Финансово-экономические показатели деятельности предприятий гостинично-туристского комплекса на примере ОАО КОТЭК 'Весна'

Финансово-экономические показатели деятельности предприятий гостинично-туристского комплекса на примере ОАО КОТЭК 'Весна'

На тему: «Финансово экономические показатели деятельности предприятий гостинично-туристского комплекса на примере ОАО КОТЭК «Весна»»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятий гостинично - туристского комплекса

.1 Сущность и содержание эффективности деятельности организаций

.2 Различные подходы к определению критерия эффективности деятельности организаций ГТК

.3 Методы оценки эффективности организаций ГТК

.4 Система показателей эффективности деятельности организаций ГТК

Глава 2. Оценка эффективности деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

.1 Краткая характеристика деятельности ОАО КОТЭК «Весна»        40

.2 Основные финансово экономические показатели деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

.3 Рентабельность гостиничного хозяйства, методика ее определения

Глава 3 Рекомендации по управлению эффективным развитием организаций ГТК

.1 Разработка и реализация стратегии развития организаций ГТК в рыночных условиях на примере ОАО КОТЭК «Весна»

.2.Разработка системы экономических показателей

.3 Критерии оценки деятельности ОАО КОТЭК «Весна» 89

.4 Рекомендации по совершенствованию функционирования и оценки эффективности развития и функционирования организации ГТК на примере ОАО КОТЭК «Весна»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Радикальная перестройка системы управления в гостиничной индустрии одна из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятий ГТК, положение которого на туристском рынке изменилось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие ГТК должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на туристском рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях ГТК, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны, т. е. предприятия ГТК приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях туристского рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ.

Существенно возросла и ответственность за своевременность, и качество принимаемых решений.

Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на туристском рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы.

Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций ГТК в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия ГТК, работающий на туристском рынке предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности ГТК, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Также важнейшей качественной характеристикой деятельности ГТК на всех уровнях является - эффективность финансово- экономической деятельности предприятий ГТК.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия ГТК и насыщение рынка высококачественными услугами и товарами, доступными для массового потребителя. Все вышеперечисленное свидетельствует об актуальности темы данной дипломной работы.

Целью исследования в дипломной работе является разработка системы мероприятий по повышению эффективности работы организации ГТК.

Достижение обозначенной цели предполагает решение следующих задач:

·   изучение теоретических основ оценки эффективности деятельности предприятий ГТК;

·   дать общую характеристику комплекса;

·   знакомство с технологиями обслуживания ГТК «Весна»;

·   рассчитать основные финансово-экономические показатели;

·   дать оценку эффективности деятельности ГТК «Весна»;

·   определить критерии оценки деятельности ГТК.

·   разработать рекомендации по управлению эффективным развитием ГК «Весна».

Объектом исследования выбрано предприятие: акционерное общество «Курортно-оздоровительный туристско-экскурсионный комплекс Пансионат «Весна».

Структура дипломной работы состоит из трех глав и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятий ГТК - раскрывается сущность и содержание понятия эффективность, даются характеристики показателей эффективности, которые необходимо применять при оценке эффективности предприятий ГТК, а также методы и критерии оценки.

Во второй главе проводится анализ хозяйственной деятельности предприятия - рассматривается система показателей эффективности деятельности ГТК «Весна», которая способна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов предприятия и содержать все общеэкономические показатели. Также дается краткая характеристика ГТК «Весна», её организационной структуры и органов управления.

В третьей главе на основании рассмотренных и рассчитанных показателей разработаны рекомендации по управлению эффективным развитием предприятии ГТК.

При написании дипломной работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Уокер Дж. Чудновский А.Д. в основу которых положено изучение эффективности деятельности ГТК в современных условиях. Центральное место проблем анализа и эффективности отведено в учебных пособиях Ефимова О.П. Басовский Л.Е. Квартальнов В.А и др.

Следует заметить, что общепринятая система показателей эффективности деятельности ГТК, содержит также и дополнительно рассчитанные мной показатели хозяйственной деятельности предприятия ГТК «Весна». Данные дополнения, по моему мнению, являются целесообразными, т.к. они позволяют нам сделать также и дополнительные выводы об эффективности функционирования ГТК «Весна».

Методики определения и анализа системы показателей эффективности, использованные в работе, помогут руководителям любого уровня полнее выявить резервы дальнейшего повышения эффективности и наметить конкретные пути его совершенствования. Обеспечение стабильной работы предприятий, предоставление широкого ассортимента качественных услуг, повышение конкурентоспособности и стабильность положения на туристском рынке - является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней, а важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность.

Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятий гостинично - туристского комплекса

.1 Сущность и содержание эффективности деятельности организаций

В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить. В отечественной науке управления развитие понятия эффективность исторически начинается с эффективности производства предприятия и несколько позже - эффективности управления производством.

Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления. Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения в отношении использования ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений принимал форму централизованного экономического планирования. Деятельность предприятий в основном ограничивалась производством. Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планировании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства предприятия. На рубеже двух веков, в преддверии нового XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

С учетом новых условий хозяйствования в Российской Федерации можно говорить о новой роли организации непроизводственной сферы (этапы эволюции произошедших изменений представлены в таблице 1), которая становится открытой системой, отвечающей и контролирующей все сферы своей деятельности.

Таблица 1

Причины изменений условий деятельности предприятия (организации) непроизводственной сферы

Развитие масштабного характера индустрии туристских услуг спровоцировало появление концепции эффективности, организаций ГТК.

В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми установками - результативность, экономичность, производительность, действенность - лишь некоторые из них.

Эффективность организаций гостинично-туристского комплекса (ГТК) в общем виде определяют как отношение результатов ее деятельности к затратам, направленным на их качественное достижение.

Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего, степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладают лишь целенаправленное взаимодействие.

Под эффективностью понимают:

·   определенный конкретный результат

·   соответствие результата или процесса максимально-возможному, идеальному или плановому;

·   функциональное разнообразие систем;

·   числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

·   вероятность выполнения целевых установок, и функций;

·   отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

В отечественной науке и практике можно выделить материал, посвященный эффективности производства трех видов:

·   апробированный, содержащийся в нормативных актах

·   освещающий дискуссионные вопросы, отраженные в специальной литературе;

·   а также касающихся вопросов до конца не решенных, среди которых комплексная оценка деятельности, организаций непроизводственной сферы, в т.ч. ГТК.

Можно выделить, по крайней мере, два результата тёоретических разработок проблем эффективности организации, выполненных еще до начала реформирования экономики, но продолжаем активно использоваться и в настоящее время:

. Определение сущности и содержания основных видов эффективности:

·   -экономическая, социальная и социально-экономическая;

·   -народнохозяйственная и хозрасчетная;

·   -обобщающая (воспроизводства хозяйства в целом), локальная (хозяйственных звеньев), частная и отдельных сфер воспроизводства.

2.Обоснование критериев и показателей эффективности.

Критерии отражают сущность эффективности; показатели служат
средством измерения и сопоставления эффективности в соответствии с ее критериями. В процессе эволюции менеджмента как науки и практики произошло изменение содержания критериев эффективности, отражающее новую роль организаций в обществе (табл. 2)

показатель эффективность экономический рентабельность

Таблица 2

Новая роль организации в обществе

Оперативное управление организацией, хотя и было направлено на гарантированное выполнение текущих заданий в области производства, снабжения, маркетинга, управления персоналом и финансами, в основном было сосредоточено на производственных аспектах предприятия. Развитие стратегического менеджмента произошло значительно позже, и было направлено на конкретизацию основной цели предприятия (как организации, заинтересованной в развитии всех подсистем хозяйствования) путем принятия решений относительно групп потребления, видов товаров и услуг в соответствии с меняющейся обстановкой. Политика как функция управления рассматривается как деятельность, направленная на обеспечение продуктивного взаимодействия с внешними и внутренними группами заинтересованных лиц, таким образом, чтобы их интересы соответствовали возможностям предприятия, не лишая его жизненно важных ресурсов.

1.2 Различные подходы к определению критерия эффективности деятельности организаций ГТК

На современном этапе широко используются все четыре подхода к определению критериев эффективности.

Эффективность организаций (в т.ч. гостинично-туристского комплекса) в дореформенный период рассматривалась в двух аспектах как макроэкономическая категория (в политэкономии) как расчетная единица (состоящая из множества показателей) плановой и бухгалтерской отчетность предприятий, отраслей.

В настоящее время организационное управление ГТК вступает в фазу перехода от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся»- организации, к организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два, раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров должна сокращаться по сравнению с сегодняшним уровнем.

Конструирование и управление подобной организации ГТК становится задачей ближайшего будущего (пример одного из современных подходов к управлению представлен в табл. 3.). Опираясь на понимание составляющих организации ГТК, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить свои индивидуальные мотивации, опираясь на нее, а целью менеджера выступает повышение эффективности их совместной деятельности. При этом организация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый турпродукт.

Эффективность характеризует в широком смысле качественную сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получек конечный результат.

Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствования любой организации ее полезно рассматривать по составляющим оценки:

·   критерию эффективности хозяйствования;

·   ключевому принципу оценки эффективности;

·   показателю (системе показателей) эффективности;

·   методике расчета эффективности хозяйствования;

·   организационно-экологическим мероприятиям по введению
новой системы оценки в практику.

Таблица 3

Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно применяемым (действенным)

Затраты (3) и результаты (Р) могут сопоставляться между собой различными способами, при этом получаемые показатели имеют разный смысл, акцентируя ту или иную сторону категории «эффективность»:

·   показатель вида Р/3 характеризует результат, получаемый с единицы затрат;

·   отношение 3/Р означает удельную величину затрат, приходящиеся на единицу достигаемого результата;

·   разница Р-3 характеризует абсолютную величину превышения результатов над затратами;

·   показатель вида Р-3/3 дает оптимальную величину эффекта;

·   показатель Р-3/Р отражает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу получаемого результата.

В общем виде эффективность выражается через соотношение между результатами; полученными в процессе деятельности организации, и затратами труда, связанными с достижением этих результатов, она является основой; построения количественных критериев ценности принимаемых решений формирования материально-ресурсной, функциональной и системной характеристик хозяйственной деятельности.

В настоящее время наиболее полное и последовательное исследование экономической эффективности хозяйственной деятельности ГТК дается в теории комплексного экономического анализа, где эффективности посвящёны раздела перспективного, текущего и оперативного анализа; на базе которого оценивается достигнутая, эффективность хозяйственной деятельности, выявляются факторы ее, изменения, неиспользованные возможности и резервы повышения. Анализ общей, эффективности хозяйственной деятельности: туристского (и гостиничного) предприятия является прерогативой высшего звена, предприятия управленческих решений, связанных с определением цены услуги (турпродукта), масштабов и направления деятельности, замены оборудования или использования, новой информационной технологии. Другие решения также должны пройти оценку с точки зрения общего успеха фирмы, характера ее экономического роста и эффективности.

Основными задачами анализа эффективности являются:

·   оценка хозяйственной ситуации;

·   выявление факторов и причин достигнутого состояния,

·   подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путем сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата. Положительный экономический эффект - это экономия, отрицательный - убыток. Одним из видов экономического эффекта (при повышении - качества и надежности предоставленных услуг) является предотвращенный убыток, т.е. не возникший отрицательный экономический эффект (этот эффект иногда ошибочно называют экономией).

Эффективность ГТК может исследоваться с самых различные сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема услуг, прибыли, и реализации инвестиционных проектов и др.

Вместе с тем анализ затрат, методов их распределении, составление и контроль выполнения смет, калькулирование себестоимости тура или гостиничных расходов, определение порога рентабельности и реализации туристской и гостиничной продукции - все эти вопросы являются лишь необходимым начальным этапом анализа общей эффективности деятельности организации функционирующей на рынке туристских услуг.

Результаты, анализа дают необходимую информацию администраций гостиничного или туристского предприятия и другим пользователям - субъектам анализа - о состоянии анализируемых объектов.

