Анализ внутренней среды

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ внутренней среды

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

В первой главе будет рассмотрено понятие «организация», её виды и основные черты. Также будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Далее будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

В второй главе дана краткая характеристика природно-организационных условий и экономического развития предприятия SDE «Chetrosu». Далее будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

В третьей главе будет рассмотрено влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия и пути их совершенствования.

Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности предприятия.

Исходя из цели, формируются задачи курсовой работы:

. Рассмотреть понятие внутренней среды предприятия и ее составляющих;

2. Исследовать внутреннюю среду организации на примере SDE «Chetrosu».

1. Сущность и содержание внутренней среды предприятия

1.1 Понятие «организация»

организация среда внутренний

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям:

1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие общей для всех членов группы цели - желаемого конечного состояния или результата;

3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.

Выделяют формальные и нефомальные организации. Приведённое выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей - получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьётся закупки необходимых товаров по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.

Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами:

Преобразование ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:

·        человеческие ресурсы

·        капитал

Человеческие ресурсы - труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.

Капитал, в том числе собственно капитал-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.

Значимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться.

Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем остальные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности организации.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счёт образования подразделений, выполняющие специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - это факультеты, институты, колледжи.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких, взаимосвязанных организаций подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут состоять из более мелких подразделений.

Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий - руководитель. Следовательно, в организации существует две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма - вертикальное разделение труда - определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна всё более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.

.2 Элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель-то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация - это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Вторым элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7-С». Данная схема позволяет сделать следующие выводы:

·        все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях;

·        нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы;

·        существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению;

·        в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении.

Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура - лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна.

Следующий элемент среды организации - финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление».

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Рассмотрим основные типы управления.

. демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

. коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива;

. рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда.

4. бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент - персонал. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

. особенности группового поведения;

. особенности индивидуального поведения;

. особенности поведения руководителей.

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное.

На качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

·        хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;

·        соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;

·        желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;

·        определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами.

Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

) горизонтальная трансмиссия, при которой освоение культурного опыта и традиции идет в общении со «сверстниками»;

) непрямая трансмиссия, при которой индивид обучается у окружающих его «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

) вертикальная трансмиссия, в ходе которой социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям»

Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у консультантов.

Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых функций.

·        «авторитеты» - прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;

·        «опекуны» - осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;

·        «воспитатели» - обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;

·        «дисциплинаторы» - распределяют наказания;

·        «компаньоны» - занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;

·        «сожители» - сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и неформально.

1.3 Взаимосвязь элементов внутренней среды организации

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

2. Анализ внутренней среды на предприятии SDE «Chetrosu»

2.1 Характеристика природно-организационных условий и экономического развития предприятия SDE «Chetrosu»

Опытно-экспериментальная станция «Кетросы» расположена в периферии южно-степной части Молдовы. Территория хозяйства площадью 1827 га представляет собой многоугольник, в северной части, пересекаемой с запада на восток дорогой, идущей от г. Кишинева до г. Бендеры, г. Тирасполь и дальше. Параллельно этой дороге проходит железная дорога со станции Мерены, которая является пунктом отправки продукции. Через западную территорию с севера на юг проходит дорога на с. Пугой.

Расстояние от с. Кетросы до районного центра Новые Анены 16 км, до железнодорожной станции Мерены и пункта сдачи основной продукции 1,5 км. Расстояние до центра республики города Кишинева 28 км.

По дошедшим до наших дней летописям известно село основано в 1840 году. Центральная усадьба «Кетросы» является учебно-опытной станцией по полеводству Аграрного Университета Молдовы. Поверхность территории SDE «CHETROSU» представляет собой равнину, имеющую пересеченно-волнистый характер. Пересеченный рельеф усложняет механизацию сельскохозяйственных работ и вызывает необходимость провести в хозяйстве противоэрозийные мероприятия. Климат умеренно-континентальный и умеренно теплый с жарким летом и короткой, относительно теплой зимой. Сформировался он под влиянием притока солнечной радиации атмосферной циркуляции в условиях нестабильной фазы ветров.

Климат умеренно континентальный сформировавшийся под влиянием притока солнечной радиации атмосферной циркуляции в условиях нестабильной разы ветров.

