нотации графического моделирования, используемые для создания функциональных моделей, отображающих структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции;
Оглавление
Введение
. Теоретическая часть - Процессы и процессное управление документооборотом
.1 Функционально-ориентированные структуры управления
.2 Понятие процесса и процессного управления
.3 Преимущество модели процессного управления
.3.1 Аморфная модель управления
.3.2 Функциональная модель управления
.3.3 Процессное управление
.4 Подход к описанию бизнес-процессов
.5. Методологии описания бизнес-процессов
.6. Классификация документов
.7 Жизненный цикл документов
.8 Классификация документопотоков
.9 СЭД и ЕСМ. Эволюция
.9.1 Системы электронного документооборота (СЭД)
.9.2 Системы управления корпоративным контентом (ЕСМ)
.10 ЭЦП. Авторство, защита, аутентичность
.10.1 Назначение ЭЦП
.10.2 Применение ЭЦП в системах электронного документооборота
. Практическая часть - Разработка модели процессного управления корпоративным документооборотом холдинга ОАО «Лада-Сервис»
.1 Описание объекта внедрения, задачи проекта
.1.1 Модель организационной структуры холдинга
2.1.2 Организация документооборота
2.1.2.1 Описание корпоративной IT-инфраструктуры
2.1.2.2 Модель корпоративного документооборота as is
.1.2.3 Модель корпоративного документооборота to be
.2 Реализация модели в «1С Документооборот 8 КОРП»
.2.1 Разработка ролей
.2.2 Виды корпоративных документов
.2.3 Матрица доступа к документам и объектам
.2.4 Маршруты документов
.2.5 Интеграция и связь документов
.2.6 Интерфейсы доступа
.3 Стратегия развития ECM -системы управления корпоративным контентом
.4 Расчет эффективности внедрения
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Приложение 1. Альбом бизнес-процессов «Корпоративное взаимодействие» as is
Приложение 2. Альбом бизнес-процессов «Корпоративное взаимодействие» to be
Введение
Современная динамика рыночных отношений определяет тенденции, при которых качественное управление бизнесом становится основной задачей для менеджмента компаний и обуславливает в значительной степени повышение конкурентоспособности и прибыльности, привлечение инвестиций, и, как следствие, максимальные темпы роста стоимости бизнеса.
Для повышения качества управления менеджменту компании необходимы современные и многофункциональные инструменты, которые позволяют анализировать большое количество экономических параметров и принимать грамотные управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации на рынке. Одним из таких инструментов являются информационные системы (ИС).
Внедрение современных информационных систем - комплексная и сложная задача и, соответственно, качество внедрения напрямую зависит от уровня квалификации специалистов-внедренцев, привлеченных на проект.
Квалификация специалистов и их опыт, несомненно, являются одними из ключевых факторов успеха внедрения ИС, но важнейшим и значимым является построение эффективной модели управления процессами, которые предполагается реализовать во внедряемой ИС. Эффективно выстроенные процессы в сочетании с возможностями, которые предоставляют современные IT-технологии, способны существенно повысить качество бизнеса и снизить издержки компании.
Зачастую, внимание собственников бизнеса приковано к основным бизнес-процессам, которые преобразуются в цепочку наращивания потребительской стоимости. Документационное же обеспечение, как, впрочем, и ИТ-обеспечение, как правило, относят к ресурсным процессам, тогда как, даже поверхностный анализ деятельности крупной компании дает понимание, что документационное обеспечение процессов выводит на первый план такие понятия как, например, внутрифирменные трансакционные издержки.
Переход же от бумажного документооборота к электронному способен снизить не только трансакционные издержки, но и материальные, связанные с колоссальными расходами на процессы печати и пересылку документов.
