Задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

Задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

«МАИ»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ

Задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

Москва, 20

Аннотация

В данном дипломном проекте рассматривается задача управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии. Объектом анализа является ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».

Целью данного проекта является подробный анализ и разработка системы управления бюджетированием.

Для достижения поставленной в работе цели решались следующие задачи:

- рассмотрение проблем функционирования предприятия, описание основных бизнес-процессов подсистемы;

разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы управления бюджетированием, учитывая особенности предприятия;

анализ взаимосвязи программных модулей и информационных ресурсов, обеспечивающих управление бюджетированием;

расчет экономической эффективности проекта;

разработка мероприятий по охране труда специалистов планово-экономической службы и окружающей среды.

Результатами дипломного проектирования явилась комплексная оценка необходимости внедрения системы на выбранном объекте исследования и анализ условий реализации поставленной задачи.

Оглавление

Введение

. Теоретические и методические основы изучения проблемы

.1 Введение в проблематику управления бюджетированием

.2 Различные подходы к решению проблемы управления бюджетиранием

.3 Сравнение рассмотренных вариантов решения и их оценка

. Анализ бюджетирования на предприятии ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.1 Общая характеристика ОАО «ГосМКБ Вымпел» им. И.И.Торопова»

.1.1 Общее описание ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И.Торопова»

.1.2 Виды деятельности предприятия

.1.3 Виды бизнес-процессов

.1.4 Производственная структура ОАО ГосМКБ «Вымпел».

.2 Характеристика системы управления ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.2.1 Организационная структура ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.2.2 Функциональная структура

.2.3 Структура обеспечивающих подсистем и их характеристика1

.2.4 Описание элементов внешней среды ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.3 Общие требования к решению задачи бюджетирования на предприятии

.3.1 Общие требования к решению задачи

.3.2 Описание бизнес-процессов ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» до внедрения подсистемы управления бюджетированием

.3.2.1 Основной бизнес-процесс предприятия

.3.2.2 Бизнес-процессы, связанные с задачей управления бюджетированием на предприятии до внедрения информационной подсистемы

.3.3 Критерии оценки результативности

.4 Описание контекста решения задачи управления бюджетирования

.4.1 Характеристика задач подсистемы

.4.2 Информационная модель подсистемы

.4.3 Коммуникационная модель подсистемы

. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии

.1 Постановка задачи

.2 Основные концептуальные решения по задаче бюджетирование на авиаракетном предприятии1

.2.1 Описание бизнес-процессов предприятия после внедрения информационной подсистемы

.3 Метод решения задачи

.4 Информационное обеспечение задачи

.4.1 Внешнее информационное обеспечение1

.4.2 Внутреннее информационное обеспечение1

.5 Программное обеспечение задачи бюджетирования

.6 Методическое обеспечение задачи управления бюджетированием

. Компьютерное обеспечение проекта и инфраструктуры

.1 Общесистемная программная среда общего назначения для реализации проекта

.2 Специальная программная среда общего назначения для реализации проекта1

.3 Техническое обеспечение и вычислительная среда проекта

. Организационно-правовое обеспечение проекта

.1 Жизненный цикл подсистемы управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования1

.2 Правовая среда решения задачи управления бюджетированием

. Экономическая оценка разработки информационной подсистемы управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

.1 Основные факторы экономической эффективности подсистемы управления бюджетированием

.2 Оценка затрат на всех этапах жизненного цикла подсистемы управления бюджетированием

.3 Оценка экономической эффективности проекта

. Технологические условия и технологические решения проекта

.1 Описание технологических условий бизнес-процессов предприятия

.2 Технологические решения проекта

. Охрана труда и окружающей среды

.1 Улучшение условий охраны труда в отделах планово-экономической службы на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.2 Оценка опасных и вредных факторов, возникающих при работе с ПЭВМ и их воздействие на сотрудников ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.2.1 Параметры рабочего места и рабочей зоны

.2.2 Санитарно-гигиенические факторы

.2.3 Классификация условий труда по тяжести и напряженности трудового процесса

.3 Расчет естественного освещения1

Заключение

Список используемой литературы1Глоссарий ключевых слов

Приложение

_Toc294141883

Введение

бюджетирование бизнес экономическая эффективность

В современных условиях актуальность и важность бюджетирования за последнее время возросла, так как бюджетирование позволяет контролировать деятельность и прогнозировать финансовую сторону предприятия.

Целью данного проекта является разработка информационной подсистемы бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии.

Объектом исследования является ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И.Торопова» - отечественное специализированное предприятие по созданию «классического» (стрелкового и бомбардировочного) и ракетного авиационного и зенитного вооружения.

Дипломный проект состоит из восьми разделов.

В первом разделе представлена краткая теория и методология по процессу бюджетирования на промышленных предприятиях. В разделе изложена основная проблематика задачи: формулировка проблемы бюджетирования, основные понятия, история развития проблемы, методы решения и основные задачи рассматриваемой области.