Атмосферные осадки располагаются не равномерно. Максимальное количество осадков в год 550 мм, как и в среднем по Молдове. Основная часть осадков выдает в теплый период года, самый дождливый месяц июнь. Весной среднесуточная температура +10⁰С, летом - +25⁰С, осенью - +15⁰С, зимой достигает ниже 0 градусов.

Изучаемое хозяйство находится в Днестровской террасовой равнине, в географическом районе нижнеднестровский.

Рельеф отличается слабым расчленением поверхности и пониженными абсолютными высотами не более 175 м.

Далее определим структуру доходов от продаж, анализируя данные, приведенные в следующей таблице.

Таблица 1. Состав, структура и динамика товарной продукции в SDE «CHETROSU»

По составу, структуре и динамике товарной продукции, показанным в таблице 1, можем отметить, что за последние 3 года наибольшую долю в продукции растениеводства занимает выращивание зерновых, а именно выращивание пшеницы, которая занимает более половины, а то и 2/3 всего товарной продукции предприятия. Как заметим в 2011 году фрукты на предприятии не производились ни косточковые, ни семечковые, это говорит нам о том, что на предприятии не стало садов. Из многолетних насаждений на предприятии остались только виноградники.

Для определения структуры источников доходов от экономической деятельности предприятия используется следующая таблица.

Таблица 2. Состав, структура и динамика доходов от экономической деятельности предприятия SDE «CHETROSU» в 2009-2011 годы

По данным таблицы 2 мы видим, что основной деятельностью и единственной является сельскохозяйственная деятельность, то есть выращивание сельскохозяйственных культур. Других видов деятельности на предприятии не проводится, что оказывает отрицательные влияние на общую деятельность предприятия, в условиях полной зависимости деятельности предприятия в большей мере от климатических условий выращивания культур, которые в последние годы не радуют сельскохозяйственных производителей.

Также следует рассмотреть долю продукции, которая определяется на основе системы показателей, которые с одной стороны отражают условия необходимые для организации предприятия (земля, занятость, фиксированные активы, энергетика), а с другой стороны результат их использования (валовое производство в сопоставимых ценах, доходы от продаж). Изменение этих показателей (рост или снижение) в динамике дает нам возможность оценить уровень развития предприятия (благоприятное, удовлетворительное, плохое) в течение определенного периода.

Один из показателей, характеризующих уровень развития производительных сил сельского хозяйства - размер сельскохозяйственных предприятий. Он же является одним из важнейших условий успешного развития сельскохозяйственного производства. Размер сельскохозяйственного предприятия и его организационная структура влияют на внедрение современной техники, научной организации труда, повышение его производительности, а также на уровень себестоимости продукции.

Оптимальный размер хозяйства зависит от уровня технической оснащенности, от производственного направления, уровня организационных способностей и квалификации руководителей хозяйства, состояние организации и дисциплины труда. Изменение показателей размера производства в динамике (рост, снижение) позволяет оценить уровень развития предприятия за анализируемый период как успешный, удовлетворительный, неблагоприятный. Размер хозяйства - важнейший фактор влияния на эффективность производства. Мы различаем в сельскохозяйственном производстве: мелкий бизнес, в котором средняя численность работников не превышает 9 человек, а доходы от продаж составляют до 3 млн. леев; малый бизнес, в котором средняя численность работников составляет 10-15 человек, а объем чистых продаж равняется 10 млн. леев; среднее хозяйство, в котором средняя численность работников составляет 51-200 человек, а чистые продажи - до 40 млн. леев; крупный бизнес - годовой объем чистых продаж составляет свыше 41 млн. леев, а среднегодовая численность работников составляет более 201-300 человек.

Динамика показателей размера производства рассматривается в следующей таблице.

Таблица 3. Состояние и динамика показателей размера производства на SDE «CHETROSU» в 2009-2011 годы

Согласно данным таблицы 3 можем заметить, что площадь сельскохозяйственных угодий в 2011 году уменьшилась в сравнении с прошлыми годами (2009 и 2010), такая же ситуация заметна и по поводу среднегодовой численности работников, занятых в сельском хозяйстве. Как видно из таблицы, все работники заняты в растениеводстве, то есть можно сделать вывод, что предприятие не занимается животноводством.

