Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО 'Артель-Сервис'

Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО 'Артель-Сервис'

Дипломная работа

Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО «Артель-Сервис»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические основы результативности труда

.1 Результативность труда: основные понятия и показатели

.2 Методы оценки результативности труда

.3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

Глава 2 Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

.1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

.2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

.3 Анализ стимулирования и оплаты труда

.4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Глава 3 Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

.1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего и установки дополнительного оборудования

.2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

.3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда

.4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников

Заключение

Библиографический список

мотивация результативность стимулирование персонал

Введение

Эффективная хозяйственно-экономическая деятельность организации во многом обуславливается эффективным использованием человеческого капитала - то есть персонала фирмы.

Большая часть исследователей считает человеческий капитал самым ценным ресурсом постиндустриального общества, гораздо более важным, чем природное или накопленное богатство. Уже сейчас во всех странах человеческий капитал предопределяет темпы экономического развития и научно-технического прогресса.

Руководство предприятия, разрабатывая стратегию развития своей организации, должно позаботиться о создании такого коллектива, который максимально соответствует замыслам и продвижению вперед деятельности данной организации в целом. Каждый работник придает своему труду неповторимый, индивидуальный почерк и может добиваться больших положительных результатов. В организации необходимо создать систему эффективного управления работниками. Важно понять, что побуждает человека к действию, какие первопричины заставляют его трудиться с полной отдачей сил, с энтузиазмом. Используя эти побудительные мотивы, можно добиться максимальной результативности работы коллектива в том направлении, которое требуется для лучшей работы организации.

Но на результативность организации в целом влияют не только результаты труда работников организации, но и другие факторы. Необходимо периодически делать оценку результативности и труда работников и проводить мероприятия по повышению результативности.

Итак, тема дипломного проекта является актуальной, поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации. В частности размер прибыли организации зависит от результатов труда работников, а для коммерческих организаций получение прибыли - это одна из основных целей.

Целью написания дипломного проекта является изучение результативности труда работников полиграфической организации. Для достижения цели в дипломном проекте ставятся следующие задачи:

·        Изучение теоретических аспектов, связанных с результативностью труда персонала, - основных понятий, методов оценки, путей повышения.

·        Анализ организационной структуры полиграфической организации, состава и структуры персонала, системы оплаты и стимулирования труда

·        Анализ результативности труда работников полиграфической организации и факторов, на нее влияющих

·        Разработка мероприятий по повышению результативности труда работников полиграфической организации

Объектом работы является ООО «Артель-Сервис» - цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Предмет работы - это оценка результативности труда производственных рабочих типографии за период 1 января - 31декабря 2011 года, а также разработка мероприятий по повышению результативности труда, для реализации в течении 2012 года.

Для исследования результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» необходимо разработать критерии оценки и показатели результативности труда. Одним из критериев выступает производительность труда, которая анализируется с помощью натурального и стоимостного методов.

1. Теоретические основы результативности труда

1.1 Результативность труда: основные понятия и показатели

Результативность труда - это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Результат труда - это итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника. [20, стр. 309]

Оценка результативности труда - это один из видов деятельности по управлению персоналом, направленный на определение уровня эффективности выполнения работы оцениваемым работником.

Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:

Оценка помогает определить какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов. [4, стр. 110]

Показатели результатов труда работника - это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителей - еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

Быть легкими в расчетах

Быть понятными и доступными для сотрудников

Быть дифференцированными, т.е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей

Отражать полноту и достоверность выполняемых работников обязанностей, функций, заданий

Отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках

Надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника

Подлежать оценке одним из известных методов.

Многообразие видов трудовой деятельности - с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. - характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей.

Несмотря на разнообразие показателей результатов труда можно выделить ряд факторов, которые влияют на результативность труда. Их можно свести к нескольким однородным группам.

Факторы - это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда:

Первая группа - представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды

Вторая группа - показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации

Третья группа - в нее входят те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций. [18, стр.7]

При выборе показателей результатов труда следует учитывать:

Характер деятельности работника - то есть для какой категории и должности работника устанавливаются показатели, так как они должны быть дифференцированы в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника

Для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда - например, повышение оплаты труда, установление вклада работника в достижение результатов труда организации и т.п.

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто.

Особенно это касается рабочих-сдельщиков, так как определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производиться путем сравнения с запланированным или нормированным заданием. [18, стр.8]

То есть результативность труда производственных рабочих обуславливается их производительностью труда. [15, стр. 46]

Производительность труда - это показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется: либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции. [20, стр. 103]

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить такое понятие как «критерий оценки», - это ключевые параметры, по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. [18, стр. 10]

Представим в таблице 1.1 некоторые критерии оценки результатов труда работников.

Таблица 1.1 - Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующий обязательных условий:

установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. [18, стр.12]

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и документировать оценку.

В процессе оценки результативности работников могут возникнуть проблемы. Перечислим основные из них:

Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда, в основном, из-за опасений в их необъективности.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработаны, в частности, базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Неадекватная (недостаточная или не по профилю) подготовка лиц, производящих оценку. Эта проблема может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки - так называемым "эффектом ореола" - излишней снисходительностью или требовательностью; "усреднением" оценок; чрезмерной акцентировкой "свежих" впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Они придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и, скажем, ставят своим подчиненным рейтинг 4 при шкале оценки от 1 до 7. Проставления подобных "средних" оценок не приносят никаких результатов. Следует извещать лиц, производящих оценку о том, что необходимо дифференцировать работников по их результатам и для этого использовать предложенные шкалы оценок в полном их объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течение шести месяцев или года. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Если оценка результативности труда производятся некомпетентными или предвзятыми оценщиками, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда будет менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Для качественной оценки результативности труда оценщиком, существуют краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда. [4, стр. 78]

1.2 Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.[20, стр.82]

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Метод шкалы графического рейтинга

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. [19, стр. 23]

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. [4, стр.85]

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.[19, стр.24]

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными. [4, стр.86]

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [19, стр.25]

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными. [4, стр.87]

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. [19, стр.26]

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. [4, стр.95]

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов. [7, стр. 208]

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.[27, стр.343]

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих [13, стр. 67]:

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы. [7, стр.209]

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

1.3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

После проведения оценки результативности труда работников предприятия итоги документируются, а затем разрабатываются мероприятия по повышению результативности труда.