Цели субъектов анализа могут быть различными, но все они сходятся в главном - получении ключевых параметров, позволяющих дать точную оценку, как текущего состояния объекта, так и ожидаемых перспектив его развития. Если интерес предприятия ранее был определён только лишь вопросами загрузки гостиницы (или количеством продаваемых туров), то при новых условиях хозяйствования необходим учет целей и интересов разных субъектов анализа, заинтересованных в работе организации ГТК (таб. 4)

В реальной управленческой практике ГТК существует множество факторов, явлений и событий, возникающих как в результате различных комбинаций элементов данной системы управления и их внутренних взаимосвязей, так и воздействия внешней среды, влияющих на эффективность управления. В целом же многообразие факторов можно разбить группы: политические, правовые, организационные, экономические, технические, социальные и психологические. В реальной действительности все эти факторы, как правило, действуют не обособленно, а в тесном взаимодействии друг с друг с другом. Уровень эффективности управления, зависящий от целого ряда изменяющихся факторов, не является постоянным, в связи, чем при решении этой проблемы обычно изучают основные, тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономических показателей. При исследовании эффективности определяющим является положение об управлении как основном элементе производственно-хозяйственной деятельности, активно воздействующем результаты работы предприятия, вследствие чего эффект управления выражается, как правило, в его технико-экономических показателях.

Таблица 4

Направления и цели анализа эффективности различных заинтересованных групп в сфере гостинично-туристского бизнеса

1.3 Методы оценки эффективности организаций ГТК

С переходом России к рыночной экономике действовавшие ранее методики оценки экономической эффективности утратили силу, разработки же по методическим вопросам эффективности переходного периода от плана к рынку до недавнего времени практически отсутствовали. Образовавшийся методический «вакуум» стал заполняться консультациями и пособиями, подготовленными экспертами.

Проблемы оценки эффективности деятельности организаций гостинично-туристской сферы аналогичны проблемам оценки эффективности общества в целом. Основным вопросом является: как измерить эффективность предоставленной услуги и что является критерием эффективности.

Практика показывает, что оценка непроизводственной сферы с помощью только лишь показателей результатно - затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскания внутренних резервов, и не способствует, на деле повышению обшей эффективности предоставляемых услуг.

Одна из характерных черт рыночных отношений - прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание, ею способствует достижению каких-то целей, прежде, всего экономических. Достижение доставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации ГТК в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, представление о будущем результате, деятельности и средство достижения цели. Цели в организации ГТК задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (таб.5).

Таблица 5

Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации ГТК

Цели организации формируются: распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним; из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей, высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций. Выделяют следующие обобщенные системы целей организаций ГТК:

·   выживание в условиях конкурентной борьбы;

·   избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

·   лидерство в борьбе с конкурентами;

·   максимизация «цены» - или создание имиджа;

·   рост экономического потенциала;

·   рост объемов производства и реализации;

·   максимизация прибыли;

·   минимизация расходов;

·   рентабельность и т.д.

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели; (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее, мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную).

Мало говорить о целесообразности результатов, и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организации ГТК. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На этом основании выделяют следующие три вида эффективности:

·   потребностную (отношение целей к потребностям идеалам и нормам);

·   результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

·   затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).

Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а та - затратную. Вообще говоря, цепочка «потребности - цели - задачи - ресурсы» исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления как планирование и анализ эффективности и планов, и итогов их выполнения.

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (3) эффективности выразить отношениями Ц/Т, Р/Ц и Р/З, то, комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

Э = Ц/П х Р/Ц х Р/3. (1)

Эффективность управления организацией определяется путем сопоставления эффекта, т.е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата. Оценка эффективности управления в российской экономике базируется на:

·   критериях эффективности управления;

·   показателях эффективности затрат на управление;

·   обобщающих показателях эффективности управления;

·   частных показателях эффективности управления;

·   показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.

Особо следует выделить эффективность управления организацией гостинично-туристского бизнеса. Эффективность управления организацией ГТК - категория сложная и многогранная. Многогранность эффективности-управления обуславливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В числе таких схем:

·   эффективность труда управленческого работника;

эффективность труда аппарата управления, его отдельных

·   органов и подразделений;

·   эффективность процесса управления;

·   эффективность системы управления.

В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:

·   анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;

·   определение доли эффекта системы управления в общем, эффекте организации ГТК;|

·   определение общего эффекта, созданного совокупным работником;

·   определение результатов деятельности функциональных подразделений.

Определение эффективности управления рекомендуют рассматривать и как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность использования производственных и управленческих ресурсов (потенциала). Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его.

На первом этапе выявляется качественная и количественна определенность критерия эффективности управления. Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта - количественной характеристикой критерия эффективности управления организацией ГТК.

На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.

На третьем, этапе определяется эффективность управления имеющимся потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных и управленческих ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление.

Особенно важна структуризация критериев и показателей эффективности управления в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных, критериев и показателей в единую систему, возможности «включения» предлагаемых показателей.

Внутренняя эффективность (производительность) организаций гостинично-туристской сферы определяется на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом реализации туров, количеством продаваемых номеров; внешняя учитывает структуру потребностей и степень удовлетворения ее предприятием ГТК. По мере насыщения рынка при управлении эффективностью фирмы одной из главных задач становится сбалансированность эффективности использования ресурсов и привлекательности тур.продукции (услуг) для потребителей или, иначе, внутренней и внешней эффективности.

Итак, разработка многомерной модели эффективности, рассматривающей систему управления не на одном, а на трех уровнях общности представляет ее:

·   как органичную часть более высокой системы, на уровне удовлетворения потребности обществ;

·   как самостоятельную целостную систему;

·   как средоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими (частными) свойствами.

Продукт управления в соответствии с данной моделью трехмерен.

Во-первых, он выступает как конечный - в виде той или иной эффективности туристских услуг, которая есть не что иное, как результат функционирования объектов управления и управляющей системы.

Во-вторых, как промежуточный - в виде качества деятельности системы управления.

В-третьих, он - исходный, воплощающий качество исполнения функций и управляющих операций, характер использования наличных сил и средств управления.

Для выбора и группировки наиболее значимых производственных и управленческих факторов как гостиничных, так и туристских услуг рекомендуют использовать статистические методы, аппарат современной кибернетики. В частности, представляется перспективным использовать для определения эффективности управления аппарат производственных функций в сочетании с факторным и корреляционно-регрессионным анализом. А также, кластерный анализ - достоинство, которого в том, что он может быть использован и для выбора, и для группировки факторов. При этом необязательно выражать факторы в количественно одноименных оценках; более того, возможно одновременное использование количественных и качественных характеристик. Вид полученной группировки зависит от заданного исследователем критерия оптимальности группировки, или целевой функции. В качестве такого критерия может быть минимизация внутригрупповых сумм квадратов отклонений. Современные стратегии эффективности сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы деятельности. Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требует выделения в структуре эффективности статического и динамического аспектов. Впервые такую классификацию эффективности применил американский экономист (по происхождению австриец) Йозеф Шумпетер при исследовании предпринимательской деятельности. Если статическая эффективность характеризует процесс приспособления к сложившейся экономической ситуации компаний, не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффективность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамической эффективности необходимо для стратегического управления. Позднее эту идею классификации поддержали многие экономисты и управленцы.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности предприятия ГТК на относительно краткосрочном отрезке времени, т.е. при решении оперативных и тактических вопросов. В тоже время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда предприятия ГТК должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижая возможности краткосрочного повышения эффективности) как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность-это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности предприятия ГТК в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития предприятия ГТК. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

1.4 Система показателей эффективности деятельности организаций ГТК

Анализируя систему показателей эффективности в отечественной науке и практике, можно выделить следующие группы (подробнее см. табл. 6):

·   Обобщающие показатели эффективности;

·   Показатели эффективности живого труда (трудовых ресурсов);

·   Показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

·   Показатели эффективности использования материальных ресурсов;

·   Показатели экономической эффективности новой техники (отражение экономической эффективности новой техники в плановых и отчетных показателях.)

В целом можно отметить, что все рассмотренные варианты системы показателей эффективности не являются закрытыми, содержание их в значительной мере однородно.

Таблица 6

Система показателей эффективности, применяемая в отечественной практике производства и управления

Система показателей эффективности дополняется другими характеристиками в зависимости от целей, степени детализации и глубины анализа. В акционерных обществах дополнительно контролируется доходность, (прибыльность) акций, что отражает интересы акционеров и будущих инвесторов. При анализе текущей, и стратегической эффективности используются показатели, отражающие внутреннюю структуру ресурсов и дающие дополнительную информацию об эффективности предприятия. Наиболее распространенным является тезис, что организация ГТК должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход который ассоциируется с рентабельной работой, ростом прибыли и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода - любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но так как на практике достичь такого максимума невозможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т. е. прибыли устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов услуг может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный. В основе такого подхода лежит распространенная система ценообразования на производимую продукцию- «себестоимость плюс надбавка».

Другим направлением деятельности фирмы и руководства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта услуг. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства организации. В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, в частности, для оценки эффективности фирмы в целом распространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективности инвестиций может применяться показатель «рентабельность инвестированного капитала».

В последние годы активно разрабатывается «Теория максимизации добавленной стоимости»

Любой фирме в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что привело к возникновению ряда новых управленческих теорий. Наиболее известной является «Теория передачи полномочий» - в основе лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленческого персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не занимаются оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь происходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, - владельцев (акционеры, участники) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернативных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие - рассчитаны на перспективу.

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересованных групп» со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, - акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому турфирма должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др. Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организационной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах. Так, собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложенный капитал. Кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск. Поставщиков тревожит ненадежность партнеров. Профсоюзы оценивают эффективность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений. Помимо участников бизнеса, прямой или косвенный контроль за эффективностью деятельности предприятия, осуществляют внешние организации и лица (аутсайдеры) потенциальные (кладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, конкуренты и др.). Таким образом, делается вывод о том, что именно многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для предприятий экономическую среду, где осуществляется эффективная деятельность и необходимое условие существования и функционирования предприятия. Задача менеджеров - обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Таким образом, менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям.

Один из подходов к эффективности организации ГТК, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, основан на общей системной модели. В ее рамках основные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничения, требования и возможности; ресурсы организации; ее история. Важным входным элементом является стратегия организации, как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации ГТК. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами организации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы организации, характеристики работы групп (например, отделы въездного и выездного туризма), а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее (например, показатели средней заработной платы сотрудников этой турфирмы). В соответствии с основной схемой организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы, (модели индивидуального, группового и организационного поведения). Основным объектом в анализе организаций является процесс преобразования или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов:

·   задачи или работа, которые необходимо выполнить, и их основные характеристики;

·   работники, на которых возлагается выполнение заданий;

·   формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, процессы, системы и т.д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач;

·   неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т.д., что отражает реальные условия деятельности организации.

Проблема эффективности возникает в связи с управлением и организационными факторами, которые свидетельствуют о плохом соответствии либо недостаточной конгруэнтности между организационными компонентами. Этот подход к организациям ГТК содержит элемент случайности. Не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. Скорее всего, в различных ситуациях наиболее подходящими будут разные модели организаций и управления ими.

В соответствии с моделью открытых систем организации, как живые существа, являются гомеостатическими, т.е. стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния (стабильности). Стабильность - это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, - стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.

Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать (когда оптимизационные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.

Развитие - это совершенно иная цель организации гостинично-туристского бизнеса, и подход к ней должен быть другим. Хотя и для обеспечения развития, и для обеспечения стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиально свое (что на деле, так или иначе происходит, хотя эпизодически предпринимаются попытки унифицировать всю систему управления предприятием). Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные черты, а по уровням оно может развиваться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по отношению к данному объекту и внутренние факторы.

Развитие турфирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией разработки тура. Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективности деятельности фирмы и снижению затрат на предлагаемые туры. Развитие, направленное вовне, это, прежде всего совершенствование предлагаемых маршрутов (новое сотрудничество, новые системы бронирования). Его результатом должно быть повышение степени удовлетворения клиентских запросов, что для турфирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая турпродукция должна иметь невысокую себестоимость, а новая технология ее разработки - не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию.

Традиционные методы оценки хозяйственной деятельности гостиничных объединений и туристских фирм строятся на допущении, что все организации гостинично-туристского хозяйства работают в одинаковых условиях и основаны на сравнении фактических результатов хозяйственной деятельности со среднеотраслевыми. В действительности условия работы различны и с учетом этого должна быть построена система оценки деятельности хозяйственных организаций.

Качество показателей определяется двумя главными факторами. Первый относится к теоретической обоснованности показателей, второй - к фактической базе. Первый фактор заключается в том, чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа. Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенностью показателей. Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информации. Этот фактор связан, главным образом, с конкретным количественным содержанием показателей.

