Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса

Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса

Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса

1. Анализ сущности концепции контроллинга - современной технологии управления

1.1 Контроллинг как современная технология управления

Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в которой функционируют российские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации технологий управления.

Изучением контроллинга занимаются как зарубежные, так и отечественные ученые, это подтверждается большим количеством научных трудов. Рассмотрев смысловую нагрузку трактовок различными авторами, были выделены три группы определений с точки зрения значимости контроллинга в менеджменте [1].

Первая группа - это определения контроллинга как понятия дублирующего уже существующие концепции или функции управления. Авторы таких определений не рассматривают контроллинг как самостоятельную и значимую концепцию, как в теоретическом, так и в прикладном аспекте.

Вторая группа - это определения контроллинга, которые декларируют его вторичность по отношению к менеджменту, при этом подчеркивая его роль и значимость в повышении эффективности внутренней управленческой работы на предприятии. В данном случае контроллинг рассматривается как система (подсистема, направление экономической работы, инструмент), в качестве элементов которой выступают механизмы, инструменты и функции менеджмента.

Третья группа - это определения контроллинга как самостоятельной теории, концепции, философии или функции менеджмента. В ней исходят из его высокой значимости и относят контроллинг к общим научным категориям менеджмента [2].

Такие зарубежные авторы как Р. Манн, Э. Майер, П. Хорват и др. признают самостоятельность концепции контроллинга. Труды именно этих авторов часто переводятся на русский язык и являются основой для отечественных разработок в этой сфере. Наиболее известным зарубежным автором отрицающим самостоятельность концепции контроллинга является А. Беккер [3].

В научной литературе имеет место многозначность толкования термина «контроллинг». В определениях используются следующие понятия: философия или образ (способ) мышления руководителей, теория, концепция управления (менеджмента), концепция управленческого учета, управление управлением предприятия, явление, направление экономической работы, система обеспечения (поддержки), система организации учета, подсистема управления предприятием, элемент управления системой, инструмент координации или управления, инструмент сопровождения или поддержки процесса управления, функция [4, с. 125].

К определению контроллинга ряд авторов относят сразу несколько научных понятий. Например, А.М. Карминский, называют контроллинг как концепцией управления, так и образом мышления. А.В. Анищенко называет контроллинг как системой управления управлением предприятия, так и инструментом координации. С. Фалько, К. Рассел, Л. Левин относят контроллинг как к философии и образу мышления, так и к системе поддержке руководителей. Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина; называют контроллинг явлением, а также направлением экономической работы [2].

Контроллинг - это информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. Информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [5, с. 28].

По мнению В.В. Ермоленко, контроллинг - это философия, образ мышления руководителей, наука, информационно-аналитическая поддержка и интеллектуальный сервис менеджмента, включающий знания, сущности, методы, новые подходы [6, с. 99].

Жан-Жак Ламбен, известный международный специалист в области стратегического менеджмента и маркетинга, отмечает, что в России идет быстрый процесс ассимиляции управленческих технологий. Сегодня российская экономика - это в большей степени экономика предпринимателей, чем экономика менеджеров. Неудачи ряда проектов в странах часто сводятся к неудачному менеджменту и отсутствию адекватных управленческих технологий, потому что развитие управленческих технологий всегда должно идти параллельно с развитием экономики в целом. Хотя экономике, прежде всего, необходимы предприниматели, поскольку именно они являются генераторами экономического роста.

Значительное влияние на различие методологии и концепций контроллинга оказывает ментальное своеобразие нации или преобладающая ментальность населения страны. Менталитет влияет на контроллинг наподобие его влияния на менеджмент. Разнообразие моделей контроллинга, таким образом, предопределяется разнообразием ментальностей [7].

Российская ментальность построена на противоположностях: леность - способность на величайший героизм в труде, небрежность в качестве работы - способность «подковать блоху», незнание элементарных вопросов бытия - тяга к глубоким размышлениям и философствованию, выяснение отношений и бескомпромиссность - забота о близких и друзьях, способность протянуть руку помощи и т.п. Вполне возможно, что такая дихотомическая черта свойственна и российской модели контроллинга. Поиск «правильного дела», мечтательность, моделирование счастливого завтра по сути более отражают существенные черты сути именно стратегического контроллинга [8, с. 181].

Р.М. Нуреев подчеркивает важнейшую особенность, что Россия является одновременно самой восточной из стран Запада и самой западной из стран Востока. У нас также коллективистские ценности заметно преобладают над индивидуалистическими, но все же вполне допустимо культивирование оригинального и нестандартного мышления и поведения (при условии, что эта оригинальность не сводится к заботе о собственном кошельке). Поэтому выработка «нового мышления», синтезирующего дух коллективизма и творческое самовыражение, может происходить у нас более легко, чем в иных неевропейских странах [9, с. 305].

Тем не менее, интернационализация менеджмента, а равно и контроллинга, относится к весьма примечательным мега трендам развития управления бизнесом.

О потребности внедрения контроллинга в коммерческих организациях еще на заре его появления в России в 1991 г. образно заметил В.Б. Ивашкевич: «Подобно современному навигационному оборудованию корабля, контроллинг надежнее ориентирует предприятие в бурном море рыночных отношений, чем прежние системы планирования и контроля, которые в лучшем случае играют роль обычного компаса». Наличие в корпорации развернутой системы контроллинга относят к одному из важнейших ее конкурентных преимуществ в области менеджмента [8, с. 182].

Современная технология интеллектуального сервиса менеджмента - контроллинг, выступает интеллектуальной потребностью менеджеров различных уровней управления корпорации. Традиционные теории мотивации, сравнительный анализ которых представлен на рисунке 1.1., выделяют такого рода потребности. Эти потребности в рамках различных теорий мотивации имеют разное название. Но их объединает одна сущностная трактовка: это потребности самореализации менеджеров, достигающих высоких результатов в бизнесе [10, с. 39].

Рисунок 1.1 - Сравнительный анализ традиционных теорий мотивации

Г. Константинов считает, что система мотивации в целом себя изжила, так как устарели ее базовые ценности. Он предлагает перевернуть пирамиду Маслоу с ног на голову и мы получим истинную картину мира. Он уверен, что переворот ожидает всю экономическую систему, которая пока что зиждется на капитале и функционирует как его производная. Чтобы истинная пирамида ценностей индивида и окружающая его экономическая среда не противоречили друг другу, место капитала в новой экономике должен занять человеческий свободный дух [11, с. 100].

