажи.

Так же в данный день на кассе произошло 24 платежа на сумму 30842руб., которые согласно положению о премировании делятся на весь коллектив, рассчитываются по формуле:

где К - количество человек в коллективе.

руб.- премия за принятые платежи на кассе.

Оплата менеджера по продажам за отработанный день, согласно окладу, составляет:308руб.63коп.

Итого за 20.12.2011 менеджеры получат:

+308,63+44,06=827руб.69коп.

Рассмотрим данную систему оплаты, опираясь на трудовой вклад каждого работника, исходя из личных продаж (Таблица 6) :

Таблица 6 Расчет личной премии менеджеров за 20.12.11.

Как видно из таблицы, рассчитывая заработную плату сотрудникам, исходя из предложенной системы, разница между заработком может составлять несколько сотен рублей в день. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы компании «Связной». Данный метод расчетов соответствует применять к новой должности менеджера универсала.

Исследование, так же выявило, проблему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. Менеджер по продажам финансовых продуктов продавая так называемый «витринный товар» не получает за это никакого вознаграждения.

Одним из способов решения данной проблемы является внедрение в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации, при выполнении плана по продажам витринного товара.

Общая прибыль организации за 2011 год составила 973371 р., в ней прибыль от продажи витринного товара составила 421070 р.

После проведения рекомендованного мероприятия прогнозируется увеличение прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%.

, (1)

где  - прибыль витринная плановая;

- прибыль витринная базовая.

Тогда:

= ( -) + = - + 1,4 = + 0,4 ; (2)

где  - прибыль общая плановая;

 - прибыль общая базовая.

= (973371 - 421070)+1,4 х 421070 = 973371 + 0,4 х 421070 = 1141799 (руб.)

Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия:

Экономический Эффект = ( - ) - 15% х ; (3)

Экономический Эффект = (1141799 - 973371) - 0,15 х 589498 =

= 168428 - 88424,7 = 80003,3 (руб.)

Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб.

Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры поймут, что их труд ценят и он нужен организации. Кроме того менеджеры будут стремиться к выполнению плана, что благотворно повлияет на товарооборот.

В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы:

ЗПмпфп = 4430 × 0.2 = 886 р.

ЗПмпп=6790 × 0.2 =1358 р.

где ЗПмпфп - зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов;

ЗПмпп- зарплата менеджера по продажам

Это позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Притом что оклады сотрудников торговых точек не большие можно предположить, что многие будут иметь сильный стимул получать дополнительную выплату к существующему окладу и премии.

Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

3.2 Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования

Для повышения эффективности системы стимулирования в торговой сети предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

·        Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

·        Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с призами победителям;

·        Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

·        Стимулировать работников организации с помощью обучения;

·        Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

·        Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов.;

·        Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

·        Усовершенствовать систему обратной связи;

·        Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда. Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

·        Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

В процессе исследования использования рабочего времени менеджерами по продажам в течение двух недель, было выявлено что, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно.

Следует ввести повременной оклад менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким.

Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит, повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

Функция распределения рабочего времени возлагается на руководителей торговых точек.

Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат.

Моральное стимулирование также играет не маловажную роль в системе стимулирования труда.

Забота о здоровье сотрудников является одной из форм морального стимулирования. Здоровье - это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Об этом не должен забывать ни один руководитель.

Поощрение в свою очередь призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Так же руководителям подразделения следует создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран, в нашей стране, прежде всего, ценится статус человека, его положение в обществе, а потом все остальное. Исходя из этого, можно предположить, что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо, когда существует вероятность его продвижения по службе. продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Повышение важности работы тоже играет не маловажную роль для персонала организации. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность собственного труда, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник торговой точки всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Руководитель не должен забывать об этом.

Так же необходимо стимулировать работников организации с помощью обучения. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, поэтому необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам торговых точек необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

К тому же в торговой сети следует ввести программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов. Ответ на нее дается в срок до 7 дней.

Так же ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она может быть предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Еще на каждой торговой точке необходимо установить доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца. А по итогам года самым лучшим работникам можно вручать грамоту и сувенир с логотипом компании. К тому же на такой доске можно вывешивать плакаты с поздравлениями с праздниками, днями рождения и актуальными новостями торговой сети. После такой мотивации работа будет протекать веселее, и у работников будет к чему стремиться.

Для того чтобы руководитель понял, все ли задания, данные им, выполнены подчиненными должным образом и в надлежащий срок, необходимо иметь хорошо отлаженную обратную связь. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей в организации, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи на торговых точках необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

На торговых точках периодически проходят различные мотивации, красочно описывающие возможность выиграть сотрудниками путевку в жаркие страны. Однако в реальности, устанавливаемые для этого критерии оказываются для многих торговых точек недостижимыми в силу их места нахождения и различным проходящим потоком людей за день. Также количество этих путевок строго ограничено, и многие сотрудники изначально считают возможность выиграть нереальной, поэтому и не стремятся приложить максимальные усилия.