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, в принципе, существенных изменений не претерпело. В сумме и в процентном соотношении данные изменения не колеблются более 2%.

В 2011 году стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах 2005 года увеличилась по отношению к 2009 году, а в сравнении с 2010 годом - снизилась почти на 38%. Как заметим доходы от продаж в 2011 году выросли в сравнении с прошлыми годами, по отношению к 2010 году доходы выросли более чем в 3 раза.

Важную роль в процессе модернизации сельского хозяйства занимает интенсификация сельскохозяйственного производства. Под интенсивностью понимается сколько должно приходиться затрат на 1 га земли или на 1 голову животного, чтобы достичь максимальной производительности труда и минимальных издержек.

Различают интенсивное и экстенсивное развитие интенсификации сельскохозяйственного производства. В случае интенсивного развития, увеличение производства происходит в результате повышения производительности труда с 1 га или животного, а интенсивное развитие производства обусловлено увеличением площади культивируемых земель или количества животных.

Процесс интенсификации сельскохозяйственного производства тесно связан с внедрением инноваций. Именно применение новых технологий при выращивании сельхозпродукции, применение современных и эффективных форм организации труда обеспечивает повышение производительности и сокращение затрат на производство.

Интенсификация сельскохозяйственного производства характеризуется интенсивностью производства (сколько приходится на 1 га сельскохозяйственных угодий основных производственных средств сельскохозяйственного назначения, производственных затрат, затрат живого труда, количества внесенных удобрений и др.).

Таблица 4. Уровень интенсивности сельскохозяйственного производства на SDE «CHETROSU» в 2009-2011 годы

Исходя из данных, полученных в вышеприведенной таблице, можно отметить, что почти по всем показателям виден рост в 2011 году по отношению к прошлым годам. Снижение произошло только по прямым материальным затратам в 2011 году по отношению к 2010 году, который составил снижение 0,32 лей или около 15%.

Далее мы определим экономическую эффективность интенсификации, которая демонстрирует сколько получено продукции на 1 лей производственных затрат, уровень окупаемости этих затрат и их влияние на окончательный результат. Уровень экономической эффективности, характеризуется главным образом продуктивностью сельскохозяйственных культур и животных, а также величиной следующих показателей: валовая продукция, валовая прибыль, валовой доход.

Эффективность интенсификации сельскохозяйственной продукции отражена в следующей таблице.

Таблица 5. Экономическая эффективность интенсификации сельскохозяйственной продукции на SDE «CHETROSU»

Анализируя данные, представленные в таблице 5 можно сказать, что интенсификация сельскохозяйственного производства в SDE «CHETROSU» проходит неуверенно, можно сказать с отрицательными результатами. Как видно из таблицы урожайность культур в 2011 году по отношению к 2010 году снизилась у всех культур.

Валовой доход на 1 га сельхоз угодий в 2011 году вырос в сравнению с прошлыми годами, а вот валовая прибыль к сожалению снизилась, в 2011 году предприятие получило убытки.

Степень использования производственных факторов способствует процветанию развития компании и увеличению финансовых результатов.

Расчет таких показателей, как валовая прибыль, чистая прибыль, общая рентабельность, экономическая рентабельность, рентабельность сельскохозяйственных активов и др. производится на основании финансового отчета. Эти показатели отражены в следующей таблице.

Таблица 6. Показатели финансово-экономической деятельности в SDE «CHETROSU»

Анализируя данную таблицу, мы ожжем отметить, что в 2011 году были получены убытки, и поэтому все результативные показатели 2011 года получились отрицательными. Также заметим, что в динамике 2009-2011 годы, все показатели имеют тенденцию к снижению или спаду, т.е. тренд имеет отрицательную наклонную, что негативно может сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

2.2 Анализ факторов внутренней среды на предприятии SDE «Chetrosu»

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Фирма анализирует внутреннюю среду предприятия с целью выявления слабых и сильных сторон его деятельности. Это необходимо потому, что фирма не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ему необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Анализ внутренней среды для фирмы важен потому, что:

-        фирме важно определить свои внутренние возможности, потенциал, на который можно рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

-        подобный анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи фирмы.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Оценка эффективности организационной структуры представляет собой сложный этап разработки проектных и плановых решений. С целью избежания дополнительных потерь анализ организационной структуры должен проводиться на ранних стадиях процесса проектирования. Это позволит наметить мероприятия по совершенствованию системы управления, а также выработать рекомендации для анализа подструктур, действующих на предприятии.

Организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. Любая структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления (целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями) свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

В организации для достижения ее целей необходима скоординированная деятельность многих людей. Для обеспечения такой деятельности необходимо полное и точное выполнение решений, принимаемых руководителем. Полномочия руководителя дают ему право принимать решения.

В SDE «Chetrosu» существует разделение и кооперация труда. Основная цель разделения - обособление целесообразной расстановки работников на всех участках процесса и чёткого определения служебных обязанностей каждого работника.

В SDE «Chetrosu» все работники специализируются на выполнении определённых функций при полной нагрузке в течение рабочего дня, а при недостаточной загруженности по основной работе - совмещают профессии.

В данном предприятии существует разделение труда по функциональному признаку. Разделение труда по функциональному признаку происходит путём обособления отдельных функций и выделения работников для их выполнения

Укреплению трудовой дисциплины, организации труда работников, повышению его производительности рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству выполняемых работ, эффективности производства способствуют правила внутреннего трудового распорядка, которые содержат пункты:

I. общие положения;

П. порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

III. поощрения за успехи в работе;

IV. взыскания за нарушение трудовой дисциплины.

Правила внутреннего трудового распорядка в SDE «Chetrosu» утверждены применительно к условиям работы данного предприятия и разработаны на основе типовых правил внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий.

Правила внутреннего трудового распорядка определяют основные обязанности работников и администрации. Рабочие и служащие обязаны:

- соблюдать дисциплину труда;

- своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, использовать всё рабочее время для повышения производительности труда;

соблюдать требования по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной охране;

содержать своё рабочее место, оборудование в чистоте и исправном состоянии;

эффективно использовать оборудование и инструменты (измерительные

приборы, спецодежда), экономно и рационально расходовать сырьё, материалы, другие вверенные ресурсы;

принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальную работу и немедленно сообщать о случившемся администрации.

Таблица 7. График работы персонала предприятия SDE «Chetrosu»

Круг обязанностей, который выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации или должности, определяется единым тарифно-квалификационным справочником, техническими правилами, должностными инструкциями и положениями, утверждёнными в установленном порядке.

Служащие SDE «Chetrosu» чётко соблюдают правила внутреннего трудового распорядка, благодаря чему работа данной организации налажена хорошо, и администрации легко осуществлять управление персоналом и его деятельностью.

В то же время профессиональная работа, доброжелательное и справедливое отношение руководства к персоналу способствует тому, что сотрудники с удовольствием выполняют свои должностные обязанности.

У каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основные вопросы решаются директором SDE «Chetrosu». Присутствует достаточно высокий уровень централизации. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда - труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя SDE «Chetrosu» строго не лимитированна.

Руководитель тщательным образом планирует свой рабочий день, составляя график работы, который помогает рационально спланировать рабочее время. В нем отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9⁰⁰ продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13⁰⁰ до 14⁰⁰ и т.д. Руководитель постоянно контролирует, как выполнены запланированные задачи, а также делает анализ использования рабочего времени. Это позволит руководителю в дальнейшем сосредоточиться на решении важнейших задач и он сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

3. Влияние факторов внутренней среды на предприятии SDE «Chetrosu»

.1 Анализ влияния факторов внутренней среды на предприятии

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство SDE «Chetrosu» должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими SDE «Chetrosu» в качестве факторов внутренней среды.

Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа в SDE «Chetrosu» выявляются резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если SDE «Chetrosu» расширяет свою деятельность, создает новые рабочие места, то определяется дополнительная потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ производства и реализации продукции

Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы в SDE «Chetrosu» начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

·   оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

·   определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

·   выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

·   разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Объем производства продукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема производства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.

Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.

Объем, реализации продукции в SDE «Chetrosu» определяется в действующих ценах (оптовых, договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки выполнения производственной программы имеют и натуральные показатели объемов производства (штуки, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, применяются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например, используется такой показатель, как тысячи условных банок.