Предпосылкой интеллектуальной экономики следует считать растущие и непрерывно меняющиеся разумные потребности человека в интеллектуальных благах, заключающих в себе реальный потенциал жизнеобеспечения и всестороннего развития личности и общества.

Рудольф Манн и Эльмар Майер, выдающиеся теоретики и практики немецкого контроллинга, интерпретируют его как биокибернетический контур регулирования, сравнивая контроллинг с иммунной системой человека, осуществляющей наблюдение за негативными отклонениями и координацию их устранения [12, с. 45].

Указанные аналогии хороши тем, что они определяют место и роль контроллинга в совершенной системе, которая может выступать в качестве прототипа.

Современный рынок требует от предприятий, прежде всего, гибкости. Для гибкости нужен мозг. Так вот, в стимулировании мозговой активности субъектов рынок переходит с уровня микроэкономики, руководства компании, на уровень «наноэкономики» - менеджеров среднего и низшего звена, рабочих.

Потребности практики управления в современных технологиях исходят из необходимости:

формирования системной модели корпорации, лежащей в основе менеджмента;

формирования системной информационной модели, отражающей состояние корпорации в реальном масштабе времени;

обеспечения прозрачности финансовых и информационных потоков;

ухода от стандартов, от принятых систем, т.е. как быть другим.

Современный менеджмент демонстрирует соединение в себе интуиции, опыта и науки с усиление информационно - аналитической составляющей на этапе постановки проблем развития и вариантов их разрешения. Стратегический, инновационный, оперативный менеджмент востребует аналитические технологии, методы и средства для анализа их сложившихся ситуаций и поиска уникальных управленческих решений. К числу востребованных технологий относится контроллинг [13, с. 211].

На рисунке 1.2 показаны уровни управления и контроллинга на стратегическом, функциональном и оперативном уровне организации - полномочия, характерные для каждой сферы бизнеса.

Рисунок 1.2 - Уровни управления и контроллинга корпорации

Служба контроллинга не подчиняется каким-либо подразделениям. Он отвечает только перед руководителем. Но контроллер как бы стоит наравне с самим директором, т. к. он обязан и видит всю организацию, все процессы, происходящие в ней. Каждый отдел направляет свое видение только на какой-то отдельный вид деятельности в организации, в то время как контроллер отслеживает все, что происходит на предприятии, в частности работу каждого подразделения, анализируя всю эту информация, делая определенные прогнозы и давая рекомендации, доводит готовую информацию до руководителя [7, с. 100].

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием.

Рисунок 1.3 - Контроллинг как интегрированная функция управления

Контроллер - это человек, выполняющий интеллектуальную сервисную функцию, которая заключается во внедрении системы контроллинга. В этом процессе контроллер играет роль так называемого «архитектора методов», умеющего правильно выбрать нужный в той или иной ситуации экономический инструмент для решения конкретных проблем компании [14].

Рассматривая место контроллинга в организации, можно сказать о том, что контроллинг не может находиться в структуре организации в полном смысле, подчиняясь менеджменту. Контроллинг скорее находится рядом с менеджментом.

В западных странах контроллинг успешно работает. А что касается России, то это направление для российских предприятий достаточно новое. Службы (отделы) контроллинга встречаются в России не так часто, хотя в настоящее время руководители многих крупных и средних предприятий делают попытки организации службы контроллинга на своих предприятиях [10].

1.2 Концепция контроллинга

В условиях существования многообразия и многозначности определений контроллинга, его концепций и моделей отмечается практика расширения сущности контроллинга и взаимообогащения существующих моделей контроллинга. Модели контроллинга, изначально называвшиеся немецкой и американской, в эволюционном развитии дрейфуют навстречу и взаимообогащают друг друга. Российская модель впитала широкую гамму теорий, моделей и инструментов контроллинга. И по своему содержанию формирующаяся российская модель контроллинга является едва ли не самой богатой, впитывающей мировые достижения в области менеджмента.

Все концепции контроллинга исходят из того, что предназначение контроллинга состоит в сервисной, системной и интеллектуальной поддержке менеджмента [15, с. 233]. Ряд авторов подчеркивают важность координирующей составляющей контроллинга.

Контроллинг рассматривается как управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности корпорации: менеджмент, персонал, маркетинг, закупки, сбыт, финансы, бизнес - процессы (производство), интегрирует и координирует деятельность различных служб для достижения оперативных (тактических) и стратегических целей. Контроллинг как синтетическая функция менеджмента, реализуется через следующие взаимодополняющие функциональные блоки, которые формируют систему управления: контроллинг маркетинга и внешних связей, сбыта, закупок, логистики, проектов и инвестиций, финансов, персонала, информационных технологий, качества и производства. Работа всех перечисленных функциональных блоков контроллинга необходимо для решения проблем в процессе достижения стратегических и тактических целей корпорации [10, с. 40].

В качестве прототипа системы управления с контроллингом рассматривается модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира. Он предложил бионическую модель структуры системы управления организации. Ценность его модели заключается в том, что некоторые подразделения выполняют роль следящей системы за бизнес-процессом, обеспечивает своевременную реакцию, постановку проблемы развития и подготовку возможных вариантов решения проблем, обеспечивая аналитическую и информационную поддержку. Модель копирует нервную систему человека по структуре и содержанию работы. Из этой аналогии выводится необходимость чутко балансировать между автономией подразделений (позвоночных отделов) и их подчиненностью центру (головному мозгу), уточняя задания и ресурсы [13, с. 214]. Модель - прототип содержит пять функциональных подсистем.