Возможно применение следующих методов повышения результативности труда работников:

Метод обогащения труда

Применение системы стимулирования труда

Метод управления по целям

Повышение уровня квалификации работников.

Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Теория обогащения труда. Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:

) ответственность работника за производительность;

) осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

) возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;

) наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

) возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

) возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

Эти вещи, по сути, находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, гуманистической, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых элементов привлекательности или не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит требование применить теории мотивации, рассмотренные выше.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки (отношение к труду), используя такие методы, как:

определение дескриптивного индекса работы;

определение индекса организационных решений;

Миннесотский вопросник об удовлетворенности;

шкалу удовлетворенности работой, метод субъективного анализа работ и другие

К примеру, исследуются самоотчеты работников, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы (по соответствующей теории). Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких, как требуемое разнообразие навыков, законченность работы, ее значимость, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов выполнения работы, наличием обратной связи для получения оценки результатов усилий. Полученные данные используются для расчета «Показателя мотивационного потенциала работы» (ПМП) по следующей формуле:

ПМП=(разнообр-е+законченн.+значим./3)*самост.*обратная связь (1.5)

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу. Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы:

смена рабочего места (ротация) - систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

расширение поля деятельности - объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, т. е. горизонтальное расширение поля деятельности;

обогащение содержания работы - вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., т. е. увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

создание частично автономных групп - передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала (тоётизм). [29, стр. 126]

Применение системы стимулирования труда. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через систему мер организационного, экономического и нравственно- психологического воздействия по следующим направлениям:

путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;

воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;

воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание. Первое направление осуществляется в основном организационными, административными методами, второе - через стимулирование и третье - на основе мотивирования работников. Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения доходов; условия и содержательность труда; отношения в семье, коллективе; признание со стороны окружающих; карьерные соображения; творческий порыв и интересная работа; желание самоутвердиться и постоянный риск; жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. [19, стр.139]

Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования - представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Перечень стимулирующих систем в организации

Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу.

Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей.

) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. В этих программах ставятся различные типы задач либо целей. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае, результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальниками и подчиненными.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

велики объемы "бумажной" работы;

ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач - четыре - шесть);

управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

иногда бывает трудно связать результаты введения УЗ и вознаграждение;

слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

отказ от изменения изначальных задач;

использование УЗ как жесткого метода контроля, направленного скорее, на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления задачами были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление задачами может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления задачами. [4, стр. 108]

Повышение уровня квалификации работников. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Ценные бумаги", "Стандартизация", "Качество", "Техника продаж" и т. д. [19, стр.140]

Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 30-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

- Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.

Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ПК и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в образовательном учреждении должны работать лучшие преподаватели из ВУЗов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др.

Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Введение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей.

Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности. [19, стр.142]

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50) лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Рассмотрим методы повышения производительности труда.

Для выявления резервов роста производительности труда необходимо изучить факторы производительности, которые делятся на внутренние и внешние. Нас интересуют, в первую очередь, внутренние факторы производительности труда.

Внутренние факторы роста производительности, под которыми понимаются движущие силы и причины, определяющие ее уровень и динамику, весьма разнообразны, динамичны и взаимосвязаны. Условно их можно разделить на следующие группы:

- материально-технические

организационные

социально-экономические и психологические

Материально-технический базис производства включает в себя оборудование, технологические процессы и предметы труда. Все эти элементы находятся в зависимости, и на практике часто сложно отделить их друг от друга. Например, внедрение нового оборудования приводит к необходимости совершенствования технологических процессов с целью улучшения качества продукции. В то же время применение прогрессивной технологии требует зачастую иного оборудования. Потребности экономии предметов труда в виде материалов, топливно-энергетических ресурсов требуют разработки новых технологических процессов и оборудования. Новая техника и технология, в свою очередь, приводят к изменению организации производственных и трудовых процессов, форм управления, требуют переподготовки кадров, повышения их квалификации.

Материально-технические факторы повышения производительности включают в себя:

- комплексную механизацию и автоматизацию производства;

- освоение и применение прогрессивной техники;

модернизацию оборудования;

освоение и внедрение новой технологии;

совершенствование предметов труда;

повышение энерговооруженности труда.

Комплексная механизация является основным направлением в техническом оснащении производства и предполагает механизацию как основного, так и вспомогательного производства. Это создает условия для перехода к комплексной автоматизации.

Совершенствование предметов труда связано с использованием в производстве более эффективных видов сырья, материалов, полуфабрикатов, приводящих к снижению материалоемкости продукции и экономии материальных ресурсов. Снижение энергетических затрат на единицу продукции за счет использования новейших электротехнических средств приводит к повышению производительности.

В связи с тем что на производительности организации сказывается экономия не только живого, но и прошлого труда, важным фактором является расходование текущих материальных затрат, т.е. прошлого труда (сырья, материалов, энергии и пр.), непосредственно входящего в продукт производства в каждом производственном цикле.

Внедрение прогрессивных технологических процессов является важнейшей задачей производства, так как они подвержены быстрому моральному старению.

В результате действия материально-технических факторов возрастают производительные силы труда и, что очень важно, повышается качество продукции.