По данным информационного ресурса iBusiness [14] , в целом все европейские эксперты сходятся в одном: при переходе на электронный документооборот и максимальной автоматизации всех процессов, которые с ним связаны, организация может сэкономить до 1-2 % от своего оборота. Также, за счет ускорения движения денег происходит рост оборота компании. Это относится и к отложенным платежам, которые связаны с доставкой документов, и к дебиторским задолженностям. Европейские специалисты отмечают, что самым значимым фактором электронного документооборота становится не экономия скрытых затрат, а именно ускорение движения капитала. Достигаемое таким образом оживление деятельности компаний дает государству оживление экономики в целом.
Специфика деятельности любой компании такова, что всегда сопровождается потоком документов. Документационное обеспечение процессов в свою очередь является неотъемлемой частью деятельности компаний и само по себе является процессом, которым необходимо управлять.
При этом, чем компания крупнее, тем труднее регулировать документопотоки в рамках функциональных структур и тем нагляднее необходимость процессного подхода к управлению документопотоками.
Особенность корпоративного документооборота холдинга состоит в том, что в традиционной постановке задачи документооборот осуществляется в рамках одного предприятия и не выходит за его пределы. В холдинге же наблюдаются два типа процессов. Первый протекает в рамках одного предприятия, а на финальном этапе на утверждение в головную организацию уходят, например, лимиты ответственности по договорам, кадровые назначения, распоряжения. Второй тип процессов зарождается в управляющей компании или в главной организации холдинга и спускается на исполнение в дочерние фирмы. При этом процессы находятся на постоянном контроле у президента холдинга или у его уполномоченных лиц.
Актуальность перехода на автоматизированные системы управления документопотоками также обусловлена необходимостью отказа в максимально возможной степени от бумажных носителей внутри компании. При этом сокращаются ресурсные издержки и трудозатраты на процессы обработки и согласования документов, исключаются риски потерь документа, обеспечивается коллективная работа, сохраняется версионность документов, обеспечивается связь структурированной информации по документу и его графического образа. Данные преимущества достигаются внедрением автоматизированных систем управления документооборотом.
По данным журнала PCWEEK [13] экспертные оценки ведущих ИТ поставщиков на рынке СЭД сводятся к тому, что, несмотря на возрастающую тенденцию к безбумажному документообороту, большинство систем СЭД носят пока смешанный характер (электронно-бумажный). Основные сдерживающие силы - юридически обоснованная необходимость некоторых видов бумажных документов, а также - сложность в межкорпоративном обмене электронными документами.
Для холдинговых структур актуальным моментом является управление корпоративным документопотоком с использованием ЭЦП, применение которой уже активно продвигается в отношениях «компания - государственные контролирующие структуры» и является перспективой развития не только для внутрикорпоративной системы документооборота, но и явной тенденцией в будущем межкорпоративного обмена юридически значимыми документами.
В данной работе:
.Проведено исследование и анализ бизнес-процессов компании ОАО «Лада-Сервис», связанных с корпоративными документопотоками.
.Разработана модель рабочих потоков корпоративного взаимодействия служб головной компании и ДЗО.
.Предложена реализация данной модели в ИС «1С Документооборот 8 КОРП» с применением электронно-цифровой подписи и организацией веб-доступа к документообороту.
.Произведен расчет экономического эффекта автоматизации корпоративного документооборота.
.Обозначена стратегическая цель в управлении документооборотом холдинга - построение корпоративного портала как интегрирующего звена всех составляющих корпоративного контента: документооборота, электронной почты, web- контента, фото-видеоматериалов, баз знаний и т.д., т.е. ECM системы.
Теоретической и методологической основой работы послужили научные труды отечественных и зарубежных бизнес-аналитиков по актуальным проблемам моделирования процессного управления, научные статьи в периодической литературе по проблематике управления документопотоками, исследования экспертных оценок современных программных продуктов СЭД и ЕСМ, ресурсы интернет, законодательные акты РФ, нормативные документы компании, а также experience автора исследования.
Целью данной работы является разработка эффективной модели процессного управления корпоративным документооборотом холдинга и реализация полученной модели в ИС «1С Документооборот 8 КОРП» через web- сервис.