Рисунок 1.4 - Модель жизнеспособной фирмы С. Бира

По мнению Бира, по аналогии с человеком, мозг организации составляют корпоративный уровень управления (совет директоров - подсистема 5), за ним следует директорат развития (подразделение стратегического контроллинга, как рабочий орган совета директоров, работающее на постоянной основе - подсистема 4) и директорат текущей деятельности (исполнительная дирекция - подсистема 3). Подсистема 5 - это высшее управление, политика, разработка видения развития, среда для принятия стратегических решений. Подсистема 4 - это отдел развития, привлекающий внимания руководства к важным аспектам развития на основе анализа ситуаций и выявления тенденций. Подсистема 3 - это координация распределения усилий и ресурсов между подразделениями, осуществление контрольной деятельности. Главные помощники мозга - это нервные клетки. В данном случае, это система 2, включающая в себя центр регулирования корпорации (штаб, играющий роль функционального и оперативного контроллинга) и центры регулирования подразделений (выполняет роль штабного органа с функциями оперативного контроллинга). Система 2 - центр регулирования подразделений, с помощью которого предотвращаются колебания, возникающие между различными подразделениями [16, с. 142].

Подход С. Бира можно рассматривать в качестве основы построения службы контроллинга, приняв во внимание особенности контроллинга, как технологии, как функции, как вида деятельности.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала.

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности [17].

Контроллинг является «своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления». Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Поэтому можно выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов [16, с. 144].

Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. «Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать».

Контроллинг - с одной стороны, это сложная (интегральная, составная или синтетическая) функция управления (она объединяет «мозговые» или интеллектуальные функции):

структурно - содержательные функции: анализ (исследование), учет (контроль), планирование, регулирование, координация;

процессуально - содержательные функции, анализ ситуации, постановку проблем и выработку вариантов их решения, а также формулирование критериев рационального решения [12, с. 46].

А с другой стороны, контроллинг - технология информационно-аналитической поддержки и сопровождения управленческих решений. Контроллинг рассматривают как особую сервисную интеллектуальную функцию менеджмента [11, с. 102].

Рассматривая стратегический и оперативный контроллинг в корпорации, многие исследователи и практики отмечают особый характер взаимоотношений, взаимодействия и роли. Все уровни управления (корпоративный, бизнеса, функциональный и линейный) корпорации должны быть охвачены интеллектуальным сервисом.

Таким образом, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия [17].

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

Рисунок 1.5 - Концепция контроллинга

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.5, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов [18].

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды [19].

Основными концепциями контроллинга в зависимости от их целевой ориентации можно назвать следующие:

концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной и единственной сферы деятельности контроллинга рассматривает систему учета. При этом под системой учета понимают специфическую информационную систему, которая позволяет руководству в любой момент времени получить необходимые для планирования и контроля количественные данные о деятельности компании. В этой концепции реализуется лишь один элемент контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход актуален на начальной стадии внедрения контроллинга [20, с. 109];

концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент системы управления (подход, ориентированный на координацию). Эта концепция представляет контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений [21].

Сегодня контроллинг представляет собой функцию управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Однако и в теории, и на практике существуют различные мнения и представления о понятии контроллинга. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг - это гораздо больше. Контроллинг - это комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения [22].

1.3 Определения роли и функций контроллинга

Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в которой функционируют российские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации процессов управления.

Необходимость действовать в условиях рыночной экономики, все обостряющейся конкуренции товаропроизводителей обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, ответственности руководителей за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков и т. [23, с. 453].

На рисунке 1.6 показана сущность контроллинга.

Рисунок 1.6 - Сущность контроллинга

Контроллинг - это информационно-аналитическая поддержка принятия решений, интеллектуальный сервис в менеджменте. В свою очередь, информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [24, с. 156].

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью [25, с. 357].

Контроллинг выполняет функции создания, обработки, анализа и передачи системной управленческой информации [26].

Важную роль играет контроллинг в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП [27, с. 15].

1.4 Классификация методов контроллинга

При обзоре экономической литературы можно отметить множественность трактовок понятия метода контроллинга. Согласно мнению Ковалева В.В., метод представляет собой способ достижения цели контроллинга и состоит из совокупности приемов теоретического и практического познания объекта контроллинга. С практической точки зрения, методы контроллинга находят свое выражение в совокупности конкретных инструментов, позволяющих практически реализовать цель контроллинга [28, с. 90].

Следует отметить значительное разнообразие инструментов контроллинга. Большинство авторов, занимающихся указанной проблематикой, имеют единое мнение о том, что инструменты контроллинга делятся на инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Данное требование очевидно вытекает из назначения этих видов контроллинга (стратегический контроллинг нацелен на создание конкурентного преимущества, а оперативный - на его удержание) [29].

В литературе встречается также иное деление методов контроллинга. В частности, Шешукова, Т.Г. проводит деление методов в зависимости от степени формализации возможных зависимостей: неформализованные методы (экспертных оценок, сценариев, построения систем показателей и др.); формализованные (макро - и микроэкономического анализа, статистические методы и др.) [30].

Фалько С.Г. выделяет такие базовые инструменты, как: учетные, планирования и бюджетирования, анализа отклонений, системы показателей, отчетность, инвестиционные расчеты [31]. Несмотря на наличие различий в трактовках, инструменты контроллинга должны удовлетворять базовому требованию: обеспечивать выполнение функций контроллинга. В таблице 1.1 представлена характеристика групп инструментов стратегического, тактического (функционального) и операционного контроллинга по целям, задачам, объектам, используемым моделям в контроллинге.

Таблица 1.1 - Методы контроллинга

Таким образом, анализ таблицы, показывает основные методические приемы контроллинга. Следует отметить, что деление инструментов для оперативного и стратегического контроллинга в определенной степени условно, поскольку ряд инструментов может успешно применяться для реализации как тактических, так и стратегических целей.

В современных условиях возрастает значение непрожективного (непроективного) подхода к решению поставленных задач, т.е. создание таких условий вокруг проблемы, в которых она разрешится без серьезного целенаправленного воздействия. Непроективный метод - это интуитивные решения, инновационные, с частыми корректировками в реальном масштабе времени (что предполагает гибкость). При применении непроективного метода происходит поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем [32].

Существует множество различных методов и инструментов по областям применения и функциям контроллинга, каждый из которых решает отдельные определенные задачи организации. Но только комплексное использование рабочего комплекса методов контроллинга позволяет эффективно справиться с разного рода проблемами, как существующими, так и предотвратить появление новых проблемных областей в компании [33].

Для того, чтобы в полной мере раскрыть содержание инструментов и методов контроллинга, была рассмотрена и создана таблица критериев сравнительного анализа методов управления контроллинга, разделив методы по целям (стратегический, функциональный / тактический, операционный контроллинг).

