Оптимизация формирования политики развития предприятия ОАО 'ЭНЭФ'

Оптимизация формирования политики развития предприятия ОАО 'ЭНЭФ'

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования политики развития предприятия

2. Анализ производственно-коммерческой деятельности предприятия и политики его развития

3. Пути совершенствования формирования политики развития предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты белорусских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры управления. К их числу относится стратегический менеджмент, обеспечивающий предприятиям эффективное достижение перспективных целей на основе удержания конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения внешней среды.

Стратегическое управление, но на совсем иной основе, для Беларуси понятие не новое. На протяжении по крайней мере 70-летнего советского периода перспективное (пятилетние планы) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления хозяйством как на макро-, так и на микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой Беларуси, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий высшие управленческие структуры ликвидированы. Прежде всего, были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшиеся сбором информации, анализом состояния отраслей хозяйства, разработкой проектов отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной стратегии.

На начальном этапе социально-экономическая среда на постсоветском пространстве характеризовалась обвальным спадом производства, галопирующей инфляцией, массовыми неплатежами, глобальной структурной перестройкой хозяйства, возрастающей безработицей и другими негативными явлениями.

Большое влияние оказали общемировые тенденции, в том числе глобализация экономики и интернационализация бизнеса, появление новых возможностей, обусловленных техническим прогрессом, в частности быстрым развитием и распространением информационно-коммуникационных и других передовых технологий. Свою роль сыграли открытость и бесконтрольность российских границ, недобросовестность конкуренции и др. И что наиболее существенно, российские предприятия столкнулись со значительными трудностями в привлечении кредитов для пополнения оборотных средств, стремительно сокращавшихся под давлением инфляции, причем «цена» кредитных ресурсов возросла до нереальных для производственной деятельности величин.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Все вышеизложенное определяет актуальность темы данного исследования.

Объект исследования - ОАО «ЭНЭФ».

Предмет исследование - политика развития предприятия.

Цель работы - исследование политики развития предприятия ОАО «ЭНЭФ» и разработка предложений по совершенствованию ее формирования.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

. Рассмотреть теоретические аспекты формирования политики развития предприятия;

. Провести анализ производственно-коммерческой деятельности предприятия и политики его развития;

. Разработать пути совершенствования формирования политики развития предприятия.

1. Теоретические аспекты формирования политики развития предприятия

стратегическое управление производственный коммерческий

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Сущность стратегического управления в промышленности заключается в ответе на три важнейших вопроса:

. В каком положении организация находится в настоящее время?

. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

. Каким способом достигнуть желаемого положения? [11, c. 67].

Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре этапа:

) разработка общих целей;

) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

) определение путей и средств их достижения;

) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [3, c. 212].

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.;

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия [7, c. 109].

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рассмотрим ряд наиболее применяемых типов деловых стратегий в современных промышленных организациях.

Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов:

) продукт;

) рынок;

) отрасль;

) положение фирмы в отрасли;

) технология.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

Стратегия усиления на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Это тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путем включения в ее структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит ее долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырье и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг [15, c. 92].

Стратегии диверсификационного роста.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсификационного роста:

а) рынки для осуществления данного вида производственной деятельности оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится в стадии умирания;

б) текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы хозяйственной деятельности;

в) новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет более лучшего и продуктивного использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.;

г) антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения хозяйственно-экономической деятельности в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е) может быть облегчен выход на международные рынки;

ж) могут быть привлечены новые высоко квалифицированные служащие либо же более продуктивно использован потенциал имеющегося персонала.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть существующее производство остается в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как ее успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств и т.д.

Стратегии сокращения.

Четвертым типом или группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или связан с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к осуществлению стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для фирмы.

Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.[9, c. 184].

В заключение можно отметить, что разработка стратегии развития промышленного предприятия представляет собой высокодинамичную концепцию и с точки зрения развития методологической базы, восприимчивую к изменениям как в менеджменте, так и в других областях научного знания.

. Анализ производственно-коммерческой деятельности предприятия и политики его развития

История создания предприятия начинается с приказа Генерального директора ПО «Электромодуль» № 481 от 19.12.1990 г. «О создании малого предприятия». Как юридическое лицо, малое предприятие «ЭНЭФ» образовалось 10.01.1991 г. после регистрации своего Устава.