Следует подобные мотивации более доступными и менее затратными, но охватывающими большее количество сотрудников и чаще проводимыми.

Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

Также руководству необходимо чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети. Это позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством. Данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры, становлению единого духа компании.

3.3 Предложения по совершенствованию структуры предприятия

В ходе исследования была выявлена неудовлетворенность менеджеров по продажам своим графиком, так как в рабочее время им нечем заняться на протяжении половины рабочего времени, ведь основной поток покупателей приходиться на вторую половину дня, в то время как менеджер по финансовым продуктам занимается в свободное время подготовкой документов для отправки их в головной офис и составлением отчетов для оперативного менеджера. В то же время в компании постоянно открыта должность менеджера по финансовым продуктам, это связано с тем что заработная плата МПП больше МПФП, при выполнении одинакового объема работы, что привело к переводу сотрудников из одной должности в другую.

Решением данной проблемы может являться объединение двух имеющихся должностей- менеджер по продажам(МПП) и менеджер по финансовым продуктам(МПФП) в одну.

На данный момент МПП выполняя непосредственные обязанности МПФП (оформление кредита), Получает за выданный кредит 70руб, а за продажу дополнительных продуктов ничего не получает. Так же как и менеджерам по финансовым продуктам недоплачиваются премии от проданных товаров с витрины.

Если объединить две должности в одну, условно назовем, ее Менеджер универсал, это позволит сделать график более гибким, ведь менеджеры смогут выполнять обязанности и МПП и МПФУ, что позволит в «тихие» часы рабочего дня находится на торговой точке одному человеку. Менеджеры универсалы будут получать премию как за продажу финансовых продуктов, так и за продажу витринного товара.

Данное мероприятие должно поспособствовать улучшению уровня обслуживания, т.к. один и тот же менеджер будет вести клиента «от витрины и до кассы».

Такое решение не требует дополнительных средств ведь у копании «Связной» есть собственный учебный центр. Действующие менеджеры были обучены основным своим обязанностям при приеме на работу и дополнительным, в ходе обязательного обучения уже в процессе работы. Те менеджеры, которые будут приняты на должность Менеджера универсала будут проходить обучение сразу по двум специальностям.

Так же решение об объединении должностей может оптимизировать расходы компании на персонал. На каждой торговой точке есть регламентированный штат сотрудников, например: на ЦМС257 утвержден штат:1 руководитель ТТ,4 МПП и 2МПФУ. В данный момент в штате только 1 менеджер по финансовым услугам, поскольку вакансия данной должности всегда открыта в компании. График МПФУ по регламенту 2/2, но вложившейся ситуации сотрудник работает сверх норы 5/2. Таким образом кроме своего оклада 4430руб. в месяц(295,30руб. в день) получает дополнительно за переработку - 92 рубля в день.

Следовательно, сотрудник, отработав в месяце 22 дня получит:

- 15=7(дополнительных раб дней)

,30*22=6496,60(окладная часть)

*92=644(выплата за переработку)

Соответственно если ввести должность Менеджера универсала с графиком работы 5/2 компания может оптимизировать свой расход по зарплате и сократить штат работников салона.

Таким образом, в процессе исследования существующей системы стимулирования труда работников торговой сети был выявлен ряд проблем по каждой категории персонала отдельно, и разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы.

Для повышения эффективности системы стимулирования труда в торговой сети предлагается внедрить следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование:

·        Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

·        В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Также был разработан ряд мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования:

·        Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

·        Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей;

·        Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

·        Стимулировать работников организации с помощью обучения;

·        Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

·        Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов;

·        Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

·        Усовершенствовать систему обратной связи;

·        Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;

·        Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Для совершенствования структуры организации следует объединить должность менеджер по продажам и менеджер по финансовым продуктам в одну.

Заключение

Для повышения эффективности деятельности организации, существует множество способов, таких как, повышение качества продукции, повышение уровни обслуживания, привлечение высококвалифицированных кадров и так далее. В первую очередь, для усовершенствования деятельности, нужно выявить «слабое звено» в системе. Таких звеньев может быть множество и меняться они могут постоянно. Чтобы решить проблемы в работе нужно подходить к их решению регулярно и системно.

Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» в городе Ульяновске. Специализацией данной организации является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой.

В ходе исследования были выявлены потенциальные возможности компании, такие как, повышение эффективности деятельности, путем усовершенствования существующих информационных технологий и обслуживание дополнительных групп потребителей. Также выявлены слабые стороны - это слабая организация маркетинговой информации и не эффективное использование работников.

Было проведено анонимное анкетирование сотрудников розницы, которое показало различные причины неудовлетворенности трудом по категориям персонала, общие показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие.

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда в организации предлагаются следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование сотрудников:

·        Внедрить в систему оплаты труда менеджеров премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 р., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 р. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

·        Установить выплату в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту. Таким образом, среднемесячный доход работников увеличится на следующие суммы: заработанная плата менеджеров по продажам финансовых продуктов увеличится на 886 руб., менеджера по продажам на 1358руб. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда предлагается провести следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

·        Введение исчисления повременного оклада менеджеров по продажам несогласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким. Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит, повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

·        Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей. В данную программу войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с ценными призами.