К организационным факторам роста производительности относятся:

организация производства

организация труда

организация управления производством

Организационные факторы роста производительности представляют конкретные формы проявления реальных отношений в процессе производства по поводу организации процессов производства, труда и управления. Влияние организационных факторов на повышение производительности проявляется в том, что даже самое высокопроизводительное оборудование и современная техника не могут эффективно использоваться при низкой организации труда, и наоборот, при высокой организации труда можно получить исключительно высокий экономический результат.  Производство в силу своей динамичности требует постоянного управления, т.е. функционального упорядочивания последовательности действий и иерархичной подчиненности, поддержания пропорций и равновесия. [28, стр.55] На уровне предприятия важнейшими факторами организации производства являются:

повышение качества организационно-технической подготовки производства

достижение ритмичности производства

сокращение длительности производственного цикла

четкая организация внутризаводского материально-технического снабжения

улучшение организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, энергетического, ремонтного, складского, хозяйственно-бытового и др. видов обслуживания

обеспечение максимальной прямоточности движения предметов труда

обеспечение сбалансированности рабочих мест по операциям технологического процесса.[28, стр.56]

Факторы организации труда включают в себя:

рационализацию разделения и кооперации труда, совмещения профессий и совмещения функций

- совершенствование организации рабочих мест;

оптимизацию обслуживания рабочих мест;

- применение научно обоснованных методов и приемов труда;

- использование технически обоснованных норм затрат труда для всех категорий работников;

- совершенствование коллективных форм организации труда;

профессиональный отбор кадров, обучение и повышение их квалификационного уровня;

- улучшение условий труда, в том числе рационализация режимов труда и отдыха;

совершенствование системы оплаты труда, в том числе в направлении повышения ее стимулирующей роли.

Систематическое совершенствование факторов организации труда позволяет выявить резервы повышения производительности. Рационализация управления производством включает ряд важных направлений:

- создание и развитие прогрессивных структур производственных и организационных предприятий;

совершенствование оперативного управления производством.

На управление возлагается ответственность за эффективное использование всех ресурсов в организации. Методы управления определяют организационную структуру, кадровую политику, систему финансирования, отчетности, оперативного планирования и контроля. [28, стр.57]

Социально-экономические и психологические факторы связаны с:

повышением качества рабочей силы на основе ее непрерывного профессионального развития;

- эффективным использованием квалифицированного потенциала трудовых ресурсов;

- повышением работоспособности и трудовой активности;

- повышением материальной и моральной заинтересованности в результатах индивидуального и коллективного труда;

- воспитанием добросовестного отношения к труду, высокой трудовой дисциплины;

учетом личностных качеств работника.

Учет в производстве личностного фактора в условиях развития НТП, рыночных отношений предполагает вовлечение человеческих ресурсов в производственно-хозяйственный процесс управления использованием этого фактора. Цель - использование таких человеческих качеств, как интеллект, ответственность, творчество, стремление к успеху, лидерству, заинтересованность в работе.

Социально-психологические факторы роста производительности зависят от качественных характеристик коллектива: уровня профессиональной подготовки, общего культурно-технического уровня, трудовой активности и творческой инициативы, системы ценностей: здоровья персонала, степени демократизации производственной жизни, отношения к труду, трудовой дисциплине.

Не менее важной особенностью повышения производительности является получение работниками информации о результатах деятельности организации в целом. Это позволяет максимальному количеству работников связывать успех деятельности организации (или неуспех) со своим собственным вкладом в общее дело, что имеет немаловажное значение для социальной атмосферы в организации. [28, стр.58]

2. Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

2.1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

ООО «Артель-Сервис» - это производственная организация, созданная в 1996 году. В настоящее время ООО «Артель-Сервис» специализируется на выполнении полиграфических работ.

ООО «Артель-Сервис» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ. Учредителем является частное лицо.

Общество создано с целью извлечения прибыли для наиболее полного удовлетворения потребностей в полиграфической продукции и обслуживания своих потенциальных клиентов.

ООО «Артель-Сервис» - это цифровая типография, расположенная в городе Москве. Она относиться к малым организациям, в которой трудиться 17 человек. Название «Цифровая типография» соответствует тому, что в печатном участке установлена цифровая печатная машина XEROX DC 6060 (печать способом электрофотографии).

Оперативная полиграфия предполагает печать полиграфической продукции в небольших тиражах от 1 экземпляра. К особенностям цифровой технологии печати относятся также возможность печати переменных данных и оперативные сроки выполнения заказа от 30 мин.

Заказы, принимаемые типографией, - это коммерческие заказы рекламной, поздравительной, календарной, учебной и др. продукции:

Листовки, плакаты, стикеры, буклеты, каталоги, презентации

Открытки, приглашения

Календари: квартальные, перекидные настенные и настольные, карманные

Журналы, книги, учебные материалы

Бланки, папки, бейджи

Этикетки, воблеры

Причем важно отметить, что количество заказов в зависимости от сезона резко меняется - январь и июль, так называемые «мертвые месяца» - когда количество заказов мало и печатная машина и другое оборудование простаивают. Причем все сотрудники типографии работают на постоянной основе и их также не удается загрузить работами. Март и сентябрь характеризуются большим объемом заказов.

Но пиковый сезон - это «календарный сезон», который начинается в октябре и заканчивается в декабре - период когда большое количество постоянных клиентов заказывает календари к новому году. Для сотрудников типографии - это очень насыщенный период, им приходиться работать в крайне интенсивном режиме, а также задерживаться на работе.

Таким образом, особенностью работы типографии является отсутствие возможности точного планирования годового объема выпуска продукции и соответственно планов работы всех производственных подразделений, поскольку заказы от клиентов в течении года поступают стихийно.

Также важно отметить, что по итогам «календарного сезона» типография получает основную прибыль, часть которой распределяется как премии всем работникам типографии.