Открытое акционерное общество «ЭНЭФ» (далее «Общество») создано в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», постановления Совета Министров Республики Беларусь от 16.08.1993г. № 552 «Об утверждении положения о порядке преобразования в процессе приватизации государственных и арендных предприятий в открытые акционерные общества», приказом Мингосимущества республики Беларусь № 77 от 31.03.1994 г. и является правопреемником имущественных прав и обязанностей государственного малого предприятия «ЭНЭФ», зарегистрированного Осиповичским райисполкомом 10.01.1991 г. Общереспубликанский регистрационный номер 173 от 01.10.1996 г.

ОАО «ЭНЭФ» является одним из ведущих в СНГ производителей энергосберегающей и экологичной светотехники.

Предприятие со дня своего основания специализируется на производстве электротехнической продукции.

На первом этапе своего развития в период 1991-1994г.г. на основе своих разработок изготавливалась большая номенклатура выпрямительных блоков на базе диодов ПО «Электромодуль».

Учитывая, что ПО «Электромодуль не мог обеспечить поставку диодов, на предприятии была разработана и внедрена линия по изготовлению статических преобразователей и их частей, реализующие различные схемы выпрямления.

В 1994 г. малое предприятие «ЭНЭФ» преобразовалось в открытое акционерное общество, и наступил второй этап развития предприятия, который охватил период включительно до 2007 г. В это время на предприятии стали разрабатывать и производить электронные пускорегулирующие аппараты (ЭПРА) для люминесцентных ламп и светильников, эколого-энергосберегающую светотехнику. Названная продукция определяет на сегодня развитие и финансовое благополучие предприятия.

Начиная с 2008 г., наступил третий этап развития предприятия, непосредственно связанный с реализацией инвестиционного проекта, в ходе которого ведется строительство 3-й очереди административно-производственного корпуса (АПК). Ввод 3-й очереди увеличит производственные площади и выпуск товарной продукции.

Организация расширенного производства ЭПРА позволит максимально удовлетворять потребности покупателей в энергосберегающей и экологичной светотехнике, что в свою очередь положительно отразится на конкурентоспособности продукции ОАО «ЭНЭФ» на внутреннем и внешних рынках.

В начале деятельности производство размещалось на арендованных площадях на ПО «Электромодуль», затем на предприятии «ЭНВА» БелТИЗ, а после присоединения предприятия «САН» появились собственные производственные площади (300 кв. м.) по ул. Металлистов, 8 (г. Осиповичи). Затем на площади 0,12 га по ул. Металлистов, 5 (г. Осиповичи) было начато и завершено строительство двух административно-производственных корпусов (1-ая очередь и 2-ая очередь).

На земельные участки, занимаемые ОАО «ЭНЭФ» имеется право постоянного пользования, подтвержденное соответствующими документами.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основании сочетания интересов трудового коллектива и собственников имущества.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и оказывающими влияние на работу производственных цехов и участков.

Организационная структура предприятия документально зафиксирована в графической схеме структуры управления предприятием, штатном расписании персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятием, должностных инструкциях работников.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, который:

без доверенности действует от имени предприятия и представляет его интересы;

в пределах своей компетенции и в порядке, определенном Уставом предприятия, распоряжается имуществом;

заключает договоры, открывает счета в банках;

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками;

утверждает штаты, принимает на работу и увольняет работников;

самостоятельно решает все вопросы деятельности, за исключением тех, которые отнесены к компетенции собственника.

Директор несет ответственность за деятельность предприятия в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Должностные обязанности остальных работников аппарата управления регламентированы их должностными инструкциями.

Списочная численность работников ОАО «ЭНЭФ» на 01.01.2012 г. составила 215 человек.

Аппарат управления укомплектован высококвалифицированными кадрами, 61,5% из которых имеют высшее и 23% - среднее специальное образование. Специалисты имеют высшее (66,7%) и среднее специальное образование (27,3%). Ежегодно предприятие планирует мероприятия по повышению квалификации работников.

Основные показатели финансово-экономической деятельности ОАО «ЭНЭФ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности ОАО «ЭНЭФ»

Из данных таблицы видно, что в 2011 г. по сравнению с 2009 г. выручка от реализации ОАО «ЭНЭФ» увеличилась на 5948 млн. руб.

Прибыль от реализации (прибыль от основного вида деятельности) тоже увеличилась на 99 млн. руб., или на 43,8%. Прибыль отчетного периода ОАО «ЭНЭФ» увеличилась на 54,5%.

