Совершенствование систем производства и сбыта продукции в ЗАО НПО 'Акустмаш' г. Ижевска Удмуртской Республики
Министерство
сельского хозяйства Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего
Профессионального Образования
Ижевская
государственная сельскохозяйственная академия
Кафедра
менеджмента и права
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ
Зав. кафедрой, д.э.н., профессор
_____________Осипов А.К.
ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА
На
тему: Совершенствование систем производства и сбыта продукции в ЗАО НПО
«Акустмаш» г. Ижевска Удмуртской Республики
Специальность
080502 - «Экономика и управление на предприятии АПК»
Дипломник: Скоробогатова А.С.
Научный руководитель,
к.э.н., доцент Кондратьев Д. В.
Рецензент,
к.э.н., доцент Пименова Н.Б.
Ижевск 2013
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методические
аспекты и направления совершенствование организации управления сбытом в малых
предприятиях
.1 Теоретические аспекты управления
сбытом в малых предприятиях
.2 Методические аспекты управления
сбытом в малых предприятиях
.3 Направления совершенствование
организации управления сбытом
в малых предприятиях
Глава 2.
Организационно-экономическая и правовая характеристика предприятия
.1 Местоположение и правовой статус
предприятия
.2Структура управления и
организационное устройство предприятия
.3 Размеры, виды деятельности и
специализация предприятия
.4 Интенсивность и экономическая
эффективность деятельности предприятия
.5 Показатели финансового состояния
и платёжеспособности
Глава 3. Оценка состояния системы
управления сбытом и сбытовой среды предприятия
.1 Место и значение управление сбыта
продукции в предприятии
.2 Характеристика системы
планирования, организации и управления сбытом в предприятии
.3 Оценка внутреннего потенциала
управления сбыта
.4 Оценка внешней сбытовой среды и
каналов сбыта
Глава 4. Разработка проекта
мероприятий по совершенствованию организации и управления сбытом
.1 Обоснование перспектив
совершенствования организации и управления сбытом
4.2 Совершенствование технологии
сбыта
.3 Разработка
экономико-математической модели оптимизации структуры каналов сбыта
Выводы и предложения
Список используемой литературы
Приложения
Введение
сбыт
планирование управление платежеспособность
В хозяйственной деятельности предприятия
основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация)
готовой продукции. Под готовой продукцией подразумеваются законченные
производством в данной организации изделия, работы и услуги, которые могут быть
предложены рынку как товар. В условиях конкуренции главная задача системы
управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией
предпочтительной доли на рынке и добиться превосходства организации над
конкурентами.
Целью дипломной работы является
совершенствование и оптимизация отдельных функций и элементов управления сбытом
продукции.
Объектом исследования является ЗАО ИПО
«Акустмаш». Место нахождения Общества: 426034,Россия Удмуртская Республика,
г.Ижевск, улица Университеткая, дом 1, корпус 4.
Место нахождения Общества определяется местом
его государственной регистрации. (2, п.2.2)
Организация ЗАО НПО «Акустмаш» создает
достаточно широкое производство оздоровительных изделий (15 наименований).
Оборудование получило название - системы и комплексы для интенсивной
восстановительной терапии эластичным псевдокипящим слоем (ЭПС).
Предметом исследования в организации будет
управление сбытом продукции.
Поставленная цель определила следующие задачи:
. Изучить теоретические, методические и
практические аспекты управления сбытом в организациях;
. Охарактеризовать местоположение и правовой
статус организации;
. Представить организационную структуру и
структуру управления организации;
. Проанализировать экономическое и финансовое
состояние организации;
. Провести оценку управления сбытом и сбытовой
среды организации;
. Разработать мероприятия по совершенствованию
управления сбытом;
. Разработать экономико-математическую модель
оптимальных каналов реализации продукции;
. Оценить эффективность от предложенных
мероприятий.
В дипломной работе использовались следующие
методы: монографический метод исследования, представляющий собой теоретическую
базу анализа и основанный на изучении различных литературных источников;
аналитический и статистический метод исследования, подразумевающий под собой
произведение расчётов, сравнений, сопоставлений, определение влияний различных
факторов на объекты исследования; расчётно-конструкторский метод, применяемый
при разработке перспектив развития организации производства помп, позволяющий
выбрать наиболее эффективный вариант достижения цели и решения поставленных
задач; также использовался метод экономико-математического моделирования,
применение которого позволяет оптимизировать структуру каналов реализации
продукции.
Источниками информации для написания дипломной
работы являются: статьи из таких журналов как: экономика, управление; Маркетинг
в России и за рубежом. Учебники авторов Савицкая - анализ хозяйственной
деятельности, Багиев, Алексунин - маркетинг, Баркан - управление сбытом и
другие. Также использовалась бухгалтерская отчётность организации ЗАО НПО
«Акустмаш» за 2009г.-2011г.
Глава 1. Теоретико-методические и практические аспекты
управления производством и сбытом в малых предприятиях
1.1 Теоретические
аспекты управления производством и сбытом
В хозяйственной деятельности предприятия
основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация)
готовой продукции. Сбыт (реализация) готовой продукции подразумевает
законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги,
которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых
экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер
деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы
сбыта готовой продукции.
Предприятия имеют альтернативы в организации
распределения своего продукта. При этом в основе лежит принципиальная
ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя и
способы её существования, рассматриваемые как совокупность действий по
максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот,
привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа
удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной политики в
области сбыта.
Рынок - это совокупность уже имеющихся и
потенциальных покупателей товара. Эти покупатели имеют общие нужды или запросы,
которые могут быть удовлетворены посредством обмена. Таким образом, размер
рынка зависит от количества покупателей, испытывающих необходимость в каком-то
продукте, имеющих ресурсы для совершения обмена и желание предложить эти
ресурсы в обмен на нужный им продукт .
Современная экономика основана на разделении
труда, при котором каждый производитель специализируется на производстве
некоего товара, получает за него деньги и на них покупает всё необходимое для
производства. Следовательно, современная экономика состоит из множества рынков.
Производитель обращается к рынку ресурсов (рынок сырья, рынок труда, валютный
рынок), приобретает ресурсы, превращает их в товар и услуги, продаёт
посреднику, а тот продаёт их потребителю. Потребитель продаёт свой труд и
получает за него зарплату, которую тратит на оплату товаров и услуг.
Таким образом, управление маркетингом связано с
регулированием спроса. Большинство людей полагает, что управление маркетингом -
это поиск количества потребителей, достаточного для данного уровня производства
компании. Но это слишком упрощённый взгляд. Нужно ли управление маркетингом
компании, которая имеет желаемый уровень спроса на свой продукт? Конечно. Ведь
в любой момент спрос может измениться: например, исчезнуть или стать
недостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Управление маркетингом обеспечивает
соответствующие методы работы с этими различными составляющими спроса.
Управление маркетингом связано не только с поиском и увеличением спроса, но и с
его корректировкой и даже уменьшением.
Элементами рынка являются товарное предложение,
покупательский спрос и система цен.
Товарное предложение - это масса продуктов,
которые находятся на рынке или могут быть доставлены на него. Источниками
товарного предложения являются промышленное и сельскохозяйственное
производство, товарные запасы, государственные товарные резервы, импорт.
Спрос - часть конкретных общественных
потребностей, которая обеспечена деньгами и представлена на рынке.
Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции
следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы,
осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному
потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения
потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К
числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы
распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они
наделены.
Основные элементы сбытовой политики следующие:
· транспортировка продукции - её
физическое перемещение от производителя к потребителю;
· доработка продукции - подбор,
сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности
и готовности продукции к потреблению;
· хранение продукции - организация
создания и поддержания необходимых её запасов;
· контакты с потребителями - действия
по физической передаче товара, оформлению заказов, организации
платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав
собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору
информации о рынке.
Предприятия не только производят продукцию в
нужном количестве, ассортименте и качестве, соответствующие запросам
потребителя, но и обеспечивают коммерческую деятельность по сбыту продукции. В
условиях рыночных отношений усиливается ее роль, усложняются задачи.
Для организации коммерческой деятельности по
реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.
Основными задачами службы сбыта является:
изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;
поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям
потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время и
место; контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих
(внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Организация сбыта продукции базируется на
маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых
действий. Такими исследованиями в области сбыта являются: исследование
потребностей и спроса на данную продукцию; исследование ёмкости рынка;
определение доли предприятия в общем объёме продажи продукции данного
ассортимента; анализ рыночной ситуации; изучение возможностей выхода товара на
внешний рынок; исследование динамики объёма продаж, анализ каналов сбыта;
изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.
Для каждого конкретного предприятия важно
определить границы рациональной сбытовой деятельности, установить чёткое
взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами)
предприятия, устранить дублирование функций, чётко разграничить обязанности
внутри самой службы сбыта.
Общая схема функционирования управления сбытом
представлена на рисунке 1. Субъект управления сбытом как активная часть всей
системы управления, вырабатывает, инициирует управляющие воздействия в виде
сигналов, команд, которые поступают к объекту управления, представляющему по
отношению к субъекту пассивную и исполнительскую часть системы. Объекты
управления, воспринимая управляющие воздействия, приводят свое состояние
действия в соответствие с полученной установкой, переданной им в виде
управляющего воздействия. О реакции объекта на управляющий сигнал субъект
узнает через канал обратной связи, получая по этому каналу информацию об ответных
действиях, о поведении объекта. В зависимости от полученной по каналу обратной
связи информации и изменения условий, целей и задач управления субъект
управления вырабатывает и передает объекту управления новые управляющие
воздействия.
Рисунок. 1 Схема управления сбытом
Организация сбыта включает:
) организацию сбора информации о спросе;
) заключение с потребителями хозяйственных
договоров на поставку продукции;
) выбор форм и методов реализации продукции,
способов доставки её потребителю;
) подготовку продукции к отправке потребителю;
) технологию товародвижения; организацию
информационно- диспетчерской службы, отчётности;
) организацию торговой коммуникации, правовой и
претензионной работы;
) организацию стимулирования спроса и рекламной
деятельности.
Сбыт - это процесс реализации произведённой
продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения потребностей и
запросов потребителей. Для более полного представления о сущности сбытовой
деятельности целесообразно дать наиболее общее понятие сбыта. Под сбытом
следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок
(формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка
продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и
транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчётов за неё
(установление условий и осуществление процедур расчётов с покупателями за
отгруженную продукцию ).
Главная цель сбыта - реализация экономического
интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе
удовлетворения платёжеспособного спроса потребителей.
Хотя сбыт и является завершающей стадией
хозяйственной деятельности товаропроизводителя, процедуры планирования сбыта в
рыночных условиях предшествуют производственной стадии. Они заключаются в
изучении рыночной конъюнктуры и возможностей организации производить
пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж,
на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Неумение
управлять сбытом продукции в современных условиях хозяйствования рождает
цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на
закупку сырья, остановка производства. Системный подход к организации и управлению
сбытом позволит свести риск возникновения указанных проблем к минимуму. Для
эффективной деятельности в рыночных условиях российским предприятиям необходима
комплексная структурная перестройка системы управления сбытом, «родившейся» во
времена планового ведения хозяйства.
Под сбытовой политикой организации следует
понимать выбранные её руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга
(стратегии охвата рынка, позиционирование товара и так далее) и комплекс
решений и действий по поводу: формирования ассортимента выпускаемой продукции;
ценообразования; формирования спроса и стимулирование сбыта (реклама,
обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки); заключения
договоров по поводу продажи товаров; товародвижения; транспортировки; инкассации
дебиторской задолженности; организационных, материально-технических и прочих
аспектов сбыта.
1.2 Методические аспекты управления
производством и сбытом
Среди субъектов сбыта различают две основные
категории - оптовые и розничные торговцы. Для характеристики оптовых
посредников чаще всего используется термин «дилер». Это посредник, работающий
от своего лица, на свои деньги и на свой риск. К дилерам часто относят
дистрибьюторов и джобберов.
Дистрибьютор обычно имеет разветвлённую сеть
складов. Товар приобретается им крупными партиями и распределяется на
значительной территории.
Джоббер не имеет складской сети и поэтому
работает либо с мелкими партиями товара, либо с крупными, но без перегрузок и
промежуточного складирования.
Консигнатор (оптовый и розничный) принимает на
себя товарный риск и право собственности на товар. Специфика его работы -
отсрочка платежей на срок, согласованный с производителем.
Комиссионер имеет собственное (или арендуемое)
торговое помещение и осуществляет посредничество на условиях комиссии
(определённого процента от объёма продаж).
Коммивояжёр - это разъездной оптовый или
розничный торговец по образцам.
Брокер работает на бирже с оптовыми партиями
товаров и в физический контакт с товаром не вступает. Он чаще всего
используется как специалист по информации, который хорошо знает, что, когда, у
кого и по какой цене можно купить.
Каждый посредник, который своими действиями
продвигает продукт к потребителю, является составной частью того или иного
канала товародвижения. Выбор тех или иных каналов в значительной степени
определяет скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при
её доставке к конечному потребителю.
Характеризуя протяжённость канала, прежде всего
говорят о количестве составляющих его уровней. В случае, когда система
предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между
производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит
название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта
посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма
перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска
на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и,
как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также
смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения.
При организации косвенного канала сбыта
возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала - это
количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина
канала - это число посредников, условно находящихся на одном уровне (рис. 2а,
б, в, г).
По количеству посредников на каждом уровне
каналов сбыт может носить характер интенсивного, селективного или
исключительного.
Канал товародвижения нулевого уровня:
производитель напрямую продаёт товар потребителю, минуя посредника.
А. Косвенный канал
нулевого уровня
Б. Косвенный канал первого уровня
В. Косвенный канал второго уровня
Г. Косвенный канал третьего уровня
Рисунок 2 Пример длины каналов сбыта
По мере продвижения товара на рынок фирма
производитель ищет посредников для дальнейшего распространения продукции и в
зависимости от количества посредников, через которых прошёл товар канал сбыта
может иметь разную длину и ширину.
Рисунок 3 Пример узкого канала сбыта
Рисунок 4 Пример широкого канала сбыта
Коммерческую выгоду прямого канала сбыта
усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания
тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества
товаров, воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной
потребности в оборотном капитале.
Прямой сбыт осуществляют:
региональные сбытовые филиалы, имеющие штат
квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных
предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и
сервис;
сбытовые конторы или службы без создания
товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ»,
изучению рынка, поддержанию контактов с потребителями;
специальных агентств имеющих или не имеющих
право на заключение сделок, в функциональные обязанности которых, помимо
прочих, входит демонстрация товара клиенту;
розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).