2.2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

Организационная структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Она должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. [4]

Организационная структура отражает отношению организации к своему персоналу. Структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. [5]

Представим организационную структуру ООО «Артель-Сервис», на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура  типографии ООО «Артель-Сервис»

Рассмотрим состав, структуру, должностные обязанности производственных рабочих типографии «Артель-Сервис» и представим их в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав, структура, должностные обязанности производственных рабочих ООО «Артель-Сервис»

2.3 Анализ стимулирования и оплаты труда

Сотрудники типографии работают на постоянной основе. Их заработная плата определяется исходя из должностного оклада и премии.

Размер должностного оклада производственных рабочих находится на среднем уровне по отношению к размерам зарплаты, предлагаемой на рынке труда. Размер премии зависит от должности и должностных обязанностей, от результатов труда, от сезона.

Для производственных рабочих в типографии установлено несколько видов премий и доплат:

30% от размера должностного оклада в период с октября по декабрь, то есть в «календарный сезон»;

премия за перевыполнение плана;

доплаты за переработки;

доплаты за обучение новых сотрудников;

премия за особые достижения.

Премия «30% в календарный сезон» - эта премия обуславливается тем, что «календарный сезон» - это производство продукции в крайне интенсивном режиме.

Премия за перевыполнение плана - эта премия выплачивается в месяца, когда производится большой объем заказов. Для отдела допечатной подготовки устанавливается норма выполнения количества заказов в день, при превышении которой за каждый дополнительный заказ идет доплата. Для печатного отдела этой нормой является количество отпечатанных физических листов формата SR А3. Для отдела послепечатной обработки нормой является количество заказов, но эти заказы распределены по категориям сложности и, соответственно, доплата будет определяться исходя из количества выполненных заказов и категории сложности.

Доплаты за переработки - выплачивается в месяца с интенсивным режимом работы, когда некоторым работникам приходится работать сверхурочно (с письменного согласия работника). Оплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни определяется Трудовым Кодексом РФ [28, стр.238]:

за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере;

за последующие часы - не менее чем в двойном размере;

работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере.

Доплаты за обучение новых сотрудников - выплачивается работникам, которые обучают новых сотрудников. Время обучения составляет, как правило, 1 неделю, иногда - 2 недели. Доплата рассчитывается как 2000 руб. за 1 неделю обучения.

Премия за особые достижения - выплачивается сотрудникам за особые заслуги или за выполнение особо важной работы. Например, дизайнер-верстальщик получает эту премию после изготовления электронных макетов изданий для стратегических партнеров - поскольку данная работа существенно отличается по уровню сложности.

2.4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Результативность труда производственных рабочих с одной стороны ограничена производственной мощностью печатной машины и оборудования, возможностями программного обеспечения, качеством организации трудового процесса, производства, управления производством. С другой стороны результативность труда зависит от самих работников - их квалификации, желания выполнять требуемый объем работ и личных причин.

Определим критерии оценки и показатели результативности труда работников, представим их в таблице 2.2.

Причем результатом работы разных отделов/цехов выступают различные единицы.

Для отдела допечатной подготовки - это количество обработанных или созданных полос электронных макетов. Заказы распределяются по категориям сложности и соответственно время на обработку или создание одной полосы электронного макета разнится.

Таблица 2.2 - Критерии оценки и показатели результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис»

Рассмотрим категории сложности в отделе допечатной подготовки:

I категория (2 мин.) - макет предоставляет заказчик, необходим только спуск полос и метки реза;

II категория (5 мин.) - незначительные правки в макете;

III категория (15 мин.) - значительные правки в макете;

IV категория (20 мин.) - макет «с нуля», простой;

V категория (30 мин.) - макет «с нуля», средней степени сложности;

VI категория (40 мин.) - макет «с нуля», сложный.

Для печатного цеха результатом труда выступают запечатанные листы формата SR A3 (320 х 450 мм). Выработка зависит от плотности запечатываемой бумаги - чем ниже плотность бумаги, тем выше скорость печатной машины. А также от типа печати - односторонней или двусторонней.

Для цеха послепечатной отделки результатом труда выступает уже готовая продукция - визитки, листовки, буклеты, брошюры, календари и др. Выработка зависит от количества и сложности операций, производимых для каждого вида продукции. В цехе установлено время на изготовление 100 шт каждого вида продукции и распределено по категориям:

I категория (5 мин) - листовки, стикеры, плакаты, флаерсы;

II категория (10 мин) - визитки, этикетки, бейджи, билеты;

III категория (30 мин) - буклеты с 1 сгибом, брошюры на скрепку или пружину от 8 до 12 полос;

IV категория (40 мин) - буклеты с 2 сгибами, брошюры на скрепку или пружину от 14 до 40 полос, календари настольные и карманные;

V категория (60 мин) - брошюры, книги, журналы на скрепку или пружину от 42 до 60 полос, календари перекидные настенные, папки, воблеры;

VI категория (90 мин) - брошюры, книги, журналы на скрепку или пружину от 62 до 80 полос, календари квартальные;

VII категория (120 мин) - брошюры, книги, журналы на скрепку или пружину от 82 до 100 полос.

Представим в таблице 2.3 выработку, трудоемкость и уровень использования рабочего времени по допечатному отделу за 2011 год, в таблице 2.4 по печатному участку, а в таблице 2.5 по участку послепечатной обработки.

Для анализа выработки в стоимостном выражении рассмотрим стоимость работ в каждом отделе/участке.

По допечатным работам цена устанавливается в зависимости от сложности работ, как я указывала выше, заказы делятся на VI категорий:

I категория - 10 руб/1 полоса;

II категория - 50 руб/1 полоса;

III категория - 200 руб/1 полоса;

IV категория - 300 руб/1 полоса;

V категория - 400 руб/1 полоса;

VI категория - 500 руб/1 полоса.

Цена печати зависит от плотности бумаги, от типа печати (односторонней или двусторонней), а также от красочности (печать в 4 цвета или печать 1 цветом - черным). Представим в таблице 2.6 цены на печать.