В связи с этим система показателей должна объективно соответствовать реальным природно-производственным и социально-экономическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей, отражающая новую парадигму управления. На переходный период она должна обеспечить быструю приспособляемость предприятий к изменениям, высокую гибкость и адаптивность всех элементов системы, автономность и экономичность функционирования предприятий в целом и их структурных подразделений. Главными принципами организации и управления деятельностью предприятий гостинично-туристской сферы в условиях рыночной экономики являются адаптивность, гибкость, синхронизация, автономизация, коммерциализация, интеграция, автоматизация. Для их реализации в переходный период необходимо:

совершенствование организации туристских услуг путем формирования гибкой системы скидок, введения элементов, обеспечивающих взаимодействие с внешней средой (службы маркетинга, торговые дома, магазины, сервисная сеть, экспериментальные туры). Важное значение приобретает совершенствование организации самой услуги в функциональном аспекте - развитие различных элементов и систем обеспечения качества туристской продукции, маркетинговое обеспечение и т.п.

развитие системы управления путем активного использования стратегического планирования, партисипативных методов, внедрения интегрированных систем оперативного управления, формирования пакета услуг, формирования планов деятельности на основе комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических целей, компьютеризации и новейших систем бронирования.

совершенствование организации труда и масштабное переобучение персонала в области профессиональной и общеэкономической подготовки (отношения собственности, организационно-правовые основы, финансы, производительность, ценообразование и т.п.).

Результаты исследования понятий эффективности приводят к необходимости изучения нового подхода, состоящего не просто в измерении, а в управлении эффективностью организации ГТК, - сформировавшейся в последние годы в связи с радикальными изменениями в общественном и экономическом развитии, как в мире, так и в нашей стране. Вообще говоря, цепочка «потребности-цели-задачи - ресурсы» исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование, анализ эффективности, планов, и итогов их выполнения.

Ключевая роль в поддержании баланса между противоречивыми процессами, а также в мобилизации усилий по разрешению этих проблем принадлежит управлению. Планирование, направленное вовне предприятия ГТК, т.е. во внешнюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой системы. Практика настоятельно требует в условиях нарастания изменчивости внешней среды изменять и сами исходные принципы составления планов, и, прежде всего, формировать долгосрочные планы на основе представлений о будущих состояниях объектов, идя от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность в развитии организации непроизводственной сферы приобретает особую направленность. В связи с этим коренным образом меняются главные факторы эффективности. В качестве целостного объекта изучения выдвигаются проблемы экономического развития предприятия ГТК, особый акцент делается на преодоление одностороннего подхода, основанного только на их функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов - функционирования и развития. Это связано с тем обстоятельством, что непрерывность и пропорциональность функционирования предприятия ГТК обеспечиваются только в процессе экономического развития, суть которого сводится к направлению ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономический рост в течение максимально длительного периода.

С другой стороны, экономическое развитие организации ГТК возможно, если ее поведение адаптировано к условиям неопределенности и нестабильности событий в экономике. В этой связи становится необходима разработка долгосрочной стратегии развития на уровне туристской организации, что позволяет моделировать и исследовать ее деятельность при различных хозяйственных условиях.

Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные, основные производственные фонды), по способу участия экономических ресурсов в процессе оказания гостиничных или туристских услуг (применение и потребление) объективно обуславливают существование дифференцированной (частной) эффективности использования отдельных видов ресурсов. Структуризация эффективности обусловлена также объективным существованием разных способов оценки результатов деятельности предприятия ГТК - прибыли, объема оказываемых услуг (загрузка гостиницы), продаж турпродукта и т.д.

При переходе от общей схемы деятельности к модели ее эффективности, в последнюю необходимо включить фактический результат. Теперь зададимся вопросом: от чего зависит результативность функционирования и развития организации гостинично-туристской сферы.

В русле данного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность работы туристской фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам на рынке туруслуг; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, объема и качества, вовлекаемых в разработку турпакета финансовых ресурсов. Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности организации ГТК, а последний - тактический.

В мировой практике управления используют три составные характеристики понятия успешной деятельности организации ГТК: эффективность, производительность и адаптивность.

Эффективность - степень, в которой процессы удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффективности - качество. Эффективность можно определить еще как выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время по нужной цене. Это степень реализации целей организации.

Производительность-степень, в которой происходит минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта эффективность понимается у нас как экономическая).

Адаптивность - гибкость процессов с целью приспособления к будущему, изменение в ожиданиях потребителей и сегодняшних особенностей, а также соответствия требованиям потребителей. Это позволяет процессам удовлетворять нужды сегодняшнего дня и будущих требований. Адаптивность - это очень важная сфера в достижении конкурентного преимущества на рынке.

Для обеспечения эффективности туристских услуг рекомендуют, определять потребности и ожидания потребителей (клиентов), выражать их в измеримых величинах, определять способы сбора необходимой информации и ее использования для удовлетворения потребностей и ожиданий (экспертные оценки, динамика предпочтении в зависимость от сезона и возраста клиента и т.д.).

Из трех ключевых требований к процессу оказания услуг приемлемо - эффективность, производительность и адаптивность, последнее намного труднее измерить, но именно на это потребители реагируют в первую очередь, поскольку у многих потребителей быстро меняются вкусы и потребности. Адаптируемые процессы должны быть легко изменяемыми с целью удовлетворения новых нужд потребителей и снижения производственных издержек. Но при этом усовершенствованный процесс должен функционировать лучше, чем исходный.

Таким образом, необходимо сформировать широкое понятие эффективности, которое должно лежать в основе управления. Понятие эффективность организации гостинично - туристского бизнеса отражает следующие ее свойства:

Целеполагания, связанное со способностью в рамках системы общественных ценностей формировать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями. Это свойство можно раскрыть через действенность фирмы ГТК (производили ли ту турпродукцию, которая необходима, в том ли количестве, того ли качества и удовлетворила ли она потребителя). Выбор показателей и критериев для целеполагания зависит от того, ориентируется ли турфирма на директивные указания, спрос населения, зарубежных партнеров.

Целеобеспечение. Средства достижения цели должны быть социально, одобренными в данной общественной среде. Это дает чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работникам фирмы ГТК, что особенно актуально на современном российском рынке туристских услуг, сокрушаемом скандальными закрытиями отдельных фирм. К этому же свойству можно добавить факторную обусловленность или характеристику поддержания пригодности и привлекательности туристской продукции или гостиничных услуг для потребителя, предоставление больших возможностей и скорости их реализации и приспособления продукции, процессов к внутренним и внешним факторам, запросам и изменениям. Это - способность турфирмы преодолевать неблагоприятные и использовать благоприятные внешние условия. Свойство целеобеспечения можно раскрыть через наличие разнообразных туров, наработанной системы скидок, через технический уровень (возможности резервирования мест в гостиницах и бронирования билетов), качество и текучесть кадров, возможность обновления турпродукции и прочие.

Экономичность. Раскрывается через соотношение признанных обществом результатов и потребленных или примененных ресурсов; через соответствие ресурсов, которые следовало бы потребить, и израсходованных; через показатели прибыльности. Экономичность (как узко понимаемая эффективность, или эффективность статическая, внутренняя) может оцениваться через критерии и показатели производительности труда, материальных ресурсов, капитала, прибыльности и рентабельности и выполнения норм расхода ресурсов.

Адаптивность. Соответствие особым требованиям потребителей раскрывается через сложную систему потребительских оценок и конкуренции. Свойство адаптивности основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных, структурных параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам туристской сферы. Свойство адаптивности основано на выработанных в ходе анализа возможностях приспособления отдельных структурных параметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам ГТК.

Эффективность деятельности организации в условиях формирования рынка туристских услуг (и его насыщения) в разрезе и в совокупности указанных выше свойств должна раскрываться через критерии и показатели, специфичные для каждой организации.

Управление необходимо потому, что возмущение из внешней среды влияет на деятельность системы или протекание процесса, а также потому, что компоненты системы со временем изменяются. Управление этими изменениями должно быть направлено на развитие организации. Управление эффективностью развития организации ГТК, как с точки зрения ее взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления этой деятельности - немыслимо без стратегии развития организации.

При обосновании и разработке стратегии управления решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов:

·   о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данного объекта управления, т.е. о целях его развития;

·   о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять эти потребности, т.е. достичь намеченных целей;

·   о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления, с помощью которой выработанная стратегия будет претворяться в жизнь;

·   о маневре кадрами, ибо любая стратегия практически осуществляется людьми, от них, прежде всего, зависит успех, или неудача ее реализации.

Поэтому стратегия управления - это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста с тем, чтобы последовательно двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Поскольку управление - это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?

Если внешняя среда, технология организации турпродукта, условия конкуренции будут меняться в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя даже в неявном виде, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

Управление эффективностью организации ГТК производится с помощью обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня эффективности с плановым (эталоном). Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности деятельности.

В другой интерпретации управление эффективностью осуществляется через систему количественных оценок (показателей) эффективности. Наиболее сложный вопрос управления эффективностью заключается в том, что все показатели эффективности ГТК взаимосвязаны и изменение любого из них вызывает соответствующие сдвиги в уровне других показателей.

Для текущего и оперативного управления эффективностью разработаны методы анализа эффективности на чувствительность. Они позволяют ранжировать воздействие на эффективность разнообразных способов ее повышения, выявлять пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими, влияние на эффективность.

Следуя ранее изложенными подходами к рассмотрению составляющих данного понятия, определим управление эффективностью организации ГТК через управление эффективностью ее функционирования и развития в новых условиях хозяйствования, где организация выступает в роли полноправного хозяйствующего субъекта.

В современных условиях хозяйствования новая роль организации ГТК, как полноправного субъекта хозяйствования, определяет требования к эффективности ее деятельности. В связи с важностью комплексного подхода к управлению развитием и функционированием всех хозяйственных подсистем организации возникает необходимость выделения двух дополняющих друг друга понятий: эффективность стратегического развития и эффективность текущей деятельности организации ГТК.

Глава 2. Оценка эффективности деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

.1 Краткая характеристика деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

Акционерное общество «Курортно-оздоровительный туристско-экскурсионный комплекс Пансионат «Весна», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, создано и действует в соответствии с гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ от 26.12.1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

Общество создано 9 сентября 1993 года в результате реорганизации арендного предприятия «Туристско-коммерческая фирма «Весна» (город Сочи) путем преобразования в соответствии с Постановлением Президиума Краснодарского Краевого Совета Профсоюзов от 17 декабря 1992 года № 42-12 «О создании акционерного общества «Весна» и зарегистрировано как Акционерное общество открытого типа «Туристский гостиничный комплекс «Весна».

В ноябре 1999 года переименовано в открытое акционерное общество «Курортно-оздоровительный туристско-экскурсионный комплекс пансионат «Весна» на основании изменений и дополнений в уставе общества, зарегистрированных Приказом Муниципального учреждения «Регистрационно-муниципальная палата города Сочи» от 25 ноября 1999 года № 1105.

Уставной капитал общества по состоянию на 01.01.2009 г. составлял 37451500 рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из: 8327 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 4500 рублей.

Целью общества является извлечение прибыли. Осуществляются следующие основные виды деятельности:

·   туристско-экскурсионные услуги;

·   спортивно-оздоровительные услуги;

·   строительство;

·   внешнеэкономическая деятельность;

·   торговля, посредническая деятельность, организация общественного питания;

·   производство товаров народного потребления;

·   производство, закупка и переработка сельскохозяйственной продукции;

·   эксплуатация объектов газового хозяйства;

·   эксплуатация тепловой энергии, ГВС;

·   эксплуатация автотранспорта.

Курортно-оздоровительный туристско-экскурсионный комплекс Пансионат «Весна» состоит из:

-этажного корпуса «Глобус» на 932 места:

двухкомнатных двухместных номеров «люкс» с балконом, раздельным санузлом, ванной «Джакузи», комфортабельной мебелью, телевизором, холодильником, телефоном;

однокомнатных одноместных номеров с балконом, раздельным санузлом, телевизором, холодильником, телевизором;

однокомнатных двухместных номеров со всеми удобствами;

-этажного корпуса «Азимут» на 300 мест:

двухместных и 60 трехместных номеров с удобствами на 2 номера.