Во втором разделе рассматривается общая характеристика объекта управления, а именно ОАО ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова. Также описано состояние процесса бюджетирования на момент начала разработки подсистемы, описаны информационные ресурсы системы, указаны основные требования к разрабатываемой подсистеме.

В третьей части проекта поставлена задача разработки информационной подсистемы управления бюджетированием, описан бизнес-процесс бюджетирования в разрабатываемой системе. Указано информационное, программное и техническое обеспечения задачи.

Четвертая часть дипломного проекта полностью посвящена компьютерному обеспечению задачи разработки информационной системы.

Пятый раздел посвящен организационно-правовому обеспечению информационной системы, описывается жизненный цикл системы бюджетирования.

В шестом разделе производится оценка экономической эффективности разработанной системы, доказывающая эффективность предложенного проекта.

Седьмой раздел содержит описание технологических решений, определяющих условия разработки информационной подсистемы.

Восьмой раздел содержит анализ по выявлению вредных факторов окружающей среды и разработку решений по защите от них.

1. Теоретические и методические основы изучения проблемы управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

1.1 Введение в проблематику управления бюджетированием

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово - аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта производственной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции.[1]

Слово «бюджетирование» появилось в русском языке относительно недавно, хотя надо признать, что сама тема планирования (как операционного, так и финансового) не является новой. И все же в наше время процессы планирования и бюджетирования приобретают новый смысл благодаря новым технологиям, позволяющим решать широкий спектр задач, которые раньше считались нереальными с точки зрения практического применения.[2]

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, её подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в корректирующем воздействии на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении это система, интегрирующая результаты процессов планирования, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

·  организационное обеспечение - касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;

·        процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;

·        технология бюджетирования - включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них формируются соответствующие бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

·  унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

·        совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

·        совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

·        обеспечение возможности составления сводного бюджета;

·        стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

·        непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа.

Функция планирования является самой важной. Бюджетирование - это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;

2.      Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;

.        Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

.        Контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;[3]

Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

·  использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

·        привлечение источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

·        доходам и расходам;

·        движению денежных средств;

·        инвестициям.

Методология бюджетирования на отдельных мероприятиях может различаться, встречается планирование:

·  «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления);

·        «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями);

·        встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления).

Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) - подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)». Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями - центрами ответственности за исключением случая долгосрочного индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

«Сквозной характер» бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.) [1]

Следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (см. рисунок 1.1)

Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-ой стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании компьютерно - технических средств(компьютерной базы и программного обеспечения. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (см. рисунок 1.2).[1]

1.1.1 Общее назначение бюджетирования

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

·  планирования и принятия управленческих решений в компании;

·        оценка всех аспектов финансовой состоятельности компании и её бизнесов;

·        укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам копании в целом и собственникам её капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий (рисунок 1.3).

Рисунок - 1.3 Принципиальная схема бюджетирования

Конкретно назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных)

Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

.1.2 Виды бюджетов

Виды бюджетов можно разделить на 4 основные группы, см. таблицу 1.1

Таблица - 1.1 Виды бюджетов

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО). Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.

Мастер - бюджет - это один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

Сводный бюджет - это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Операционные и вспомогательные бюджеты прежде всего необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или компании, прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, с тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджеты движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены все три основных бюджета

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта или бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей с фактическими показателями, оценку и анализ выявленных отклонений. [4]

1.1.3 Классификация объектов бюджетирования

Наряду с целями и функциями следует выделить также объекты бюджетирования, поскольку выделение тех или иных объектов определяет в дальнейшем финансовую структуру предприятия и набор его бюджетов. Классификация объектов бюджетирования вопрос дискуссионный. Некоторые авторов объекты бюджетирования как таковые не выделяют, а рассматривают в качестве объекта предприятие в целом. Классификация объектов бюджетирования различных авторов представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Классификация объектов бюджетирования по авторам и объектам

Для принятия управленческих решений считаю целесообразным выделять внутри предприятия (как основного объекта бюджетирования) дополнительные объекты бюджетирования. В данном случае классификация Хруцкого В. Е. и Гамаюнова В. В., во первых, является наиболее приемлемой для практического применения, во вторых, авторы в своей работе подробно описали принцип разделения подразделений на центры финансовой ответственности, финансового учета и места возникновения затрат.

Места возникновения затрат - структурные единицы компании, в отношении которых ведется планировании и учет затрат, связанных с их деятельностью (функциональные и штабные службы предприятий и фирм, цехи и структурные подразделения, основные и вспомогательные цехи).