Таблица 2.6 - Цена на печать в ООО «Артель-Сервис

Таблица 2.3 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени в допечатном отделе за 2011 год

Таблица 2.4 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени на печатном участке за 2011 год

Таблица 2.5 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени на участке послепечатной отделки за 2011 год

Стоимость послепечатных работ зависит от сложности и количества операций, стоимости необходимых материальных ресурсов. Укажем цену на послепечатные работы в таблице 2.7 по наименованиям продукции (за 100 экз.)

Таблица 2.7 - Цена на послепечатные работы в ООО «Артель-Сервис»

Рассмотрим выработку в стоимостном выражении в начале по производственным отделам/участкам: допечатный отдел в таблице 2.8, печатный участок в таблице 2.9, участок послепечатной отделки в таблице 2.10; а затем в таблице 2.11 представим выработку в целом по производственным отделам/участкам.

Рассмотрим количество нареканий по качеству работы/продукции работников за 2011 год и представим в таблице 2.12. В таблице 2.13 рассмотрим количество заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку за год.

Сделаем выводы по анализу результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»:

) В отделе допечатной подготовки среднегодовая выработка равна 15,20 полос/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,07 час/1 полоса или 4,2мин/1полоса.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 77,71%. Причем в октябре, ноябре, декабре сотрудники работают сверхурочно, а в январе и июле уровень использования рабочего времени составляет всего 48,68% и 38,36% соответственно.

) На печатном участке среднегодовая выработка равна 771,07SRA3/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,0013час/1SRA3 или 4,68 сек/1SRA3.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 69,92%. Причем в октябре, ноябре, декабре рабочее время используется почти полностью (от 92,61 до 96, 49%), а в январе и июле всего на 43,23% и 33,80% соответственно.

) На участке послепечатной отделки среднегодовая выработка равна 220,62экз/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,0052час/1экз или 18,72сек/1экз.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 67,13%.

Таблица 2.8 - Выработка в стоимостном выражении по допечатному отделу за 2011 год

Таблица 2.9 - Выработка в стоимостном выражении по печатному участку за 2011 год

Таблица 2.10 - Выработка в стоимостном выражении по участку послепечатной отделки за 2011 год

Таблица 2.11 - Выработка в стоимостном выражении по производственным отделам/участкам в целом за 2011 год

Таблица 2.12 - Количество нареканий по качеству работы/продукции работников за 2011 год

Таблица 2.13 - Количество заказов и листов SR A3, выполненных с ошибками и приведшие к браку за 2011 год

Причем в октябре и декабре рабочее время используется почти полностью (от 96,11 до 97,41%), в ноябре работники работают сверхурочно. Январь и июль характеризуются малой степенью загрузки участка работой - всего 30,07% и 32,48% соответственно.

. Среднегодовая выработка в стоимостном выражении составляет: отдел допечатной подготовки - 36 448,33 руб./1 работник или 0,22%, печатный участок - 16 465 651,25 руб/1 работник или 98,53%, участок послепечатной отделки - 209 325,52 руб/1 работник или 1,25%.

. Нормой процента нареканий по качеству выполнения работ является 1%. Эта норма была превышена специалистом PrePress - 1,43%; а также печатником 1 - 2,35%.

. Процент брака для всех работников не превышает 1%, что является нормой и составляет от 0 до 0,26%.

3. Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

3.1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего оборудования и установки дополнительного оборудования

Результативность труда работников ООО «Артель-Сервис» в разные месяца различна. В календарный сезон (октябрь, ноябрь, декабрь) рабочее время используется практически полностью, а некоторые работники работают сверхурочно. В январе и июле заметный спад - во всех производственных отделах/цехах уровень использования рабочего времени 30-50%. Средняя загрузка в течении 2011 года отделов/цехов составляет 63-78%. Для выравнивания результативности труда работников в типографии в течении года имеет смысл привлекать дополнительные заказы. Например, в данный момент не принимаются заказы на книги, скрепленные клеевым бесшвейным способом.

Это происходит потому что, перезаказывая у типографий-подрядчиков, вырастает цена и срок изготовления, что не устраивает заказчиков.

Таким образом, для решения этой проблемы имеет смысл установить на участок послепечатной отделки машину клеевого бесшвейного скрепления (КБС) - Fellowess Lamibind 340.

Получая дополнительные заказы по этим видам продукции, удастся загрузить допечатный отдел, печатный участок, участок послепечатной отделки.

Предварительная оценка по количеству привлеченных заказов на книги КБС основывается на регистрации телефонных обращений заказчиков данной продукции.  Представим в таблице 3.1 какое количество заказов удастся привлечь, а в таблице 3.2 представим насколько полученные дополнительные заказы загрузят производственные отделы/участки.

Таблица 3.1 - Предварительная оценка по количеству привлеченных заказов на книги КБС

Таблица 3.2 - Предварительная оценка по загрузке производственных отделов/участков при привлечении заказов на книги КБС

Таким образом, при привлечении дополнительных заказов на книги КБС удастся повысить уровень использования рабочего времени всех производственных отделов: допечатного отдела на 11,02%, печатного участка на 21,69%, участка послепечатной отделки на 3,46%.

Небольшое повышение уровня использования рабочего времени на участке послепечатной отделки можно объяснить тем, что производительность машины КБС - 290циклов/час, позволяет оперативно выполнять заказ по книгам КБС.

Рассмотрим сколько выручки принесет выполнение заказов по книгам КБС в предполагаемом объеме и представим в таблице 3.3.

Годовая выручка при выполнении заказов на книги КБС составит по предварительной оценке 3 429 160 руб. Затраты на производство этих заказов составляют примерно 30% или 1 028 748 руб.

После налоговых вычетов прибыль от выполнения работ по данным заказам составит 1 968 337,84 руб.