Кроме того, на балансе предприятия числятся:

1. ресторан «Весна» на 1050 посадочных мест (питание отдыхающих);

2. ресторан «Виктория» на 80 посадочных мест;

3. зал DVD на 250 мест;

4. пляж протяженностью 150 метров, прокат пляжного инвентаря;

5. автостоянка;

6. магазины;

7. сауна;

8. парикмахерская;

9. лечебное отделение;

10.бар «Ядран» на 24 места в фойе пансионата;

11.газовая котельная.

В мае 2009 года был создан объект площадью 150 м2. В нем находится плавательный бассейн с пресной водой, сауна и тренажерный зал. Предприятие принимает на отдых и лечение родителей с детьми, инвалидов, участников семинаров и конференций. ОАО КОТЭК пансионат «Весна» работает круглогодично, сроки обслуживания по путевкам - по желанию, кроме путевок с лечением (не менее 12 дней).

Рисунок 1 Основные группы туристов, приезжающих на отдых в комплексе «Весна»

Характеристика организационной структуры и органов управления ОАО КОТЭК «Весна»:

ОАО КОТЭК «Весна» является открытым акционерным обществом, и его деятельность регулируется Положением "Об акционерных обществах", в соответствии с которым ему присуща следующая система управления.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относятся изменение устава и уставного капитала, избрание директоров, утверждение годовых результатов деятельности, создание и ликвидация дочерних предприятий или филиалов, а также реорганизация и ликвидация общества. Общество раз в год проводит общее годовое собрание акционеров независимо от других собраний. Между общими годовыми собраниями не может пройти свыше 15 месяцев. Все собрания кроме годового являются чрезвычайными. Годовое собрание акционеров утверждает отчет директоров, годовой баланс, счет прибылей и убытков; избирает директоров и других руководителей общества; назначает аудитора и устанавливает оплату его услуг. Вопросы на собрании решаются голосованием (одна акция - один голос). Для проведения голосования секретарь Совета директоров общества готовит именные бюллетени для голосования с указанием наименования (имени) акционера, числа акций в его собственности и возможных вариантов голосования. Если акционер не присутствует на собрании, он обязан предоставить доверенность на голосование Совету директоров или своему представителю. Если такая доверенность не предоставлена, то акционер считается не участвующим в голосовании. В случае равенства голосов голос председательствующего является решающим. Из числа директоров собрание назначает генерального директора общества.

Очевидно, что построение системы управленческого учета следует рассматривать через призму организационной структуры управления предприятием. Ведь именно организационная структура управления во многом определяет характер взаимодействия между работниками управленческого звена, принимающими управленческие решения того или иного характера, а также определяет направления движения оперативной отчетной информации. В связи с этим краткий анализ организационной структуры исследуемого предприятия наиболее целесообразно провести с точки зрения функционального взаимодействия руководителей подразделений, определить направления движения оперативной управленческой информации, т. е. охарактеризовать существующую систему управленческой отчетности, а также выявить недостатки существующей системы управления, если таковые имеются. В заключении данного раздела следует сделать вывод об эффективности системы управления и управленческого учета, функционирующей в ОАО КОТЭК «Весна».

Она представляет собой иерархическую структуру, характеризующуюся линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Организационная структура ОАО КОТЭК «Весна» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника Права и обязанности руководства определяются исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия (акционерами) и Советом директоров во главе с генеральным директором. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и клиентами, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач, определяемых акционерами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит огромное число задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач. В том числе: проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственный расходы и т. д. К ведению генерального директора также относятся вопросы закупочной политики, ориентированные на определенных поставщиков. Эти и ряд других принципиальных вопросов решаются генеральным директором совместно с главным бухгалтером и главным экономистом.

Подразделения предприятия являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вместе они преследуют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов. Заместитель генерального директора по размещению, заместитель по питанию и торговле, заместитель по хозяйственной части, главный бухгалтер, начальник ОК и начальник службы безопасности находятся в непосредственном распоряжении генерального директора и являются руководителями функциональных подразделений. Здесь следует подчеркнуть совещательный характер взаимоотношений между генеральным директором и главным бухгалтером. Главный бухгалтер подотчетен генеральному директору и отвечает за решение финансовых вопросов предприятия в целом.

Заместитель по размещению или директор номерного фонда и вверенные ему подотделы выполняют первоочередную функцию предприятия - прием и размещение гостей. Заместителю по размещению подчинены заведующие корпусами и заведующий медицинской частью, а также администраторы (служба которых находится в центральном корпусе «Глобус») и организатор экскурсий. Каждый заведующий корпусом имеет в своем распоряжении штат рабочих, отвечающих за состояние внутренних помещений, пригодное для приема и обслуживания клиентов. За каждой из старших горничных закреплена определенная площадь (например, этаж и все номера, находящиеся на нем). Старшая горничная и ее подчиненные несут ответственность за качество уборки своей территории. Характерно, что служба администраторов подчинена напрямую заместителю по размещению и с точки зрения системы управленческого учета выполняет функцию информационного центра. Бухгалтерия, основываясь на данных от администраторов, один раз в неделю осуществляет лимитирование расхода материалов (моющие средства, чистое белье, банные принадлежности), требуемых для уборки помещений. Следующая немаловажная функция - питание гостей комплекса. Заместитель по питанию и торговле руководит работой заведующих производством всех ресторанов и кафе; а также баров и буфетов. Заместитель генерального директора по хозяйственной части руководит работой вспомогательных отделов, обеспечивающих текущий ремонт и содержание зданий и зеленого хозяйства - ремонтная служба, возглавляемая старшим инженером, заведующий отделом материально-технического снабжения, завхоз и заведующий прачечной. Кроме того, в подчинении заместителя по хозяйственной части находятся заведующий пляжем, заведующий автостоянкой, оператор киноконцертного зала и заведующий тренажерным залом. Последние отличаются тем, что свои услуги они предоставляют за дополнительную плату, причем предусматривается реализация услуг лицам, не проживающим в гостинице.

Роль начальника отдела кадров заключается в осуществлении делопроизводства, оформлении документов о приеме на работу и увольнении. Вся необходимая информация о сотрудниках находится в ведении начальника отдела кадров. Функции поддержания порядка и безопасности на предприятии выполняет служба безопасности.

Анализ организационной структуры логично будет завершить выводом об эффективности ее функционирования.

Например, не совсем корректно, на мой взгляд, выглядит непосредственное подчинение генеральному директору начальника службы безопасности. Служба безопасности не является функционально-важным подразделением, и более целесообразным было бы подчинить ее заместителю по размещению. Считаю, что подчинение директору номерного фонда всех служб, так или иначе касающихся встречи и обслуживания туристов, является более оптимальным с точки зрения оперативного руководства. То же относится и к прачечной. Для устранения лишних горизонтальных связей более правильно также подчинить эту службу заместителю по хозяйственной части.

Заместитель по питанию и торговле руководит второй по важности сферой деятельности комплекса - питанием, которое представлено тремя ресторанами, двумя кафе, двумя барами и буфетами. Требуется не только правильно организовать работу всех пунктов питания, но и обеспечить своевременное снабжение необходимыми продуктами. Кроме того, заместитель по питанию и торговле осуществляет руководство деятельностью объектов, предоставляющих дополнительные услуги - магазин и сауна. На предприятии такого масштаба лицо, ответственное за питание туристов, должно заниматься только этой функцией и ничем другим. В данном случае, еще одним минусом организационной системы управления ОАО КОТЭК «Весна» является перегруженность заместителя генерального директора по питанию и торговле решением вопросов, не касающихся питания. В качестве предложения по оптимизации организационной структуры управления ОАО КОТЭК «Весна» можно предложить организовать систему управления так, чтобы функции оказания косвенных услуг за дополнительную плату (магазин, автостоянка, сауна, экскурсии, отчасти тренажерный и киноконцертный залы) были сосредоточены в одних руках. Думаю, что с точки зрения функционального разделения труда выделение еще одной важной функции - предоставление дополнительных услуг, позволит более рационально организовать работу предприятия в целом и увеличить специализацию отдельных функциональных подразделений.

Но больше всего, на мой взгляд, обращает на себя внимание отсутствие в ОАО КОТЭК «Весна» маркетингового отдела и отдела сбыта, ответственного за объем продаж.

Технологии обслуживания гостей комплекса «Весна».

Гостей комплекса можно подразделить на следующие группы: гости-индивидуалы, которые делают предварительный заказ (бронь); гости-индивидуалы, приезжающие стихийно; гости члены туристской группы. Делая заказ, гость получает полную информацию о комплексе, о ценах на услуги. В этом случае возможно получение скидок для отдельных категорий гостей. Также гость может заказать встречу в аэропорту, которую организует экскурсионный отдел. При оформлении предварительного заказа делаются пометки о пожеланиях гостя, например, высокий или низкий этаж, вид из номера, наличие детской кроватки, особые пожелания для важных гостей и многие другие.

С приездом гостя, вся информация находится в отделе приема и размещения, где уже готовы ключи, визитки, регистрационная карта гостя. Ему остается предъявить только паспорт для регистрации и визу, если это иностранный турист. В отделе приема и размещения находятся специальные журналы регистрации для российских и зарубежных туристов, где регистрируются паспортные данные цель приезда, время пребывания, тип номера, номер визы, ее категория, срок действия, место предыдущей регистрации.

В гостинице работает система предоплаты за услуги проживания. Оплата принимается в отделе приема и размещения при поселении наличными рублями, кредитными карточками, и некоторыми другими формами безналичного расчета. В комплексе «Весна» к оплате будут приниматься кредитные карточки «Мастер Кард» и «Виза». При оплате кредитной карточкой портье делает копию кредитной карты на специальном бланке. При выезде гость подписывает этот бланк, где обозначается израсходованная им сумма денег. Одна копия отдается гостю, другая через бухгалтерию направляется в банк Клиента для списания денег со счета клиента на счет гостиницы. Также, оплатить услуги можно перечислением средств на счет гостиницы гарантией оплаты в этом случае является копия платежного документа, предоставляемого при регистрации. Вся информация по наличным и безналичным операциям хранится в компьютерной системе. Операции с наличными и выручку проверяют аудиторы. К ним поступают все счета, отчеты кассиров и отчет главного кассира, которому сдается дневная выручка. Еще одним высокотехнологичным средством в комплексе «Весна» являются электронные системы контроля доступа марки Time Lox.

2.2 Основные финансово экономические показатели деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

Эффективность в условиях рыночной экономики обусловлена использованием современных методов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Данный раздел посвящен анализу финансового состояния исследуемого предприятия, расчету основных показателей, демонстрирующих финансово - экономического положения объекта, которые станут отправной точкой для эффективного управлением предприятием.

Курортно-оздоровительный туристско-экскурсионный комплекс на Черноморском побережье Кавказа - отличное расположение комплекса, высокое качество обслуживания обеспечивает предприятию хорошие экономические показатели и финансовую устойчивость.

Рассчитаем основные финансово-экономические показатели.

Таблица 7- Основные финансово-экономические показатели

Основные оперативные показатели в средствах размещения.

В процессе анализа номерного фонда и эксплуатационной программы рассчитывают основные оперативные показатели.

Для расчета следующих показателей имеются данные: на балансе пансионата «Весна» имеются два спальных корпуса общей емкостью 1232 койко-места (700 номеров):

-этажный корпус «Глобус» на 932 места:

двухкомнатных двухместных номеров «люкс» с балконом, раздельным санузлом, ванной «Джакузи», комфортабельной мебелью, телевизором, холодильником, телефоном;

однокомнатных одноместных номеров с балконом, раздельным санузлом, телевизором, холодильником, телевизором;

426 однокомнатных двухместных номеров со всеми удобствами;

-этажный корпус «Азимут» на 300 мест:

двухместных и 60 трехместных номеров с удобствами на 2 номера.

На период c 1 по 30 июня 2008 года заполняемость номеров составляла - 600 номеров, т.е. 1132 койко-места, за июнь 2009 года - 680 номеров, т.е. 1192 койко-места.

Коэффициент заполняемости номеров гостиницы (К З.Н.) определяется делением занятых номеров на имеющиеся в наличии номера:

К З.Н = Ч Нп р /Ч Н ,                                                              (1)

где Ч Нп р - число проданных номеров, Ч Н- число номеров имеющихся в наличии.