В соответствии с целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
.Провести анализ бизнес-процессов холдинга, связанных с корпоративным документооборотом и принятием решений;
.Выявить и формализовать рабочие потоки в соответствии с моделью бизнес-процессов корпоративного документооборота;
.Разработать модель управления рабочими потоками корпоративного документооборота и показать качественный эффект от внедрения;
.Предложить реализацию данной модели в ИС «1С Документооборот 8 КОРП» с применением электронно-цифровой подписи и организацией веб-доступа к документообороту.
.Произвести расчет экономического эффекта от внедрения «1С Документооборот 8 КОРП».
.Предложить стратегию развития ECM- системы управления корпоративным контентом.
Объектом исследования данной работы является ОАО «Лада - Сервис» (дочерняя компания ОАО «АВТОВАЗ»).
ОАО «Лада - Сервис» - это крупнейший в России дилерский холдинг, созданный в 2007 г. и объединяющий около 70 автомобильных дилерских центров в России. ОАО «Лада-Сервис» специализируется на реализации и сервисном обслуживании автомобилей бренда LADA. Конкурентное преимущество компании обеспечивается за счет наличия собственных дилерских компаний на всей территории России, которые образуют уникальную для российского рынка фирменную сеть сервисно-сбытовых предприятий.
В соответствии со стратегией управляющей компании, ОАО «Лада - Сервис» осуществляет услуги по обеспечению корпоративного взаимодействия ОАО «АВТОВАЗ» и дилерских центров, в том числе:
корпоративное планирование, организацию, контроль и оптимизацию корпоративных действий.
Предметом исследования является система управления рабочими потоками, связанными с корпоративным документооборотом холдинга ОАО «Лада-Сервис».
Для решения сформулированных в работе задач на различных этапах исследования были использованы следующие методы: системный анализ, логический анализ, метод первичного анализа документации предприятий, метод имитационного моделирования ИС, метод ситуационного анализа.
Для построения эффективной модели рабочих потоков использовался принцип процессного управления.
Инструментом описания бизнес-процессов был выбран продукт MS Visio 2007, в частности для описания бизнес процессов 1,2 уровня использована нотация IDEF0, для описания процессов 3 уровня использованы нотация ARIS (диаграммы eEPC), для описания функциональных карт жизненных циклов документов - диаграммы swim lane.
В качестве программной среды ассоциации модели рабочих потоков была использована платформа «1С: Документооборот 8 КОРП».
Механизм применения ЭЦП реализован средствами «1С: Документооборот 8 КОРП» и средствами ПО КриптоПРО.
1. Теоретическая часть. Процессы и процессное управление документооборотом
.1 Функционально-ориентированные структуры управления
Большинство компаний на сегодняшний день имеют функциональную структуру, т.е. подразделения в таких структурах сформированы по функциональному признаку. Управление в подобных структурах осуществляется в соответствии с иерархией служб и сотрудников.
Для функционально-ориентированных организаций характерны [6]:
-строгая вертикальная иерархия управления;
-жесткое разделение труда в соответствии с функциональной специализацией подразделений;
-управление, ориентированное на выполнение однородных действий.
Для завоевания и удержания лидерства в своем сегменте рынка современной компании жизненно необходимо непрерывное улучшение ее деятельности, повышение мобильности бизнеса, сокращение сроков разработки нового продукта/услуги и выхода с ним на рынок. Основными требованиями к менеджменту компании являются гибкость и быстрая реакция на запросы потребителя (заказчика).
Функционально-ориентированное построение организаций не позволяет в полной мере реализовать все те новые требования, которые диктуют тенденции развития современного бизнеса. Эволюция конкуренции рыночных отношения выявила целый ряд недостатков, присущих функционально-ориентированным структурам.