Предусматривается также использование средств
массовой информации и личных контактов собственника фирмы-производителя с
конечным потребителем.
Очевидно, что по мере движения товара по каналам
сбыта с участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и
передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав
на товар, форма передачи, степень его ответственнохтм м$риска раЧличны.
Соответственно этому посредники развиваются, а каналы с их участием приобретают
сложную структуру.
Логистика сбыта начинается там, где производство
ориентируется на рынок, на спросы покупателей. Но это только одна его сторона.
А с другой стороны, он сам оказывает активное влияние на рынок и покупателя.
Эти функции, в сущности, включают две подфункции: 1. Влияние на публику с целью
заставить людей купить товар. Эта подфункция называется “формирование спроса”;
2. Влияние на работников сбыта, на торговый персонал с целью заставить их
активно и инициативно работать. Эта подфункция называется “стимулирование
сбыта”.
Перечень работ по формированию спроса. К этой
функции относятся следующие виды работ:
привлечение внимания людей к товарам;
активизация запросов человека;
формирование у людей мотивов покупать товары;
формирование у покупателей лучшего отношения к
данным товарам.
Все это осуществляется следующими способами:
рекламой;
другими способами;
К способам рекламы относятся: печатная реклама
(каталоги, буклеты, проспекты, листовки и т.д.); реклама в прессе (объявления
рекламного характера в журналах, газетах и т.д.); фирменные издания; адресные
книги; телефонные справочники; реклама в книгах; телереклама; радиореклама;
кинореклама; внешняя реклама (плакаты, вывески, световая и т.д.).
К другим способам формирования спроса относятся:
автопробеги, демонстрационный показ, демонстрационные рейсы, упаковка, товарный
знак и торговая марка. Особым видом работы по формированию спроса является
рекламная кампания.
Мероприятия по формированию спроса и, первым
делом, реклама, изменяются в зависимости от многих факторов, кроме следующих:
стадии жизненного цикла товара;
особенностей товара;
особенностей рынка.
Стимулирование сбыта - это совокупность
беспосреднических влияний на покупателей, а также на торгово-промышленный
персонал с целью привлечения первых к интенсификации покупок, а вторых - к
более активной и инициативной работе.
Объектами влияния в процессе стимулирования
сбыта являются покупатели, посредники, оптовые и мелкие торговцы, сбытовой
персонал, продавцы торговых залов; это также свой торгово-сбытовой персонал,
все люди и организации, которые могут оказывать влияние на поведение
покупателей и потребителей, организации и эксперты, заключения которых влияют
на сбыт продукции, способы информации.
Способами стимулирования сбыта являются выставки
и ярмарки, а также установление связей с общественностью, которые заключаются в
преодолении “барьера недоверия” к товару и фирме. Для этого создается образ
фирмы “имидж”.
Сбыт через посредников имеет как положительные,
так и отрицательные стороны. С одной стороны, использование посредников
приносит выгоду, поскольку у многих производителей просто не хватит ресурсов
для осуществления прямого маркетинга. Также плюсом данной системы сбыта для
производителя является возможность сразу поставлять крупным оптовым фирмам
большие партии товаров. Тем самым отпадает необходимость в создании и
финансировании деятельности собственных каналов сбыта.
С другой стороны, работая через посредников,
производитель в какой - то мере теряет контроль над тем, как и кому продаёт
товар, и, как отмечают специалисты по маркетингу, не всегда получает от
торговых фирм нужную и достаточно эффективную информацию о положении на рынке и
продвижении товара. Кроме того, чем длиннее путь сбыта, тем больше расходы на
реализацию товара.
Стратегия выбора фирмой конкретных каналов сбыта
определяется под влиянием факторов четырёх групп, характеризующих:
фирму-производителя, реализуемый товар, рынок данного товара, функционирование
торговых каналов.
При выборе стратегии сбыта определяющим
критерием является протяжённость канала товародвижения.
Интенсивный сбыт - производитель стремится
обеспечить наличие своих товаров в максимально большем количестве торговых
точек. Фирме-производителю приходится иметь дело со всеми возможными посредниками
по сбыту.
Эксклюзивный сбыт - выбор ограниченного числа
посредников, которые непосредственно работают с товарами производителя. Эта
стратегия используется тогда, когда производителю необходимо установить
контроль над деятельностью продавцов и уровнем сервиса, который они оказывают.
Выборочное распределение - позволяет при
использовании ограниченного количества посредников добиться необходимого охвата
рынка. Данную стратегию целесообразно применять, когда товары требуют
специального обслуживания, обеспечения запасными частями и так далее.
Конвенциональный маркетинговый канал объединяет
производителя, оптовых и розничных торговцев, сохраняя их хозяйственную
независимость. Договорённости касаются в основном объёмов продаж, в остальном
же их поведение автономно.
Вертикальная маркетинговая система включает
производителя, оптовика и розничного торговца в форме единого комплекса. Все
они заинтересованы в результатах труда каждого, поскольку один (не обязательно
производитель) обладает правами собственности на все звенья. Экономичность
вертикальной маркетинговой системы достигается благодаря их большим размерам,
наличию согласованности в действиях, устранению дублирования функций.
Наряду с данными системами развиваются
многоканальные (комплексные) маркетинговые системы, что является результатом
постановки более значительных рыночных целей. В результате чего появляются так
называемые торговые конгломераты, состоящие из магазинов разной степени
специализации.
Оптовая и розничная торговля выполняют свои
функции на соответствующих этапах товародвижения.
Оптовая торговля - деятельность по перемещению
значительного количества товаров, связанная с их приобретением для последующей
перепродажи. Оптовая торговля не только исполняют роль связующего звена между
изготовителем и розничным продавцом в различных районах рынка, но и помогает
проникать на новые рынки. Оптовая торговля может быть многоцелевой и
специализированной по группам (видам) товаров или областям их применения.
В своей деятельности все предприятия оптовой торговли
используют различные товарные склады. Выделяют следующие типы товарных складов.
Накопительные склады служат для приёмки товаров
от промышленных предприятий мелкими партиями и последующей их отправки крупными
партиями в районы потребления.
Распределительные склады расположены в местах
потребления. Сюда для непродолжительного хранения поступают крупные партии
товаров, после последующей необходимой подсортировки они отправляются в
розничную сеть.
Различные технологические, транспортные и
климатические причины обуславливают наличие складов сезонного хранения,
досрочного завоза, а также транзитно-перевалочных складов.
Завершение процесса обращения товаров происходит
в розничной торговой сети.
Розничная торговля - деятельность, связанная с
продажей товаров и услуг конечным (непосредственным) потребителям для личного,
некоммерческого использования. Розничная торговая сеть представляет собой
совокупность большого числа предприятий, различающихся по ряду признаков. К ним
относятся: стационарные магазины, магазины-склады, павильоны, палатки,
авто-магазины и розничные рынки.
1.3 Направления совершенствование организации и
управления производством и сбытом в организациях
Понятие «совершенствование» - это закономерное,
качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его
состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного
соответствия целям его функционирования и окружающим условиям.
Совершенствование системы сбыта - это
непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм,
методов, способов и путей её создания (реструктурирования) и развития;
рационализация её отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе
непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям
функционирования организации.
Существуют следующие направления
совершенствования управления сбыта:
. Совершенствование контроля при планировании
продаж
В рыночных условиях хозяйствования необходимой
предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание, и
сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация
планирования продаж. Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам
планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка
в результате неверного планирования сбыта в современных российских условиях
хозяйствования, проектов годовых, квартальных, месячных и декадных общих и
вспомогательных планов продаж;
. Совершенствование контроля выполнения планов
сбыта
Процедуры оперативного контроля хода выполнения
планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в организациях целесообразно
осуществлять по следующей схеме.
. Присвоение группы риска покупателю (заказчику)
и установление параметров коммерческого кредита
В целях контроля различных аспектов взаимоотношений
с контрагентами по коммерческим договорам ,в$чдхтности, Яо договорам поставки
продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения
ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора
каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска.
Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по
рискам: высокий, средний, низкий или другие) производится начальником
договорно-правового отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе
следующих условий:
степень выполнения обязательств по расчётам за
продукцию; на основе статистического учёта рассчитывается степень выполнения
договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей,
сформированными по различным признакам - критериям рыночного сегментирования;
наличие и содержание первичной информации
(материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других
организаций и так далее).
. Формирование базы данных на покупателей
(заказчиков)
Структура досье на покупателей (заказчиков)
должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта. Форма досье должна
утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению
начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно
возложить на начальника договорно-правового отдела сбыта. Досье - это
утверждённая форма внутреннего учёта, определённым образом структурированная
совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).
Глава 2. Организационно-экономическая и правовая
характеристика предприятия
.1 Местоположение и правовой статус предприятия
Научно-коммерческая деятельность ЗАО НПО
«Акустмаш» началась в 1991году. В декабре 2011года предприятию исполнилось 20
лет с момента регистрации в Индустриальном исполкоме. Основным организатором
предприятия выступил доцент университета, к.т.н.- Седлов Леонид Михайлович,
работающий в то время на кафедре теоретической физики.
Первоначально предполагалось создание
научно-производственного подразделения при кафедре теоретической физики с
участием в работе преподавателей кафедры. В активе кафедры состояли известные к
тому времени преподаватели доценты: Шульга Б.Н., Нагорных Л.Г., Камашев Г.Я.,
Журавлев В.А., Седлов Л.М., и др., занимающиеся различными прикладными вопросами
по профилю кафедры. Предполагалось, что сотрудники кафедры будут вовлечены в
научно-исследовательскую работу по совместительству на 0.5 преподавательской
ставки.
В основу прикладных НИОКР было решено включить
исследование динамических эффектов мощного ультразвука, изменение физических,
механических, технологических свойств материалов, используемых в
машиностроении, приборостроении и других отраслях. Появилось новое направление
в медицине - интенсивная восстановительная терапия эластичным псевдокипящим слоем
(Терапия ЭПС), создана гамма оздоровительного оборудования.
Работу предполагалась вести как по Госбюджету,
так и хоз. договорной тематике. По этой схеме работа продолжалась
приблизительно 13-15 лет. Выполнение работ сопровождалось многочисленными
выступлениями сотрудников, участников НИОКР, на научных конференциях,
семинарах, симпозиумах всесоюзного, всероссийского, регионального масштабов.
Высокий уровень новизны разработок позволил
осуществлять публикации их в печати всесоюзной, всероссийской, региональной, а
также, в известиях и докладах Академии наук. Одновременно широким фронтом
велась защита интеллектуальной собственности путем патентования разработок. За
период работы НПО «Акустмаш» получено 7 патентов, опубликовано более 300
статей, сборников, в том числе в академических изданиях, справочниках,
каталогах.
Одним из существенных факторов высоких
достижений ЗАО НПО «Акустмаш» явилось успешное освоение производства изделий на
собственной базе с участием контрагентов, таких как: Ижевский механический завод,
Ижевский радиозавод, Ижевский мотозавод «Аксион-Холдинг», Ижевский
электромеханический завод «Купол», Ижевский металлургический завод, Ижевский
завод пластмасс и др.
В результате, ЗАО НПО «Акустмаш» было создано
достаточно широкое производство оздоровительных изделий (15 наименований).
Оборудование получило название- системы и комплексы для интенсивной
восстановительной терапии эластичным псевдокипящим слоем (ЭПС).
Место нахождения Общества: 426034,Россия
Удмуртская Республика, г.Ижевск, улица Университеткая, дом 1, корпус 4. Место
нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. (2,
п.2.2)
Основными целями деятельности Общества являются:
насыщение потребительского рынка товарами и
услугами;
формирование рыночной инфраструктуры и создания
конкурентной среды;
получение прибыли.(2,п.2.1.)
Общество имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами.(2,п.2.2.) Органами управления Общества
являются:
Общее собрание акционеров; Генеральный
директор(8,п.8.1.) Высшим органом управления Общества является Общее собрание
акционеров. Если все голосующие акции Общества принадлежат одному акционеру,
решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров,
принимаются этим акционером единолично и оформляются письменно.(9,п.9.1.)
Руководство текущей деятельностью Общества
осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным
директором Общества. Исполнительный орган подотчетен Общему собранию
акционеров.
Генеральный директор назначается Общим собранием
акционеров Общества сроком на 5 (Пять) лет и является единоличным
исполнительным органом Общества, без доверенности действует от имени Общества,
в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества,
утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения
всеми работниками Общества.
Генеральный директор решает все вопросы текущей
деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной
компетенции Общего собрания акционеров.
Единоличный исполнительный орган Общества
организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров
Общества.
.2 Структура управления и организационное
устройство предприятия
Структура управления предприятия представлена на
рис. 5
Рисунок 5 Структура управления предприятия
Высшим органом управления Общества является
Общее собрание акционеров. Если все голосующие акции Общества принадлежат
одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего
собрания акционеров, принимаются этим акционером единолично и оформляются
письменно.
Генеральный директор Общества:
обеспечивает выполнение решений Общего собрания
акционеров;
распоряжается имуществом Общества в пределах,
установленных настоящим Уставом и действующим законодательством;
утверждает правила, процедуры и другие
внутренние документы Общества, определяет организационную структуру Общества,
за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров;
утверждает штатное расписание Общества, филиалов
и представительств;
принимает на работу и увольняет с работы
сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного
бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;
в порядке, установленном законодательством,
настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Общества, а
также налагает на них взыскания;
открывает в банках расчетный, валютный и другие
счета Общества, заключает договоры и совершает иные сделки;
утверждает договорные цены на продукцию и тарифы
на услуги;
организует бухгалтерский учет и отчетность;
обеспечивает подготовку и проведение Общих
собраний акционеров;
решает другие вопросы текущей деятельности
Общества.
Функции бухгалтерии:
Формирование учетной и налоговой политики в
соответствии с действующим законодательством и потребностями компании.
Подготовка и принятие планов счетов, форм
первичных учетных документов.
Своевременное предоставление полной и достоверной
бухгалтерской и управленческой информации о деятельности компании, ее
имущественном положении, доходах и расходах.
Функции отдела продаж:
Определение долговременной стратегии
коммерческой деятельности и финансовых планах предприятия.
Принятие мер по заключению договоров с
поставщиками и потребителями.
Контроль за реализацией, материально-техническим
обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями
деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств.
Изучение рыночной конъюнктуры рынка.