Проведен анализ содержания методов контроллинга по следующим критериям:

)        возможности метода по решению практических проблем (задач управления);

)        необходимая информационная база для применения метода;

)        характеристики метода: достоинства и недостатки;

)        рекомендации по области применения.

Сравнение методов будет рассматриваться ниже в подразделах 1.3, 1.4, 1.6.

1.5 Анализ сущности стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и всё более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации [34, с. 144].

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения [36].

Рисунок 1.7 - Основные функции стратегического контроллинга

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

определение фактических значений контролируемых параметров;

выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия [37].

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Особенностями стратегического контроллинга являются:

исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочно перспективе;

ориентация на систему развитого директ-костинга;

группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);

) период инвестирования и время окупаемости инвестиций;

) структура текущих затрат и капиталовложений;

) объемы производства и продаж, цены реализации;

) риски различного рода, уровень конкурентности.

Объектами контроля, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Инструментами стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг, представлены в таблице 1.2 [38, с. 132].

Таблица 1.2 - Инструменты стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

) анализ внешней и внутренней среды;

) анализ конкуренции;

) анализ ключевых факторов успеха;

) анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

) анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.

2. Разработка материалов для проведения опроса предприятий

2.1 Разработка анкеты

Понятие, цели и задачи анкетирования. Одним из наиболее информативных способов опроса является анкетирование. Анкетирование представляет собой заполнение таблиц с заранее подготовленным перечнем вопросов по интересующим направлениям. Анкета - это вопросник, на который предлагается ответить опрашиваемому лицу (респонденту). Анкетирование - письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом.

Анкетирование целесообразно в двух случаях:

когда нужно спросить большое число респондентов за относительно короткое время;

респонденты должны тщательно подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник. Применение анкетирования для опроса не многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим глубоких размышлений, не оправдано.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой общности), гораздо чаще оно имеет выборочный характер.

Анкетирование на современном этапе применяется не только для исследования потребительских предпочтений, запросов, нужд и т.д., но и для отслеживания мнений экспертов. Апробация методики, в которой из полученных экспертных оценок составляется и анализируется матрица, показала, что она позволяет быстро получить количественные оценки достаточно большого числа разнородных факторов [78, с. 132].

В последнее время сфера использования анкет расширилась: если раньше при их помощи изучалось потребительское поведение, то в настоящее время к ним прибегают, чтобы отслеживать мнение экспертов по тем или иным направлениям. С каждый годом появляются новые методики составления анкет и проведения собственно анкетирования. В целом анкетирование является одним из средств сбора первичной информации, которую необходимо быстро обрабатывать, т. к. она быстро устаревает и теряет свою ценностью для исследователя.

Виды анкетирования. Различают следующие виды анкетирования:

. По способу общения между исследователем и опрашиваемыми:

прессовый: вопросник печатают в газете или журнале;

почтовый: анкеты рассылают по почте;

раздаточный: анкетёр раздаёт анкеты группе респондентов;

публикация анкет в Интернете.

Прессовый, почтовый и опрос в Интернете являются заочными. При таком анкетировании нет непосредственного контакта исследователя с респондентом. В случае с раздаточным опросом (очное анкетирование) анкетёр выступает в качестве инструктора по заполнению анкет, раздатчика анкет, однако, анкета заполняется респондентом самостоятельно [83].

. По месту проведения:

по месту жительства;

по месту работы;

по месту учёбы.

В последних двух случаях анкетирование может быть групповым (или аудиторным).

. По уровню стандартизации:

а) полностью стандартизированные;

б) частично стандартизированные.

Этот вид анкетирования определяется характером вопросов (закрытыми или полузакрытыми).

. По полноте охвата:

опрос всех представителей выборки;

выборочное: опрос части выборки.

Анкетирование имеет как достоинства (оперативность, экономия средств и времени и др.), так и недостатки, связанные с субъективностью получаемой информации, её достоверностью и т.д. Поэтому анкетирование необходимо сочетать с другими методами сбора первичной информации [66].

Из вышеизложенного следует, что классификация анкет весьма разнообразна. Разделение анкет по виду зависит от выбранного классификационного признака, который и определяет, что именно будет «выясняться» с помощью составленной анкеты.

Для нашего исследования мы использовали почтовый, по месту работы, частично стандартизированный, выборочный виды анкет.

Структура, этапы разработки и правила составления анкеты. Анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета - инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов. Хорошая анкета должна:

облегчить ответ опрашиваемого лица;

позволить легко провести анализ.

Анкета - это очень тонкий и гибкий инструмент для сбора первичных данных, и ее не нужно отождествлять с простым списком вопросов. Она значительно сложнее его. Составление анкеты представляет собой исследовательский процесс, включающий в себя выдвижение и обоснование целей, формулирование гипотез, разработку вопросов, определение способа анкетирования, разработку аналитических таблиц для последующей обработки и др. Анкета обычно состоит из трех блоков:

) введения, или преамбулы;

) основной части, состоящей из перечня вопросов;

) заключительной части.

Во введении кратко излагаются цели проводимого исследования, указывается фирма, для которой оно проводится. Отметим, что ответы респондентов будут использоваться в их же интересах, т.е. время, потраченное ими на заполнение анкеты, не будет напрасным. Если вопросы касаются каких-либо деликатных обстоятельств, во введении следует обратить особое внимание на анонимность анкетирования, которую необходимо обеспечить. Во введении также нужно поместить ясную и четкую инструкцию по заполнению анкеты и ее возврату исследователю, а также благодарность респонденту за ее заполнение. Если в анкете применяются сложные вопросы, то пояснения по ответам на них в дополнение к инструкции следует помещать в том месте анкеты, где размещены эти вопросы [84, с. 33].

Основная часть анкеты представляет собой совокупность содержательно упорядоченных вопросов. Нужно стремиться к тому, чтобы вопросы анкеты отражали существо проблемы, которую необходимо прояснить в ходе исследования.