Рентабельность деятельности ОАО «ЭНЭФ» увеличилась в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 0,18 п.п.

Стратегия маркетинга ОАО «ЭНЭФ» направлена на увеличение доли рынка, расширение существующего производства, продвижение на новые рынки.

На настоящем этапе развития предприятия, как один из самых эффективных инструментов реализации стратегии маркетинга, рассматривается индивидуализированный маркетинг - таргетинг, который требует акцентированного внимания на удовлетворении и сохранении лояльности постоянного потребителя.

Опыт показывает, что гораздо труднее завоевать нового потребителя, чем сохранить уже существующего. Есть неопровержимые доказательства того, что устойчивой доли рынка достигает главным образом тот, кто считает приоритетным удовлетворение и сохранение потребителя и кто лидирует в качестве и обслуживании. ОАО «ЭНЭФ» делает все, чтобы потребитель был полностью удовлетворен - это и есть ключ к сохранению его в качестве постоянного клиента.

Стратегия ценообразования строится, как по сравнению с ценой конкурентов, так и имеющихся свойств - новизны, качества продукции.

Тактика по реализации продукции на конкретном сегменте рынка реализуется, в основном, прямыми поставками конечному потребителю.

Политика предприятия по сервисному обслуживанию продукции основывается его организацией по месту производства и потребления.

Предприятие производит сервисное обслуживание продукции:

в период срока гарантийной эксплуатации - за счет собственных средств;

в период послегарантийного срока эксплуатации - за счет средств потребителя.

Продукция предприятия востребована на обозреваемый период при обеспечении оптимального соотношения «цена - качество».

Затраты на маркетинг и рекламу не будут превышать нормативный предельный размер: 130,5 млн. руб. + 3,75% от объема выручки.

План мероприятий по продвижению продукции на рынки предусматривает такие мероприятия:

телефонный маркетинг;

рекламные блоки в периодических изданиях;

распространение печатной рекламной продукции;

минипрезентации интерактивной рекламы, привлечением «звезд» - известных специалистов предприятий потребителей, поставщиков, эксплуатационников;

участие в ежегодных московских выставках «Светотехника», «ИНТЕРСВЕТ».

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

В практике ОАО «ЭНЭФ» выделяются две основные системы планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующее развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована следующим образом:

по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические;

по назначению: производственные, коммерческие, планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие, планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала, подготовки и повышения квалификации кадров;

по уровням управления: общезаводской, цеховой; планы работ структурных подразделений.

ОАО «ЭНЭФ» разрабатывает бизнес-план для текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности, возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств.

ОАО «ЭНЭФ» использует следующие методы планирования:

балансовый - баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс и др.;

нормативный - в процессе планирования используется целая система нормативов и норм. Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, финансовые нормативы и др.

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала - руководители всех уровней управления, экономисты и др.

Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов.

Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

Рассмотрим стратегии предприятия на различных этапах жизненного цикла фирмы.

На этапе внедрения продукта задачей ОАО «ЭНЭФ» выступает формирование рынка для нового продукта. Темп роста продаж низкий и зависит от степени новизны продукта, от того, насколько его желает приобретать потребитель. Увеличению объемов продаж способствует модификации продукта в соответствии с пожеланиями первых потребителей. На данном этапе круг потребителей шире - это новаторы и энтузиасты в использовании новых изделий. Товары ОАО «ЭНЭФ» на нашем рынке были изначально ориентированы на тех, кот остро нуждался в западных новинках как в своеобразном атрибуте западных стандартов потребления. Высокая цена была ценой престижного товара.

Более интенсивная работа с товаром начинается на этапе роста. Прежде всего - это дифференциация новинки. Новинкам придают дополнительные свойства, разрабатывают их новые модели, обеспечивают не только надлежащее качество, ориентированное на запросы потребителя в большей степени, чем этого достигают конкуренты.

На этапе роста продукта главным образом для ОАО «ЭНЭФ» является всемерное расширение сбыта и модификация продукта. Темпы роста продаж самые высокие, поскольку постоянно возрастает емкость рынка. Рынок становится высокоприбыльным и потому привлекательным для новых фирм-производителей. Норма прибыли возрастает. Потребитель готов платить дополнительно за более чуткое к себе отношение, за более полный учет его нужд и запросов, отраженный в наборе дополнительных услуг, улучшении сервисного обслуживания или комплектации. Цены на продукцию в целом имеют повышательную тенденцию вслед за изменением качественных параметров изделий и услуг.