Стоимость покупки машины КБС Fellowess Lamibind 340 составляет 203 400 руб, то есть машина окупится примерно через 1,5 месяца. На приобретение машины КБС типография может выделить 203 400 руб. из фонда расширения и переоснащения производства.

3.2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

Программное обеспечение в ООО «Артель-Сервис» - это комплекс программ для обработки и создания электронных макетов (PhotoShop, Illustrator, InDesign и др.), офисные программы (Word, Excel), 1С: Бухгалтерия. Эти программы установлены на персональных компьютерах в последних версиях и соответствуют современным требованиям.

Также в типографии используется программа Microsoft Access, в которой учитываются принятые заказы, их технические параметры и стоимость. Данная программа была создана директором типографии 14 лет назад.

Таблица 3.3 - Предварительная оценка по выручке при привлечении заказов на книги КБС

Перечень заказов данная программа позволяет вести, однако нет возможности контролировать выполнение заказа на различных этапах, создания графика работ, контроля за потреблением материальных ресурсов. А в современной типографии - это очень важные требования.

В кругах полиграфистов достаточно известна программа «PRINT-EXPERT», предлагаю рассмотреть ее для внедрения в типографию ООО «Артель-Сервис». Система управления полиграфической организацией «PRINT-EXPERT» - это программа, которая без лишних усилий позволит рассчитать стоимость и время производства заказа не зависимости от сложности и объема работ, а также обеспечит прозрачность прохождения заказом всех стадий от обращения клиента до отгрузки готовой продукции.

Возможности программы не ограничиваются какими-либо конкретными видами оборудования и сферами деятельности. В равной степени легко она может быть сконфигурирована под любое сочетание видов оборудования.

В программу могут быть заложены практически любые алгоритмы расчетов, используемых в типографии. Поэтому внедрение программного комплекса не потребует изменения существующих бизнеспроцессов.

Задачи, решаемые программным комплексом PRINT-EXPERT:

формирование единого информационного пространства на предприятии;

сокращение временных затрат персонала, связанных с регистрацией и выполнением заказов;

отражение всех стадий прохождения заказа через типографию;

формирование клиентской базы в соответствии заданным набором характеристик;

анализ загруженности оборудования, временной и финансовый;

анализ структуры заказов, количественный и финансовый;

финансовый анализ деятельности типографии.

Функционал программного комплекса PRINT-EXPERT, реализующий эти задачи:

калькуляция заказа;

формирование технологической карты заказа;

построение очереди заказов;

формирование смен на оборудование;

складской учет материалов и готовой продукции;

планирование контактов с клиентами, ведение истории взаимодействия с клиентами;

регистрация загруженности оборудования;

регистрация фактических затрат на выполнение заказов;

контроль поступления платежей от клиентов по выполненным заказам;

планирование работы менеджера по загрузке типографии.

Конфигурирование и внедрение программы PRINT-EXPERT может производится с участием сотрудников фирмы-поставщика и включает в себя следующее:

установка программного комплекса PRINT-EXPERT;

разработка системы расчета заказов под прайс-лист типографии и сложившиеся бизнеспроцессы;

адаптация и доработка форм документов для печати (коммерческое предложение, договор с контрагентом, приложение к договору, технологическая карта и др.) под требования типографии;

настройка системы расчетов комиссионного вознаграждения менеджеров;

настройка системы расчетов заработной платы сотрудников производственных цехов;

настройка системы разграничения прав доступа;

разработка нестандартных отчетов;

интеграция с другими учетными системами (например, 1С бухгалтерия);

прочие изменения и доработки, необходимые для достижения поставленных целей.

Таким образом, данная программа значительно улучшит работу сотрудников типографии:

) Составление графика работ внесет четкое понимание работников производственных отделов/участков в какой очередности они должны выполнять заказы.

В данным момент менеджеры вынуждены «дергать» производственных работников, поскольку не всегда выполняется заказ, который должен раньше сдаваться заказчику по времени.

Таким образом, будет обеспечена работа в более спокойной обстановке и для менеджеров, и для производственных работников. А это в свою очередь увеличит время на выполнение заказов, а не на споры и соответственно увеличит результативность труда.

) Составление графика работ также дает возможность менеджерам правильно ориентировать заказчиков по срокам изготовления продукции. А также по некоторым видам продукции (например, визиткам, листовкам) позволит озвучивать меньшие сроки, что обеспечит большую конкурентоспобность полиграфичексих работ типографии.

) Данная программа обеспечит контроль за расходом материальных ресурсов, а значит появиться возможность своевременно заказывать бумагу, тонер и др. В данный момент периодически возникают ситуации, когда на складе нет нужных материалов, заказчики не готовы ждать несколько дней поставок. Поэтому возможность контроля за материальными ресурсами также может повысить результативность труда.

) Данная программа обеспечивает автоматическое создание отчетов по загрузке и времени работы оборудования, по количеству заказов, финансовые отчеты, что облегчит работу директору типографии. А также даст возможность более оперативно принимать управленческие решения.

) Поскольку данная программа совместима с «1С:Бухгалтерия», то в бухгалтерском отделе сократиться работа с большим объемом бумажных документов и позволит более оперативно составлять документы и проводить операции. Стоимость базовой версии программы - 300 000 руб. Ориентировочная стоимость конфигурирования и внедрения 80000 руб. Выручка предприятия за 2011 год составила 16 711 425, 11 руб. Чистая прибыль типографии составила 8 896 358,01руб. Из этого можно сделать вывод, что приобретение и внедрение программы «Print-Expert» - выгодное вложение денежных средств, которое достаточно легко может позволить себе типография. Стоимость покупки и внедрения программы (380 000 руб) может быть выплачена из фонда расширения и переоснащения производства.

3.3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда работников

Одним из методов создания комплексной качественной среды, а также повышения производительности труда является система «Упорядочение».

Она разработана на основе японской системы «5S», учитывает опыт внедрения «НОТ» и реальную практику российского бизнеса последнего десятилетия 20-го века.