Главными из них являются:
.Низкая мобильность изменений в силу самой природы вертикальной иерархии. Принятие решений осуществляется поэтапно, в соответствии с подчиненностью, делегирование полномочий чаще всего минимально. Если же решения находятся на стыках подразделений, то согласование вообще превращается в «хождение по мукам», т.к. осуществляется на очень высоком уровне иерархии;
.Отсутствие ориентации на клиента, главным потребителем результатов труда исполнителя является его менеджер;
.Возникновение непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам. Отсутствие однонаправленных интересов порождает соперничество за расположение вышестоящих руководителей;
.Отсутствие заинтересованности работающих в конечном результате компании, т.к. системы их оценки оторваны от этих результатов, оценивает труд руководитель, а не клиент;
.Рост накладных расходов, т.к. процесс разбит на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения. Операции «склеиваются» в единые процессы, направленные на достижение рыночных результатов компании, через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятия больше платят за «клей» чем за работу). Часто говорят о «стенах» между подразделениями, имея ввиду отсутствие горизонтальных связей по процессам;
.Каждое подразделение представляет собой обособленный островок методов управления и автоматизации. Это происходит именно в силу отсутствия единых интересов, из-за внутренней конкуренции.
Попыткой решить возникшие противоречия и проблемы стала разработка и внедрение в практику менеджмента концепции процессного управления. Она была сформулирована в 80-х годах прошлого века и стала активно использоваться в 90-х годах в США и странах Западной Европы. Сегодня процессное управление фактически является стандартом менеджмента.
1.2 Понятие процесса и процессного управления
Деятельность каждого сотрудника организации можно разделить на две группы активностей [6]:
Операционная (процессная), в которой часть операций он осуществляет периодически, обычно работая в цепочке с другими сотрудниками,
Проектная, в которой часть работы носит уникальный характер и более в таком виде не повторяется.
Как правило у рядовых сотрудников превалирует деятельность первого типа («конвейерная»), а у менеджеров верхнего звена управления - второго типа,т.е. проектная.
Периодически повторяемые цепочки действий носят название процессов, а уникальные активности - программ, проектов, мероприятий и т.д.. В этом смысле вся деятельность предприятия может быть разделена на процессную и проектную. Причем процессы обычно составляют львиную долю в трудовой активности организации в целом. А раз это так, то и управление компанией должно быть в первую очередь направлено на процессы и проекты и работа должна быть организована вокруг протекающих в ней процессов Понятие «процесс» является ключевым в современной теории менеджмента. Международный стандарт ISО 9000:2000 [2] определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».
Существует множество определений процесса. Предлагается оперировать следующим определением:
Процесс - связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами». Процесс может осуществляться в пределах одной организационной единицы (департамента, отдела), охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик».
Следует отметить, что в производстве люди мыслили в терминах «производственных процессов» в течение многих десятилетий. Распространение понятия «процесс» на всю деятельность организации, в том числе и управленческую, привело к созданию в 80-х годах прошлого века теории процессов. Сначала она была встречена достаточно равнодушно, т.к. основная часть руководителей предприятий по содержанию своей деятельности не ориентирована на процесс - они сосредоточены главным образом на программах, проектах, мероприятиях, задачах, людях, структурах и т.д.
Интерес к процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества. Наиболее полное и последовательное воплощение процессный подход нашел в новой версии стандартов ISО серии 9001:2000 [3]. В них сформулированы восемь принципов менеджмента качества, одним из которых является принцип реализации на практике процессного подхода.
Процессный подход - это систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов. Таким образом, процессный подход ставит во главу угла управление процессами, а не функциями. Соответственно, процессно-ориентированная организация - организация, в которой деятельностью управляют как совокупностью процессов.
Процессное управление позволяет:
.Перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов;
.Выделить и использовать процессы в качестве объектов управления. Возникает понятие «процессного управления» - деятельности, направленной на формирование целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и управления системой взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения;
.Сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на руководителя») к «горизонтальной» («на заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не руководитель, находящийся выше по иерархии.
Важно отметить, что функции так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. Важно то, что функции организации могут быть исчерпывающе и без дублирования спроектированы на основе понимания именно процессов предприятия. А понимание процессов и управление ими и составляют суть процессного подхода. Функциональный
подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный - «Как делать?». Понимая: «как», мы можем вывести для участников процесса: «что?». И невозможно правильно спроектировать «что» (функции), если неясно «как» (процессы).