На этапе зрелости продукта ОАО «ЭНЭФ» стремится сохранить свои сравнительные конкурентные преимущества, особенности, соответствующие имиджу своей торговой марки. Темпы роста емкости рынка и соответственно спроса замедляются. Объемы продаж растут стабильно, но невысокими темпами. Проникновение на рынок новых фирм продолжается. Конкуренция достигает максимума. Стратегия маркетинга нацелена на массового потребителя со средними доходами.

На данном этапе важно добиться роста потребления существующих товаров, а также направить управление качеством товаров на улучшение их функциональных характеристик (надежность, экономичность и пр.), улучшение свойств, (часто путем модернизации, т.е. придания дополнительных свойств, расширяющих область применения), совершенствование дизайна для усиления привлекательности предложения.

На рынке высококачественных энергосберегающей и экологичной светотеники в Республике Беларусь этот этап еще не наступил, и в результате финансового кризиса его наступление будет еще более отсрочено. В случае классического сценария развития ситуации на рынке доминирующее положение на нем должны занять наши производители (в том числе и самых известных импортных марок).

На этапе спада одновременно сжимается емкость рынка, снижаются объемы продаж и норма прибыли. Здесь на первое место выходит проблема управления ассортиментом. Компаниям-производителям предстоит принимать решения о судьбе товара.

Сравнительный анализ этапов жизненного цикла товаров ОАО «ЭНЭФ» приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Сравнительные характеристики товарной политики на различных стадиях жизненного цикла товаров ОАО «ЭНЭФ»

Таким образом, изучение жизненного цикла продукта является важным элементом его позиционирования на рынке. Зная, какому этапу более всего соответствует продукт, который собирается продвигать на рынке ОАО «ЭНЭФ», можно более точно рассчитать потенциальную емкость рынка, динамику спроса и возможную долю рынка сбыта, выделить наиболее привлекательные сегменты рынка. Такой анализ поможет понять, что нужно изменить в самом изделии для его успеха на рынке и определить время, отпущенное рынком для его реализации, а значит, можно более уверенно составлять прогнозы сбыта, планы по продвижению продукта.

. Пути совершенствования формирования политики развития предприятия

Один из видов функциональных стратегий развития предприятия на современном этапе - это производственная, т.е. наращивание мощностей, развитие производства, введение новых производственных линий.

Актуальность расширения производства обусловлена экономическим ростом в Беларуси и необходимостью повышения эффективности современных белорусских предприятий в условиях возрастающей конкуренции.

В целях совершенствования стратегии развития ОАО «ЭНЭФ» в условиях финансового процесса будет целесообразным запустить производство сухих трансформаторов T3R.

Стратегия диверсификации необходима ОАО «ЭНЭФ», т.к. у компании довольно много конкурентов и нужно заниматься еще каким-нибудь доходным бизнесом, чтобы увеличивать прибыль. Запуск новой производственной линии будет являться дополнительным источником дохода. В условиях быстрорастущего рынка предприятие сможет улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции.

Достоинства сухих трансформаторов с литой изоляцией:

пригодны для условий повышенной влажности и загрязненности;

пригодны для регионов с резко континентальным климатом;

не содержат горючего материала и, соответственно, являются пожаробезопасными и экологически чистыми;

экономичны в потреблении электроэнергии;

обладают пониженным уровнем шума при работе;

обеспечивают высокий уровень безопасности при монтаже и обслуживании;

обеспечивают простоту в монтаже;

характеризуются высокой стойкостью к коротким замыканиям и длительным тепловым перегрузкам;

имеют компактные размеры, позволяющие выгоднее использовать пространство производственных помещений;

отсутствие затрат на сооружение маслосборных сооружений;

затраты и время на техническое обслуживание сведены к минимуму;

срок эксплуатации почти не ограничен.