При составлении анкет всю собираемую информацию полезно подразделять на две группы: основную и классификационную. К основной относятся все те сведения, которые определяют существо исследования. К классификационной же информации относятся все те сведения, которые так или иначе позволяют подразделить респондентов на группы, подгруппы, виды и разновидности (т.е. сделать их классификацию). Поскольку цель любого анкетирования заключается в получении основной информации, вопросы, посвященные ее получению, должны располагаться в начале и в середине. Вопросы же, направленные на получение классификационной информации, необходимо размещать в конце анкеты. Соблюдение этических норм и правил формулирования вопросов и их размещение в анкете сделает исследование более результативным и эффективным [82].

В реквизитной (заключительной) части анкеты размещаются вопросы, касающиеся некоторых личностных характеристик респондентов. Если объектом изучения являются предприятия (организации), в этой части анкеты можно попросить указать наименование организации, ее размер, местоположение, вид деятельности, имя и положение в организации лица, заполнявшего анкету [83].

Создание анкеты. Как уже сказано выше, для исследования использовались почтовый, по месту работы, частично стандартизированный, выборочный виды анкетирования.

Следуя всем правилам составления анкеты, а также самого анкетирования, сперва была составлена анкета с обращением, инструкцией заполнения и перечнем вопросов. С полным видом анкеты можно ознакомиться в приложении А.

Разработанная анкета разделена на три части:

В первой части заданы вопросы относительно общих данных о предприятии.

Во второй части содержатся вопросы о понимании технологий управления и уровне их использования на предприятии.

В третьей части анкеты рассматриваются некоторые аспекты о стиле и культуре управления предприятия.

2.2 Создание базы данных предприятий

Критерии выбора предприятий. Как сказано выше, для проведения исследования необходимо определиться с тем, кто будет выступать в качестве респондентов. Т.к. мы проводили опрос предприятий, вид нашего анкетирования был выборочным.

При выборе предприятий для проведения опроса, ключевыми критериями отбора выступали следующие:

)     малые (до ста сотрудников), средние (до 250) и крупные организации (свыше 250 сотрудников);

2)      предприятия на территории Краснодара и Краснодарского края;

)        лидеры в области бизнеса;

)        преимущественно производственные предприятия.

Т.к. территория Краснодара и Краснодарского края достаточно большая, предприятий, зарегистрированных и фактически находящихся на ней, огромное количество, для составления базы данных предприятий необходима достоверная, из первых источников, современная информация.

При составлении необходимой базы данных для опроса - анкетирования использовались:

)     сборник «Лидеры бизнеса Краснодарского края» за последние 5 лет;

2)      Интернет - ресурсы с информацией о финансово стабильных организациях Краснодарского края;

)        базы данных предприятий Краснодарского края.

3. Постановка проблем на основе анализе полученных результатов исследования. Модель организационного проекта создания службы контроллинга

3.1 Обработка ответов относительно общих сведений опрашиваемых предприятий Краснодарского края

Сбор данных опроса, а также анализ полученных ответов являются важными этапами проведения исследования. Т.к. для данного исследования была использована программная оболочка, которая автоматизирует процессы сбора и ответов и их обработки, оставалось провести только анализ собранных данных, выявить проблемы применения технологий управления на практике и предложить пути разрешения этих проблем.

Было разослано 224 анкеты предприятиям-респондентам по Краснодарскому краю, которые указаны в базе данных (приложение В). Получено 23% ответов от общего количество отправленных анкет - 52 предприятий - респондентов приняли участие в исследовании. Среди опрошенных предприятий были наиболее активные участники - 8 респондентов, которые искренне выражали готовность помочь в проведении исследования, а также уточняли суть и формулировку отдельных вопросов. Вместе с тем, были такие вопросы, на которые респонденты не давали ответов, в силу недостаточных знаний в определенной области, субъективности восприятия, непонимания сути вопроса.

Целью данного исследования подразумевалось, что респондентами будут именно руководители, так как они обладают полной и корректной информацией о системе управления на своем предприятии. Как показало исследование, большинство ответов поступило не от первых лиц организации, а скорее от персонала различных уровней управления. Это было замечено путем внесения в анкету схожих по смыслу вопросов, но с различным контекстом, с целью определения степени компетентности респондента, соответствия действительной ситуации в организации, а также внимательности и понимания к вопросам, адекватности и непротиворечивости ответов.

Таблица 3.1 - Деление предприятий-респондентов по отраслям

При проведении исследования у респондентов возникали проблемы, непосредственно связанные с ответами на вопросы, которые характеризуются пониманием инструментов и методологий технологий контроллинга и управления: отсутствие знаний о современных технологиях управления или их применения на практике, например, профиль организации, SWOT, PESTEL, GAP - анализы и инструменты контроллинга вызывают затруднения при ответах на вопросы у респондентов.

Анкета, которая является базой опроса, состоит из трех частей. Анализ ответов будет описываться по выделенным частям. В первой части составленной анкеты в программной оболочке SurveyMonkey были заданы вопросы относительно общих данных предприятий - респондентов.

Исследование показало, что 65% опрошенных предприятий Краснодарского края действуют на рынке более 10 лет.

Численность персонала на опрашиваемых предприятий в большинстве случаев составила до 60 человек (65,6%), на втором месте среди ответов - свыше 500 сотрудников (около 25%). Одинаковое число - 10,3% предприятий-респондентов имеют персонал численностью до двухсот и трехсот сотрудников.

Рисунок 3.2 - Численность персонала в организации

Конкурентную среду на всей территории Краснодарского края 60% респондентов характеризуют насыщенностью участниками рыночной экономики.

Среди опрошенных предприятий большинство имеют линейно-функциональную структуру. Традиционно такую структуру организации используют организации среднего размера с численностью до 250 человек. Хотя такая структура является одной из самых распространенных. Но она не всегда пригодна для условий, в которых меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации.

Таблица 3.3 - Применения структуры в организациях

На вопрос: сформированы ли на Вашем предприятии принципиально новые институты работы с интеллектуальным и человеческим капиталом, адекватные особенностям нынешнего этапа создания и развития инновационной экономики, респонденты ответили, что таковыми институтами являются: корпоративный целевой фонд развития человеческого капитала - 21,4%,; корпоративный фонд поддержки социально-экономических инициатив - 21,4%; корпоративный банк перспективных идей развития - 21,4%. Корпоративный портал знаний имеет на своем предприятии 17,9% респондентов. Среди опрошенных были и такие, у кого не сформированы новые институты работы с человеческим и интеллектуальным капиталом, среди них - 17,9% предприятий-респондентов.

