Портфельная матрица GE/McKinsey, основные стратегии

Портфельная матрица GE/McKinsey, основные стратегии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ,МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга

Реферат

по дисциплине «Стратегический маркетинг»

на тему:

«Портфельная матрица GE/McKinsey, основные стратегии»

Выполнила :

студентка дневной формы обучения

группы факультета международной экономики

Швец Е.Н.

Научный руководитель:

Язвинский Е.Е.

Одесса 2013

План

1. Матрица GE/McKinsey

2. Структура матрицы GE/McKinsey

3.      Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

.        Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

.        Применение матрицы GE/McKinsey

.        Недостатки матрицы GE/McKinsey

1. Матрица GE/McKinsey

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

2. Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

3. Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 - «низкая», 3 - «средняя», 4 и 5 - «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

4. Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обозачаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

·              сохранение лидерства на этом рынке;

·              инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

·              концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

·              выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

·              поиск растущих сегментов;

·              инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;

·              усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса - извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе - необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

·              поиск ниш;

·              узкая специализация;

·              рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

·              поиск растущих сегментов;

·              выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

·              сохранять лидирующие позиции;

·              максимизировать текущий доход;

·              инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

·              специализация;

·              поиск узких ниш;

·              планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации: матрица квадрант портфельный решетка

·              защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

·              минимизации инвестиций;

·              планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

·              вовремя распродать товары по выгодной цене;

·              минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

5. Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линий.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

6. Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.