Дополнительные преимущества сухих трансформаторов, которые будет производить ОАО «ЭНЭФ»:

большой выбор дополнительных опций и принадлежностей;

высокая надежность при изменении нагрузки и перепадах температуры окружающей среды;

устойчивость к воздействию всех агрессивных веществ и огнестойкость;

повышенный уровень электрической безопасности;

возможность контроля рабочей температуры сухого трансформатора на всех трех фазах обеих обмоток, а также в сердечнике; с акустическим и визуальным оповещением и автоматическим отключением;

возможность установки системы принудительной вентиляции;

катушки низкого и среднего напряжения, рассчитанные на мощность от 1 кВА до 100 кВА, класс изоляции которых до 7,2 кВ, могут быть установлены вместе и иметь прямоугольное сечение.

В целях производства трансформаторов будет целесообразным закупить оборудование компании «Schneider», которое обладает высокой мощностью и производительностью.

Для оценки эффективности запуска новой производственной линии необходимо рассчитать капитальные и единовременные затраты на запуск производства трансформаторов, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность.

Расчет капитальных и единовременных затрат. В капитальные затраты по запуску новой производственной линии входят следующие статьи затрат:

расчет затрат на приобретение оборудования по производству трансформаторов;

расчет затрат на установку и настройку программ;

расчет затрат на покупку 2 промышленных компьютеров;

расчет затрат на доставку, установку и пуско-наладку оборудования;

расчет затрат на обучение операторов.

Стоимость оборудования составляет 280 млн. руб.

Стоимость программы управления составляет 8 млн. руб.

Стоимость промышленных компьютеров составляет 6 млн. руб.

Итого капитальные затраты составляют:

Кз = 280 + 8 + 6 = 294 млн. руб.

Рассчитаем единовременные затраты.

Затраты на доставку, установку и пуско-наладку оборудования составляют 10% от стоимости всего оборудования: 294 × 0,1 = 29,40 млн. руб.

Работе с промышленными компьютерами необходимо обучить 2-х операторов. Стоимость обучающих курсов составляет 1,5 млн.руб., курсы будут проводиться сотрудниками компании-поставщика в течение 3 недель на предприятии ОАО «ЭНЭФ».

На пуско-наладку оборудования и настройку промышленных компьютеров необходимо потратить 2 месяца, т.е. в течение 2 месяцев программист будет устанавливать программу управления для оборудования. Таким образом, необходимо рассчитать затраты на заработную плату программиста (с отчислениями) и затраты на электроэнергию.

Затраты на оплату труда программиста определяем исходя из данных в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Исходные данные для расчета оплаты труда программиста

Тогда затраты на оплату труда программиста определим по следующим формулам:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 2 × Ч,

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (1,1+ 1,1 × 0,2) × 2 × 1 = 2,64 млн.руб.

Определим начисления на заработную плату:

отчисления в фонд социальной защиты населения (34 %):

Нфсзн = 2,64 × 0,34= 0,9 млн.руб.;

отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,9%:

Ндр = 2,64 × 0,9/100 = 0,02 млн. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 0,9 + 0,02 = 0,92 млн. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт=2,64 +0,92 = 3,56 млн.руб.

Расчет затрат на электроэнергию. Произведем расчет затрат на электроэнергию отдельно оборудования и 2-х промышленных компьютеров. Настройка и пуско-наладка будет осуществляться в 2012 году в течение 45 рабочих дней.

Затраты на потребляемую электроэнергию оборудования определим по формуле:

Зэл = Ц × Мn × t × Фэ × N,

где    Ц - стоимость 1 кВт электроэнергии,

Мn - потребляемая мощность оборудования,- время работы в день,

Фэ - количество дней.- количество оборудования.

Зэл = 0,0004872 × 10 × 8 × 45 ×9= 15,78 млн. руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию 2-х промышленных компьютеров определим по формуле:

Зэл = 0,0004872 × 0,5 × 8 × 45 ×2= 0,18 млн. руб.

Итого, затраты на электроэнергию при настройке и пуско-наладке оборудования и 2-х промышленных компьютеров составит 15,95 млн.руб.

В таблице 3.3 представлены единовременные затраты при внедрении оборудования.

Таблица 3.3 - Единовременные затраты, млн. руб.

Итого единовременные затраты при внедрении оборудования составят 50,42 млн. руб.

В сводной таблице 3.4 представлены капитальные и единовременные затраты на запуск новой производственной линии.

Таблица 3.4 - Сводная таблица капитальных и единовременных затрат, млн. руб.

Итого капитальные и единовременные затраты на запуск новой производственной линии составят 344,42 млн. руб.

Рассчитаем эксплуатационные затраты.