Функции отдела закупок:
Своевременное выполнение заявок на приобретение
товаров для различных подразделений.
Выбор наиболее выгодных поставщиков.
Координация работы персонала отдела с
поставщиками, обеспечение единых принципов работы сотрудников.
Управление запасами - анализ текущего состояния
товарных запасов, выработка правил и стратегий формирования товарных запасов
Отдел логистики:
Обеспечение выполнения обязательств по поставкам
товаров в соответствии с заключенными договорами.
Контроль за исполнением планов продаж.
.3 Виды деятельности и специализация организации
Основными целями деятельности Общества согласно
Уставу являются:
насыщение потребительского рынка товарами и
услугами;
формирование рыночной инфраструктуры и создания
конкурентной среды;
получение прибыли.
Общество имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами.
Предметом деятельности Общества является
внедрение научных разработок и производство медицинского и бытового
оборудования, в том числе:
- проведение теоретических и экспериментальных
исследований по акустическим полям, псевдокипению;
динамичное и мелкосерийное производство
медицинского и бытового оборудования, его реализация и промышленное освоение;
создание научно-исследовательского и лечебного
кабинета массажа для проведения рабочих испытаний псевдокипящих элементов и
оказание медицинских услуг;
организация и проведение выставок в порядке,
установленном действующим законодательством;
оказание транспортных и экспедиционных услуг в
порядке, установленном действующим законодательством;
оказание технических услуг в области
производства собственных изделий, технических консультаций, обучение персонала;
оказание услуг по хранению товарно-материальных
ценностей;
- осуществление иных видов предпринимательской
деятельности, обеспечивающих получение прибыли, в том числе внешнеэкономической
деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации
и не противоречащих предмету и основным задачам деятельности Общества.
Отдельными видами деятельности, перечень которых
определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании
специального разрешения (лицензии).
Таблица 2.3.1
Общие сведения о предприятии
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.
к 2009г., %
|
|
Площадь
организации, кв.м
|
420
|
420
|
420
|
100
|
|
Выручка
от продаж, тыс. руб.
|
8
749
|
14
558
|
24
601
|
281.2
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
8
493
|
13
632
|
23
376
|
275.2
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж, тыс. руб.
|
255
|
926
|
1225
|
480,3
|
|
Среднегодовая
численность работников, человек
|
15
|
16
|
16
|
107
|
|
Стоимость
основных средств, тыс.руб.
|
3400
|
3690
|
4050
|
119
|
|
Стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
|
500
|
1194
|
1500
|
300,04
|
|
Уровень
рентабельности, %
|
3
|
6.8
|
5.2
|
173
|
Из данных таблицы видно, что, несмотря на
неизменное значение производственных площадей, объемы производства
увеличиваются. Так затраты увеличились за анализируемый период на 175 %, а
доходы на 181% при том что цены на продукцию за последнее время выросли не
более чем на 15%. В результате опережающего роста доходов над расходами
увеличилась прибыль от продажи продукции почти в 5 раз или на 380%. Аналогично
изменился показатель рентабельности производства (на 2.2%) за анализируемый
период. В результате применения отлаженной технологии численность работников за
последние 2 года не изменялась. Стоимость основных средств увеличилась с учетом
переоценки и частичной модернизации так как оборудование требует постоянного
обновления. Часть оборудования арендуется у других предприятий при производстве
определенной продукции.
Степень концентрации усилий на производстве
отдельных видов продукции определяется коэффициентом товарной специализации.
Этот показатель на предприятии зависит от
заключаемых договоров и спроса на рынке.
Коэффициент специализации определим по следующей
формуле:
Кс = 100/Д*(2n-1),
где Д - сумма удельного веса товарной продукции,
в общем ее объеме, начиная с наивысшего;
n - порядковый номер
удельного веса товарной продукции, начиная с наивысшего.
Таблица 2.3.2
Структура товарной продукции
|
Вид
продукции
|
2009г
|
2010
г
|
2011
г
|
|
тыс.
руб
|
%
|
тыс.
руб
|
%
|
тыс.руб
|
%
|
|
МУ
|
538
|
6
|
450
|
3,1
|
313
|
1,3
|
|
Стопа2М
|
423
|
4,8
|
325
|
2,2
|
163
|
0,65
|
|
Стопа
6М
|
473
|
5,3
|
315
|
2,1
|
420
|
1,7
|
|
Тумба
|
182
|
2,1
|
182
|
1,2
|
137
|
0,55
|
|
ОМК
Радуга-1
|
950
|
10,8
|
1045
|
7,2
|
1045
|
4,2
|
|
ОМК
Радуга-2
|
19,1
|
4047
|
27,8
|
1382
|
5,6
|
|
СТМ
|
732
|
8,4
|
244
|
1,7
|
244
|
0,99
|
|
ОМК
|
779
|
8,9
|
292
|
2,0
|
487
|
2
|
|
ОМК 1
|
0
|
-
|
0
|
-
|
205
|
0,8
|
|
ОМК-1М
|
1999
|
22,8
|
5143
|
35,3
|
15428
|
63
|
|
ОМК-2
|
0
|
-
|
385
|
2,6
|
385
|
1,6
|
|
СТМ-РП
|
647
|
7,4
|
432
|
3,0
|
863
|
3,5
|
|
Лидер-1
|
178
|
2,0
|
178
|
1,2
|
0
|
-
|
|
Лидер-2
|
0
|
-
|
186
|
1,3
|
371
|
1,5
|
|
Лидер-3
|
0
|
-
|
187
|
1,3
|
0
|
-
|
|
Итого
реализация готовой продукции
|
8580
|
98
|
13409
|
92
|
21442
|
87.2
|
|
Услуги
по ремонту и продажа комплектующих
|
168
|
2
|
1149
|
8
|
3159
|
12.8
|
|
Всего
|
8
749
|
100
|
14
558
|
100
|
24
601
|
100
|
|
Коэффициент
специализации
|
0,17
|
0.28
|
0.4
|
Расчет коэффициента специализации:
=
0,17
= 0,28
= 0,4
Согласно коэффициента специализации, направления
концентрации у предприятия растут с каждым годом, что связано с реализацией крупных
заказов по поставкам конкретных видов изделий. Данный коэффициент, говорит о
том, что организация ориентирована на производство объединенных массажных
комплексов «ОМК-1М», а так же различных приближенных к нему модификаций с
полной комплектацией, так как в структуре товарной продукции они занимают в
2009 году 22.8%, , в 2010- 35%, а уже в 2011 63%, этот рост в стоимостном
выражении означает более чем на 13, 4 млн. руб. Эти комплексы популярны,
благодаря своей универсальности и продленному сроку сервисного обслуживания.
Далее приведём обобщающую таблицу показателей
производства продукции и производительности труда.
Таблица 2.3.3
Производство продукции и производительность
труда
Сделать в тыс. руб.
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.
к 2009г., %
|
|
Производство
продукции, тыс. руб.
|
8
749
|
14
558
|
24
601
|
281.2
|
|
Произведено
на 1 кв.м., тыс. руб.
|
29
|
35
|
59
|
281.2
|
|
Произведено
на 1 среднегодового работника, тыс. руб.
|
583
|
909
|
1538
|
264
|
Как видно из таблицы 2.3.3 производство
продукции за период 2009-2011гг. увеличилось почти в 3 раза при неизменном
уровне цен на готовую продукцию. Это связано с увеличением спроса на готовую
продукцию предприятия. Объемы производства на 1 кв. метр площади и на 1
работника так же увеличивается.
Реализация продукции осуществляется как на рынке
Удмуртской Республики, так и за её пределами. Основные каналы сбыта, то есть
основные потребители ЗАО НПО «Акустмаш» представлены в таблице 2.4.4.
Таблица 2.3.4
Реализация продукции НПО «Акустмаш»,шт
|
Наименование
|
2009
|
2010
|
2011
|
Итого
за 3 года
|
2011
в% к 2009
|
|
МУ
|
43
|
36
|
25
|
104
|
58
|
|
Стопа2М
|
13
|
10
|
5
|
28
|
39
|
|
Стопа
6М
|
9
|
6
|
8
|
23
|
89
|
|
Тумба
|
4
|
4
|
3
|
11
|
|
|
ОМК
Радуга-1
|
10
|
11
|
11
|
32
|
110
|
|
ОМК
Радуга-2
|
17
|
41
|
14
|
72
|
82
|
|
СТМ
|
6
|
2
|
2
|
10
|
33
|
|
ОМК
|
8
|
3
|
5
|
16
|
63
|
|
ОМК 1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
-
|
|
ОМК-1М
|
7
|
18
|
54
|
79
|
770
|
|
ОМК-2
|
0
|
2
|
2
|
4
|
-
|
|
СТМ-РП
|
3
|
2
|
4
|
9
|
133
|
|
Лидер-1
|
1
|
1
|
-
|
2
|
0
|
|
Лидер-2
|
0
|
1
|
2
|
3
|
-
|
|
Лидер-3
|
0
|
1
|
-
|
1
|
-
|
Как видно из таблицы объемы продаж за последний
год по большинству видов продукции сократились. Это связано с насыщением рынка.
Большие заказы организация выполняет и в настоящее время. Внешняя среда
организации - это не только среда реализации ее продуктов, но это еще и сфера,
которая постоянно предоставляет новые возможности для ее развития. Анализ
непосредственного окружения проведен по двум главным составляющим: потребители и
конкуренты.
2.4 Интенсивность и экономическая эффективность
деятельности организации
Интенсификация производства - основная форма
расширенного воспроизводства, осуществляемая путём совершенствования системы
ведения отрасли на основе научно-технического прогресса для увеличения выхода
продукции с единицы площади, повышения производительности труда и снижения
издержек на единицу продукции.
При рассмотрении интенсификации производства
необходимо учитывать два аспекта: уровень интенсивности и экономическую эффективность
интенсификации.
Основными показателями, характеризующими
экономическую эффективность использования основных фондов, являются фондоотдача
и фондоёмкость. Данные показатели будут представлены в таблице 2.4.1.
Таблица 2.4.1
Эффективность использования производственных
фондов
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г. к
2009г., %
|
|
Стоимость
основных средств, тыс.руб.
|
3400
|
3690
|
4050
|
119
|
|
Фондовооружённость,
тыс. руб., на 1 раб.
|
227
|
231
|
253
|
112
|
|
Фондоотдача
|
2.57
|
3.94
|
6.07
|
236
|
|
Фондоёмкость
|
0.39
|
0.25
|
0.16
|
42
|
|
Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
|
17.5
|
12.2
|
16.4
|
94
|
|
Продолжительность
оборота оборотных средств, дней
|
21
|
30
|
23
|
110
|
|
Уровень
рентабельности (убыточности) продукции в %
|
3
|
6.8
|
5.2
|
173
|
Согласно данным, представленным в таблице 2.4.1,
показатели фондооснащённости, фондовооружённости, фондоёмкости и фондоотдача с
каждым годом растут, так как у организации ежегодно растут объемы продаж. Так
отдача на единицу стоимости основных фондов в 2011 году составила 6 рублей 7
копеек, что на 136% больше чем в 2009. Соответственно снижаются показатели
фондоемкости. Продолжительность оборота оборотных средств, то есть время, в
течении которого авансированные средства совершают полный оборот увеличилась и
составила 23 дня, что мнеьше на 7 дней чем в 2010, но на 2 дня больше чем в
2009. Это связано с работой по крупным заказам, в т.ч и по бюджетным средствам.
Уровень рентабельности с 2009 по 2011 год увеличился на 2.2%.
Проведём анализ показателей производительности
труда на предприятии ЗАО НПО «Акустмаш», данные которой занесём в таблицу
2.4.2.
Таблица 2.4.2
Показатели производительности труда
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.
к 2009г., %
|
|
Производство
продукции, тыс. руб.
|
8
749
|
14
558
|
24
601
|
281.2
|
|
Количество
среднегодовых работников, чел.
|
15
|
16
|
16
|
107
|
|
Количество
рабочих дней, дней
|
250
|
246
|
248
|
99
|
|
Количество
отработанных часов, чел./час
|
30000
|
31488
|
31744
|
106
|
|
Стоимость
валовой продукции, тыс.руб. -на 1 работника
|
583
|
909
|
1538
|
264
|
|
-на
1 рабочий день
|
35
|
59.2
|
99.2
|
283.4
|
|
-на
1 отработанных чел.-час.руб.
|
292
|
462
|
775
|
265
|
Проанализировав данные таблицы 2.4.2 можно
сделать вывод, что общая численность работников за последние 2 года не
меняется, увеличивается стоимость валовой продукции более чем в 2.5 раза на 1
работника, на 1 рабочий день и на 1 отработанных чел.-час. Производство
продукции в организации увеличивается. ЗАО НПО «Акустмаш» наращивает объемы
производства благодаря увеличению рынка сбыта.
Рассмотрим уровень интенсивности и
результативные показатели интенсификации производства на предприятии ЗАО НПО
«Акустмаш», представленную в таблице 2.4.3.
Таблица 2.4.3
Уровень интенсивности и результативные
показатели интенсификации производства на предприятии ЗАО НПО «Акустмаш»
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.
к 2009г., %
|
|
Производство
товарной продукции, тыс.руб.
|
8
749
|
14
558
|
24
601
|
281.2
|
|
-На
1 кв.м., тыс. руб
|
20.8
|
34.7
|
58.6
|
281.2
|
|
Получено
прибыли (убыток) от продаж, тыс.руб.
|
255,2
|
926,3
|
1225,5
|
480,3
|
|
-На
1 кв.м, руб.
|
607
|
2204
|
2917
|
486
|
|
-На
1 работника, руб.
|
17000
|
57900
|
76600
|
450
|
|
-На
1 чел.-час., руб.
|
8.5
|
29.4
|
454
|
|
-На
1 рабочий день, руб.
|
1020
|
3764
|
4949
|
484
|
|
-На
1 чел.-день., руб.
|
68
|
235.3
|
309.3
|
455
|
За рассматриваемый период в таблице 2.4.3
представлены показатели интенсификации производства продукции ЗАО НПО «Акустмаш».
Ежегодно возрастает стоимость товарной продукции в расчете на 1 кв.м. Прибыль
организации в расчете на 1 кв.м. с 2009 по 2011 год увеличилась на 970
тыс.руб., Более чем в 4.5 раза увеличиваются показатели получения прибыли на 1
метр производственно1 площади, 1 рабочий день, 1 человеко-час и другие. Такой
рост связан с неизменным количеством площадей и трудовых ресурсов при росте
выручки и прибыли.