К З.Н2004г. =600/700=0,85

К З.Н2004г. =680/700=0,97

К З.Н ∆= 0,12

Коэффициент фактического заполнения гостиницы (Кф.3.д.з.) определяется следующим образом: от фактического количества гостей отнимают количество номеров, которые они занимают, и делят полученный результат на количество номеров, в которых живут два и более человека:

Кф32004г =(1232-600) / 572=1,1

Кф32005г =(1232-680) / 572=0,96

Кф3∆= -0,14

Коэффициент двойной загрузки (К д.з.):

Кд.з = (ЧГ-ЧНпр) / ЧНпр,                                                          (2)

где ЧГ - число гостей

Кд.з2004г = (1132-600) / 600=0,9

Кд.з2005г = (1192-680) / 680=0,8

Кд.з ∆=-0,1

Коэффициент занятости гостиничных мест (Кз.г.м.):

Кз.г.м = Чмз/Чмсв                                                           (3)

где Чмз - число занятых мест, Чмсв - число свободных мест

Кз.г.м 2004г. =1132 / 100=11,32

Кз.г.м 2005г.=1192 / 40=29,8

Кз.г.м ∆=18,48

Показатель «среднее количество гостей на один проданный номер» также выражает загрузку гостиницы:

ЧГНпр= ЧГобш/Чпр                                                          (4)

ЧГНпр2004г.= 1132 / 600=1,9

ЧГНпр2005г. =1192 - 680=1,8

ЧГНпр ∆=-0,1

Большинство этих показателей обычно рассчитываются за день и являются оперативными. Часть показателей может быть определена также за более длительный промежуток времени (месяц, квартал, полугодие, год). Сравнение этих показателей с предшествующими показателями или с действующим планом эксплуатации позволяет правильно оценить успехи или неудачи в гостиничном бизнесе, найти способы решения проблем.

Чем выше данные коэффициенты, тем больший объем услуг может оказать гостиница в планируемом периоде и получить прибыль. Поэтому при разработке плана эксплуатации гостиницы следует детально изучить загрузку за предшествующие периоды, учесть все влияющие факторы.

Сущность, состав и структура оборотных средств гостиничного хозяйства. Факторы, определяющие их величину.

Для обеспечения процесса предоставления и реализации гостиничных услуг предприятие должно располагать определенной суммой оборотных средств (активов).

Оборотные средства - это совокупность материальных и денежных ценностей, которые находятся в постоянном кругообороте предприятия, меняют свою материальную форму в течение одного цикла и в полном объеме переносят свою стоимость на оказываемые услуги.

Под циклом кругооборота оборотных активов гостиничного комплекса принято понимать процесс смены их материально-вещественной формы, который систематически повторяется. Кругооборот оборотных средств обусловлен сменой материально-вещественной формы активов в процессе обслуживания потребностей гостиничного хозяйства по оказанию услуг. Основная задача функционирования оборотных средств заключается в обеспечении высоких темпов развития гостиничного хозяйства при оптимальных запасах товарно-материальных ценностей и вложенных в них денежных средств.

Каждое предприятие - часть народнохозяйственного комплекса, в котором процесс кругооборота средств составляет единое целое. Поэтому замедление кругооборота средств на предприятии приводит к нарушению системы расчетов с поставщиками, покупателями и банком не только этого предприятия, но и тех предприятий, которые экономически связаны с ними.

Оборотные фонды, в отличие от основных, непосредственно участвуют в обороте и выбывают из оборота по мере реализации услуг и товаров (за исключением предметов материально-технического оснащения). Стоимость оборотных фондов возмещается, как правило, в течение одного оборота, но всегда за более короткое время по сравнению со временем оборота основных фондов. Так, стоимость запасов полностью переходит в стоимость продукции в течение одного оборота. Стоимость малоценных и быстроизнашивающихся предметов по цене приобретения в пределах одной минимальной зарплаты за единицу переходит в стоимость услуг товара при передаче их в эксплуатацию. По остальным предметам материально-технического оснащения половина их стоимости переходит в стоимость услуг и продукции при передачи их в эксплуатацию, остальная часть - по мере их выбытия из-за непригодности.

Особенностью кругооборота оборотных активов гостиницы является отсутствие производственной стадии. Это объективно обусловливает более высокую скорость процесса кругооборота.

Оборотные средства классифицируются по различным признакам:

·   по видам оборотных средств;

·   от обслуживания двух сфер кругооборота средств;

·   с учетом особенностей планирования;

·   по источникам образования;

·   по степени ликвидности.

Оборотные средства используются для закупки сырья, товаров, материалов, приобретения малоценных и быстроизнашивающихся предметов, материалов для хозяйственных нужд. Они представлены также денежной наличностью в кассе, на расчетном, на валютном и других счетах в банке и ценными бумагами. Исходя из их состава, можно выделить следующие группы оборотных средств:

·   денежные средства;

·   дебиторскую задолженность;

·   товарно-материальные ценности.

В зависимости от обслуживания двух сфер кругооборота средств различают оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Оборотные производственные фонды включают:

·   производственные запасы;

·   полуфабрикаты;

·   незавершенное производство;

·   расходы будущих периодов;

·   малоценный и быстроизнашивающийся инвентарь;

·   инструменты.

Для обеспечения непрерывности процесса производства оборотным производственным фондам необходимы дополнительные фонды для обслуживания сферы обращения, которые называются фондами обращения.

К ним относятся:

·   товарные запасы;

·   денежные средства предприятия (в кассе, на расчетном и других счетах в банке, в аккредитивах и др.);

·   краткосрочные финансовые вложения.

С учетом особенностей планирования оборотные средства подразделяется на нормируемые и ненормируемые.

По источникам образования оборотные средства подразделяются на собственные, приравненные к ним (привлеченные) и заемные.

В общем, объеме всех финансовых ресурсов гостиничного комплекса 25-35 % составляют оборотные средства.

Соотношение между отдельными видами, группами оборотных средств в общей стоимости, выраженное в процентах, образует структуру оборотных средств гостиничного хозяйства.

Величина оборотных средств, их состав и структура зависят от многих факторов. Все факторы можно разделить на внешние, оказывающие влияние независимо от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять.

К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация в государстве;

·   рыночная конъюнктура;

·   инфляция;

·   система государственного регулирования деятельности организаций;

·   налоговое законодательство.

Чем больше налоговая нагрузка, тем меньше прибыли остается в распоряжении предприятия, а значит, меньше сумма отчислений на пополнение собственных оборотных средств;

·   условия получения кредитов и процентные ставки по ним.
К внутренним факторам относятся:

·   объем оказываемых услуг. Чем большего объема услуг стремится достигнуть предприятие, тем большая сумма оборотных средств ему необходима;

·   договорные условия поставок и обеспечение их выполнения. Более частая закупка товаров меньшими партиями снижает необходимую сумму оборотных средств;

·   организация коммерческой работы. Комплексное изучение рынка дает возможность вкладывать деньги в закупку тех товаров, которые быстро будут проданы. Это ведет к ускорению оборачиваемости оборотных средств и относительному их высвобождению;

·   организация расчетов за товары с поставщиками и покупателями. Формы расчетов (акцепт, аккредитив, чек), территориальная отдаленность поставщиков определяют величину оборотных средств, обслуживающих расчеты;

·   финансовое состояние гостиничного хозяйства;

·   соблюдение финансово-расчетной дисциплины;

·   платежеспособность дебиторов;

·   форма собственности;

·   категория гостиницы и ресторанного хозяйства;

·   объем и состав товарооборота ресторанного хозяйства, его производственная программа и структура расходуемого сырья;

·   условия и частота завоза сырья и товаров и др.

Показатели эффективности управления оборотными средствами гостиничного хозяйства:

В рыночной экономике особенно важное значение имеет правильная организация оборотных средств, умелое управление ими и повышение эффективности их использования.

Основными задачами управления оборотными средствами являются:

·   экономически обоснованное определение норм запасов по видам оборотных средств и общей потребности в них;

·   умелое маневрирование временно свободными оборотными средствами с учетом изменения хозяйственной ситуации;

·   обеспечение сохранности оборотных средств и использование их по целевому назначению;

·   обеспечение рациональной системы финансирования оборотных средств;

·   эффективное использование оборотных средств путем ускорения их оборачиваемости;

·   обеспечение платежеспособности и ликвидности активов предприятия;

·   повышение прибыльности использования оборотных активов;

·   обеспечение инфляционной защищенности оборотных активов;

·   снижение стоимости формирования оборотных активов.

Одной из важных задач управления оборотными средствами является повышение эффективности их использования, прежде всего путем ускорения оборачиваемости. Эффективность расходования оборотных средств, составляющих значительную часть всех финансовых средств, оказывает непосредственное влияние на конечные результаты хозяйственной деятельности гостиничного хозяйства прибыль и рентабельность. Чем быстрее оборачиваемость оборотных средств, тем меньше потребность в кредитах, соответственно меньше издержки, больше прибыль за счет снижения расходов за пользование банковскими кредитами, по хранению запасов, потерь товаров и сырья и др. Поэтому повышение эффективности использования оборотных средств имеет важное экономическое значение для каждого предприятия гостиничного хозяйства. Эффективность использования оборотных средств гостиничного хозяйства характеризует система показателей. К ним относятся: оборачиваемость оборотных средств; коэффициент эффективности; коэффициент закрепления и т.д.

Методика расчета показателей эффективности приведена в табл. 8.

Таблица 8

Показатели эффективности управления оборотными средствами гостиничного хозяйства

.3 Рентабельность гостиничного хозяйства, методика ее определения

Для оценки эффективности работы гостиничного хозяйства недостаточно использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает, что предприятие работает эффективно. Абсолютная величина прибыли не позволяет судить о доходности, рентабельности предприятия. Многие предприятия, получившие одинаковую сумму прибыли имеют различные объемы выручки, разные издержки, ресурсы. В этом отношении для оценки эффективности работы предприятия используется показатель рентабельности.

Роль и значение показателя рентабельности заключается в следующем:

·   данный показатель является одним из основных критериев оценки эффективности работы предприятия;

·   повышение рентабельности характеризует цель предприятия в рыночной экономике;

·   рентабельность - результативный, качественный показатель деятельности предприятия;

·   рост рентабельности способствует повышению финансовой устойчивости предприятия;

·   увеличение рентабельности обеспечивает победу предприятия в конкурентной борьбе и способствует выживанию предприятия в рыночной экономике;

·   рентабельность имеет важное значение для собственников (акционеров и учредителей), так как при ее увеличении возрастает интерес к данному предприятию, растет цена акции;

·   уровень рентабельности интересует кредиторов и заемщиков денежных средств с точки зрения реальности получения процентов по обязательствам, снижения риска невозврата заемных средств, платежеспособности предприятия;

·   динамика рентабельности предприятия изучается налоговыми службами, фондовыми биржами, министерствами;

·   показатель рентабельности характеризует привлекательность бизнеса в данной сфере для предпринимателей.

В экономической литературе приводится большое число показателей рентабельности. Они могут быть представлены стоимостными показателями или показателями, выраженными в процентах (коэффициентах).

Рентабельность как относительный показатель характеризует процентное отношение суммы прибыли к одному из показателей (например, к выручке, товарообороту, издержкам, капиталу, фондам и т.д.). При расчете рентабельности используется как балансовая, так и чистая прибыль предприятия. Рентабельность, рассчитанная исходя из чистой прибыли, называется чистой рентабельностью. Каждый из показателей рентабельности играет определенную роль в оценке эффективности деятельности гостиничного хозяйства. На практике следует использовать систему показателей рентабельности.

Это относится к таким показателям, как рентабельность капитала, рентабельность основных и оборотных фондов, рентабельность ресурсов, рентабельность текущих затрат (издержек), рентабельность фонда заработной платы.

В странах с рыночной экономикой в качестве одного из основных показателей рентабельности определяется рентабельность капитала. Для микроуровня экономической деятельности (предприятия) в условиях рыночной экономики основной целью и эффектом является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал.

Рентабельность капитала (РК) рассчитывается следующим образом

РК=П/К*100                                                                           (24)

где К - капитал, тыс. р.

Следует отметить, что рентабельность капитала зависит от рентабельности оборота и числа оборотов капитала. В гостиничном хозяйстве взаимосвязь между рентабельностью выручки и рентабельностью капитала можно выразить следующим образом:

РК=П*100/в*В/К                                                                        (25)

где В - объем реализованных услуг (выручка от реализации услуг).