Понятие «процесс» является многоплановым и требует использования иерархической системы терминов. Это обусловлено сложностью и многоуровневостью процессов в организациях. Разделение понятия «процесс» на иерархические составляющие во многом зависит от принципов и методов, положенных в основу описания процессов деятельности. Возможный вариант иерархической структуры процесса показан на рис.1.
.3 Преимущество модели процессного управления
Процессное управление также можно определить как управление бизнесом через структурированную процессную модель, в которой четко известен результат и исполнитель каждой функции. Процессное управление позволяет в любой момент времени четко оценить (сделать срез) контрольное состояние любого рабочего процесса компании.
Целью процессного подхода к управлению бизнесом является перевод системы управления из состояния "неэффективная" в состояние "эффективная" [8].
Наглядно эффективность процессного подхода представлена на примере 3 моделей управления компанией(бизнесом).
1.3.1 Аморфная модель управления
Данная модель основана на интуитивном принятии решения главным лицом в организации и делегирования поступающих проблем по признаку следующего по иерархии функционального руководителя. По сути является «футболом без правил». Схема данной модели представлена на рис.2.
1.3.2 Функциональная модель управления
Отличается от аморфной модели тем, что является структурированной по функциональному признаку. Здесь имеются четко закрепленные функциональные направления - «колодцы». Задачи делегируются по признаку принадлежности к направлению (финансовые, задачи IT, производственные и т.д.) Недостаток таких систем состоит в отсутствии интереса за конечный результат процессов, т.к. не выделено ни самих процессов, нет формализации места участников в процессах, не выделен владелец системы, т.е. лицо, заинтересованное в конечном результате процесса не определено. На рис.3. представлена функциональная модель управления.
1.3.3 Процессное управление
В модели процессного управления четко известна принадлежность каждой задачи и каждого исполнителя к элементу процесса. Соответственно, владелец процесса получает задачу и делегирует ее в автоматическом режиме соответствующему исполнителю. Каждый исполнитель четко знает сферу своей ответственности, порядок своих функций и регламент процесса.
В процессной модели имеется владелец процесса и строго определены «правила футбола». Владелец процесса заинтересован в результате процесса и несет за него ответственность перед потребителем процесса.
Таким образом, внедрение процессного управления деятельностью компании способно повысить качество бизнеса в целом за счет устранения неэффективных процедур и снижения внутрифирменных трансакционных издержек [4]. На рис.4 представлена модель процессного управления.
.4 Подход к описанию процессов
Планирование существующих процессов проводится в форме их описания (формализации процессов) [5]. В качестве первого шага описания процесс необходимо идентифицировать. Для идентификации процесса как объекта управления в общем случае необходимо:
-выявить процесс (установить, что это именно процесс, понять его содержание и место среди других процессов);
-задать название (определение) процесса, полно и однозначно отражающее его суть, например: процессы «Обработка входящих писем», «Согласование договоров». В названии рекомендуется использовать отглагольное существительное;
-определить последовательность реализуемых функций с использованием логических операторов;
-определить участников процесса - исполнителей отдельных функций процесса. Как правило, они указываются в виде должностей или бизнес-ролей ( финансовый директор, секретарь, главный бухгалтер и т.д.).
-задать владельца процесса;
Владелец процесса отвечает за эффективность процесса на всем его протяжении.
-определить входы и выходы процесса, а также входные и выходные потоки, их поставщиков или потребителей
Входные и выходные потоки могут представлять из себя информацию, документы, материалы, комплектующие и т.п.
Определение входов и выходов процесса позволяет :
.Идентифицировать интерфейсы процесса - механизмы (организационный, информационный, технический), посредством которых процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами. В простейшем случае интерфейс представляет собой ссылку на предыдущий или последующий процесс;
.Определить ресурсы, требуемые для выполнения процесса (материальные (сырье, материалы, полуфабрикаты, детали и т.д.), производственные, информационные и т.д.);
.Определить цель процесса, наиболее актуальную в рассматриваемый период времени.
Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. Цели определяются, исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса. Цели могут меняться с течением времени. Например, на начальном этапе жизненного цикла процесса для потребителей важно качество выходной продукции. По прошествии времени, когда процесс выстроен и оптимизирован так, что качество продукции гарантируется, целью процесса может стать максимизация выпуска продукции за заданный интервал времени. Желательно формулировать одну, наиболее важную цель процесса, поскольку на ее основе формируется метрика процесса. Использование нескольких целей потребует определения нескольких метрик, их объединения (например, путем введения весовых коэффициентов)для получения интегральной оценки степени достижения поставленных целей;
.Выбрать метрики (показатели результативности) процесса. Метрика - количественный или качественный параметр, характеризующий протекание процесса. Отдельные метрики могут использоваться в качестве меры степени достижения процессом своей цели;
.Оценить возможные операционные риски процесса. Операционный риск - возможность возникновения прямых или косвенных убытков в результате неверного исполнения процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия. Важно понимать, что операционные риски влияют друг на друга, образуя причинно-следственные связи.
В качестве потенциальных источников операционного риска следует рассматривать функции процесса, обладающие, в частности, следующими особенностями:
функции требуют высокой квалификации персонала, замкнуты на отдельных сотрудников, их знания и квалификацию; при выполнении функции большую роль играют «экспертные» оценки и субъективные суждения;
-информационные и технические системы, выполняющие функции, работают с близкой к предельной или неадекватной нагрузкой;
-выполняемые функции технологически сложны;
-функции выполняет персонал низкого уровня квалификации, обладающий высокими полномочиями по определению характера выполняемых действий, в частности, их рискованности;
-эффективность и рискованность выполняемых функций с трудом подвергается оценке в текущем режиме.
Завершив идентификацию бизнес-процесса, можно приступать к собственно его описанию, т.е. созданию документа - описания (модели) процесса, которое должно включать все вышеперечисленные аспекты. Документ, содержащий описание процесса, исключительно важен, т.к. позволяет «материализовать» процесс, ввести его однозначную для всех трактовку.
В описании бизнес-процесса можно выделить следующие этапы:
1.Составление общей схемы процесса
2.Карта бизнес-процесса
.Маршруты бизнес-процесса
.Матрицы бизнес-процесса
.Блок-схемы бизнес-процесса
.Описание стыков бизнес-процесса
.Вспомогательные описания бизнес-процесса
.Развернутое описание бизнес-процесса
.Документирование бизнес-процесса
.Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
.Регламент выполнения бизнес-процесса
1.5 Методологии описания бизнес-процессов
В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий [10]. К числу наиболее распространенных относятся методологии создания моделей структурного типа, методологии описания потоков работ (Workflow) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling).
Давно известная и широко используемая методология структурного описания бизнес-процессов - стандарт США IDEF0. Подход IDEF0 разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT в 1963 году. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с развитием поддерживающих ее инструментов - программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, Casewise, Business Studio и т. д.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по управлению, движение материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 существенно упрощают работу аналитика. Модели в нотации IDEF0 являются структурными и предназначены для описания бизнеса на верхнем уровне. Их основное преимущество состоит в возможности создавать модель верхнего уровня и описывать управление процессами организации.
Вторая важнейшая методология описания процессов - Workflow Modeling [7]. Существует несколько методологий, в которых можно формировать модели типа Workflow. Одна из первых методологий такого типа - IDEF3 - предназначена для описания рабочих процессов, или, иными словами, потоков работ. Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам построения блок-схем (например, построение блок-схемы в приложении MS Word). Основа методологии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно обоснованно утверждать, что принципы, заложенные в IDEF3, лежат в основе многих современных подходов к созданию моделей типа Workflow, в том числе методологий ARIS eEPC и BPMN (Business Process Model and Notation - нотация и модель бизнес-процессов).