2.5 Показатели финансового состояния и
платёжеспособности
Одним из показателей, характеризующих финансовое
положение организации, является его платёжеспособность, то есть возможность
своевременно погашать свои платёжные обязательства наличными денежными
ресурсами. Оценка платёжеспособности по балансу осуществляется на основе
характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем,
необходимым для превращения их в денежные средства.
Анализ платёжеспособности ЗАО НПО «Акустмаш» мы
проведём с помощью расчёта четырёх коэффициентов, а сами расчётные значения
приведём в таблице 2.5.1.
Таблица 2.5.1
Анализ платёжеспособности ЗАО НПО «Акустмаш»
|
Наименование
коэффициента
|
Обозначе-ние
|
Норматив
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
|
1)
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
К
а.л.
|
³ 0,2
|
0,20
|
0,45
|
0,35
|
|
2)
Коэффициент срочной ликвидности
|
К
с.л.
|
³ 0,8
|
1,1
|
1.6
|
1,4
|
|
3)
Коэффициент текущей ликвидности
|
К
т.л.
|
³ 2
|
2.8
|
3.0
|
3.0
|
|
4)
Коэффициент общей платежеспособности
|
К
об. пл.
|
³ 1
|
1.4
|
1,7
|
1,5
|
В соответствии с данными таблицы 2.5.1 можно
сделать вывод: коэффициент абсолютной ликвидности равен (в 2009) или выше
норматива и это означает, что кампания сможет досрочно погасить кредиторскую
задолженность; коэффициент срочной ликвидности показал, что на протяжении всего
периода задолженность может быть погашена в короткий срок за счет оборотных
активов, так у организации большинство заказов производится по предоплате; по
коэффициенту текущей ликвидности, видно, что предприятие является ликвидным,
так как в случае немедленного погашения всех краткосрочных обязательств будет
достаточно реализации всех собственных оборотных активов; коэффициент общей
платёжеспособности, говорит о том, что организация способна самостоятельно
покрывать свои обязательства собственными средствами.
Теперь в таблице 2.5.2 будут представлены
расчётные значения финансовых коэффициентов ЗАО НПО «Акустмаш».
Таблица 2.5.2
Финансовые коэффициенты ЗАО НПО «Акустмаш»
|
Наименование
коэффициентов
|
Обозначение
|
Норматив
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
|
1.
Коэффициент автономии (независимости)
|
К1
|
³0,6
|
0,6
|
0,9
|
1.1
|
|
2.
Коэффициент финансовой зависимости
|
К2
|
≤1
|
0,92
|
0,9
|
0,91
|
|
3.
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала
|
К3
|
≤1
|
0.7
|
0.67
|
0.8
|
|
4.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
|
К4
|
≥0,1
|
0,1
|
0,11
|
0,11
|
|
5.
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными
средствами
|
К5
|
=0,8
|
0.3
|
0,32
|
0,46
|
|
6.
Коэффициент маневренности
|
К7
|
=0,6
|
0.32
|
0.4
|
0.4
|
|
7.
Коэффициент, характеризующий удельный вес дебиторской задолженности в
совокупных активах
|
К8
|
≤0,4
|
0,38
|
0,23
|
0,34
|
|
8.
Коэффициент, характеризующий удельный вес дебиторской задолженности в
оборотных активах
|
К9
|
≤0,7
|
0,6
|
0,61
|
0,7
|
Согласно расчетным значениям коэффициентов в
таблице 2.5.2 можно сделать некоторые выводы о финансовом состоянии
предприятия. Коэффициент автономии является одной из важнейших характеристик
устойчивости финансового состояния компании. Так как коэффициенты с 2009-2011г.
выше норматива, компания в состоянии покрыть все свои обязательства.
Низкая величина коэффициента финансовой
зависимости свидетельствует о высокой финансовой устойчивости. Этот коэффициент
показывает, что на 0,91 руб. обязательств приходится 1 руб. собственных
средств. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала не превышает
единицу, из этого следует, что у предприятия нет выраженной зависимости от
заемных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
за рассматриваемый период возрастает. Эта же тенденция наблюдается при
рассмотрении коэффициентов обеспеченности материальных запасов собственными
оборотными средствами, что говорит о высокой обеспеченности предприятия
собственными средствами.
ЗАО НПО «Акустмаш» не имеет значительных
неиспользуемых запасов, так как коэффициенты обеспеченности материальных
запасов собственными оборотными ниже норматива равна 0,8. Уровень показателя
оценивается прежде всего в зависимости от состояния материальных запасов. Этот
коэффициент отражает степень покрытия материальных запасов собственными
оборотными средствами.
Значение коэффициента маневренности не больше
нормативного. Данный коэффициент показывает долю собственного капитала предприятия,
находящегося в такой форме, которая позволяет свободно им маневрировать,
увеличивая закупки сырья, материалов, комплектующих изделий, изменяя
номенклатуру поставок, приобретая дополнительное оборудование, осуществляя
инвестиции в другие предприятия. По его величине можно судить о финансовой
независимости предприятия.
Удельный вес дебиторской задолженности в
совокупных активах не снижается, что является настораживающим фактом.
Коэффициент, характеризующий удельный вес дебиторской задолженности теперь уже
в оборотных активах также растет, но это связано крупными заказами министерств
и ведомств, что снижает риск до минимального и при этом обеспечивает ЗАО НПО
«Акустмаш» определенными гарантяими.
Стабильность финансового положения предприятия в
условиях рыночной экономики обуславливается в немалой степени его деловой
активностью. Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы
количественных и качественных критериев. Качественные критерии широта рынков
сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его
конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой
продукции (услуг) и др. Данные критерии целесообразно сопоставлять с
аналогичными параметрами конкурентов, действующих в отрасли. Количественные
критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными
показателями. Среди абсолютных показателей необходимо выделить объем продажи
готовой продукции, товаров, работ и услуг (оборот), прибыль, величину
авансированного капитала (активов). Оценивая динамику основных показателей,
необходимо сопоставить темпы их изменения.
Оценим деловую активность предприятия, все
изменения покажем в таблице 2.5.3
Таблица 2.5.3
Оценка деловой активности предприятия
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
Изменение
+/-2010г./2009г.
|
Изменение
+/-2011г./2010г.
|
|
Выручка
от реализации, тыс.руб.
|
8
749
|
14
558
|
24
601
|
5809
|
10044
|
|
Чистая
прибыль, тыс.руб.
|
217
|
787
|
1042
|
570
|
255
|
|
Производительность
труда, тыс.руб./чел.
|
583
|
909
|
1538
|
327
|
629
|
|
Оборачиваемость
средств в расчетах (в оборотах)
|
17.5
|
12.2
|
16.4
|
-5.3
|
4.2
|
|
Оборачиваемость
средств в расчетах (в днях)
|
21
|
30
|
23
|
9
|
-7
|
|
Рентабельность
активов, тыс.руб.
|
3
|
6.8
|
5.2
|
3.8
|
-1.6
|
По изменениям таблицы 2.5.3. можно сделать
вывод, что если оборачиваемость оборотных средств в днях в отчетном году больше
прошлогодней, это свидетельствует о снижении оборачиваемости оборотных средств,
а следовательно, о менее эффективном их использовании.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств
означает экономию общественно необходимого времени и высвобождение средств из
оборота. Это позволяет предприятию обходится меньшей суммой оборотных средств
для обеспечения выпуска и реализации продукции или при том же объеме оборотных
средств увеличить объем и улучшить качество производимой продукции. Факторами ускорения
оборачиваемости оборотных средств являются оптимизация производственных
запасов, эффективное использование материальных, трудовых и денежных ресурсов,
сокращение длительности производственного цикла, сокращение сроков пребывания
оборотных средств в остатках готовой продукции и в расчетах.
Для ЗАО НПО «Акустмаш» рост периода
оборачиваемости заключается в росте дебиторской задолженности по крупным
заказам. Что нельзя считать абсолютно отрицательным моментом, так как
показывает рост интереса к продукции объединения и обозначает некие перспективы
для организации.
Глава 3. Оценка состояния системы управления
сбытом и сбытовой среды организации
.1 Место и значение управления сбытом продукции
в организации
В настоящее время главная задача отдела сбыта -
удовлетворение требований и ожиданий потребителей за счёт выпуска
конкурентоспособной по качеству и цене продукции. Стремление к непрерывным
улучшениям по показателям качества и уровню цен в производстве
конкурентоспособной продукции, отвечающей всё более требовательному спросу.
Средства достижения данной цели организации:
*Укрепление существующих и налаживание новых
связей с потребителями с целью достижения взаимовыгодного сотрудничества и
укрепления имиджа организации;
*Изучение и мониторинг рынков сбыта и снабжения,
поиск наиболее высокой цены;
*Прямая и обратная связь с потребителями;
*Изучение системы работы конкурентов;
*Сбор заявок от покупателей, обеспечение
своевременной и качественной доставки продукции до покупателя;
*Внедрение новых видов продукции на рынок сбыта;
*Проведение рекламных кампаний;
*Совершенствование и модернизация упаковки
товара;
*Присвоение идентификационного номера товару для
увеличения объёмов продаж;
*Контроль качества выпускаемой продукции;
*Повышение квалификационного уровня работника;
*Своевременное обеспечение материалами,
оборудованием, инструментом, средствами защиты;
*Систематический анализ достигнутых результатов
и постоянная деятельность по их улучшению;
*Информирование руководства о ходе реализации
для принятия оперативных мер с целью улучшения результативности;
*Сбор информации для планирования сбыта
продукции.
В работе отдел сбыта и снабжения применяет
следующие документы:
•Нормативная документация (ГОСТ, ТУ);
•Договора поставок;
•Дилерские договора;
•Отчёты хозяйственной деятельности организации;
•Протокола испытаний продукции;
•Утверждённые внутренние приказы;
•Акты выполняемых работ;
•Планы производства и реализации продукции;
•Должностные инструкции;
•Инструкции по технике безопасности;
•Коммерческие предложения;
•График отгрузки продукции.
Итак, значение управления сбытом в организации
значительно повышается. Так как больше внимания уделяется потребностям рынка;
за счёт функций маркетинга осуществляется более глубокая и эффективная увязка
сбыта с исследованиями рынка, планированием ассортимента продукции, рекламы;
меняется характер работы по сбыту продукции, на первый план выдвигаются
потребности и удовлетворённость покупателей, а не производителя товара;
производитель становится активным участником сбыта продукции благодаря широкому
взаимодействию с работниками торговых организаций, включается в переподготовку
персонала отдела сбыта.
С другой стороны, работники отдела сбыта
благодаря тесному взаимодействию с маркетинговой службой имеют доступ к более
обширной репрезентативной информации о своих клиентах, что повышает
эффективность коммерческих коммуникаций в организации.
Производитель, заинтересованный в эффективности
сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой
основе принимать обоснованные решения по реализации продукции. Потребности и
запросы потребителей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна
быть направлена на постоянное обновление ассортимента продукции и повышение его
разнообразия и предлагаемых покупателям услуг. Следовательно, организация
должна пересматривать свою деятельность быстрее, чем её конкуренты, учитывая
интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия, как самой
организации, так и её потребителей. Правильное управление сбытом организации
должна обеспечивать следующие показатели эффективности:
*получение предпринимательской прибыли в текущем
году и в долгосрочной перспективе;
*максимальное удовлетворение платёжеспособного
спроса потребителей и организации в целом;
*долговременную рыночную устойчивость
организации, конкурентоспособность её продукции;
*завоевание положительной репутации на рынке и
признание со стороны общественности. Именно такую роль играет система
управления сбытом продукции на предприятии.
3.2 Характеристика системы планирования,
организации и управления сбытом в организации
Стратегическое планирование сбытом должно
осуществляться по комплексным проектам, направлениям будущей деятельности,
новым товарным видам продукции на основе маркетинговой системы управления и
контроля. Планирование сбыта на предприятии «Акустмаш» осуществляется по
следующим принципам:
. Руководство должно иметь достаточно чёткие
цели, определяющие деятельность организации на перспективу, и только в этом
случае план сбыта будет иметь ясные целевые ориентиры.
. План сбыта всегда должен состоять из двух
взаимосвязанных планов:
.1. План продаж
.2. план развития службы сбыта
Имеется в виду интенсивность и масштабы обучения
сотрудников службы сбыта, и развития технической инфраструктуры сбыта:
транспортная связь, оргтехника - и развитие его информационных возможностей.
. Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а
не любая другая служба организации:
.1. Серьёзная система мотивации, ориентирующая
сбытовиков на принятие достаточно напряжённых заданий
.2. Ясные целевые ориентиры
. План сбыта должен являться письменным
договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в
конечном итоге - между сбытом и руководством организации по поводу трёх
элементов деятельности службы сбыта:
.1. План продаж: сбытовики обязуются выполнить
все согласованные показатели, включая прибыльность, цены, кредит, скидки и так
далее
.2. Бюджет службы сбыта: организация обязуется
профинансировать всю сбытовую деятельность, включая план развития службы сбыта
в согласованных объёмах и запланированные сроки
.3. Система оплаты труда
Структура управления сбытом представлена на рис.
6
Рисунок 6 Структура управления сбытом
Система управления сбытом представлена
заместителем директора по сбыту. В его обязанности входит:
•организация сбыта продукции;
•формирование сбытовой сети;
•подготовка и заключение договоров на реализацию
продукции;
•планирование поставок в соответствии с
заключёнными договорами;
•выполнение планов поставок в сроки и в нужном
объёме в соответствии с заказами и заключёнными договорами.
В структуру управления сбытом включается также
начальник по сбыту. На него возглавляются следующие функции:
1) Руководство службой сбыта.
2) Участие в разработке сбытовой политики
организации.
) Научно-методическое обеспечение
вопросов сбыта.
) Координация деятельности функциональных
подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.
) Организация работы по повышению
квалификации работников службы сбыта.
Для выполнения возложенных на него функций
начальник службы сбыта обязан:
осуществлять разработку сбытовой политики на
предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и
прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;
руководить проведением исследований основных
факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию
предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции,
технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;
обеспечивать участие службы в составлении
перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении
новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;
осуществлять контроль за своевременным
устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и
претензиях, мотивацией определённого отношения потребителей к продукции
предприятия;
организовывать разработку стратегии проведения
рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной,
световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в
отраслевых выставках, ярмарках, выставках и ярмарках для информирования
потенциальных показателей и расширения рынков сбыта;
готовить предложения по формированию фирменного
стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;
участвовать совместно с другими отделами в
разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и
других характеристик продукции с целью улучшения её потребительских качеств и
стимулирования сбыта;
осуществлять надзор за правильностью хранения,
транспортировки и использования продукции;
обеспечивать выполнение планов реализации
продукции и руководить работниками службы сбыта.