Понятие «капитал» многообразно. Это может быть собственный (акционерный) капитал, заемный капитал, вложенный капитал. Под капиталом понимают также величину активов предприятия, определяют величину капитала как сумму чистых активов предприятия и др. В зависимости от этого рассчитываются различные показатели рентабельности капитала.

Так, рентабельность активов (РА) можно вычислить по формуле:

РА =БП/А*100                                                                           (26)

где БП балансовая прибыль, тыс. р.; А - сумма активов тыс.р.

РАн.г.=6054034/76863,4*100=7876,3547

РАк.г.=14827281/728173*100=2036,2305

РА ∆=2036,2-7876,4= -5840,2

Рентабельность акционерного (собственного) капитала (РСК) определяется следующим образом:

РСК = ЧП/СК*100                                                                         (27)

где ЧП - чистая прибыль, тыс. р.; СК - собственный капитал, тыс. р.

РСКн.г.=1683872/35081,9*100=4799,8

РСКк.г.=10457915/44850,0*100=23317,5

РСК ∆=23317,5-4799,8=18517,7

Рентабельность чистых активов (РЧА). Этот показатель Лондонская школа бизнеса рекомендует рассчитывать по следующей формуле:

РЧА = П/ЧА*100                                                                       (28)

где П - прибыль до выплаты процентов за кредит и налогов, тыс. р.;

ЧА - чистые активы, тыс. р.

Чистые активы предприятия определяются следующим образом:

где ОК - основной капитал, тыс. р.; ТА - текущие активы, тыс. р.;

ТО - текущие обязательства, тыс. р.

ЧАн.г.= 76863,4+7628,4-47812,2=36679,6

ЧАк.г.=72817,3+21054,8-27000,7=66871,4

РЧАн.г.=3413771/36679,6*100=9307,002

РЧАк.г.=13329022/66871,4*100=19932,3

РЧА∆=19932,3-9307,002=10625,3

Отнесение прибыли к стоимости основных фондов, функционирующих на предприятии, позволяет оценить эффективность их использования (рентабельность основных фондов - РОФ):

РОФ=ЧП/ОФср.*100                                                                  (30)

где ОФср. - среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.

РОФн.г.=1683872/76863,4*100=2190,7

РОФк.г.=10457915/72817,3*100=14361,9

РОФ∆=14361,9-2190,7=12171,2

Рекомендуется также рассчитывать рентабельность оборотных средств (РОС):

РОС=ЧП/ОСср*100                                                                      (31)

где ОСср - среднегодовая сумма оборотных средств, тыс. р.

РОСн.г.=1683872/7772,4*100=21664,8

РОСк.г.=10457915/21105,7*100=49550.2

РОС∆=49550,2-21664,8=27885,4

Рентабельность фондов (основных и оборотных) (РФ) можно рассчитать по формуле:

РФ=ЧП/ОФ+ОС*100                                                                   (32)

РФн.г.=1683872/(76863,4+7772,4)*100=1989,6

РФк.г.=10457915/(72817,3+21105.7)*100=11134,6

РФ ∆ =11134,6-1989,6=9145

Необходимо определять рентабельность и с учетом затрат живого труда как отношение прибыли к фонду заработной платы (рентабельность фонда зарплаты) (РФЗП):

РФЗП=ЧП/ФЗП*100                                                                          (33)

где ФЗП - фонд заработной платы, тыс. р.

РФЗПн.г.=1683872/2850*100=59083,2

РФЗПк.г.=10457915/2850*100=366944,4

РФЗП∆=366944,4-59083,2=307861,2

В гостиничном хозяйстве рентабельность можно представить как отношение прибыли к объему реализованных услуг (выручка от реализации услуг):

РВ=ЧП/В*100                                                                                     (34)

РВн.г.= 1683872/74493114*100=2,3

РВк.г.=10457915/88512728*100=11,8

РВ∆=11,8-2,3=9,5

В гостиничном хозяйстве широкое распространение в аналитической работе получил показатель рентабельности товарооборота (рентабельности продаж) (РТ). Он определяется так:

РТ=ЧП/Т*100                                                                                     (35)

РТн.г.=1683872/6054034*100=27,8

РТк.г.=10457915/14827281*100=70,5

РТ∆=70,5-27,8=42,7

Этот показатель рентабельности характеризует связь между финансовыми результатами и торговой выручкой. Однако он имеет некоторый недостаток - не характеризует эффективность использования вложенных средств, основных и оборотных фондов. Сумма прибыли и ее уровень в процентах к товарообороту могут быть относительно высоки, но не будут окупать затраченных средств, что приведет впоследствии к невозможности решения хозяйственных задач. Поэтому показатель рентабельности, исчисленный путем сопоставления прибыли и товарооборота, можно использовать лишь для оценки в совокупности с другими показателями, ибо, как частный показатель он отражает только одну сторону явления.

Уровень рентабельности зависит от изменения фондоотдачи, оборачиваемости оборотных средств, рентабельности выручки, товарооборота.

Рентабельность гостиничного хозяйства (Рг.х.) можно представить следующим образом:

Рг.х.=Р/(1/ФО+1/КО)*100                                                                 (36)

)ФО=В/ОФ                                                                                          (37)

ФОн.г.=74493114/76863,4=969,2

ФОк.г.=88512728/72817,3=1215,5

/ФОн.г.=1/969,2=0,001

/ФОк.г.=1/1215,5=0,0008

)КО=В/ОК                                                                                          (38)

КОн.г.=74483114/7772,4=9584,3

КОк.г.=88512728/21105,7=4193,8

/КОн.г.=1/9584,3=0,0001

/КОк.г.=1/4193,8=0,0002

Рг.х.н.г.=27,8/(0,001+0,0001)*100=2527272,7

Рг.х.н.г.=70,5/(0,0008+0,0002)*100=7050000

Рг.х.∆=7050000-2527272,7=4522727,3

Предприятия гостиничного хозяйства должны использовать систему показателей рентабельности для оценки эффективности. Критерием эффективности деятельности предприятия является рост рентабельности.

Показатели эффективности использования основных фондов гостиничного хозяйства.

Одним из источников экономического роста гостиничного хозяйства становится повышение эффективности использования основных фондов.

Экономическая эффективность использования основных фондов гостиничного хозяйства проявляется в увеличении объема предоставляемых услуг, прибыли, экономии затрат труда. Интенсивное использование основных фондов дает возможность увеличивать качественные показатели хозяйственной деятельности без дополнительных капитальных затрат.

Для определения экономической эффективности использования основных фондов гостиничного и ресторанного хозяйства применяется система показателей.

В гостиничном хозяйстве фондоотдача (ФО) определяется путем деления годового объема услуг (в денежном или натуральном выражении) на среднегодовую стоимость основных фондов, отражая объем услуг на рубль основных фондов. В стоимостном выражении фондоотдача рассчитывается следующим образом:

ФО = В / ОФ                                                                                       (39)

где В - объем реализованных услуг (выручка от реализации услуг);

ФОн.г.=74493114/76863,4=969,2

ФОк.г.=88512728/72817,3=1215,5

ФО ∆=1215,5-969,2=246,3

Рост фондоотдачи свидетельствует об интенсивном развитии гостиницы за счет введения усовершенствованного оборудования и новых форм организации труда, рациональном использовании основных фондов.

Важным аналитическим показателем является фондоемкость, которая определяется как величина, обратная фондоотдаче, и характеризует стоимость основных фондов, которые приходятся на рубль объема реализованных услуг.

ФЕ=1/ФО                                                                                            (40)

ФЕн.г.= 1/969,2=0,001

ФЕк.г.=1/1215,5=0,0008

ФЕ ∆=0,0008-0,001=-0,0002

Эти показатели дополняются таким показателем, как фондооснащенность, характеризующим стоимость основных фондов в расчете на одного работника:

Фосн = ОФ/Ч                                                                                      (41)

где Ч - среднесписочная численность работников, чел.

Фоснн.г.=76863,4/350=219,6

Фоснк.г.=72817,3/350=208,05

Фосн ∆=208,05-219,6=-11,55

Важным условием повышения эффективности использования основных фондов является превышение темпов роста фондоотдачи над темпами роста фондовооруженности.

Коэффициент эффективности использования основных фондов (КЭоф) характеризует величину прибыли на рубль основных фондов.

Коэффициент эффективности использования основных фондов рассчитывается по формуле

КЭоф = П / ОФ.                                                                                  (42)

КЭофн.г.=1683872/76863,4=21,9

КЭофк.г.= 10457915/72817,7=143,6

КЭоф ∆=143,6-21,9=121,7

Чтобы не допускать снижения эффективности использования основных фондов, необходимо:

·   проводить анализ показателей эффективности;

·   выявлять факторы, влияющие на эффективность использования основных фондов;

·   определять резервы роста эффективности основных фондов гостиничного хозяйства.

Показатели оценки состояния основных фондов предприятия изучаются по данным приложения к балансу предприятия.

На эффективность использования основных фондов влияют такие факторы, как разряд гостиницы, структура номерного фонда, коэффициент загрузки, пропускная способность и коэффициент использования пропускной способности и, не в последнюю очередь, качество оказываемых услуг. Поэтому при сравнении показателей эффективности использования основных фондов различных гостиниц необходимо выбирать сопоставимые по типу гостиницы.

Эффективность капитальных вложений:

Эффективность капитальных вложений определяется сопоставлением эффекта от их осуществления с их величиной. Речь идет об обеспечении опережающего роста результатов по сравнению с затратами. Цель определения эффективности капитальных вложений при проектировании и строительстве или реконструкции гостиниц состоит в выборе и экономическом обосновании наилучших вариантов либо нового строительства, либо реконструкции объектов, в выборе новых видов техники, торгово-технологического оборудования, машин, обеспечивающих технический прогресс.

Общая (абсолютная) экономическая эффективность капитальных вложений измеряется двумя показателями. Первый показатель -коэффициент эффективности капитальных вложений, второй - срок окупаемости.

Коэффициент эффективности (КЭ) по предприятию рассчитывается делением чистой прибыли на капитальные вложения и сравнивается с нормативом:

КЭ =ЧП/КВ,

где КВ - капитальные вложения, млн. р.                                          (43)

КЭн.г.=1683872/11,1=151700,2

КЭк.г.=10457915/11,1=942154,5

КЭ ∆=942154,5-151700,2=790454,3

Капитальные вложения используются эффективно, если коэффициент эффективности больше или равен нормативу, т.е.

КЭ>НКЭ                                                                                             (44)

где НКЭ - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

Срок окупаемости капитальных вложений (Сок) представляет собой период, в течение которого полученная прибыль равна соответствующим затраченным капитальным вложениям. Срок окупаемости - это показатель, обратный коэффициенту эффективности, и рассчитывается следующим образом:

Сок=1/КЭ                                                                                           (45)

Сокн.г.=1/151700,2=0,000007

Сокк.г.=1/942154,5=0,000001

Сок ∆=0.000001-0,000007=0,000006

Капитальные вложения считаются эффективными, если срок окупаемости меньше или равен нормативу, т.е.:

Сок>НСок                                                                                          (46)

При определении эффективности капитальных вложений целесообразно также рассчитывать и анализировать капиталоемкость и удельные капитальные вложения.

Капиталоемкость рассчитывается как отношение капитальных вложений к годовому объему оказанных услуг или товарооборота, полученному в результате их осуществления.

КЕ=КВ/РТ                                                                                          (47)

РТн.г.=0,3

РТк.г.=0,7 (см. рентабельность продаж)

КЕн.г.=11,1/0,3=37

КЕк.г.=11,1/0,7=15,9

КЕ ∆=15,7-37=-21,1

Удельные капитальные вложения (УКВ) показывают величину капитальных вложений, приходящуюся на единицу мощности или единицу прироста годового объема оказанных услуг:

УКВ = КВ / М                                                                                     (48)

где М - количество мест (гостиницы).

УКВн.г.=11,1/1232=0,009

УКВк.г.=11,1/1232=0,009

УКВ = КВ/В*1000                                                                              (49)

где В-объем реализованных услуг (выручка от реализации услуг), млн. р.

УКВн.г.=11,1/74493114*1000=0,000149

УКВк.г.=11,1/88512728*1000=0,0001254

УКВ ∆=0,0001254-0,000149=-0,0000236

Экономическая эффективность капитальных вложений гостиничного хозяйства зависит от их месторасположения, типа, размера, качества проектирования и строительства, действующих цен на строительные материалы, услуги строительных организаций, системы ценообразования на услуги и продукцию предприятий массового питания, на услуги и др.