Проблемы, которые необходимо решить на предприятиях, по мнению респондентов являются: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры. Эти факторы связаны с высоким уровнем конкурентной среды, отсутствием планирования и контроля основных средств, применением консервативных методов и стилей управления.  

Проблемы, которые необходимо решить на предприятиях, по мнению респондентов являются: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры. Эти факторы связаны с высоким уровнем конкурентной среды, отсутствием планирования и контроля основных средств, применением консервативных методов и стилей управления.

Рисунок 3.4 - Проблемы, которые необходимо решить на предприятии

Так как большинство респондентов - это малые предприятия, то важным условием для них является:

маневренность;

поиск своего сегмента;

минимизация основного фонда;

быстрая реакция на изменение и т.д.

С точки зрения управления малые предприятия испытывают потребность в небольшом числе уровней руководства, небольших подразделениях с высококвалифицированным персоналом, в системе контроля качества, в планировании и систематической оценке эффективности деятельности.

Учитывая, что 24,1% респондентов являются крупные предприятия с численностью свыше 500 сотрудников, необходимо определить для них потребности относительно управления:

современное информационное программное обеспечение;

высококвалифицированный управленческий персонал;

делегирование полномочий менеджеров различных уровней;

долгосрочное стратегическое планирование;

комплексное применение современных технологий управления;

оценка эффективности деятельности системы управления;

повышение качества принимаемых управленческих решений.

В целом бизнесе Краснодарского края преобладают малые и крупные предприятия с традиционной и линейно-функциональной организационной структурой, функционирующие на конкурентных рынках строительства, производства, туризма, экономики, информационного обеспечения, торговли и промышленности.

3.2 Уровень использования контроллинга на предприятиях Краснодарского края

Контроллинг - современная и относительно новая технология управления для России. Контроллинг еще не достиг широкого и повсеместного применения, хотя методология и методика применения контроллинга разработана в полном объеме.

В настоящее время в России все больше осознается положительный эффект от применения контроллинга. Поэтому важным было выяснить, насколько в Краснодарском крае используются элементы контроллинга в процессе управления. Вторая часть анкеты была посвящена выяснению уровня контроллинга и уровню его использования в опрашиваемых организациях.

Вопрос о значении понятия «контроллинг» показал, что большинство опрошенных респондентов крае, понимают контроллинг как координацию и контроль всей системы управления предприятия.

На малых предприятиях имеет место распределение функций контроллинга (анализ, информационное обеспечение, планирование и учет) между должностными лицами. В таком случае о создании службы контроллинга говорить нецелесообразно.

Рассосредоточенность функций контроллинга по должностным лицам приводит к тому, что системный эффект в управлении не достигается.

Использование инструментов контроллинга в результатах применения носит фрагментарный характер и контроллинг не выходит за рамки традиционного анализа и оперативного планирования. Качество и эффективность менеджмента, а также в целом бизнеса определяются профессионализмом его руководителя, социальным интеллектуальным капиталом и различного рода факторами бизнес-среды.

Что касается крупных предприятий, то здесь функциональное применение контроллинга уже не ограничивается только фрагментарным свойством. Без применения комплексного подхода к инструментам контроллинга теряется весь смысл внедрения контроллинга на предприятии, но зачастую даже в крупных организациях не раскрывается полноценно инструментарный потенциал контроллинга.

Неправильное делегирование полномочий контроллеру может привести к тому, что он будет вынужден выполнять функции, не принадлежащие ему. В таком случае весь процесс функционирования системы контроллинга будет не целесообразен и не эффективен.

В Краснодарском крае 30% респондентов имеют подразделение контроллинга в структуре предприятий, считая, что служба контроллинга является источником достоверной и своевременной информации для высшего руководства. 43% не имеют такого подразделения, а в 21,7% опрошенных предприятий не имеет, но в экономическом отделе есть должностное лицо, отвечающее за проведение стратегического анализа.

Чаще всего такие полномочия выполняются главным бухгалтером или экономистом предприятия.

Рисунок 3.5 - Наличие подразделения контроллинга в структуре организаций

Инструментами контроллинга в организациях выступают традиционные методы экономического анализа (продажи, издержки, себестоимость, прибыль и т.п.). Это характерно для организаций, работающих на рынке достаточно продолжительное время (более 5 лет) с традиционным подходом к управлению. Также это коррелирует с тем, что большинство предприятий являются сбытовыми.

В большинстве организаций управленческий учет охватывает сразу все стороны деятельности (управление, маркетинг, персонал, финансы и т.д.) и нацелен на измерение потенциалов организации.

Основной проблемой работы службы контроллинга опрошенные считают проблемы отсутствия или недостаток таких специалистов на рынке труда.

Умение работать в команде с функциональными специалистами и быстрая степень реагирования на изменяющиеся внутренние условия предприятия характерны для специалистов - контроллеров на опрашиваемых предприятиях Краснодара и края.

Рисунок 3.2.2 - Инструменты контроллинга на предприятиях

Рисунок 3.2.3 - Проблемы службы контроллинга

Рисунок 3.6 - Отношение к службе контроллинга

Умение работать в команде с функциональными специалистами и быстрая степень реагирования на изменяющиеся внутренние условия предприятия характерны для специалистов-контроллеров в организациях-респондентах.

В Краснодарском крае 31% опрошенных респондентов имеют подразделение контроллинга в структуре предприятий, считая, что служба контроллинга является источником достоверной и своевременной информации для высшего руководства.

Достижение любой ценой свойственны директорату опрашиваемых организаций Краснодарского края. При этом креативное мышление управленцев редко проявляется в управленческой сфере. Культура управления не имеет под собой системной основы деятельности и замыкается на разрешении сиюминутных проблем, связанных с «латанием дыр» бизнеса. Практика преодоления проблем любой ценой не может собой демонстрировать профессиональные компетенции. Даже новые специалисты, погружаемые в существующую бизнес-среду не всегда способны привнести креатив.

Рисунок 3.7 - Черты профессионального поведения директората

Исследование показало, что на опрашиваемых предприятиях Краснодарского края применяются технологии, установления и усовершенствование системы отношений с клиентами, с акцентом на развитие интеллектуального капитала организации и его составляющих: человеческий, социальный, организационный и др.