На экономиста по сбыту возглавляются следующие
функции - организация и осуществление эффективного сбыта продукции,
производимой на предприятии.
Также экономист по сбыту обязан:
-участвовать в разработке программы маркетинга и
перспективных планов производства и реализации продукции;
осуществлять сбытовую деятельность в
соответствии с заказами и заключёнными договорами, обеспечивать поставку
выпускаемой продукции потребителям (заказчикам) в установленные сроки и полном
объёме;
изучать и анализировать спрос на продукцию
предприятия, осуществлять поиск оптовых покупателей, расширять коммерческие
связи, устанавливать с ними устойчивые и долговременные связи;
заключать договора контрактации с потребителями
и покупателями на поставку продукции предприятием, определять эффективные
каналы сбыта;
обеспечивать выполнение договорных обязательств
в установленные сроки по объёму реализуемой птицеводческой продукции,
ассортименту и качеству;
принимать меры по обеспечению своевременного
поступления финансовых средств за реализуемую продукцию и формировать базу
данных о потребителях предприятия, их потенциальных возможностях,
платёжеспособности, а также анализировать перспективы сотрудничества и другие.
3.3 Оценка внутреннего потенциала системы
сбыта
Внутренняя среда - та часть общей среды, которая
находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение
внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми
сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую
организация опирается в конкурентной борьбе и которую она стремится расширять и
укреплять. Слабые стороны - предмет пристального внимания со стороны
руководства, которое делает все возможное, чтобы избавится от них.
Основной продукцией предприятия является -
массажеры эластичные псевдокипящие системы (ЭПС).
Изделия на основе ЭПС прошли испытания в
крупнейших медицинских центрах страны. Испытания показали, что терапия ЭПС
эффективна при профилактике и лечении широкого спектра заболеваний: нервной
системы, сердечно-сосудистой системы, органов дыхания, желудочно-кишечного
тракта, опорно-двигательного аппарата, урологических, гинекологических,
проктологических и др. Практика критерий истины. На протяжении 20 лет по всей
территории России изделия успешно работают в учреждениях здравоохранения,
образования, социальной сферы, ведущих отраслях экономики.
Восстановительная техника с ЭПС энергоэкономна,
надежна, безопасна при эксплуатации, проста в управлении, обеспечена
методическим материалом, зарекомендовала себя, как исключительно высокоэффективное
средство, позволяющее сохранить и укрепить здоровье населения, особенно
детского, повысить качество жизни и улучшить демографическую ситуацию.
ЗАО НПО «Акустмаш» по терапии ЭПС не имеют себе
равных. Ни в России, ни за рубежом нет систем, основанных на подобной
технологии. Разработки запатентованы, прошли всесторонние испытания,
сертифицированы по двум направлениям: как медицинские и как бытовые, отнесены к
важнейшей жизненно необходимой медицинской технике.
Организация поднимается на новый уровень
производства. Помимо постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции,
происходит улучшение товарного вида, не повышая при этом цены.
В таблице 3.3.1 показан весь спектр изделий
предприятия.
Таблица 3.3.1
Изделия ЭПС
|
Поз
|
Наименование
изделия
|
Характеристика
|
Цена,
руб. за 1шт.
|
|
1
|
Массажер
универсальный "МУ ЭПС"
|
Для
массажа любого участка тела.
|
12
500
|
|
2
|
Массажная
система ЭПС "Стопа" двухмодульная
|
С
пластиковым корпусом и двумя массажными модулями для массажа стоп.
|
32
500
|
|
3
|
Массажная
система ЭПС "Стопа" двухмодульная
|
С
деревянным корпусом и двумя массажными модулями для массажа стоп.
|
34
000
|
|
4
|
Массажная
система ЭПС "Стопа" шестимодульная
|
С
пластиковым корпусом, для массажа всей поверхности стопы.
|
52 500
|
|
5
|
Тумба
массажная "ТМ ЭПС "Клиника"
|
Урологическая,
гинекологическая, проктологическая, андрологическая. Для профилактики и
лечения застойных явлений в области малого таза.
|
45 500
|
|
6
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК ЭПС "Радуга-1"
|
Для
массажа стоп, кистей рук, спины. Модули в спинке могут включаться вместе и по
отдельности - для лечения детского сколиоза.
|
95 000
|
|
7
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК ЭПС "Радуга-2"
|
|
98 700
|
|
8
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК ЭПС"
|
Для
массажа спины, области малого таза, стоп, кистей рук и других участков тела.
|
97
400
|
|
9
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК-1 ЭПС"
|
Многофункциональный.
Для массажа шеи, спины, области малого таза, голеней, стоп, кистей рук и
других участков тела.
|
205
300
|
|
10
|
Объединенный
массажный комплекс-кресло "ОМК-1М ЭПС"
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, голеней, стоп, кистей рук.
Трансформируется практически в любое промежуточное положение.
|
285 700
|
|
11
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК-2 ЭПС"
|
Для
массажа спины, области малого таза, стоп, кистей рук и других участков тела.
|
192 500
|
|
12
|
Стол
массажный "СТМ ЭПС"
|
Для
массажа спины и других участков тела дополнительным массажным модулем.
|
122 000
|
|
13
|
Стол
массажный для реабилитации позвоночника "СТМ-РП ЭПС"
|
Для
реабилитации позвоночника за счет интенсификации гемодинамики и обменных процессов
в мышечном корсете
|
215
800
|
|
14
|
Объединенный
массажный комплекс «Радуга-1М»
|
Новинка!
Для дошкольных образовательных учреждений
|
95 000
|
|
15
|
Объединенный
массажный комплекс «Радуга-2М»
|
Новинка!
Для школьных образовательных учреждений
|
98 700
|
|
16
|
МК
"Лидер-1" (винилис-кожа) МК "Лидер-1" (натур. кожа)
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, стоп.
|
177
500 180 500
|
|
МК
"Лидер-2" (винилис-кожа) МК "Лидер-2" (натур. кожа)
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, стоп; с СD-плеером
|
185
500 189 500
|
|
МК
"Лидер-3" (винилис-кожа) МК "Лидер-3" (натур. кожа)
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, стоп; с СD-плеером и
электронным тонометром.
|
186
500 190 500
|
|
17
|
Массажное
кресло «Президент» для кабинетов, комнат отдыха руководителей (натур. кожа, натур.
дерево)
|
Для
массажа спины, области малого таза, стоп; дополнительное преимущество -
эффект кресла-качалки.
|
170
000
|
Доставка позволяет в рыночных отношениях быть
маневренными, то есть четко реагировать на востребованность продукции. Условия
поставки товара: со склада предприятия. В случае если покупатель не имеет
возможности получать товар на складе, осуществляется отправка товара
транспортной компанией за счет покупателя с оплатой транспортных расходов при
получении товара на складе автотранспортной компании.
Таблица 3.3.2
Стоимость транспортировки изделий ЭПС различными
транспортными компаниями
|
Транспортные
компании
|
Вес/
объем 1 коробки
|
Стоимость,
в т.ч. НДС 2011г.
|
Примечание
|
|
Автотрейдинг
|
13кг/
0.088куб.м.
|
350
|
Выгодно
(не дорого и в сроки 7 дней) дополнительные затраты по страхованию
|
|
Желдорэкспедиция
|
13кг/
0.088куб.м.
|
240
|
Очень
выгодно, но груз идет дольше (10 дней)
|
|
Доставкин
|
13кг/
0.088куб.м.
|
350
|
|
Экспрессавто
|
13кг/
0.088куб.м.
|
640
|
Не
выгодно, но груз идет быстрее (5 дней)
|
|
Грузовозофф
|
13кг/
0.088куб.м.
|
350
|
Выгодно
(не дорого и в сроки 7 дней) дополнительные затраты по страхованию
|
|
Байкал
сервис
|
13кг/
0.088куб.м.
|
350
|
Выгодно
(не дорого и в сроки 7 дней) доп. затраты по страхованию
|
Из таблицы 3.3.2 мы видим, что самой выгодной
транспортной компанией для наших покупателей является «Желдорэкспедиция», а
самой не выгодной является «Экспрессавто». Стоимость услуг транспортных
компаний определяет стоимость для конечного покупателя, что в свою очередь
является показателем конкурентоспособности нашей компании на рынке.
Информация об испытаниях
Образцы изделий на основе восстановительного
воздействия ЭПС прошли испытания в крупнейших медицинских центрах страны.
Отметим лишь некоторые из них по результатам исследований в таблице 3.3.3.
Таблица 3.3.3
Информация об испытаниях изделий предприятия
|
Наименование
медицинского центра
|
Рекомендации
по оборудованию
|
|
Московский
областной научно-исследовательский клинический институт
|
рекомендовано
использовать для лечения остеохондроза позвоночника различной локализации,
при неспицифических хронических заболеваниях легких (бронхиты без абструкции
и наличия астматоидного компонента), обострения пяточного бурсита,
плоксостопия, при заболеваниях мочеполовой системы.
|
|
Московский
стоматологический институт им. И.А.Семашко
|
применяли
у больных остеохондрозом, артритом суставов, тризме и конрактуре мышц,
плоскостопием, астеническим синдромом, гипертонической болезнью, для снятия
усталости и напряжения у здоровых лиц. Положительный эффект получен в 91%
случаев в виде улучшения настроения и работоспособности, устранения
напряжения и боли, увеличения подвижности суставов.
|
|
Городская
клиническая больница №1 им. Н.И. Пирогова г.Москвы
|
применяли
у больных остеохондрозом, грудным и пояснично-крестцовым радикулитом,
артрозом мелких суставов стоп, шпорами пяточных костей, плоскостопием (для
укрепления свода стопы). Процент положительного эффекта составляет 75-80%.
|
|
НИР
ФГУ «Российским научным центром восстановительной медицины»
|
эффективность
при использовании воздействия ЭПС составляет при: реабилитации часто болеющих
детей - 75%, плоскостопии - 80%, нарушении осанки, бронхиальной астме - 85%,
вегето-сосудистой дистонии - 89 % и др.
|
Исследования показали, что воздействие ЭПС
высокоэффективно при различных заболеваниях во многих направлениях
здравоохранения: неврологии, терапии, педиатрии, ортопедии, пульмонологии,
гастроэнтерологии и др.
В период с августа 2009г. по январь 2011г. при
поддержке Государственного Фонда содействия развитию малых форм предприятий в
научно-технической сфере в рамках программы «Антикризис» нами была выполнена
работа по теме «Проведение комплексных исследований по созданию адаптированных
под детей оздоровительно-восстановительных комплексов с ЭПС «Радуга-1»,
«Радуга-2» и решение лечебно-профилактических задач оздоровления детей в
дошкольных и школьных образовательных учреждениях».
Исходя из приведенной информации составим список
сильных и слабых сторон предприятия ЗАО НПО «Акустмаш» таблица 3.3.4
Таблица 3.3.4
Сильные и слабые стороны предприятия
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
-продукция
не имеет аналогов и защищена патентами; -стабильные цены; -положительный
«имидж» предприятия; -высокая производительность; -конкурентоспособная
продукция; -стабильный спрос на продукцию; -увеличение производительности
труда; -использование современных технологий ; -уровень прибыльности
предприятия; -наличие высококвалифицированных специалистов в области
маркетинга; -высокая рентабельность предприятия; -участие в выставках,
ярмарках; -развитие связи с общественностью.
|
-насыщение
рынка; -нестабильная динамика роста продаж и тенденция к снижению;
-зависимость от долгосрочных контрактов; -отсутствие отдела маркетинга
-небольшой спектр применения.
|
Как видно из таблицы 3.3.4, организация должна
проводить дальнейшее внедрение новых технологий, открывать розничную торговую
сеть, расширять ассортимент продукции. Но с другой стороны, руководство
организации должно обратить внимание на такие стороны, как нестабильная
динамика роста и тенденция к снижению, отсутствие отдельного вознаграждения по
результатам деятельности и сделать все возможное для устранения этих негативных
показателей.
Доставка позволяет в рыночных отношениях быть
маневренными, то есть четко реагировать на востребованность продукции. Условия
поставки товара: со склада предприятия. В случае если покупатель не имеет
возможности получать товар на складе, осуществляется отправка товара
транспортной компанией за счет покупателя с оплатой транспортных расходов при
получении товара на складе автотранспортной компании.
3.4
Оценка внешней сбытовой среды и каналов сбыта
Содержание функций сбытовой деятельности готовой
продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование
(прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений
состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.
Планирование сбыта включает: изучение внешних и
внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и
спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок
готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов
распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых
операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление
сбытом и распределением, планирование доходности.
Организация сбыта включает: организацию сбора
информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на
поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов
доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю;
технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы,
отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы;
организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.
Контроль и координация работы персонала службы
сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе
маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также
разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее
эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных
мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции,
осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств,
своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в
соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за
нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.
Начальным этапом планирования сбыта является
изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В
зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки
внутренних.
Выявляются имеющиеся проблемы, связанные со
сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать
их решению. Такими целями могут быть: достижение определенных размера дохода,
объема продажи, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном
разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности
работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции;
эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; рационализация
товародвижения; повышение действенности претензионной работы; выбор оптимальных
каналов реализации продукции; минимизация затрат на транспортировку;
оптимизация всех видов затрат по сбыту; повышение доходности внешнеторговых
сделок предприятия; усиление действенности рекламной политики предприятия;
стимулирование спроса покупателей.
Социальный компонент внешней среды в наибольшей
степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. В
современных условиях, быстрых технологических изменений, перед любой
организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения
технологически более совершенным продуктом. При составлении PEST-анализа
использован метод экспертных оценок, который позволил выявить степень
воздействия благоприятных и неблагоприятных факторов в виде десяти балльной
шкалы: от 1 до 3 - очень низкая; от 3 до 5 - низкая; от 5 до 7 - средняя; от 7
до 9 - высокая; свыше 10 - очень высокая.
PEST-анализ ЗАО
НПО «Акустмаш» можно посмотреть в Приложении 2, таблица 3.4.1
Для оценки благоприятных факторов применяется
метод позиционирования каждого конкретного благоприятного для организации
фактора на матрице благоприятных факторов макросреды (таблица 3.4.2), а для
оценки неблагоприятных для организации факторов составляется аналогичная
матрица неблагоприятных факторов макросреды (таблица 3.4.3).