Еще одна группа методологий, активно используемых на практике, - нотация DFD (Data Flow Diagramming). Эта нотация предназначена для описания потоков данных. Она позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD описывает потоки документов (документооборот) и материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов. Схемы процессов в DFD позволяют выявить основные потоки данных в организации. Это важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации.
-Одна из современных методологий описания процессов - ARIS (Architecture of Integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем). Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Основа методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой строится из четырех основных групп моделей:
-моделей организационной структуры,
-моделей функций,
-моделей данных
-моделей бизнес-процессов.
Архитектура ARIS включает большое количество типов моделей, использующих различные типы графических объектов и различные типы связей для построения разносторонних моделей организации.
Однако следует подчеркнуть, что на практике используется очень ограниченное число нотаций архитектуры ARIS. К числу наиболее важных относится основная нотация eEPC, что означает «расширенная цепочка процесса, управляемого событиями». По сути, данная нотация действительно является расширением методологии IDEF3 за счет использования понятия «событие» (Event). Кроме нотации eEPC, ARIS предоставляет аналитику и другие средства описания процессов организации. Сегодня аналогичными возможностями обладают программные продукты Casewise и Business Studio.
1.6 Классификация документов
В системе документации, используемой в любой экономической системе можно выделить классы документов.
Классификация документов по содержанию представлена в таблице 1.
Таблица 1
№ п/пКлассНазначениеВиды документов1Организационно-распорядительные документыПредназначены для административного управления предприятиемОрганизационные, распорядительные и информационно-справочные документы2Экономико-статистические документыСлужат для экономического управления предприятиемПлановые, Финансовые, статистические, бухгалтерские документы и др.3Научно-технические документыВозникают при проектировании и производстве новых видов продукцииСтандарты, чертежи, техническая и технологическая документация по изготовлению продукции4Юридические документыРегламентируют отношения коллектива как внутри предприятия так и его отношения с внешней средой, включая вышестоящие и правительственные организации, предприятия-потребители готовой продукции или услуг, предприятия-поставщики сырья и материалов и др.Документы по видам права: гражданского, уголовного, налогового, арбитражные документы и проч.
По месту составления все документы делятся на внешние и внутренние.
По уровню управления все документы также как и экономические системы можно разделить на четыре группы:
-государственного уровня;
-министерств;
-объединений - корпораций;
-предприятий, фирм или организаций.
По количеству вопросов, содержащихся в документе можно выделить простые (например, "служебная записка") и сложные документы (например, "Бизнес-план", "Договор"). По степени подлинности документы подразделяются на подлинники, черновики и копии. По времени хранения выделяют документы постоянного и временного хранения. По методу обработки документов и их заполнения можно выделить четыре группы документов:
-ручного заполнения;
-машинно-ориентированные документы, предназначенные для ввода с клавиатуры содержащейся в них информации в ЭВМ;
-машинно-читаемые документы, информация которых автоматически вводится в базу данных;
-автоматического заполнения и выдачи информации на печать.
По степени гласности выделяют:
-обычные документы,
-служебного пользования,
-секретные документы.
По назначению существуют индивидуальные документы произвольной формы и документы с типовой формой. По языку отображения информации выделяют текстовые документы, табличные, графические, документы с аудио информацией и мультимедийные документы.
1.7 Жизненный цикл документов
В документообороте компании движение документов проходит в соответствии с определенными правилами и маршрутами циклом.
Общий жизненный цикл официального документа:
1.Создание и редактирование
Создаваемый документ приобретает индивидуальные реквизиты и содержание, которые могут или не могут быть отредактированы.
2.Движение
Документ направляется в работу к участникам процесса, которые могут проводить широкий спектр операций.
3.Задача
Закрепление определенных задач за документом: обязывает ответственных лиц к строгому исполнению поручений в поставленный срок.
4.Мониторинг
Избранные пользователи наделяются обязанностью или правами отслеживать перемещение документов и доступом к информации о состоянии документа на данный момент времени, в том числе контролировать исполнение документов.
5.Архивное хранение
Отработавшие все необходимые этапы документы перемещаются в архив для централизованного хранения. Документы, по требованию, могут быть запрошены из архива.