Название «5S» происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука С: «Сейри», «Сестон», «Сейсо», «Сейкецу» и «Сицуке», которые могут быть переведены как «организация», «аккуратность», «уборка», «стандартизация» и «дисциплина».

«НОТ» - научная организация труда предусматривает рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей.истема «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение», в своих формулировках достаточно просты и очевидны. Но сложность состоит во внедрении, ведь от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Внедрение системы «Упорядочение» требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Представим в таблице 3.4 основные принципы системы «Упорядочение».

Таблица 3.4 - Основные принципы системы «Упорядочение»

Итак, система «Упорядочение» позволяет создать аккуратные и убранные рабочие места, на которых нет не нужных предметов, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. Важно, чтобы такое состояние непрерывно поддерживалось всеми работниками и периодически совершенствовалось.

Внедрение системы «Упорядочение» положительно влияет на организацию производства и трудового процесса, кроме того она не требует капитальных затрат. В типографии «Артель-Сервис» первыми шагами к созданию комплексной качественной среды должны стать следующие шаги:

) Рациональное размещения предметов. В данный момент в типографии используется несколько стеллажей для хранения бумаги, переплетных материалов и др. На стеллаже с самыми ходовыми материалами - порядок - все подписано и лежит стопками, в коробках и т.д. Однако стеллаж с материалами, используемыми не так часто, в буквальном смысле завален. К сожалению, заказы с использованием редких материалов все-таки периодически бывают и приходится тратить много времени на выяснение - есть ли нужный материал или нет. Кроме того, работать с этим стеллажом просто не безопасно - поскольку все материалы свалены в кучу. Поэтому первым шагом для улучшения размещения предметов на стеллаже будет выброс мусора, сортировка материалов, организация хранения в лотках, коробках, подписывание материалов. Это сократит затраты рабочего времени, а значит увеличит результативность труда.

) Стандартизация правил. Опытные сотрудники типографии знают правила работы и организации труда. Однако возникают ситуации, когда приходится обрабатывать нестандартный заказ, и тогда работники вынуждены идти к директору и заниматься поисками необходимых нормативов. Для избегания таких ситуаций должны быть напечатаны все необходимые нормативы для каждого отделы/участка. Что также сократит затраты рабочего времени и повысит результативность труда.

) Дисциплинированность и ответственность. На данный момент в типографии некоторые сотрудники не соблюдают рабочий график. Во многом, это обусловлено тем, что нет строгого графика обеденных перерывов и перерывов для курения и работники вынуждены договариваться между собой. Поэтому такие графики должны быть введены.

3.4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников

Одним из показателей квалификации работников является качественное выполнение работ. В разделе 2.4. при анализе результативности труда производственных рабочих в ООО «Артель-Сервис» было выявлено, что процент нарекания по качеству выполняемых работ для специалиста PrePress и печатника 1 выше нормы - 1,43% и 2,35 % соответственно. Отклонение от нормы говорит о том, что ошибки могут быть связаны с низкой квалификацией данных работников.

Поэтому имеет смысл провести мероприятия по повышению их квалификации:

. Специалиста PrePress направить на курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» в Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана.

. Печатника 1 направить на курс «DocuColor 6060» в Тренинг-центр Xerox.

. Для обоих работников назначить внутренний обучающий курс.

Курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» охватывает производственный этап подготовки к печати, прием электронных макетов, проверку, спуск полос, вывод форм. В курсе изучается работа в программах Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP и др. Курс рассчитан на 6 рабочих дней. Стоимость 19 800 руб.

Курс «DocuColor 6060» проходит непосредственно в типографии и рассказывает о возможностях печатной машины, основных узлах и деталях, о профилактике загрязнений, об основах цветоделения и др. Курс рассчитан на 4 рабочих дня. Стоимость 12 300 руб.

Обучающий курс внутри типографии проводится техническим директором без отрыва от производства в течении 5 рабочих дней. Во время обучения даются ответы на все возникающие вопросы и спорные моменты. Оплата обучающему сотруднику 4000 руб.

Таким образом, пройдя курсы повышения квалификации оба работника должны приобрести теоретические и практические знания выполняемой работы. Стоимость повышения квалификации работников составит 36 100 руб.

Заключение

Итак, мы рассмотрели теоретические основы результативности труда, проанализировали результативность труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис», разработали мероприятия по повышению результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис».

Результативность труда - это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации, то необходимо периодически (например, раз в год) проводить оценку результативности труда работников и разрабатывать мероприятия по ее повышению.

Для оценки устанавливают критерии и показатели результативности труда. Показателями могут быть количественные и качественные характеристики труда работников. Одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительностью труда. Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

База исследования дипломного проекта - ООО «Артель-Сервис» - цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Результативность труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» с одной стороны ограничена производственной мощностью печатной машины и оборудования, возможностями программного обеспечения, качеством организации трудового процесса, производства, управления производством. С другой стороны результативность труда зависит от самих работников - их квалификации, желания выполнять требуемый объем работ и личных причин.

Критериями оценки результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» являются производительность труда, уровень использования рабочего времени, качество выполняемой работы, количество брака.

По итогам проведения анализа результативности труда можно сделать следующие выводы:

во всех производственных отделах/участках уровень использования рабочего времени в январе и июле на низком уровне - от 30,07% до 48,68%. В октябре-декабре, то есть в «календарный сезон», уровень использования рабочего времени от 92,61% до 103,36%. Уровень использования рабочего времени в среднем за 2011 год составляет от 67,13% до 77,71%;

среднегодовая выработка в стоимостном выражении составляет: отдел допечатной подготовки - 36 448,33 руб./1 работник или 0,22%, печатный участок - 16 465 651,25 руб/1 работник или 98,53%, участок послепечатной отделки - 209 325,52 руб/1 работник или 1,25%;

превышена норма процента нареканий по качеству выполняемой работы специалистом PrePress - 1,43%; а также печатником 1 - 2,35%;

процент брака для всех работников не превышает 1%, что является нормой.