Таблица 3.4.2
Матрица благоприятных для организации факторов
макросреды
|
Оценка
вероятности использования благоприятной ситуации
|
Ожидаемое
позитивное влияние
|
|
Сильное
(I)
|
Умеренное
(II)
|
Малое
(III)
|
|
Высокая
(1)
|
Рост
финансирования оздоровительных программ
|
Выход
на международные рынки
|
Моральное
и материальное стимулирование работников
|
|
Средняя
(2)
|
Регулирование
и снижение процентных ставок по кредитам
|
-
|
-
|
|
Низкая
(3)
|
Рост
доходов потребителей и стабильность поставок
|
-
|
-
|
В матрице (таблице 3.4.2) факторы, попадающие на
поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно
надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии. Факторы, попавшие на поля
I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации
достаточных ресурсов. Факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически
не заслуживают внимания.
В матрице (таблице 3.4.3) факторы, попавшие на
поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют
большую опасность для организации. Факторы, попавшие на поля I-3,II-2, III-1,
также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1).
Факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного
решения, но нуждаются в контроле. Факторы на полях III-3, IV-2, IV-3
представляют собой «ложные тревоги».
Таблица 3.4.3
Матрица неблагоприятных для организации факторов
макросреды
|
Оценка
вероятности реализации угрозы
|
Возможные
негативные последствия
|
|
Разрушение
(I)
|
Критическое
состояние (II)
|
Тяжелое
состояние (III)
|
«Легкие
ушибы» (IV)
|
|
Высокая
(1)
|
Насыщение
рынка
|
Рост
цен на комплектующие изделия
|
Получение
некачественной продукции
|
-
|
|
Средняя
(2)
|
Нарушение
патентных прав
|
Рост
тарифов на грузоперевозки
|
Отсутствие
контролируемой нормативной базы
|
-
|
|
Низкая
(3)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Считается общепризнанным, что крупные
организации от макросреды зависят больше, чем мелкие. Важнейшая задача
стратегического управления организации - обеспечить ее эффективной адаптацией к
любым значимым изменениям внешней среды.
Важную роль в продвижении отечественной
продукции играют нормативные документы, определяющие качество и безопасность,
составляющие основу конкурентоспособности товара.
Первый шаг в анализе внешней среды - анализ
ситуации в отрасли и конкуренции в ней, который позволяет оценить изменения,
происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Данный анализ проведем
на основании таблицы 3.4.4
Таблица 3.4.4
Отраслевой анализ
|
Основные
экономические характеристики отрасли
|
Место
организации в отрасли, особенности ее поведения
|
Благоприятные
факторы отрасли
|
Неблагоприятные
факторы отрасли
|
|
Размер
рынка
|
Занимает
лидирующую позицию среди производителей массажных комплексов
|
Расширение
сбыта продукции за счёт выхода на новые межрегиональные рынки; высокие
входные финансовые и административные барьеры в отрасль. Лицензирование.
|
|
|
Темп
роста рынка (стадия жизненного цикла)
|
Стадия
выхода на серийное производство
|
Расширение
рынка сбыта; отсутствие конкурентов
|
Замедление
роста платёжеспособного спроса; зависимость от ёмкости и конъюнктуры рынка
|
|
Число
конкурентов
|
занимает
1 место среди всех других производителей нашей страны
|
Доступные
цены на продукцию
|
Зависимость
от конъюнктуры рынка
|
|
Количество
и структура потребителей 60 % реализация за пределы УР и 40% -занимает УР
|
большую
часть продукции отправляет за пределы УР, следовательно, она является
«лидером продаж»
|
Предприятие
старается расширять свои рынки сбыта и ассортимент продукции, с целью
получения максимальной прибыли
|
Увеличение
числа посредников при продвижении продукции от производителя к потребителю
|
|
Темпы
и характер обновления ассортимента и улучшение качества
|
Высокий,
с каждым годом улучшается качество продукции
|
Возрастает
спрос массажные комплексы, увеличивается количество массажных и косметических
салонов
|
Необходимость
обновления ассортимента
|
Таблица 3.4.4 показала, что в отрасли имеется
много проблем. В связи с тем, что растут цены на ресурсы, а цена реализации
продукции остается прежней, предприятие недополучает определенную массу
прибыли, что в дальнейшем препятствует успешному развитию. В целом по данному
сегменту рынка ЗАО НПО «Акустмаш» занимает 1 место, обладает рядом ключевых
факторов успеха: уникальность продукции, защищенная патентами; известность и
узнаваемость компании; развитая система реализации продукции за пределы УР;
квалифицированный персонал; хорошо организованная технология производства.
Внешняя среда организации - это не только среда
реализации ее продуктов, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет
новые возможности для ее развития. Анализ непосредственного окружения проведен
по двум главным составляющим: потребители и конкуренты.
Таблица 3.4.5
Анализ рынка сбыта
|
Потребители
|
Количество
2009г.
|
%
|
Количество
2010г.
|
%
|
Количество
2011г.
|
%
|
|
реализация
продукции, тыс. руб.
|
|
ВСЕГО:
в том числе Московская область Нижегородская область Республика Татарстан
Пермская область Санкт-Петербург Краснодарский край ИТОГО:
|
8
749 2625 874 525 349 874 349 5599
|
100
30 10 6 4 10 4 64
|
14
558 5532 1747 1455 582 2329 291 11 938
|
100
38 12 10 4 16 2 82
|
24
601 10824 3444 1968 1476 2460 1230 21 403
|
100
44 14 8 6 10 5 87
|
|
Удмуртская
Республика, всего: в том числе: г. Ижевск г. Глазов г. Можга г. Воткинск г.
Сарапул
|
1399 874 612 175 87
|
36
16 10 7 2 1
|
873 727 437 291 291
|
18
6 5 3 2 2
|
1968 492 246 246 246
|
13
8 2 1 1 1
|
Из таблицы 3.4.5 видно, что наибольший объём
продукции реализуется в Московскую область. Удельный вес составляет в 2006г.
13,3%, в 2007г. 12,4%, а в 2008г. 15,6%. На втором месте находятся Самарская и
Нижегородская области, хотя их количество в 2007г. снизилась на 1,4-1,5% и
0,9-1,6% по сравнению с 2008г. В Удмуртской Республике наибольший объём
реализуется в город Ижевск, её удельный вес с каждым годом возрастает и в
2008г. составил 1,2%. Это на 0,7 и 0,16% больше по сравнению с 2006 и 2007гг.
Внешняя среда данной организации имеет следующие
возможности и угрозы, которые представим в таблице 3.4.6.
Таблица 3.4.6
Возможности и угрозы
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
-расширение
рынков сбыта; -создание благоприятного инвестиционного климата; -возможности
открытия розничных торговых точек; -большие перспективы для продвижения новых
видов продукции; -создание системы мониторинга потребностей основных
покупателей и потребителей
|
-рост
цен на комплектующие; -потеря, порча продукции при транспортировке;
-ухудшение экономической и политической ситуации в стране; -полная
зависимость от кредитов; -налоговая политика
|
В заключение анализа среды проведем совместное
изучение внутренней и внешней среды организации, установив связи между сильными
и слабыми сторонами и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами
организации. Эти связи установим на основе матрицы SWOT.
Матрица SWOT
представляет собой «проблемное поле», по вертикали разделенной на благоприятные
и неблагоприятные условия внешней среды, а по горизонтали - на позитивные и
негативные внутренние факторы организации.
На основании SWOT-анализа
разработаем стратегические альтернативы развития организации, учитывающие
сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и
появляющиеся угрозы.
1) Стратегия развития рынка, предполагающая
поиск новых рынков для уже существующих продуктов. Организация должна открывать
свои филиалы и представительства в других городах и республиках;
2) Стратегия внутренней диверсификации,
заключающейся в расширении номенклатуры продукции. Для этого требуется
внедрение новой технологии автоматизации насоса.
Комбинированная стратегия, заключающаяся в
объединении всех вышеперечисленных стратегий: развитие рынка за счет развития
филиалов; увеличение ассортимента и качества выпускаемой продукции; обновление
оборудования. Данная стратегия является наиболее оптимальной в условиях
предприятия, но с учетом проведения эффективной маркетинговой политики, как
одного из стратегического направления по предотвращению банкротства.
Анализ внутренней и внешней среды существенно
помог в формировании матрицы SWOT.
Выявленные возможности и угрозы внешней среды возможно, соответственно, успешно
использовать и преодолеть благодаря наличию сильных сторон и имеющихся слабых
сторон. Имея достаточно высокую производительность, стабильный спрос
покупателей, а также их доверие, необходимо продолжать реализовывать продукцию
не только по УР, но и далеко за ее пределами. Матрицу SWOT
можно посмотреть в Приложении 6.
В данной организации возможно три типа
стратегии:
. Совершенствование и оптимизация отдельных
функций и элементов управления сбытом.
. Расширение и развитие системы управления
сбытом.
. Разработка проекта мероприятий по
совершенствованию организации и управления сбытом.
Глава 4. Разработка проектов мероприятий по
совершенствованию организации и управления сбытом
4.1 Обоснование перспектив совершенствования
организации и управления сбытом
Понятие «совершенствование» в широком смысле -
это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на
улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более
полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям.
Совершенствование системы сбыта - это непрерывный процесс обоснования и
реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания
(реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и
выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки системы контроля внутренним
и внешним условиям функционирования организации.
Процесс рационализации управления включает
разработку комплекса организационно-технических и социально-экономических
мероприятий, обеспечивающих более эффективное использование рабочей силы,
техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда и быта
работников, внедрение новых технологий и качественное совершенствование сбыта.
В условиях рынка большинство производителей и
потребителей самостоятельно принимают решение, что и в каком объёме произвести,
продать или купить. Вместе с тем законы рынка требуют от его субъектов
применения таких функций управления, которые бы повышали вероятность принятия
верных экономических решений. Одной из таких функций управления является
маркетинг, то есть обозначение, выявление и учёт потребностей конкретных
потребителей произведённой продукции.
На основе анализа мы выявили проблемы, которые
необходимо решить для достижения высоких результатов деятельности организации.
Для этого мы выбрали - совершенствование и оптимизация отдельных функций и
элементов в управлении сбытом продукции. Так как данная стратегия предполагает
внедрение необходимых мероприятий для успешного функционирования управления
сбыта. Для достижения данной стратегии разработаем «дерево целей» на 5 лет
рис.7
Главной целью будет высокоэффективное управление
удовлетворением спроса потребителей и расширение рынка сбыта.
Осуществление разработки стратегии управления
сбытом предполагает:
. Выбор основных направлений
совершенствования организации управления сбыта;
2. Расширение и развитие системы управления
сбытом.
. Разработка проекта мероприятий по
совершенствованию организации и управления сбытом.
Рисунок 7 «Дерево целей» по совершенствованию
организации и управления сбытом
Для реализации совершенствования мы предлагаем
следующие мероприятия: развитие дилерской сети и розничной сети.
Разработка программы стимулирования продаж
включает: рекламу в средствах массовой информации; различные акции, выставки.
Реклама - это вид деятельности, либо
произведённая в её результате продукция. Целью рекламы является реализация
сбытовых или других задач, путём распространения оплаченной ими информации,
сформированной таким образом, чтобы оказать усиленное воздействие на массовое
или индивидуальное сознание, вызывая заданную реакцию на потребительские
аудитории. Реклама, прежде всего, стимулирует спрос на предлагаемые товары.
Механизм действия рекламы очень прост - потенциальный покупатель, услышав
(увидев) о каком-либо товаре, которого у него нет, сразу захочет его купить,
разумеется, при наличии денег. Задачи рекламы классифицируются в соответствии с
тем, к чему стремится организация - информирование целевой аудитории, убеждение
потребителей или напоминание о товарах и услугах.
Развитие дилерской сети предполагает создание
торговых представительств и филиалов в других городах; установление новых
партнёров и форм сотрудничества, а также создание сети деловых партнёров по
транспортному обслуживанию для дальних перевозок.
.2 Совершенствование технологии сбыта
Рассчитаем эффективность от предложенных
мероприятий:
1. Открытие представительства в Москве. Для
этого мы предлагаем найти дилера, который уже занимается продажей аналогичного
товара зарубеж. Заключить с ним агентский договор по реализации продукции ЗАО
НПО «Акустмаш». Цены на продукцию дилер устанавливает свои, разница между нашей
отпускной ценой и его продажной ценой является агентским вознаграждением.
Для реализации данного мероприятия необходимо
осуществить поиск дилеров, организовать с ними встречу, провести переговоры,
заключить договор.
Произведём расчёт затрат на выбранное
мероприятие.
Поиск возможного дилера осуществляется по сети
Интернет. На это будет затрачена половина рабочего дня экономиста по сбыту.
Средняя зарплата экономиста по сбыту 20 000 руб. в месяц. Из расчёта 24 рабочих
дня, половина дня экономиста по сбыту стоит 417 руб. Интернет используется
безлимитный, поэтому рассчитать затраты на поиск дилера довольно сложно.
Необходимо найти 5 возможных дилеров.
Следующий этап - поездка в Москву для встреч и
переговоров. Транспортные расходы составляют в обе стороны 9000 руб. Суточные
расходы с учётом проживания 2500 руб. в день. В Москве необходимо провести 5
дней. Представительские расходы 10000 руб.
Таблица 4.2.1
Смета затрат на открытие представительства в
Москве
|
Затраты
|
Сумма,
руб.
|
|
Поиск
возможного дилера по сети Интернет
|
417
|
|
Транспортные
расходы
|
9000
|
|
Суточные
расходы
|
12500
|
|
Представительские
расходы
|
10000
|
|
Итого
затрат
|
31
917
|
В результате действий дилера возможно расширить
рынки сбыта на Ближнее и Дальнее Зарубежье, а также по России. Ожидаемые объёмы
на перспективу (через 3 года):
По Ближнему Зарубежью - 15 000 000 руб.;
По Дальнему Зарубежью - 20 000 000 руб.;
По России - 7 000 000 руб.
При выполнении этих объёмов ЗАО НПО «Акустмаш»
обязуется выплатить дополнительный бонус в размере 1% от объёмов продаж дилера,
что составит 420 000 руб. Валовая прибыль нашей организации составит в таком
случае 4% от продаж или 1 680 000 руб.
В текущем году предполагается выполнить треть
данных объёмов.
Расчёт эффективности приведён в таблице 4.2.2.