Повышение эффективности капитальных вложений заключается:

·   в сокращении сроков проектирования объектов;

·   применение типовых проектов строительства предприятий;

·   концентрации капитальных вложений и сокращении не завершенного строительства;

·   обоснование выбора разрядности гостиницы;

·   обоснование мощности гостиничного комплекса;

·   внедрение современных видов торгово-технологического, подъемно-транспортного, механического, холодильного, теплового и других видов оборудования, средств механизации и автоматизации;

·   осуществление нового строительства, реконструкции, техническое перевооружение гостиниц и ресторанов в нормативные сроки;

·   сокращение стоимости и улучшении качества строительства;

·   применение новых технологий в строительстве, новых видов строительных материалов и др.

Эффективность использования фонда заработной платы

Важной задачей анализа является определение эффективности использования фонда заработной платы. В процессе анализа необходимо выявить, в какой мере материальное стимулирование труда способствует росту выручки, товарооборота, прибыли, повышает заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов.

Эффективность использования фонда заработной платы гостиничного хозяйства может быть охарактеризована через систему показателей. Эта система может быть дополнена индексными показателями эффективности использования фонда заработной платы.

Выручка (объем реализованных услуг) на рубль фонда зарплаты называется показателем стимулирования выручки (Св) и рассчитывается для гостиничных хозяйств по формуле:

Св= В / ФЗП                                                                                       (50)

Свн.г.=74493114/2850=26137,9

Свк.г.=88512728/2850=31057,09

Св∆=31057,09-26137,9=4919,19

Аналогично рассчитывается валовой доход на рубль фонда заработной платы, или стимулирование валового дохода (Свд):

Свд = ВД / ФЗП.                                                                                 (51)

Свдн.г.=10583393/2850=3713,5

Свдк.г.=22306505/2850=7826,8

Свд ∆=7826,8-3713,5=4113.3

По такой же методике исчисляются показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли) (Сп):

Сп = П / ФЗП                                                                                      (52)

Спн.г.=1683872/2850=590,8

Спк.г.=10457915/2850=3669,4

Сп ∆=3669,4-590,8=3078,6

Фонд заработной платы на одного работника, или показатель стимулирования материальной заинтересованности (См.з) вычисляется по формуле

См.з = ФЗП/Чсп                                                                                  (53)

где Чсп-среднесписочная численность, чел.

См.з= 2850/350=0,1

При эффективном использовании заработной платы темпы роста основных показателей деятельности предприятия должны опережать темпы роста фонда заработной платы.

Глава 3. Рекомендации по управлению эффективным развитием организаций ГТК

.1 Разработка и реализация стратегии развития организаций ГТК в рыночных условиях на примере ОАО КОТЭК «Весна»

Для управления эффективностью ОАО КОТЭК «Весна» необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК. Характерные черты эффективной организаций гостинично туристской сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 9

Таблица 9 - Характерные черты эффективной организации ГТК

На основе рассмотрения ОАО КОТЭК «Весна» как открытой системы в исследовании выделено два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Это предопределило необходимость выделения следующих принципиальных положений, направленных на управление стратегической и тактической эффективностью ОАО КОТЭК «Весна» во взаимосвязи их целей, форм и измерителей:

. Эффективность ОАО КОТЭК «Весна» как открытой системы формируется под воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью ОАО КОТЭК «Весна» данного положения обусловлена новыми функциями данной организации в области финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей, получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых сторон ОАО КОТЭК «Весна» (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Основные составляющие (компоненты) этого потенциала сформированные на основе входящих в данную организацию подсистем, представлены на рис .2. Финансовые ресурсы не выделены в собственную подсистему, поскольку их принято рассматривать отдельно, как определяющие весь потенциал возможностей.

Рис. 2. Потенциал адаптации организации гостинично-туристского бизнеса к условиям товарно-рыночных отношений

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами ОАО КОТЭК «Весна» (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) одновременно являются объектами управления и оценки, создающими условия для управления эффективностью любой организации гостинично-туристского бизнеса.

.При оценке и измерении эффективности ОАО КОТЭК «Весна» необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров, работы входящих в организацию подсистем.

Данное принципиальное положение является основополагающим в комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности ОАО КОТЭК «Весна» основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов, входящих в данную организацию подсистем. Так, экономические показатели характеризуют только технические, организационные и природные условия создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллективов ОАО КОТЭК «Весна», внешнеэкономические связи данного ГК, состояние рынков финансирования, купли и продажи. Как видим, в саму общую принципиальную схему формирования экономических и финансовых показателей заложен принцип взаимосвязи и взаимовлияния параметров работы подсистем ОАО КОТЭК «Весна».

. Общее состояние ОАО КОТЭК «Весна» предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамики факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с параметрами своих подсистем ОАО КОТЭК «Весна» должен определить динамику факторов внешней среды, влияющую на ее цели.

Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды гостиничного комплекса (включающей параметры всех ее подсистем) соответствующим изменениям микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую, научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на цели развития данной организации. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности ГК - в системном изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к ОАО КОТЭК «Весна». Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также возможностей и рисков, связанных с внешней средой. Как правило, динамика внешней среды предопределяет стратегическую направленность организации ГТК, что особенно актуально в условиях рынка туризма, и именно поэтому ОАО КОТЭК «Весна» должен сам определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию ОАО КОТЭК «Весна».

Предприятия гостинично-туристской сферы, не использующие стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и постоянную борьбу за выживание, роль стратегического подхода в управлении эффективностью данной организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии, представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения на внешней среды гостиничного комплекса.

Данное принципиальное положение обусловлено процессом разработки и реализации-стратегии развития ОАО КОТЭК «Весна» в рыночных условиях

. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития ОАО КОТЭК «Весна».

Если стратегическое планирование служит, возможно, более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование (определяющее функционирование организации гостинично-туристского бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для турпродуктов и рынков, подразделений и функции во временном масштабе. Именно поэтому для эффективного функционирования ОАО КОТЭК «Весна» необходимо разработать систему целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным комплексом как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности данной организации и в связи с этим должны постоянно находиться в поле тактического и оперативного управления; конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления.

. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов оценок, измерений.

Управление ОАО КОТЭК «Весна» определяет свою эффективность во многом в обеспечении единства подходов, форм, оценок и измерителей. При этом следует выделить необходимость согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять данной организацией на основе четко сформулированных высших целей; принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, для определения информационного потенциала ОАО КОТЭК «Весна» можно использовать следующий методический инструментарий:

·   развитая система управленческого и финансового учета;

·   развитая прогнозно-аналитическая система;

·   хорошие профессиональные, знания;

·   эффективная система электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов (обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления) можно назвать: метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы): сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр.

Рассмотрим, к примеру, единство подхода организации гостинично-туристского бизнеса к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности гостиничного комплекса, каждый показатель по-разному «работает» в общем, управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

·   прибыль (рентабельность) турпродукта;

·   объем продаж;

·   масштабы деятельности фирмы;

·   наличие надежных партнерских отношений;

·   наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

·   количество оборотов оборотных средств;

·   принадлежность к турассоциациям

·   наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

·   участие в государственных программах;

·   репутация фирмы;

·   текучесть кадров на фирме.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и тактического управления создает условия для эффективного комбинирования функций и способов воздействия на объекты. Характер специализаций, их тип и назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровне которые должны быть ориентированы как на управление стабильно функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на решение ситуационных задач периодичного действия.

. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием в ОАО КОТЭК «Весна».

При помощи системы планирования, отчетности и контроле руководство гостиничного комплекса получает информацию о свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи организации рынка. Однако только совокупность этих взаимопересекающихся (планов) элементов дает представление о событиях и процессах. Соответственно, процессы информационного обеспечения, планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны одни с другими. При этом различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решением рамках организационной структуры и интеграцию во времени. Для того чтобы образованные на этой основе планов контрольные расчеты стали инструментом управления ОАО КОТЭК «Весна» на всех уровнях, они должны быть построены по меньшей мере в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели.

При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.

Принцип интеграции отражает процесс анализа, отчетности и планирования, заключенный в современных исследованиях развития организации гостинично-туристского бизнеса через диагностику состояния. Своеобразие управленческой диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже вначале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований, наметить меры по совершенствованию управления и соответствующую программу действий. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента и конкретизировать пути их решения с учетом особенностей данной организации и ее внешней среды.

Данное принципиальное положение также направлено на сокращение объема управленческого контроля, распорядительства, что отражает новое отношение к работнику как к партнеру. Основная цель - возможность творческой реализации знаний и навыков в условиях изменений и неопределенности, принятие самостоятельных решений как на стадиях целеполагания, так и на стадии целеобеспечения выбранной стратегии развития. Этот принцип также направлен на сокращения административно-управленческих расходов, в связи с уменьшением ненужных проверок и отчетов.

3.2 Разработка системы экономических показателей

Большая роль в современных условиях экономики (особенно это актуально для рынка туризма) принадлежит развитию информационных технологий, поскольку информацию все более рассматривают как ресурс, определяющий эффективность управления. Без учета современных информационных технологий диагностика состояния современной организации гостинично-туристского бизнеса, а соответственно интеграция планирования и отчетности невозможна.

Оценка желаемого состояния, поставленных целей или задач является центральным моментом процесса управления эффективностью организации гостинично-туристского бизнеса, в том числе и рассмотренным нами ОАО КОТЭК «Весна». Эффективность хозяйственной деятельности связана с эффективным управлением всей ресурсной базой организации, включающей людей, собственность (имущественные активы) и технологию.

Противоречие краткосрочных и долгосрочных целей развития ОАО КОТЭК «Весна» обостряется. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка туризма, способности обнаруживать принципиально новые технологические направления в системе бронирования. Однако краткосрочные цели толкают к другому: поскольку они всегда ориентируют на достижение наискорейших результатов, им соответствует движение в уже избранном направлении.

Поэтому показатели эффективности развития ОАО КОТЭК «Весна» не следует отождествлять с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка туристских услуг. Именно так: выбор долгосрочной стратегии поведения ОАО КОТЭК «Весна» на рынке будет, меньше всего, зависит от текущих значений рыночных индикаторов, хотя, конечно, и они должны приниматься во внимание.

В условиях конкуренции, неустойчивости внешней среды, необходимости; приспособления к изменениям спроса требуется эффективное управление всеми видами туристских ресурсов. Определить вклад каждого вида ресурса невозможно без четкого понимания взаимодействия между ними и их связи с профилем основных гостиничных или туристских услуг. Задача эффективного управления ресурсами состоит в устранении любого несоответствия, дисбаланса между видами ресурсов, неизбежно ведущего к ухудшению результата.

Также следует осуществлять постоянную проверку ключевых параметров организации. Успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития гостиничного комплекса: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние ОАО КОТЭК «Весна» (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться данная организация.

Управляемость системы представляет собой ее способность обеспечить максимальную результативность при рациональных затратах с учетом использования всех имеющихся потенциальных возможностей гостиничного комплекса. Обобщающим показателем организованности и управляемости может служить максимизация использования потенциала ОАО КОТЭК «Весна» как совокупной системы экономических, социальных и организационно-управленческих характеристик эффективности ее развития.

При разработке методов измерения эффективности управления сложным многомерными объектами ОАО КОТЭК «Весна» необходимо учитывать следующие факторы:

·   трудности описания процессов в строго формализованном виде

·   специфику исследуемого объекта управления

·   комплексность показателей, входящих в структуру объекта

·   иерархичность структуры

·   дефицит достоверной исходной информации

·   многовариантность управления

·   высокая восприимчивость трудовых коллективов.