Важным показателем деятельности SDE «Chetrosu» является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продукции используются разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении средневзвешенного балла качества продукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства в SDE «Chetrosu» является обеспеченность его основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Анализ в SDE «Chetrosu» обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную мощность предприятия определяют производственные фонды. Кроме того, принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры.

Следующий этап анализа - изучение обеспеченности SDE «Chetrosu» основными производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов, оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости производственных фондов к среднесписочной численности рабочих. Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда.

Анализ финансовых результатов

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль в SDE «Chetrosu» получают главным образом от реализации продукции.

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности SDE «Chetrosu» являются:

● систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

·      определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

·        выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

·        оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

·        разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В анализе состава и динамики балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

В процессе анализа в SDE «Chetrosu» изучают состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

3.2 Пути совершенствования факторов внутренней среды на предприятии

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему; - надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Анализ существующей организационной структуры управления в SDE «Chetrosu» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

- неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

- трудность в прохождении информации между отделами, службами.

Для устранения недостатков в структуре управления SDE «Chetrosu» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

- принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распределения персонала. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

для совершенствования организационной структуры управления, мы предлагаем следующее:

. Необходимо ввести в процесс производства различные районированные, высокоурожайные и высококачественного производства сорта. Сорта должны адаптироваться к климатическим условиям и почвам, характерным центральной зоне РМ, чтобы были устойчивыми к болезням и вредителям, которые позволяют получить избыток продукции до 25% и снижение затрат на содержание.

. Необходимо оплачивать работников по объёму и качеству эффективных работ. Таким образом, можем преобразовать в практике существующие резервы увеличения объёма и качества продукции.

. Необходимо усиливать процесс обновления машинотракторного парка, т.к. техника изнашивается и таким образом не позволяет хорошему проведению технологических работ в поле, что является убытком примерно в 20% урожая и снижается на много качество продукции.

. Необходимо также повысить эффективность использования земли, увеличивать её плодородие, проводить рациональную обработку, соблюдать севообороты и т.д.

На современных предприятиях уровень организации труда руководителя должен соответствовать уровню развития техники и технологий. Поэтому постоянно происходит внедрение комплекса технических, организационных и экономических мероприятий, направленных на рациональное распределение работы, установление пропорций между отдельными видами труда и создание условий для высокопроизводительной работы руководителя.

Конечной целью улучшения организации труда руководителя является создание ему наиболее благоприятных условий в трудовом процессе для всестороннего и гармоничного развития личности при максимальном использовании рабочего времени. Достижение этой цели требует последовательного и взаимосвязанного решения ряда задач: организации автоматизированного рабочего места; совершенствовании работы с документами и корреспонденцией; овладения методами ведения телефонных разговоров; улучшения организации проведения совещаний; делегирование полномочий; применение приемов проведения бесед.

Улучшение организации труда руководителя в большой степени зависит от правильной организации рабочего места. Современная организация рабочего места в служебных помещениях предусматривает удобную его планировку, оснащение современной мебелью, средствами оргтехники, обеспечение необходимыми средствами связи, оптимизацию делопроизводства и хозяйственного обслуживания.

Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителя включает в себя персональный компьютер с установленным необходимым программным обеспечением, точку подключения к локальной вычислительной сети и периферийные устройства (принтер, графопостроитель, сканер). Обычно АРМ является частью компьютерной сети предприятия.

Управленческий труд характеризуется особым предметом и результатом труда, содержанием труда, разделением и кооперацией в деятельности работников управления.

Факторами успешной деятельности менеджера являются: комплекс научных знаний, опыт управленческой деятельности и искусство менеджера.

Руководитель в процессе своей деятельности играет роли, определенные его должностным положением в организации.

Для успешного выполнения руководителем своих функций он должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами. Необходимые качества личности рководителя могут целенаправленно формироваться и воспитываться.

Основным критерием организации труда аппарата управления на предприятии SDE «Chetrosu» является использование рабочего времени.

Для эффективной работы аппарата управления необходимо выполнить ряд условий:

. Разработать и утвердить положение о структурных подразделениях, должностные инструкции для руководителей и специалистов, что позволит рационально распределить работу между разными категориями работников.