·        Ввести программу приема жалоб и обращения к руководителю.

·        Установить доску почета на каждой торговой точке. Моральное стимулирование играет не маловажную роль в системе стимулирования труда. Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат. Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить.

·        Устраивать внутренние мотивации между торговыми точками, такие как лучший сотрудник или лучшая команда месяца.

·        Чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети, так как данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры организации. Данное нововведение позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством, способствует становлению единого духа компании.

Для оптимизации расходов организации на сотрудников, предложено объединить должности менеджера по продажам и менеджера по финансовым продуктам в одну и применить для новой должности, систему стимулирования приведенную выше.

Внедрение данных мероприятий позволит улучшить экономическое состояние фирмы и укрепить ее позицию на рынке.

Список использованных источников

1)    Аксенова, Е. А. Управление персоналом: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 297с.

2)    Андреев, А. А. Мотивация по сумме свободных денежных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1 - с.121 -124.

3)      Астахов, А. Ф. Подготовка специалистов по управлению // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1 - с.109 - 116.

4)    Афонцев, С. А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России // Экономико-политическая перспектива. - 20012. - №8 - с.54 - 60

5)    Баландина, Т. А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №10 - с.79 - 86.

6)    Барышева, А. Н. Кнут как основное мотивирующее средство?// Управление персоналом. - 2009. - №5 - с.15 - 16.

7)      Батьковский, А. Л., Попов, С. Ю. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №2 - с.20 - 21.

)        Вагина, Л. В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Издательство РАГС, 2009.- 348с.

9)    Волгин, Н. Р. Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. - 2009. - №4. - с. 75-79.

10)    Воронин, А. В. Условия труда персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №9 - с.25 - 28.

11)  Голушко, А. К. Замысловатый мотив // Управление персоналом. - 2009 - №3 - с.8 - 11.

12)  Гусева, И. В. Информационные технологии // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №8 - с.59 - 68.

13)  Иванцевич, Д. Ж. Человеческие ресурсы управления: Учебник. - М.: Дело, 2009. - 223с.

14)    Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений: Учебник. - М. :Юристъ,2008. - 214с.

)        Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2009. - 438с.

16)  Киселев, А. Г. Авторитет и сила власти // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2 - с.35 - 43.

17)    Ковалев, Г. П. Персонал организаций сегодня // Охрана труда. - 2010. - №1 - с.31 - 38.

)        Козлов, А. А. Расчет среднего заработка в соответствии с требованиями действующих нормативных актов // Заработная плата. - 2009. - №6- с.42- 60.

19)  Кокорев, В. П. Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №7 - с.14 - 17.

20)    Колесницкий, С. В. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2009 - №1 - с.18 - 20.

21)  Комаров, Е. К. Организационные и дезорганизационные методы управления, как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. - 2009. - №11 - с. 28-33.

22)  Корниенко, В. Т. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. - 2010 - №5 - с.15 - 18.

23)  Лагунова, Е. А. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №9 с.90 - 98.

24)    Марина, Е. Р. Способы улучшения условий труда // Охрана труда. - 2009. - №5 - с.26 - 34.

25)  Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2009. - 289с.

26)  Моргунов, Е. С, Сергаев, С. Ф. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. - 2009. - №8. - С.44-49.

27)    Муромов, Р. Г. Льготы и компенсации связанные с трудовой деятельностью // Заработная плата. - 2009. - №3- с.59- 72.

)        Овчинникова, Т. В., Щелокова, С. Г. Гибкая система оплаты труда в организациях.// Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 83-85.

)        Павлючук, Ю. Н. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5 - с.39 - 48.

30)  Потеряхин, А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения: Учебник.- К. : ВИРА-Р, 2009. - 457с.

31)  Семенов, Ю. Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно - производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №6 - с.91 - 107.

32)  Синк, Д. С. Управление производительностью: Учебник. - М.: Прогресс, 2009. - 274с.

33)    Скрынникова, М. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Российская НР - практика. - 2006. - №3 - с.19 - 20.

)        Старобинский, Э. А. Мотивация (Размышления на заданную тему) // Управление персоналом. - 2009 - №4 - с.42 - 50.

)        Тутушкина, М. К. Практическая психология для менеджеров: Учебник. - М. : Филинъ, 2010.-198с.

)        Цандер, Э. Е. Практика управления: Учебник. - О. : Титул, 2009. - 148с.

)        Шепеля, В. О. Стимулирование труда, работа с персоналом // Управление персоналом. - 2009 - №6 - с.26-32.

38)  Шумахер, Г. Р. Издержки на персонал // Человек и труд. - 2009- №5- с.31-33.

39)  Газета «КоммерсантЪ», 03.06.2011.

40) По данным компании, размещенным на внутреннем портале http://maxus/sdo/ru.