В эксплуатационные затраты на запуск новой производственной линии входят следующие статьи затрат:

расчет затрат на оплату труда рабочих;

расчет затрат на электроэнергию;

расчет амортизационных отчислений;

расчет затрат на обслуживание оборудования компанией разработчиком.

Расчет затрат на оплату труда рабочих. Затраты на оплату труда рабочих определяем исходя из данных в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Исходные данные для расчета оплаты труда рабочих

Тогда затраты на оплату труда определим по следующим формулам:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч,

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (2,1+ 2,1 × 0,2) × 12 × 2 = 60,5 млн.руб.

Определим начисления на заработную плату:

отчисления в фонд социальной защиты населения (34 %):

Нфсзн = 60,5 × 0,34= 20,56 млн.руб.;

отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,9%:

Ндр = 60,5 × 0,9/100 = 0,5 млн. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 20,56 + 0,5 = 21,1 млн. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт=60,5 +21,1= 81,6 млн.руб.

Расчет затрат на электроэнергию. Произведем расчет затрат на электроэнергию при эксплуатации оборудования, которые будут рассчитываться для оборудования и промышленного компьютера отдельно. Оборудование будет работать в 2 смены по 8 часов.

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

Зэл = Ц × М × t × Фэ × N,

где    Ц - стоимость 1 кВт электроэнергии,

М - потребляемая мощность оборудования,- время работы в день,

Фэ - годовой фонд времени,- количество оборудования.

Рассчитаем затраты на электроэнергию оборудования:

Зэл1 = 0,0004872 × 10 × (16 × 252) ×9= 176,8 млн. руб.

Рассчитаем затраты на электроэнергию промышленных компьютеров:

Зэл1 = 0,0004872 × 0,5 × (16 × 252) ×2= 2,0 млн. руб.

Суммарные затраты на электроэнергию составят:

,8+2,0=178,8 млн.руб.

Расчет амортизационных отчислений. Расчет амортизационных отчислений производится по формуле:

За = Кп × На,

где    За - сумма амортизационных отчислений,

Кп - затраты на приобретение оборудования,

На - норма амортизации.

Поскольку срок службы оборудования составляет 20 лет, норма амортизации будет составлять 5% в год. Для расчета амортизации берется стоимость оборудования 280 млн.руб. и стоимость 2 промышленных компьютеров - 6 млн. руб.:

За = (280+6) × 0,05 =14,3 млн.руб.

Расчет затрат на обслуживание оборудования компанией разработчиком. Дополнительные текущие затраты составляют 20% от стоимости оборудования. Стоимость оборудования, программного обеспечения и промышленных компьютеров представим в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Текущие затраты на сопровождение оборудования затрат, млн. руб.

Итого затраты на сопровождение: 294×20%=58,8 млн.руб.

В таблице 3.7 представим сводную таблицу эксплуатационных затрат.

Таблица 3.7 - Эксплуатационные затраты на запуск новой производственной линии, млн. руб.

Таким образом, эксплуатационные затраты составляют 333,4 млн.руб.

Далее рассчитаем эффект от производства трансформаторов.

Рассчитаем прирост выручки от реализации новой продукции.

По данным экономистов предприятия прирост выручки составит 3887,5 млн. руб.

Прирост годовой прибыли определяется как разница между доходами (выручкой ОАО «ЭНЭФ»), за вычетом НДС, затрат на производство и эксплуатационных затрат плюс экономия.

Пр = В - НДС - З - ЭР,

где    Пр - прибыль от реализации продукции, млн. руб.

В - годовая выручка, млн. руб.;

НДС - налог на добавленную стоимость, млн. руб.;

З - затраты на производство, млн. руб.;

ЭР - общие эксплуатационные затраты, млн. руб.

Затраты на производство составят 2464,7 млн.руб.

Налог на добавленную стоимость составляет 20% выручки и рассчитывается по формуле:

НДС = В × 20/120,

НДС = 3887,5 × 20/120 = 647,9 млн.руб.

Получаем Пр:

Пр = 3887,5 - 647,9 - 2464,7 - 333,4 = 441,5 млн.руб.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль. Далее рассчитаем чистую прибыль по формуле:

ЧП = Пр - НП,

где    ЧП - чистая прибыль;

НП - налог на прибыль (18% от прибыли от реализации), млн.руб.

НП = 441,5 × 0,18 = 106,0 млн.руб.

ЧП = 441,5 - 106,0 = 335,6 млн.руб.