Заключение

Проведенное исследование практики применения современных технологий на примере бизнеса Краснодарского края, позволяют сделать определенные выводы.

1)      В Германии, Австрии, Болгарии, Дании контроллинг успешно работает. В России, в частности в Краснодарском крае это направление модернизации сферы управления для российских предприятий достаточно новое. Службы (отделы) контроллинга встречаются не часто, хотя в последнее время руководители ряда крупных и средних предприятий делают попытки организации службы контроллинга на своих предприятиях: ДЦ «Volkswagen», КЛЮЧАВТО, ОАО» Мегафон» г. Краснодар, ООО СБСВ «Ключ Авто», ТРК «Новый Ракурс», ОАО «Роснефть» - Кубаньнефтепродукт», ООО «Икеа Дом».

Контроллинг рассматривается как управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности корпорации: менеджмент, персонал, маркетинг, закупки, сбыт, финансы, бизнес - процессы (производство), интегрирует и координирует деятельность различных служб для достижения оперативных (тактических) и стратегических целей.

)        В последнее время контроллинг справедливо рассматривается как интеллектуальный сервис системы управления.

Институциональное оформление службы контроллинга на предприятии создает условие для системного управления, а также органа, оказывающего интеллектуальную услугу руководителю в рамках системы управления предприятием.

Следует отметить значительное разнообразие инструментов стратегического, функционального, операционного контроллинга, имеющих свою специальную область применения и характеристики. На практике следует говорить о комплексном использовании инструментов контроллинга. Причем служба контроллинга, исходя из особенностей бизнеса и потребностей руководителя конструирует «батарею» работающих инструментов.

)        Для того, чтобы в полной мере раскрыть содержание инструментов и методов контроллинга, была создана таблица критериев сравнительного анализа методов контроллинга, разделив методы по целям (стратегический, функциональный / тактический, операционный контроллинг).

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. В арсенале стратегического контроллинга достаточно много методов и их инструментов. В таблице 1.3 представлены и подробно рассмотрены методы стратегического контроллинга.

Инструменты стратегического контроллинга целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. Каждый метод содержит в себе, как достоинства, так и недостатки в применении на практике организаций.

Функциональный контроллинг ориентирован на управление среднесрочным доходным потенциалом (готовые объекты и сооружения, отдельные виды строительной продукции, технологии возведения зданий, инвестиции, исследования и т.д.).

Для того, чтобы разобраться с применением на практике функционального контроллинга на тактическом уровне, в таблице 1.4 рассмотрены распространенные модели функционального контроллинга. Функциональный контроллинг на тактическом уровне является связующим звеном между установками и задачами высшего менеджмента и возможностями производственных, сбытовых и других единиц, которые должны участвовать в решении этих задач.

На практике не всегда видна явная граница между функциональным и операционным контроллингом, также как их инструментами и методами. Чаще всего четкие разграничения имеет стратегический и операционный контроллинг.

Операционный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления.

Инструменты операционного контроллинга рассмотрены в таблице 1.6. На малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но в действительности для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Анализ инструментов стратегического, функционального и операционного контроллинга показывает:

- каждый метод имеет свою область применения.

Каждый метод имеет совою силу.

Каждый метод может работать на определенных данных системах управленческого учета.

Только интегрированное использование инструментов контроллинга может дать качественный результат.

Методы стратегического контроллинга наименее разработаны. Их отличительной особенностью являются то, что они используются на творческом потенциале контроллера и его способности решать задачи неформальными методами, фундаментальной основой которой являются качественные методы системного анализа.

В условиях роста значимости нематериальных факторов конкурентных преимуществ фирмы, происходит эволюция представленных методов в сторону человеческого, интеллектуального, корпоративного капитала, в сторону уникальных компетенций и навыков, знаний персонала.

Список источников

контроллинг управление мотивация опрос

1      Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // Проблемы современной экономики. 2011, №1. С. 29 - 35.

2       Данилочкина, Н.Г. Контроллинг сервисная служба для менеджера (новое явление в теории и практике управления) // Управление компанией. 2001, №2. С. 16 - 36.

         Ципоренко А.А. Инструментарий контроллинга промышленного предприятия // Вестник Российской академии естественных наук. 2011, №15 (1). С. 21 - 27.

         Анискин Ю.П., Павлова, A.M. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации». М.: Омега-Л, 2005. 280 с.

         Контроллинг. Под ред. Карминского А.М., Фалько С.Г.М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

         Фалько С.Г. Не просто учет, а информационная поддержка // Экономика и жизнь. 2007. №35. С. 31.

         Ермоленко В.В. Служба контроллинга в модели адаптивной нейробионической системы управления корпорации. Формирование рыночной экономики. Сборник научных трудов. Специальный выпуск, посвященный Международной научно-практической конференции «Контроллинг в бизнесе: теория и практика». - К.: КНЕУ, 2008. 512 с.

         Региональный сектор экономики знаний: проблемы формирования и управления: монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.П. Савченко. Под ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013. 406 с.

9      Региональный сектор экономики знаний: инновационно - образовательный кластер: коллективная монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.А. Мирошниченко, М.А. Мирошиченко. Под ред. Ермоленко В.В. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. 400 с.

10     Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Луценко Е.В. Особенности российского пути в экономике знаний: интеллектуальное обеспечение управленческих решений на уровне корпорации /Российская экономическая модель: содержание и структура: Коллективная монография. Краснодар: Просвещение - Юг. 2012. 519 с.

11    Horvarh & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование // Под ред. В. Григорьевой, В. Толкача. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.

12     Ассен ван М., Берг ван ден Г., Питерсма П. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. 2011. 319 с.

         Ермоленко В.В. Интеллектуальный человеческий капитал в обеспечении принятия уникальных управленческих решений в корпорации: теория, методология и инструменты: монография / Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. 364 с.

         Берр, X. Контроль или Контроллинг? // iBusiness. 2001, №3. С. 21 - 29.

         Ермоленко В.В. Контроллинг в фирме проблемы информационно - аналитической поддержки решений // Тезисы докладов второй Всероссийской научно - практической конференции 19-20 мая 2005 г. «Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления: теория и практика» / Под ред. Селиванова А.И., Докторовича В.Б., Герасимова В.И. - М.: ИПК Госслужбы; ИНИОН РАН, 2006. 408 с.