Таблица 4.2.2
Расчёт эффективности от действий дилера
|
№
п.п.
|
Показатель
|
Значение
|
|
1
|
Ожидаемые
объёмы, руб.
|
14
000 000
|
|
2
|
в
т.ч. Дальнее Зарубежье
|
5
000 000
|
|
3
|
Ближнее
Зарубежье
|
7
000 000
|
|
4
|
Россия
|
2
000 000
|
|
5
|
Себестоимость
производства, руб.
|
13
261 000
|
|
6
|
в
т.ч. Дальнее Зарубежье
|
4
645 000
|
|
7
|
Ближнее
Зарубежье
|
6
706 000
|
|
8
|
Россия
|
1
910 000
|
|
9
|
Прибыль,
руб.
|
739
000
|
|
10
|
Затраты
на мероприятие, руб.
|
31
917
|
|
11
|
Эффект,
руб.
|
707
083
|
|
12
|
Эффективность,
%
|
2
215,38
|
Таким образом, эффект от данного мероприятия
составит 707 тыс. руб. Срок окупаемости равен 0,05 года (31917/707083) или 20
дней.
С организацией собственной розничной сети дело
обстоит сложнее, потому что для производителя это означает открытие
принципиально нового направления работы, для которого необходимы дополнительные
административные и финансовые ресурсы. Решение о создании розничной сети
принимается производителями в том случае, если они намерены радикально
завоевать рынок и готовы на крупные затраты на начальном этапе. Создание
собственной розничной сети является оправданным шагом только в том случае, если
является частью долгосрочной стратегии компании по завоеванию рынка.
. Стимулирование продаж
Реклама. Реклама организации должна
осуществляться регулярно для напоминания о себе и о выпускаемой продукции.
Реклама зависит от многих факторов, среди которых важнейшими являются:
1. Размер организации, наличие ресурсов,
степень необходимости;
2. Сфера деятельности, в которой работает организация;
. Специфические черты целевого рынка и
характеристики производимого товара;
. Место и роль рекламы в системе сбыта
организации;
. Степень вовлечения руководства в
осуществление рекламной деятельности.
Так как продукция компании «Акустмаш» на узкого
потребителя, то следует рекламировать по всей России. Самый доступный вариант в
наш информационный век - реклама в интернете посредством «Яндекс директ».
Преимущества «Яндекс Директ» в том, что рекламу
видно только в том случае, когда потребитель ищет что-то подобное и
аналогичное, например, набирает в поиске «купить массажёр». А оплата рекламы
происходит в момент перехода человека на сайт компании, т.е. за клик. Это очень
удобно и выгодно. Причём поисковой системой «Яндекс» пользуются не только в России.
В среднем отдача от проведения от рекламы - 1 %.
В среднем потребители потратят 45000 руб. А себестоимость продукции рассчитаем
как 0,95 от выручки.
Таблица 4.2.3
Расчёт затрат и результат от рекламной кампании
|
№
п.п.
|
Показатель
|
Значение
|
|
1
|
Количество
просмотров (кликов), шт.
|
22400
|
|
2
|
Оплата
за 1 клик в среднем, руб.
|
1,17
|
|
3
|
Всего
затрат на рекламу, руб. (п.1*п.2 + 104)
|
26312
|
|
4
|
Эффект
от рекламы, чел. (п.1*1%)
|
224
|
|
5
|
Средний
заказ продукции, руб.
|
45
000
|
|
6
|
Выручка,
руб. (п.4*п.5)
|
10
080 000
|
|
7
|
Себестоимость,
руб. (п.6*0,95)
|
9
576 000
|
|
8
|
Прибыль
с учётом затрат на рекламу, руб. (п.6 - п.7 - п.3)
|
477
688
|
|
9
|
Эффективность,
% (п.8*100/п.3)
|
1
815,48
|
Рекламой будет заниматься экономист по сбыту.
Для того, чтобы набрать текст, выбрать ключевые слова в поиске, потребуется 1
час, который стоит 104 руб. Остальные расчёты приведены в таблице 4.2.3.
Как показывает таблица 4.3.3, эффект составит
477,7 тыс. руб., срок окупаемости - 26312 / 477688 = 0,06 года или 20 дней.
.3 Разработка экономико-математической модели
оптимизации структуры каналов сбыта
Целью решения экономико-математической модели -
оптимизация объёмов и структуры реализации продукции ЗАО НПО «Акустмаш».
Необходимо знать такие факторы, как объёмы
производства и реализации, себестоимость и выручку от реализации.
Задачи при решении данной модели. На основании
исходных данных и методических рекомендаций выполнить следующее: разработать
систему переменных и ограничений; составить матрицу ЭММ; решить задачу
оптимизации ЭММ на ЭВМ с использованием программы MS
Excel; дать
математическую запись ЭММ; проанализировать прямое решение задачи.
Критериями оптимальности различных задач могут
выступать максимум прибыли, максимум выхода товарной продукции, максимальные
объёмы производства продукции, минимальная себестоимость продукции, минимум
капитальных или приведённых затрат, минимум затрат конкретного вида ресурса.
Критерием оптимальности в данной экономико-математической модели выступает
максимум прибыли.
Система исходных данных представляет собой
перечень табличных данных, необходимых для ввода переменных и ограничений
задачи в матрицу ЭММ.
Максимальные объёмы равны ожидаемым объёмам
реализации через дилера в текущем году, фактическим объёмам реализации и
ожидаемого эффекта от рекламной кампании.
Таблица 4.3.1
Объёмы реализации продукции по каналам
реализации, тыс. руб.
|
Канал
реализации
|
Объёмы
реализации, тыс. руб.
|
|
min
|
max
|
|
Сбыт
собственными силами:
|
|
|
|
Центральный
федеральный округ
|
4
850
|
5
550
|
|
Северо-Западный
федеральный округ
|
1
730
|
2
430
|
|
Южный
федеральный округ
|
3
470
|
4
160
|
|
Северо-Кавказский
федеральный округ
|
3
470
|
4
160
|
|
Приволжский
федеральный округ
|
7
980
|
8
670
|
|
Уральский
федеральный округ
|
3
470
|
4
160
|
|
Сибирский
федеральный округ
|
3
470
|
4
160
|
|
Дальневосточный
федеральный округ
|
1
040
|
1
390
|
|
Через
дилера:
|
|
|
|
Дальнее
Зарубежье
|
3
000
|
5
000
|
|
Ближнее
Зарубежье
|
3
000
|
7
000
|
|
Россия
|
1
300
|
2
000
|
|
ИТОГО
|
48
680
|
Таблица 4.3.2
Доля затрат в выручке с учётом транспортных
расходов по каналам реализации
|
Канал
реализации
|
Доля
затрат
|
|
Центральный
федеральный округ
|
0,929
|
|
Северо-Западный
федеральный округ
|
0,938
|
|
Южный
федеральный округ
|
0,941
|
|
Северо-Кавказский
федеральный округ
|
0,943
|
|
Приволжский
федеральный округ
|
0,952
|
|
Уральский
федеральный округ
|
0,954
|
|
Сибирский
федеральный округ
|
0,968
|
|
Дальневосточный
федеральный округ
|
0,974
|
|
Через
дилера
|
|
|
Дальнее
Зарубежье
|
0,929
|
|
Ближнее
Зарубежье
|
0,928
|
|
Россия
|
0,955
|
После составления системы переменных и
ограничений, в программу MS
Excel необходимо ввести
матрицу задачи. Выполнить команду Сервис -> Поиск решения. В окне Поиск
решения нажать командную кнопку Параметры. В окне Параметры поиска решения в
поле ввода «Предельное число итераций» установить число итераций (не менее
1000). В этом же окне в поле выбора (квадратики) «Линейная модель» поставить
знак √ (галочка). Если остальные поля выбора содержат знак галочки, их
следует отменить). Здесь же установить следующие переключатели: «Оценки» -
линейная, «Разности» - положительные, «Метод поиска» - метод Ньютона. После
изменения параметров поиска решения нажать командную кнопку «Ок». В окне «Поиск
решения» в поле ввода «Установить целевую ячейку» ввести имя ячейки, содержащей
значение целевой функции. Из группы переключателей «Равной» выбрать
«минимизация». В поле ввода «Изменяя ячейки» ввести текст Переменные (либо
выбрать блок ячеек, содержащих значения переменных). В поле ввода
«Ограничения», используя кнопку «Добавить», ввести неравенства, отвечающие
заданным типам ограничениям. В окне «Поиск решения» нажать командную кнопку
«Выполнить».
Результативная матрица экономико-математической
модели оптимизации объема и структуры каналов сбыта на ЗАО НПО «Акустмаш»
представлена в Приложении 1.
Анализ прямого решения предполагает проведение
сопоставления фактических (или запланированных) значений переменных, функции
цели и потребностей (возможностей) с полученными в результате решения задачи.
Сравнение полученных оптимальных значений будет
проводиться со значениями 2011 года. В таблице 4.3.3 представлены объёмы
реализации и структура по каналам реализации.
Таблица 4.3.3
Объёмы реализации и структура по каналам
реализации
|
Канал
реализации
|
Объёмы
реализации, тыс. руб.
|
Структура,
%
|
|
по
факту
|
по
решению
|
отклонение
|
по
факту
|
по
решению
|
отклонение
|
|
Сбыт
собственными силами:
|
|
|
|
|
|
|
|
Центральный
федеральный округ
|
4782,4
|
5550,0
|
767,6
|
19,4
|
11,4
|
-8,0
|
|
Северо-Западный
федеральный округ
|
751,5
|
2430,0
|
1678,5
|
3,1
|
5,0
|
1,9
|
|
Южный
федеральный округ
|
2002,2
|
4160,0
|
2157,8
|
8,1
|
8,5
|
0,4
|
|
Северо-Кавказский
федеральный округ
|
1873,1
|
4160,0
|
2286,9
|
7,6
|
8,5
|
0,9
|
|
Приволжский
федеральный округ
|
9681,9
|
8670,0
|
-1011,9
|
39,4
|
17,8
|
-21,5
|
|
Уральский
федеральный округ
|
2184,3
|
4160,0
|
1975,7
|
8,9
|
8,5
|
-0,3
|
|
Сибирский
федеральный округ
|
3326,2
|
4160,0
|
833,8
|
13,5
|
8,5
|
-5,0
|
|
Дальневосточный
федеральный округ
|
0,0
|
1390,0
|
1390,0
|
0,0
|
2,9
|
2,9
|
|
Через
дилера:
|
|
|
|
|
|
|
|
Дальнее
Зарубежье
|
х
|
5000,0
|
5000,0
|
х
|
10,3
|
10,3
|
|
Ближнее
Зарубежье
|
х
|
7000,0
|
7000,0
|
х
|
14,4
|
14,4
|
|
Россия
|
х
|
2000,0
|
2000,0
|
х
|
4,1
|
4,1
|
|
ИТОГО
|
24601,5
|
48680,0
|
24078,5
|
100,0
|
100,0
|
0,0
|
В модели, как видно из нижеприведённой таблицы,
уже учтены все предлагаемые мероприятия. Объёмы реализации увеличились до 48680
тыс. руб. или почти в 2 раза. Доля продаж через дилера в целом составляет 29%.
Но основными потребителями остаются Приволжский и Центральный федеральные
округи: общая доля продаж составляет 29%, а выручка составляет 14,2 млн. руб.
Предполагается начать сотрудничество и с Дальневосточным федеральным округом с
долей продаж 3%.
Финансовые результаты от проведённых мероприятий
представлены в таблице 4.3.4.
Таблица 4.3.4
Объёмы реализации и структура по каналам
реализации
|
Показатель
|
2011
год
|
Проект,
2013 год
|
Отклонение
(+,-)
|
|
Выручка
от реализации, тыс. руб.
|
24
602
|
48
680
|
24
079
|
|
Себестоимость
от реализации продукции, тыс. руб.
|
23
376
|
45
927
|
22
551
|
|
Прибыль
от реализации, тыс. руб.
|
1
226
|
2
753
|
1
528
|
|
Уровень
рентабельности, %
|
5,24
|
5,99
|
0,75
|
Таким образом, при следовании описанным целям и
мероприятиям, ЗАО НПО «Акустмаш» может выйти на новый уровень развития, на
международный рынок. Для увеличения рентабельности необходимо либо увеличивать
цены реализации, например, делать их ранжированными по регионам, либо снижать
себестоимость за счёт использования ресурсосберегающих технологий.
Благодаря предложенным мероприятиям возможно
увеличить объёмы реализации и увеличить рентабельность.
Выводы и предложения
Управление сбытом выступает как целенаправленное
воздействие на коллектив людей, участвующих в процессе сбыта. Оно включает в
себя, во-первых, выработку той или иной системы целесообразных действий,
во-вторых, контроль над осуществлением этих действий на основе информации о ходе
процесса сбыта, и, в-третьих, подготовку системы последующих целесообразных
действий с корректировкой на основе учета результатов предшествующего процесса.
По результатам анализа объекта исследования
можно сделать следующие выводы.
Несмотря на неизменное значение производственных
площадей, объемы производства увеличиваются. Так, затраты увеличились за
анализируемый период на 175 %, а доходы на 181%, при том что цены на продукцию
за последнее время выросли не более, чем на 15%. В результате опережающего роста
доходов над расходами увеличилась прибыль от продажи продукции почти в 4 раза.
Аналогично изменился показатель рентабельности производства за анализируемый
период. В результате применения отлаженной технологии численность работников за
последние 2 года не изменялась. Стоимость основных средств увеличилась с учетом
переоценки и частичной модернизации, так как оборудование требует постоянного
обновления. Часть оборудования арендуется у других предприятий при производстве
определенной продукции.
Организация ориентирована на производство
объединенных массажных комплексов «ОМК-1М», а так же различных приближенных к
нему модификаций с полной комплектацией, так как в структуре товарной продукции
они занимают уже в 2011 году 63%. Эти комплексы популярны, благодаря своей
универсальности и продленному сроку сервисного обслуживания.
При анализе платёжеспособности было выявлено,
что коэффициент абсолютной ликвидности равен (в 2009) или выше норматива, что
свидетельствует о том, что кампания сможет досрочно погасить кредиторскую
задолженность.
В настоящее время главная задача отдела сбыта -
удовлетворение требований и ожиданий потребителей за счёт выпуска
конкурентоспособной по качеству и цене продукции. Стремление к непрерывным
улучшениям по показателям качества и уровню цен в производстве
конкурентоспособной продукции, отвечающей всё более требовательному спросу.
Основной продукцией предприятия является -
массажеры эластичные псевдокипящие системы (ЭПС).