Чистая прибыль составит 335,6 млн.руб.

Далее рассчитаем чистый финансовый поток от реализации проекта по формуле:

ЧФП = ЧП + Зо,

где    ЧФП - чистый финансовый поток,

Зо - амортизационные отчисления.

ЧФП = 335,6 + 14,3= 349,9 млн.руб.

Статический срок окупаемости находим по формуле:

Т = КЗ/ЧФП,

где КЗ - это капитальные затраты,

ЧФП - чистый финансовый поток.

Т = 344,4: 335,6 »1,03 года.

Однако полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат по годам, в нашем случае не были приведены к единому времени - расчетному году (за расчетный год в работе будет принят 2012 год).

Для приведения будущих поступлений и платежей к текущей стоимости (ценности данного года) будем использовать метод дисконтирования затрат, который использует норму дисконта i, равную приемлемой для инвестора норме дохода на капитал, то есть уровню доходности инвестиционных средств, который может быть обеспечен при помещении их в банк, а не при использовании на данный проект.

Чистый дисконтированный доход от внедрения проекта рассчитывается с использованием коэффициента дисконтирования (L). Рассчитывается текущая стоимость будущих денежных поступлений, связанных с внедрением проекта, для чего чистый доход за каждый год приводится к текущей дате. В международной практике для ЧДД принято обозначение NPV (Net Present Value) и рассчитывается по формуле:

где    NPV - чистый дисконтированный доход;- результаты (приток наличности) на n - м шаге расчета;- затраты (отток наличности) на n - м шаге расчета;- горизонт расчета (планирования реализации и эксплуатации) проекта;

Э= Sn-Cn - выгода, достигаемая на n -м шаге;- ставка (норма) дисконта.

Горизонт расчета составляет 5 лет, то есть, период 2012-2016 годы. В силу нестабильности мировой экономики, примем годовую ставку дисконтирования на уровне 38%.

Расчет экономического эффекта от производства трансформаторов таким образом, произведем для Е = 0,38.

Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения:= 1 / (1 + 0, 38)0 = 1,00 - 2012 год (расчетный).= 1 / (1 + 0, 38)1 = 0,725 - 2013 год.= 1 / (1 + 0, 38)2 = 0,525 - 2014 год.= 1 / (1 + 0, 38)3 = 0,381 - 2015 год.= 1 / (1 + 0, 38)4 = 0,278 - 2016 год.

Динамический срок окупаемости - это продолжительность периода от начала момента до начала периода окупаемости. Момент окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Динамический срок окупаемости (ДСО) рассчитаем по формуле:

где    ДСО - динамический срок окупаемости проекта;- номер года по порядку, с последним отрицательным ЧДД;

 - чистый дисконтированный доход (по модулю) нарастающим итогом за этот год;

ДПНn+1 - дисконтированный поток наличности за следующий год.

Рассчитаем динамический срок окупаемости (ДСО) проекта запуска новой производственной линии:

ДСО = 2 + 90,7/183,7=2,49

0,49×12=5,9 месяцев.

Таким образом, динамический срок окупаемости проекта запуска новой производственной линии составит 2 года и 6 месяцев.

Данные расчета экономического эффекта от производства трансформаторов приведены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Расчет экономического эффекта, млн.руб.

Из приведенных расчетов следует, что капитальные вложения от создания запуска новой производственной линии окупятся на третьем году использования (при норме дисконта 0,38), при этом ЧДД проекта составит 323,6 млн.руб.

Вывод: данные мероприятия по производству трансформаторов являются эффективными, что подтвердил приведенный расчет.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

В реальной практике хозяйственной деятельности промышленное предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

ОАО «ЭНЭФ» является одним из ведущих в СНГ производителей энергосберегающей и экологичной светотехники. Предприятие со дня своего основания специализируется на производстве электротехнической продукции.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основании сочетания интересов трудового коллектива и собственников имущества.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и оказывающими влияние на работу производственных цехов и участков.

В 2011 г. по сравнению с 2009 г. выручка от реализации ОАО «ЭНЭФ» увеличилась на 5948 млн. руб. Прибыль от реализации (прибыль от основного вида деятельности) тоже увеличилась на 99 млн. руб., или на 43,8%. Прибыль отчетного периода ОАО «ЭНЭФ» увеличилась на 54,5%.