         Петер Хорват и партнеры, «Концепция контроллинга» / изд - «Альпина», 2006. 269 c.

         Darrell Rigby, Лучшие инструменты управления компанией. URL: // http://www.management.com.ua/strategy/str097.html (дата обращения: 04.03.2013).

         Ермоленко В.В. Ядро капиталов современной корпорации // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». - Майкоп: изд-во АГУ. - Вып. 1. 2009. 286 с, С. 20 - 24.

         Ермоленко, В.В. Об интеграции концепций контроллинга и управления знаниями в системе менеджмента корпорации / В.В. Ермоленко // Креативная экономика. 2010, №11. С. 9 - 18.

         Вольфганг Беккер, Фалько С., Маликова С., Хойссер Л. Преподавание дисциплины контроллинг в российских высших учебных заведениях - отчет о результатах практического исследования. Bamberg 2011. 350 с.

         Ермоленко В.В. Функции интеллектуального обеспечения принятия управленческих решений в веритикально - интегрированной корпорации // - Краснодар: КубГАУ, 2011, №07 (71). С. 456. URL: http://ej.kubagro.ru/2011/07/pdf/28.pdf (дата обращения: 04.03.2013).

         Вебер, Ю. Контроллинг // Управление предприятием. Тенденции и перспективы развития: Сб. ст. М.: Гл. ред. международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 86 - 102.

         Дайле, А. Практика контроллинга // - М.: Финансы и статистика, 2001. 562 с.

         Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для студентов вузов / / Москва: Вуз. учеб. 2006. 234 с.

         Минцберг. Г., Дж.Б. Куин, С. Гошал. Стратегический процесс // СПб.: Питер, 2001. 465 с.

         Редченко О.В. Причины возникновения контроллинга. Контроллинг: самоучитель URL: http://buhcon.com/kontrolling-samouchitel/75-prichiny-vozniknovenija-kontrollinga.html. (дата обращения: 25.02.2013).

         Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М.: Финансы и статистика. 2003. 96 с.

         Ермоленко В.В, Копысова А.С. Контроллинг в системном управлении организацией: хрестоматия / Краснодар: Кубанский гос. ун-т. 2011. 316 с.

         Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001, №3. С. 102 - 107.

         Готтхард, П. Уточнение содержания; контроллинга как. функций; управления и его поддержки / П: Гогтхард, Ш. Эвальд // Проблемы теории и практики управления. 2002, №3. С. 102 - 107.

         Шеффер, У. Должен ли Контроллинг выполнять функцию контроля? / У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. 2002, №5. С. 62 - 74.

         Манн, Рудольф. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью / Под ред. и спредисл. В.Б. Ивашкевича. Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: Финансы и статистика (ФС). 2006. 300 с.

         Райхман, Т. Менеджмент и Контроллинг. Одни цели - разные пути и инструменты // Международный бухгалтерский учет. 2007, №5. С. 22 - 27.

         Фольмут, Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я / Под ред. М.Л. Лукашевич. М.: Финансы и статистика. 2010. 288 с.

         Хан, Д; Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер; с. нем. / Д. Хан. М.: Финансы и статистика. 2002. 800 с.

         Ермоленко В.В. Стратегический контроллинг в управлении ядром капиталов корпорации // Научный журнал КубГАУ. 2013 №87 (03). С. 14 - 19.

         Ермоленко В.В. Капиталограмма вертикально интегрированной корпорации // Научная мысль Кавказа. Северо - Кавказский научный центр высшей школы. 2006, №11. С. 9 - 13.

         Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 «Экономика труда» и др. эконом, специальностям / Москва: Вуз. учеб.-ФЗФЭИ. 2006. 223 с.

40    М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, М.: Альпина Паблишер, 2007. 453 с. URL: http://www.biblioclub.ru/book/81661/ (дата обращения: 03.03.2013).

41     Ермоленко В.В. Ресурсы модернизации России // Научный журнал КубГАУ. 2010, №60 (06). URL: http://ej.kubagro.ru/2010/06/pdf/04.pdf (дата обращения: 10.02.2013).

         Тейлор, Ф.У. Принципы научного управления / Ф.У. Тейлор. М.: Экономика, 1998. 404 с.

43    Ананышна Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина.C.B. Данилочкин, H.F. Данилочкина и др.; под общ. ред. Н.Г. Данилочкииой. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. 279 с.

44     Малышева, Л.А. Эволюция и систематизация концепций контроллинга / Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН. 2003. 67 с.

         Филиппов Е.В. Стратегическое управление и планирование. Матрица БКГ // URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm (дата обращения: 20.03.2013).

         Фалько С.Г., Семенов В.В. Инструменты стратегического контроллинга в системе управления предприятием // «Российское предпринимательство». 2010, №12 (12). С. 12-19. // URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/9208/ (дата обращения: 20.03.2013).

         Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием // URL: http://www.science-education.ru/13-500 (дата обращения: 20.03.2013)

         Ермоленко В.В. Капиталы и связующие процессы в модели корпорации. // Стратегическое планирование и развитие предприятий. / Материалы Десятого всероссийского симпозиума. Москва, 15-16 апреля 2009 г. Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН. 2008. 200 с. (С. 77-79).

         Дайле А. Практика контроллинга: пер. с нем. / под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой - М.: Финансы и статистика. 2003. 189 с.

         Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г, Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / - М.: Финансы и статистика, 1998.

         Ермоленко В.В. Информационно - аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в корпорации // Научная мысль Кавказа. Северо - Кавказский научный центр высшей школы. Спецвыпуск №2, 2006. С. 28 - 34.

         Сивакина А.Н. Методы и инструменты контроллинга // URL:http://bookzie.com/book_1177_glava_34_5.2._Metody_i_instrumenty_kont.html http://www.science-education.ru/13-500 (дата обращения: 20.03.2013).

         Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий // URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/31/instrumenty_kontrollinga_dlja_malykh_predprijatijj.html (дата обращения: 22.03.2013).

         Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика. 2003. 288 с.

         Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. /Перс англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес». 2004. 320 с.

         Уткин, Э.А. Контроллинг: российская практика / Э.А. Уткин, И.В. Мырынюк. - М.: Финансы и статистика. 1999. 269 с.