На основе анализа результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» разработаны мероприятия по повышению результативности их труда:

) Установка машины клеевого бесшвейного скрепления (КБС), что позволит принимать заказы на книги КБС. Это увеличит загрузку действующего оборудования и рабочего времени производственных рабочих. По предварительным оценкам при привлечении дополнительных заказов на книги КБС удастся повысить уровень использования рабочего времени всех производственных отделов/участков: допечатного отдела на 11,02%, печатного участка на 21,69%, участка послепечатной отделки на 3,46%. Годовая выручка при выполнении заказов на книги КБС составит по предварительной оценке 3 429 160 руб, а прибыль после налоговых вычетов - 1 968 337,84 руб.

) Внедрение нового программного обеспечения - программы «PRINT-EXPERT», которая позволит решить многие организационные проблемы:

возможность составления графика работ внесет четкое понимание производственных рабочих в какой очередности необходимо выполнение заказов; даст возможность менеджерам правильно ориентировать заказчиков по срокам изготовления продукции;

данная программа обеспечивает контроль за расходом материальных ресурсов, что позволит своевременно пополнять запасы;

данная программа обеспечивает автоматическое создание отчетов по загрузке и времени работы оборудования, по количеству заказов, финансовые отчеты, что облегчит работу директору типографии. А также даст возможность более оперативно принимать управленческие решения;

возможность совмещения с «1С:Бухгалтерия» позволит в бухгалтерском отделе сократить работу с большим объемом бумажных документов и позволит более оперативно составлять документы и проводить операции.

) Создание комплексной качественной среды на основе метода «Упорядочение». Cистема «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы. Внедрение системы «Упорядочение» положительно повлияет на организацию производства и трудового процесса. В типографии «Артель-Сервис» первыми шагами должны стать:

Рациональное размещения предметов. Организация хранения редко использующихся материалов: выброс мусора, сортировка материалов, хранение в лотках, коробках, подписывание материалов.

Стандартизация правил. Печать всех необходимых нормативов по выполнению работы для каждого отдела/участка и размещение брошюр непосредственно рядом с рабочими местами.

Дисциплинированность и ответственность. Составление графика обеденных перерывов и перерывов для курения (или отдыха).

) Повышение уровня квалификации производственных рабочих, у которых процент нареканий по качеству выполняемой работы был больше 1:

специалиста PrePress направить на курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» в Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана.

печатника 1 направить на курс «DocuColor 6060» в Тренинг-центр Xerox.

для обоих работников назначить внутренний обучающий курс.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2011 №197-ФЗ

. Межотраслевые нормы времени и выработки на процессы полиграфического производства; утверждены Постановлением Министерства труда РФ от 22.07.1996 №46

. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постновлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37, с изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.

. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом», ЮНИТИ, 2009

. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом: практикум», ЮНИТИ, 2010

. Виханский, О.С., Наумов, А.И. «Менеджмент», Магистр Инфра-М, 2011

. Войтов, А.Г. «Экономика», Дашков и К, 2007

. Войтов, А.Г. «Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки», Дашков и К, 2010

. Вучкович-Стадник, А. «Оценка персонала», Эксмо, 2008

. Генкин, Б.М., Свистунов В.М. «Основы организации труда», Норма, 2008

. Генкин, Б.М. «Экономика и социология труда», Норма, 2009

. Горин, И.С. «Результативность труда, оценка деятельности», Норма, 2009

. Демидова, Н.В. «Как повысить результативность труда сотрудников: практическое пособие», Дашков и К, 2012-06-09

. Дроздов, И.А. «Повышение результативности труда», Норма, 2009

. Егоршин, А.П. «Управление персоналом», Нижний Новгород, 2003

. Ершов, А.К. «Управление качеством», Логос, 2008

. Зельдович, Б.З. «Менеджмент», Экзамен, 2007

. Кибанов, А.Я. «Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом», 2012

. Кибанов, А.Я. «Экономика и социология труда», Инфра-М, 2009

. Кибанов, А.Я. Энциклопедия «Управление персоналом», Инфра-М, 2010

. Кокинз, Г. «Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между стратегией и реальными процессами», Альпина Бизнес Бук, 2008

. Кондрашова, В.К., Исаева, О.Г. «Экономика полиграфического предприятия», МГУП, 2000

. Кузьбожев, Э.Н. «Прогресс и производительность труда», Инфра-М, 2010

. Лукашевич, В.В. «Управление персоналом полиграфического предприятия», МГУП, 2003

. Лукьянчук, А., статья «Полиграфисты начинают интересоваться цифровыми машинами», журнал «Полиграфия» №9, 2011

. Миронова, Г.В., Ершов, А.К., Осипова, Г.И., Сперанская, Н.М., Кондрусь, Е.А. «Организация полиграфического производства», МГУП, 2002

. Никольская, Э.В. «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий», МГУП, 2002

. Павлова, Г.В., Кондрашова, В.К., Миронова, Г.В., Степанова, Г.Н. «Управление производительностью полиграфического предприятия»,  МГУП, 2006

. Спивак, В.А. «Организационное поведение», Эксмо, 2009

. Степанова, Г.Н., Самарина, Е.А., Аржанов, М.А. «Планирование на предприятии», МГУП, 2010

. Уарова, Р.М., Стерликова, А.В. «оперативная полиграфия», МГУП, 2004

. Чейз, Р.Б., Эквилайн, Н.Дж., Якобс, Р.Ф. «Производственный и операционный менеджмент», Вильямс, 2003

. Шекшня, Е.В. «Оценка результативности труда работников», Интел-Синтез, 2009

. Шекшня, Е.В. «Управление персоналом современной организации», Интел-Синтез, 2007