. Рациональная организация труда всех работников управления, что даст возможность достичь согласованности в управлении производством.

. Провести наблюдения за использованием рабочего времени каждого работника, что позволит иметь исходные данные для планирования.

Сейчас перед руководителями предприятия SDE «Chetrosu» стоит задача - совершенствование управления имеющихся в их распоряжении трудовых ресурсов. Правильное сочетание, последовательное применение различных методов воздействия на коллектив - административно-распорядителых, социально-психологических и экономических, способно создать условия для успешного решения одной из основных задач управления персоналом - задачи побуждения работников к развитию их спообностей для более интенсивного и производительного труда.

Руководителю предприятия SDE «Chetrosu» необходимо мотивировать людей на более продуктивную деятельность, вкладывать зарабатываемые средства в замену оборудования, приобретение нового современного инструмента и расширение производства. На наш взгляд, следует ввести демократический стиль руководства и увеличивать причастность персонала к принятию решений. Это будет иметь положительный эффект - в организации появится атмосфера творчества, желание проявить инициативу.

Выводы и предложения

Итак, мы дали понятие внутренней среды организации, рассмотрели элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию, а также взаимосвязь элементов внутренней среды организации.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование.

Внутренняя среда полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации. От того, как поступает информация сверху и как она воспринимается снизу, тоже может зависеть успех организации.

Основным критерием организации труда аппарата управления на предприятии SDE «Chetrosu» является использование рабочего времени.

Для эффективной работы аппарата управления необходимо выполнить ряд условий:

. Разработать и утвердить положение о структурных подразделениях, должностные инструкции для руководителей и специалистов, что позволит рационально распределить работу между разными категориями работников.

. Рациональная организация труда всех работников управления, что даст возможность достичь согласованности в управлении производством.

3. Провести наблюдения за использованием рабочего времени каждого работника, что позволит иметь исходные данные для планирования.

Исходя из анализируемой информации о предприятии, необходимо сделать вывод, что организационная структура предприятия построена правильно, работники предприятия высококвалифицированные специалисты, но руководство не правильно осуществляет управление организацией. В SDE «Chetrosu» применяется сдельная и повременная формы оплаты труда. Мы считаем, что необходимо увеличить эффективность сдельной оплаты труда. Необходимо правильно применять технически обоснованные нормы выработки (времени) - как меры учета количества труда, правильная тарификацию работ, точный учет, исключающий необоснованное завышение (приписки) фактически выполненного объема работ, правильную организацию труда и рабочих мест, обеспечивающую полную загрузку рабочих в течении всей рабочей смены.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Для совершенствования организационной структуры управления, мы предлагаем следующее:

. Необходимо ввести в процесс производства различные районированные, высокоурожайные и высококачественного производства сорта. Сорта должны адаптироваться к климатическим условиям и почвам, характерным центральной зоне РМ, чтобы были устойчивыми к болезням и вредителям, которые позволяют получить избыток продукции до 25% и снижение затрат на содержание.

. Необходимо оплачивать работников по объёму и качеству эффективных работ. Таким образом, можем преобразовать в практике существующие резервы увеличения объёма и качества продукции.

. Необходимо усиливать процесс обновления машинотракторного парка, т.к. техника изнашивается и таким образом не позволяет хорошему проведению технологических работ в поле, что является убытком примерно в 20% урожая и снижается на много качество продукции.

. Необходимо также повысить эффективность использования земли, увеличивать её плодородие, проводить рациональную обработку, соблюдать севообороты и т.д.

Отечественным менеджерам только предстоит учиться тому, чтобы видеть не только внешние причины кризисного состояния, такие, как нехватка оборотных средств или непомерные налоги, но и обращать внимание на внутренние проблемы.

Список использованной литературы

1.   Абакумов В.В., Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. - М., 2007.

2.       Дафт Р. Теория организации. - М., 2006.

.         Демидова А.В. Теория организации. - М., 2006.

.         Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М., 2006.

.         Лафта Дж.К. Теория организации. - М., 2005.

.         Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 2008.

.         Минько Э.В., Минько А.Э. Теория организации производственных систем. - М., 2007.

.         Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2007.

.         Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. - М., 2008.

.         Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М., 2007.

.         Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - М., 2008.

.         Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. - М., 2008.