Изделия на основе ЭПС прошли испытания в
крупнейших медицинских центрах страны. Испытания показали, что терапия ЭПС
эффективна при профилактике и лечении широкого спектра заболеваний: нервной
системы, сердечно-сосудистой системы, органов дыхания, желудочно-кишечного
тракта, опорно-двигательного аппарата, урологических, гинекологических,
проктологических и др. На протяжении 20 лет по всей территории России изделия
успешно работают в учреждениях здравоохранения, образования, социальной сферы,
ведущих отраслях экономики.
ЗАО НПО «Акустмаш» по терапии ЭПС не имеют себе
равных. Ни в России, ни за рубежом нет систем, основанных на подобной
технологии. Разработки запатентованы, прошли всесторонние испытания,
сертифицированы по двум направлениям: как медицинские и как бытовые, отнесены к
важнейшей жизненно необходимой медицинской технике.
На основании SWOT-анализа
была выявлена комбинированная стратегия, заключающаяся в развитии рынка за счет
развития филиалов; увеличении ассортимента и качества выпускаемой продукции;
обновлении оборудования. Данная стратегия является наиболее оптимальной в
условиях предприятия, но с учетом проведения эффективной маркетинговой
политики, как одного из стратегического направления по предотвращению
банкротства.
В данной организации возможно три типа
стратегии:
. Совершенствование и оптимизация отдельных
функций и элементов управления сбытом.
. Расширение и развитие системы управления
сбытом.
. Разработка проекта мероприятий по
совершенствованию организации и управления сбытом.
Для реализации стратегии было предложено:
Развитие дилерской сети, а именно открытие
представительства в Москве. Для этого мы предлагаем найти дилера, который уже
занимается продажей аналогичного товара зарубеж. Заключить с ним агентский
договор по реализации продукции ЗАО НПО «Акустмаш». Цены на продукцию дилер
устанавливает свои, разница между нашей отпускной ценой и его продажной ценой
является агентским вознаграждением.
Стимулирование продаж с помощью рекламы, а
именно реклама в интернете посредством «Яндекс директ». Преимущества «Яндекс
Директ» в том, что рекламу видно только в том случае, когда потребитель ищет
что-то подобное и аналогичное, например, набирает в поиске «купить массажёр». А
оплата рекламы происходит в момент перехода человека на сайт компании, т.е. за
клик. Это очень удобно и выгодно. Причём поисковой системой «Яндекс» пользуются
не только в России.
Кроме этого, была составлена модель оптимизации
каналов сбыта с учётом предложенных мероприятий. В результате решения модели
получены следующие результаты: объёмы реализации увеличились до 48680 тыс. руб.
или почти в 2 раза; доля продаж через дилера в целом составляет 29%; основными
потребителями остаются Приволжский и Центральный федеральные округи: общая доля
продаж составляет 29%.
Таким образом, при следовании описанным целям и
мероприятиям, ЗАО НПО «Акустмаш» может выйти на новый уровень развития, на
международный рынок. Для увеличения рентабельности необходимо либо увеличивать
цены реализации, например, делать их ранжированными по регионам, либо снижать
себестоимость за счёт использования ресурсосберегающих технологий.
Благодаря предложенным мероприятиям возможно
увеличить объёмы реализации и увеличить рентабельность.
Список использованной литературы
1. Бухгалтерская отчётность
организации производства ЗАО НПО «Акустмаш» за 2009-2011гг.
. Устав ЗАО НПО «Акустмаш»
. Алексунин В.А. Маркетинг: Уч-к.-
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.-204с.
. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн
Х. Маркетинг: Уч-к для вузов/ под общ. Ред. Г.Л. Багиева.-Спб.: Питер,
2006.-736с.
. Баркан Д.И. Управление сбытом:
Учеб. пособие.-Спб.: Издательство С.-Петерб. Ун-та, 2004.-344с.
. Бобылева Г. Стратегия устойчивого
развития птицеводства // Экономика, управление. -2007.- №8.-с.8-11.
. Бисултанов К. Совершенствовать
систему маркетинга // Экономика, управление.-2002.-№6.-с.19-24.
. Бурцев В.В. Внутренний контроль
сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования //
Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№6.-с.50-63
. Бурцев В.В. Совершенствование
системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за
рубежом.-2002.-№6.-с.57-68.
. Завгородняя А.В. Ямпольская Д.О.
Маркетинговое планирование. -Спб.: Питер, 2002.-352с.: ил.
. Иванов Л.А. Исследование рынка
собственными силами. Мастер-класс.-Спб.: Питер, 2006.-144с.: ил.
. Коммерческая логистика. А.У. Альбеков,
О.А. Митько. Уч-к для вузов. Ростов-на-дону «Феникс», 2002.-352с.
. Маркетинг: Уч-к / А.Н. Романов,
Е.Н. Корлюгов, С.А. Красильников и др. / под ред. А.Н. Романова.- М.: ЮНИТИ,
1996.-560с.
. Основы маркетинга / под ред. Н.В.
Шульпиной. -М.: Спб-2001.-944с.
. Перерва П.Г. Управление сбытом
промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг. -М.: НПО
«Рим», 1992.-281с.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельносьти предприятий: Уч-к. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007.-425с.
. Управление маркетингом: опыт и
проблемы / Хейс Дж. Риверс, Гленн Т.М. и др. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2004.-205с.
. Экономика и управление: Уч-к. /
Г.А. Петранёва, А.В. Мефед, М.П. Тушканов и др.; под ред. Г.А. Петранёвой. -
М.: « Издательский центр Академия», 2003.-352с.
. Брагин Л.А. Организация
коммерческой деятельности. М.: Академия, 2003. - 347с.
. Ефимова С.А. Управление сбытом или
как увеличить объем продаж. М.: Прогресс, 2007.-396с.
. Лукина Р.И. Искусство управления
каналами сбыта. М.: Академия,
.-243с.
. Осмоловский Н.Р. Сбыт продукции,
или как увеличить продажи. М.: Феникс, 2007.-189с.
. Санников А.А. Эффективное
управление сбытом. М.: Прогресс,
.-389с.
. Болт Г.Дж. Практическое
руководство по управлению сбытом./ Науч. ред.
Ф.А. Крутиков.-М.: Экономика,
2006.-189с.
. Мазманова Б.Г. Методические
вопросы прогнозирования сбыта./ Маркетинг в России и за рубежом.- 2002-
№3.-с.17-20.
. Управление организацией: Учебник/
под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. -2-е изд.- М.:
ИНФРА-М, 2005.-669с.
. Мухина И.А., Осипов А.К., Цыпляков
П.А., Пименова Н.Б. Выпускная квалификационная работа. Требования к оформлению
и содержанию: метод.указания /- Ижевск: РИО ИжГСХА, 2009. -40с.
Приложения
Приложение 1
|
Поз
|
Наименование
изделия
|
Изображение
|
Характеристика
|
Цена,
руб. за 1шт.
|
|
|
1
|
Массажер
универсальный "МУ ЭПС"
|
|
Для
массажа любого участка тела.
|
12
500
|
|
|
2
|
Массажная
система ЭПС "Стопа" двухмодульная
|
|
С
пластиковым корпусом и двумя массажными модулями для массажа стоп.
|
32
500
|
|
|
3
|
Массажная
система ЭПС "Стопа" двухмодульная
|
|
С
деревянным корпусом и двумя массажными модулями для массажа стоп.
|
34
000
|
|
|
4
|
Массажная
система ЭПС "Стопа" шестимодульная
|
|
С
пластиковым корпусом, для массажа всей поверхности стопы.
|
52 500
|
|
|
5
|
Тумба
массажная "ТМ ЭПС "Клиника"
|
|
Урологическая,
гинекологическая, проктологическая, андрологическая. Для профилактики и
лечения застойных явлений в области малого таза.
|
45 500
|
|
|
6
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК ЭПС "Радуга-1"
|
|
Для
массажа стоп, кистей рук, спины. Модули в спинке могут включаться вместе и по
отдельности - для лечения детского сколиоза.
|
95 000
|
|
|
7
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК ЭПС "Радуга-2"
|
|
|
98 700
|
|
|
8
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК ЭПС"
|
|
Для
массажа спины, области малого таза, стоп, кистей рук и других участков тела.
|
97
400
|
|
|
9
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК-1 ЭПС"
|
|
Многофункциональный.
Для массажа шеи, спины, области малого таза, голеней, стоп, кистей рук и
других участков тела.
|
205
300
|
|
|
10
|
Объединенный
массажный комплекс-кресло "ОМК-1М ЭПС"
|
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, голеней, стоп, кистей рук.
Трансформируется практически в любое промежуточное положение.
|
285 700
|
|
|
11
|
Объединенный
массажный комплекс "ОМК-2 ЭПС"
|
|
Для
массажа спины, области малого таза, стоп, кистей рук и других участков тела.
|
192 500
|
|
|
12
|
Стол
массажный "СТМ ЭПС"
|
|
Для
массажа спины и других участков тела дополнительным массажным модулем.
|
122 000
|
|
|
13
|
Стол
массажный для реабилитации позвоночника "СТМ-РП ЭПС"
|
|
Для
реабилитации позвоночника за счет интенсификации гемодинамики и обменных
процессов в мышечном корсете
|
215
800
|
|
|
14
|
Объединенный
массажный комплекс «Радуга-1М»
|
|
Новинка!
Для дошкольных образовательных учреждений
|
95 000
|
|
|
15
|
Объединенный
массажный комплекс «Радуга-2М»
|
|
Новинка!
Для школьных образовательных учреждений
|
98 700
|
|
|
16
|
МК
"Лидер-1" (винилис-кожа) МК "Лидер-1" (натур. кожа)
|
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, стоп.
|
177
500 180 500
|
|
МК
"Лидер-2" (винилис-кожа) МК "Лидер-2" (натур. кожа)
|
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, стоп; с СD-плеером
|
185
500 189 500
|
|
МК
"Лидер-3" (винилис-кожа) МК "Лидер-3" (натур. кожа)
|
|
Для
массажа шеи, спины, области малого таза, стоп; с СD-плеером и
электронным тонометром.
|
186
500 190 500
|
|
17
|
Массажное
кресло «Президент» для кабинетов, комнат отдыха руководителей (натур. кожа,
натур. дерево)
|
|
Для
массажа спины, области малого таза, стоп; дополнительное преимущество -
эффект кресла-качалки.
|
170
000
|
Приложение 4
Таблица 3.4.1
PEST - анализ
ООО «Аквик»
|
№
|
Группа
факторов
|
Благоприятные
факторы
|
Степень
воздействия (10 баллов) и последствия
|
Неблагоприятные
факторы
|
Степень
воздействия (10 баллов) и последствия
|
|
1
|
Политические
|
Издание
законов, нормативно-правовых актов, регулирующих маркетинговую деятельность;
издание типовых должностных инструкций и системы фирменного обслуживания
населения
|
9;разработка
нормативов времени и труда на выполнение соответствующих видов работ;
распределение прав, обязанностей и ответственности на уровне отраслевого
управления
|
Отсутствие
контролируемой нормативной базы, регулирующей вопросы
|
9;
на рынке может произойти «сокрушение», невозможность заключения выгодных
договоров о покупке и реализации продукции, товаров и услуг
|
|
2
|
Экономические
|
Регулирование
и снижение процентных ставок по кредитам
|
9;
возможность, развивать производство и брать кредиты в банке, даже не имея
собственных средств
|
Отсутствие
непроведенных мероприятий по управлению рынков сбыта
|
10;
снижение покупательского спроса, рост цен на покупаемые ресурсы со стороны и
резкое увеличение цен на продукцию
|
|
|
|
6;
дополнительные средства на рекламу
|
Рост
цен на сырье и материалы
|
10;
рост себестоимости продукции
|
|
3
|
Социаль-ные
|
Стабильность
спроса и поставок продукции у потребителей
|
10;
гарантия сбыта готовой продукции и получение от неё выручки
|
Потеря,
порча продукции
|
9;
недоверие к производству продукции и несоответствие её качеству
|
|
|
Рост
доходов населения республики
|
9;
увеличение покупательной способности
|
Увеличение
цены на упаковочные изделия
|
10;
рост затрат на упаковку
|
Технологические
|
Новые
разработки в области производства помп, их автоматизация, механизация
|
10;
расширение ассортимента продукции, увеличение прибыли
|
|
10;недополуче-ние
качественной продукции, не достаточно высокая сохранность
|
Приложение 6.
SWOT-анализ
|
Возможности
-расширение рынков сбыта; -создание благоприятного инвестиционного климата;
-возможности открытия розничных торговых точек; -внедрение новых технологий;
-большие перспективы для продвижения новых видов продукции; -создание системы
мониторинга потребностей основных покупателей и потребителей
|
Угрозы
-увеличение цен на комплектующие изделия продукции; -увеличение цен за
доставку продукции; -потеря, порча продукции при транспортировки; -ухудшение
экономической и политической ситуации в стране; -полная зависимость от
кредитов; -увеличение конкурентов; -налоговая политика -ужесточение
требований к качеству продукции; -возможность поглощения сильных конкурентов.
|
|
Сильные
стороны -развитая инфраструктура ( т.е. собственное обслуживающее
производство); -значительные инвестиционные возможности; -устойчивое
финансовое положение предприятие; -положительный «имидж» предприятия;
-высокая производительность; -конкурентоспособная продукция; -стабильный
спрос на продукцию; -увеличение производительности труда -высокая
рентабельность -участие в выставках; -развитие связи с общественностью;
-собственный логотип организации -наличие специалистов в области маркетинга
-уровень прибыльности организации -использование современной компьютерной
технологии на рынке для прогноза ситуации
|
Сильные
стороны и возможности -развитие системы договоров о поставке продукции в
срок; -развитие дилерской сети; -продолжительная история предприятия и своя
база клиентов; -увеличение доли прибыли
|
Сильные
стороны и угрозы - уборка помещений; -создание удобной и практичной тары для
перевозки продукции; -медицинский осмотр персонала; -усиленный контроль на
ввоз продукции
|
|
Слабые
стороны -велика доля заёмных средств; -потери от падежа; -нестабильная
динамика роста и тенденция к снижению -зависимость от кредитов
|
Слабые
стороны и возможности -создание резервного фонда, который предполагает
накапливание средств для дальнейшего вложения; -снижение затрат на
производство за счёт роста объёмов продукции;
|
Слабые
стороны и угрозы -соблюдение технологии; -создание системы поощрений и
наказаний за хорошие результаты работы; -уменьшение уровня доходности и
падение продаж
|