На протяжении своих жизненных циклов документы образуют документопотоки.
1.8 Классификация документопотоков
Документопоток-это процесс передвижения документов одного типа от источника возникновения или пункта обработки к потребителю. Документопотоки связывают все подразделения предприятия в единую систему.
Поскольку документы возникают и передвигаются в системе по мере выполнения функций управления или каких-либо деловых процессов, то на каждом предприятии, организации и фирме создается свой документооборот.
Документооборот - это движение документов с момента их создания или получения до завершения исполнения, отправки адресату или передачи в архив. Под документооборотом понимается регламентированная совокупность взаимосвязанных операций, выполняемых над документом в строго установленном порядке, на определенном рабочем месте, начиная от момента возникновения документа и заканчивая сдачей его в архив. Документооборот на предприятии по составу охватываемых операций может быть двух типов:
-операционный, ориентированный на обработку первичных и получение сводных и аналитических документов, содержащих операционную атрибутику;
-универсальный, отражающий операции обработки потоков слабоструктурированной информации, выполняемые при исполнении управленческих решений или деловых процессов.
Так как документооборот отражает движение документов с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки потребителю, то по степени охвата подразделений и специалистов экономической системы выделяют централизованный документооборот, охватывающий все подразделения предприятия в единую систему, и специализированный документооборот на уровне конкретного подразделения, обусловленный спецификой его функционирования [17].
В документообороте холдинга можно выделить несколько документопотоков:
№Вид потокаСостав документов потока1 ВходящиеДокументы, поступившие от внешних организаций (корреспондентов/контрагентов);2ИсходящиеДокументы, направленные в сторонние организации корреспондентам/контрагентам);3ВнутренниеДокументы, изданные в организации и не предназначенные для направления в сторонние организации4Корпоративные Документы, изданные в любом юридическом лице холдинга и направленные в любое другое юридическое лицо этого холдинга, но не предназначенные для направления в сторонние организации
Для управления документопотоками и связанными с ними процессами, в современных условиях широко используются системы электронного документооборота.
1.9 СЭД и ЕСМ. Эволюция систем документооборота
1.9.1 Системы электронного документооборота(СЭД)
Система электронного документооборота (СЭД) - организационно-техническая система, обеспечивающая процесс создания, управления доступом и распространения электронных документов в компьютерных сетях, а также обеспечивающая контроль над потоками документов в организации.
Изначально системы этого класса рассматривались лишь как инструмент автоматизации задач классического делопроизводства, но со временем стали охватывать все более широкий спектр задач. Сегодня разработчики СЭД ориентируют свои продукты на работу не только с корреспонденцией и ОРД (организационно-распорядительными документами), но и с различными внутренними документами (договорами, нормативной, справочной и проектной документацией, документами по кадровой деятельности и др.). СЭД также используются для решения прикладных задач, в которых важной составляющей является работа с электронными документами: управление взаимодействием с клиентами, обработка обращений граждан, автоматизация работы сервисной службы, организация проектного документооборота и др. Фактически системой электронного документооборота называют любую информационную систему, обеспечивающую работу с электронными документами.
Рынок СЭД в последние годы является одним из самых динамично развивающихся сегментов отечественной ИТ-индустрии. Основная тенденция развития рынка систем электронного документооборота <#"justify">3. Формирование единого корпоративного хранилища информации.
4. Создание единого информационного пространства для работы сотрудников в процессах обработки документов и информации.
. Комплексный контроль исполнительской дисциплины.
. Обеспечение коллективной работы с документами.
Современная СЭД должна соответствовать следующим основным требованиям к функционалу :
.Управление документами на протяжении всего жизненного цикла.
.Управление рабочими процессами (workflow).
.Поддержка сканирования и обработки изображений.
.Поддержка полнотекстового поиска по документам любых форматов.
.Поддержка совместной работы над документами.
.Возможность применения электронной подписи.
.Наличие системы оповещений и уведомлений.
.