Один из видов функциональных стратегий развития предприятия на современном этапе - это производственная, т.е. наращивание мощностей, развитие производства, введение новых производственных линий.

Изучение жизненного цикла продукта является важным элементом его позиционирования на рынке. Зная, какому этапу более всего соответствует продукт, который собирается продвигать на рынке ОАО «ЭНЭФ», можно более точно рассчитать потенциальную емкость рынка, динамику спроса и возможную долю рынка сбыта, выделить наиболее привлекательные сегменты рынка. Такой анализ поможет понять, что нужно изменить в самом изделии для его успеха на рынке и определить время, отпущенное рынком для его реализации, а значит, можно более уверенно составлять прогнозы сбыта, планы по продвижению продукта.

Актуальность расширения производства обусловлена экономическим ростом в Беларуси и необходимостью повышения эффективности современных белорусских предприятий в условиях возрастающей конкуренции.

В целях совершенствования стратегии развития ОАО «ЭНЭФ» будет целесообразным запустить производство сухих трансформаторов T3R.

Стратегия диверсификации необходима ОАО «ЭНЭФ», т.к. у компании довольно много конкурентов и нужно заниматься еще каким-нибудь доходным бизнесом, чтобы увеличивать прибыль. Запуск новой производственной линии будет являться дополнительным источником дохода.

Капитальные вложения от создания запуска новой производственной линии окупятся на третьем году использования (при норме дисконта 0,38), при этом ЧДД проекта составит 323,6 млн.руб.

Вывод: данные мероприятия по производству трансформаторов являются эффективными, что подтвердил приведенный расчет.

Список использованных источников

1.      Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление / перевод с английского под редакцией С.Г. Божук. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 496 с.

.        Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации / Альтшулер И.Г. - М.: Вершина, 2008. - 232 с.

.        Архипов, А.И., Большаков, А.К. Экономика: учебник / Архипов А.И., Большаков А.К., Дерябина М.А. и др.; Ред. Архипов А.И., Большаков А.К. Изд.3-е, переработанное и дополн. - М.: Проспект, 2010. - 848 с.

.        Бабук, И.М. Экономика предприятия: учебное пособие / Бабук И.М. 2-е изд. - Минск: ИВЦ Минфина, 2008. - 327 с.

.        Веснин, В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Веснин В.Р., Кафидов В.В. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.

.        Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Экономистъ, 2009. - 296 с.

.        Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: учебник / Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. - 3-е изд., стереотипное. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

.        Головачев, А.С. Экономика предприятия: в 2-х кн. / Головачев А.С.; Минский институт управления. - Кн.2: Экономика предприятия / Головачев А.С. - Минск: МИУ, 2008. - 372 с.

.        Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. - 288 с.

.        Лобан, Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс / Лобан Л.А., Пыко В.Т. - Минск: Мисанта, 2008. - 264 с.

.        Карпов, А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Результат и качество, 2010. - 512 с.

.        Мяснянкина, О.В., Преображенская Б.Г. Экономика предприятия: учебное пособие для студентов вузов / Мяснянкина О.В., Преображенская Б.Г. - М.: Кнорус, 2009. - 192 с.

.        Раицкий, К.А. Экономика и управление в организациях: учебное пособие для студентов вузов / Раицкий К.А.; Институт гуманитарного образования и информационных технологий. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 191 с.

.        Романов, А.Н., Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Романов А.Н., Горфинкель В.Я., Швандар В.А. и др.; Ред. Горфинкель В.Я. 5-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 767 с.

.        Русак, Е.С. Экономика предприятия: курс лекций / Русак Е.С.; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 214 с.

.        Соловьев, Б.А. Маркетинг: учебник / Институт экономики и финансов «Синергия». - М.: Инфра-М, 2008. - 383 с.

.        Стратегический маркетинг: пособие для вузов / Сост. Бердин А.Ю., Короткевич А.И.; Гомельский государственный технический университет им. П.О. Сухого. - Гомель: ГГТУ имени П.О.Сухого, 2007. - 83 с.

Приложение А

Приложение Б

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ С 1 ЯНВАРЯ ПО 31 ДЕКАБРЯ 2009 ГОДА

Приложение В

Приложение Г

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ С 1 ЯНВАРЯ ПО 31 ДЕКАБРЯ 2010 ГОДА

Приложение Д

Приложение Е

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ С 1 ЯНВАРЯ ПО 31 ДЕКАБРЯ 2011 ГОДА