Анализируя используемые методы измерения эффективности ОАО КОТЭК «Весна», нельзя не учитывать, что зачастую эти методы рассматриваются как разновидность управленческого контроля. Также связи с принятием мер по обеспечению качества возникли новые инструменты анализа и оценки результатов деятельности, направленные на выявления важнейших факторов успеха. Система методов измерения классифицируются по-разному: по критериям ресурсов или результативности организационной системы, которая подлежит измерению, контролю или регулированию (единицей анализа измерения может быть отдельный работник, группа, функциональная служба или отдел, направление деятельности и т.д.) Успешность реакции гостиничного комплекса на изменения стратегического характера нередко зависит от того, насколько правильно измеряются и интерпретируются факторы внешней среды, в которой действуют организации, и насколько адекватно на нее реагируют. Так же, как и в случае с внешними факторами, изменения, побуждающие изнутри (предполагают такую деятельность, как создание новых видов турпродукции, разработку новых маршрутов, внутреннюю реорганизацию и освоение новых информационных технологий и систем бронирования), различаются по масштабности и сложности. Основное различие - это степень контроля, которую организация в целом имеет над изменениями, которым предшествовало стратегическое планирование, принятие решений и их реализация. Многие традиционные методы измерения и оценки окружающей среды оказались неадекватными новым требованиям. Причина в том, что они исходят из объективной заданности окружения внешней совокупности личностей, организаций и тенденций, которые следует анализировать, и в отношении которых надо действовать. В противовес этому в последних исследованиях все больший акцент делается на том, что гостиничный комплекс может активно определять и «конструировать» свое собственное окружение. Процессы изменения таковы, что преуспевающие организации не ограничиваются анализом и реакцией на окружение. Они участвуют в значительно более динамичном процессе по активному созданию и перестройке своего собственного окружения. Рассматривая функциональную схему анализа изменений, опираются на методы измерений, направленные на «внутренние» и «внешние» условия для любой произвольно взятой организации ГТК. Под внешними условиями понимают социально-политические, экономические, юридические, технологические факторы, факторы конкурентного окружения, внешней среды. В то же время внутренние условия включают в себя те элементы, посредством которых должны проводиться в жизнь идеи изменений; к ним относятся руководство, структура и культура организации, личные качества ключевых лиц, процессы организации тура, задачи и технологии туризма. Некоторые из этих факторов в обобщенном виде представлены в табл. 11

Таблица 11 - Диагностика состояния организации ГТК

Методы измерения и оценки этих факторов относят к системе методов диагностики ГТК. Именно они демонстрируют, в конечном счете, эффективность стратегического развития и функционирования ОАО КОТЭК «Весна». Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса.

3.3 Критерии оценки деятельности ОАО КОТЭК «Весна»

Рассмотрение организации гостинично-туристского бизнеса как открытой системы требует сбора информации о взаимосвязи ее с четырьмя группами контрагентов - потребителями, поставщиками, обслуживающими предприятиями и финансово-административными организациями.

Для эффективной деятельности ОАО КОТЭК «Весна» следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:

·   общая эффективность работы, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

·   выполнение программы экономического и социального развития;

·   финансовая обеспеченность функционирования гостиничного комплекса. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности ОАО КОТЭК «Весна» и социальное развитие коллектива;

·   соответствие технологического уровня организации и продажи туруслуг объективным требованиям развития туристского рынка;

·   достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых туристских услуг;

·   решение главных социальных проблем коллектива турфирмы. Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;

·   соответствие деятельности ОАО КОТЭК «Весна» требованиям экологии.

Приведенные критерии позволяют оценить деятельность ОАО КОТЭК «Весна», выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности ОАО КОТЭК «Весна» необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки, представленные на рис.3

Рисунок 3 Критерии оценки эффективности

Действенность - это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Процесс планирования тесно связан с действенностью. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими, используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели. Измерение действенности (объективно - в явном виде, либо субъективно - в неявном) направлено на оценку, как отдельного работника, так и более высокие уровни (единицы) анализа гостиничного комплекса. Наиболее распространенный метод измерения - расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность - это степень использования системой «нужных» вещей. Ее можно выразить отношением ресурсов, подлежащих потреблению, к ресурсам, фактически потребленным. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных туристских услуг, с ресурсами, которые были фактически потреблены. Величина, стоящая в числителе, находит отражение в сметах, нормативах, оценки, прогнозах, проектировках и т.п. Фактическое потребление ресурсов определяется по данным бухгалтерского учета, отчетности, оценок и т.д. Величину в знаменателе определяют на основе бухгалтерского учета, отчетности, экспертных оценок и т.д.

Известно, что в отечественной практике управления повсеместно именно экономичность, как метод измерения и оценки организации ГТК, была наиболее распространена. При этом индексы, характеризующие динамику экономичности в отдельные периоды, сравниваются между собой.

Качество - это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям туристов. Традиционные определения качества предоставляемых услуг включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления туристских услуг (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей). Методы измерения качества, направленные на оценку конкретных условий тура (гостиничной услуги), могут быть как технико-экономическими (методы квазиметрического оценивания) так и социально-психологическими (удовлетворенность потребителя).

Прибыльность - это соотношение между валовыми доходами (пли сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Методы ее измерения различны. Традиционные финансовые измерители эффективности именуют операционными или финансовыми коэффициентами. Полученные финансовые коэффициенты используют для измерения финансового состояния организации.

Конкретными показателями прибыльности являются:

·   Уровень прибыли, отнесенный к объему продаж (номеров или услуг);

·   Соотношение прибыли к совокупным активам;

·   Отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность - это соотношение количества туристских услуг и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности). Она может определяться путем деления объемных показателей турпродукции, удовлетворяющих требованиям качества, на фактически потребленные ресурсы. Методы измерения данного критерия широко применимы и известны в отечественной практике управления.

Качество трудовой жизни - престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников гостиничного хозяйства или туристской фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.

Внедрение новшеств - отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, организации и управления на гостиничных предприятиях и в туристских организациях для достижения поставленных целей.

Решение проблемы измерения эффективности организации должно осуществляться на комплексном подходе, позволяющем учесть всю совокупность факторов, воздействующих на течение всех процессов, определить место и значение каждого из них в системе всего управления развитием данной организации.

С другой стороны, анализ и оценка эффективности управления предполагают системный подход, означающий рассмотрение организации в целом как системы, т.е. как совокупности подсистем и элементов, которые иногда укрупненно определяют как совокупность блока среды организации; целей и стратегий (см. табл. 12).

Система измерения и оценки, являясь инструментом механизма управления, должна в совокупности абсолютных и относительных значений показателей комплексно отображать цели и результаты реальных процессов (как текущего, так и стратегического характера), происходящих в туристской организации. Иными словами, речь идет о постоянном совершенствовании системы измерения и оценки эффективности развития ОАО КОТЭК «Весна».

Решение этой проблемы следует подразделять на несколько взаимосвязанных, но относительно обособленных этапов:

·   обоснование системы и структуры показателей эффективности развития;

·   определение состава и содержания показателей, как стратегического развития организации, так и ее функционирования;

·   выбор методов и единиц измерения;

·   разработка методов расчета показателей.

Система и структура показателей обеспечиваются, прежде всего, упорядочением ее элементов и связей между ними, устойчивостью и стабильностью.

Таблица 12 - Блоки анализируемых показателей оценки развития и функционирования ГТК

3.4 Рекомендации по совершенствованию функционирования и оценки эффективности развития и функционирования организации ГТК на примере ОАО КОТЭК «Весна»

Рекомендации по совершенствованию функционирования и оценке эффективности развития и функционирования ОАО КОТЭК «Весна», отражающие ее новую роль как полноправного хозяйствующего субъекта, следующие:

. Определение эффективности развития ОАО КОТЭК «Весна», возможно лишь через совокупную оценку показателей экономической, социальной и организационно-управленческой эффективности, характеризующую достижение поставленных целей развития организации.

. Рассмотрение ОАО КОТЭК «Весна», как открытой системы и разделение характеристик (оценки) ее внешней (по отношению к среде) и внутренней (по отношению к ресурсам) эффективности.

При этом все показатели, необходимые для анализа и расчетов эффективности развития, нужно, по возможности, брать из существующей отчетности. Создание новых, дополнительных форм отчетности является крайней мерой, т.к. увеличивает и без того огромный документопоток.

.Система измерения призвана быть единой для всех уровней иерархии управления. Это вызвано не только удобством, но, в первую очередь, и необходимостью сопоставимости результатов

.Показатели эффективности функционирования ОАО КОТЭК «Весна» должны наиболее точно отражать как ее цели и задачи, так и каждого структурного подразделения системы.

.Необходимо обеспечить сводимость всех показателей эффективности любого уровня управления в показатель следующего высшего уровня, поскольку показатели текущего управления (функционирования) ОАО КОТЭК «Весна», в конечном счете, определяют и характеризуют стратегические позиции ее развития (управление долгосрочными целями развития).

Система измерения эффективности ОАО КОТЭК «Весна», должна базироваться на основе интегральной оценки, включающей уровень жизни, уровень образования, уровень здравоохранения и уровень социальной активности внешней среды (для определения уровня потребностей типичного клиента).

Заключение

Гостиничный бизнес является одним из крупнейших отраслей мировой экономики и в настоящее время бурно развивается. За последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения, где основой инфраструктуры является гостиничный сектор.

Для управления эффективностью организации ГТК необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК. Характерные черты эффективной организации гостинично-туристской сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в данной дипломной работе. Таким образом, в работе изложены основные теоретические основы оценки эффективности деятельности предприятий ГТК.

Сделан анализ хозяйственной деятельности ГК «Весна». В результате проведенного анализа и на основании рассчитанных показателей разработаны рекомендации, направленные на достижение лучших результатов на рынке гостиничных услуг, изменения и усиления своих конкурентных позиций, увеличения общей прибыли.

Следовательно, можно сделать следующие выводы:

·   качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит.

·   необходимое условие эффективного управления заключается прежде сего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия.

Используемые управленцами для того средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления. Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия.

·   эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев и показателями, характеризующими социально-экономические результаты.

·   в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

·   для эффективного функционирования необходимо разработать систему целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным комплексом как целостной системой и составляет смысл всей ее деятельности

·   конкретизировать цели, систему экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления.

·   следует выделить необходимость согласование кадрового персонала (готовность персонала управлять данной организацией на основе четко сформулированных высших целей; принципов управления); организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других.

·   необходимо создание многоуровневой организационной структуры оперативного управления.

·   также использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием предприятия ГТК.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда, как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность деятельности ГТК.

Список используемой литературы

1. Азин Б. Антистрессовый вояж.//Турбизнес. - 2008. - №1. - с.46-47.

2. Азин Б. Антистрессовый вояж.//Турбизнес. - 2009. - №13. - с.38-40.

3. Александрова А.Ю. Экономика и теоретическая организация международного туризма: Учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. Университета, 1996.

4. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. (Н.П.Любушин, В.Б.Лещева, В.Г.Дьякова): Уч. пособие для ВУЗов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007.- 471 с.

5. Бавыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. Изд.4-е - М.: Финансы и статистика, 2009 .

7. Балабанов И.Т. Балабанов А.И. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика. 2008.

8. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа- М.: ИНФРА - М, 2007.

9. Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Изд-во ТД «Герда», 1999.

10.Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с английского. - М.: Аспект-Пресс,2007.

11.Горфинкель. В.Я. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

12.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. НО-ЛИДЖ. - М.:2008.

13.Дуравич А.П., Копанев А.С. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика.2007.

14.Ефимова О.П.Экономика гостиниц и ресторанов: Учебное пособие Под редакцией Н.И. Кабушкина.-М.: Новое знание 2006.

15.Кабушкин М.И. менеджмент туризма. Учебное пособие. - Минск: Новое знание,2008.

16.Карпова Г.А. Экономика современного туризма. - СПб.: Герда.2008.

17.Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика, 2007.

18.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. ЮНИТИ, 1998.

19.Ляпина М.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. - М.: Профобиздат, 2008.

20.Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. -М.: Экономика 2007.

21.Папирян Г.А. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2009.

22.Правила предоставления гостиничных услуг в РФ. Утверждены Постановлением Правительства РФ от 25.04.97 №490.

23.Сапрунова В.Б. туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.:2008.

24.Статистические данные комплекса «Весна» за 2009г.

25.Уокер Дж. «Введение в гостеприимство». - ЮНИТИ, 1999.

26.Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» от 14.11.96.//Собрание законодательства РФ. - 1996. - №49. - ст.5491.

27.Чудновский А.Д. Гостиничный и туристский бизнес. - М.: Экмос, 2008.

28.Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. - М.: Экмос, 2008.

29.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учебное пособие изд.3-е -М.: Инфра М, 2009.

30.Экономика современного туризма./Под ред. Г.А. Карповой. - М. - СПб.: Изд-во ТД «Герда», 2009.

31.Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С.Янкевича. - М.: Финансы и статистика, 2008.