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом, производственные (сборочные) цеха, сбытовые службы и подразделения.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО - максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние фирмы холдингов, обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний, регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

1.2 Различные подходы к решению проблемы управления бюджетиранием

В книгах и статьях по бюджетированию авторы высказывают различные точки решения проблемы управления бюджетированием, ниже будут приведены некоторые из них. Основным методом решения данной проблемы является использование информационных технологий в бюджетировании.

Подходы по решению проблемы управления бюджетированием можно разделить на два вида:

)   Описание решения проблемы с точки зрения авторов.

2)      Описание решения проблемы с точки зрения различных подходов.

1. Описание решения проблемы с точки зрения авторов.)    К.Б Щиборщ в книге «Бюджетирование деятельности промышленных предприятий» считает, что использование программно-технических средств в бюджетировании, таких как:

·  повышение быстродействия при работе с большими массивами информации;

·        повышение точности и снижения учетных ошибок при сборе и систематизации данных дает планово-экономическим службам (пользователям информации) дает ряд не менее важных преимуществ.

1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета, в виде единой базы данных компании на основе единой информационной сети.

2.      Возможность n-мерной кодификации учетных данных. Использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики.

.        Возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии.

.        Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании, так и оперативном управлении.

Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов (пакетов).

Можно выделить три основных уровня программно - технических средств, используемых в бюджетировании.

Первый уровень. Создание системы автоматизированных рабочих мест (АРМ). Система АРМ подразумевает возможность создания единой сети «цепи» персональных компьютеров, но не позволяет создать систему единого внутреннего контроля и единого информационного пространства на уровне компании или отдельного крупного управленческого сегмента.

Второй уровень. Использование программных продуктов локальной функциональности. Для дальнейшего улучшения повышения производительности уже в масштабах всего предприятия, т.е улучшения взаимодействия между отделами и/или службами, необходимо внедрение интегрированных систем, которые автоматизируют передачу данных между отделами. Такие системы можно строить на базе локальных вычислительных сетей (ЛВС), объединяющих ПК с центральным мощным файловым сервером. Локальные программные продукты, как правило, охватывают один или несколько агрегированных управленческих сегмента: бухгалтерию, запасы, движение основных средств, финансы и т.д. Наиболее популярными в России являются такие локальные программные продукты, как «Платинум», «Бипекс», «Скала», «Парус» и некоторые другие.

Третий уровень. Создание интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. В законченном виде интегрированная («сквозная») система комплексного нормативного учета, внутреннего контроля и бюджетирования, основанная на применение программно-технических средств, возможна при использовании предприятием полнофункциональных программных продуктов, объединяющих в единое целое ключевые управленческие сегменты бизнеса предприятия. Стандартные программные пакеты полной функциональности (например, R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др.[1]

b) В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов в своей книги «Внутрифирменное бюджетирование» придерживаются следующей точки зрения, что в настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:

.   Различные программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам, без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альт инвест», «Красный директор»);

2.      Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, «1С: Предприятие», «Галактика»);

.        Программное обеспечение, выполненное на основе компьютерных баз данных «Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющие моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.

Все эти программы обладают разными возможностями и значительно различаются по стоимости. Но какими бы ни были стоимость программы и ее технические возможности, постановка её с помощью внутрифирменнго бюджетирования весьма проблематична. Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в России эффективно управлять финансами нельзя.

Выбор компьютерной программы - это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с него и начинают. Оно и понятно. Ведь невозможно проводить бюджетирование в ручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. Особенно если речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода или год.[4]

2. Описание решения проблемы с точки зрения различных подходов.)         От программы - к методологии и регламенту.

Согласно этой концепции необходимо сначала выбрать программный продукт, который можно будет настроить на конкретное предприятие. Если компания выбирает данный подход, то здесь главное - убедиться в том, что методология, «зашитая» в программе, соответствует потребностям компании. Но одна из проблем как раз и заключается в том, что при первом подходе этот важный этап вообще отсутствует. Ведь компании, выбирающие этот путь, считают, что постановка бюджетирования - достаточно простая задача. К тому же в этом их убеждают ИТ-компании, которых Заказчик привлекает для автоматизации бюджетного управления. Поэтому этап планирования сводится только к выбору программы и компании, которая будет выполнять проект по ее внедрению. Очевидно, что если компания сама не знает, чего хочет добиться от проекта, то она и не сможет выдвинуть четкие требования к программному продукту и той методологии, которая должна быть в нем реализована.[5]

b) От методологии и регламента - к программе.

Второй подход к автоматизации финансовой модели предполагает сначала разработку методологии и регламентов бюджетирования. Причем эту методологию и регламент нужно будет в течение определенного времени отработать на предприятии. При этом финансовая модель планирования может вестись в электронных таблицах. И только после того, как модель будет опробована на практике, компания переходит к решению задачи автоматизации. Кстати, оформленная методика бюджетирования может использоваться при подготовке технического задания (ТЗ) для автоматизации. После подготовки ТЗ компания делает выбор: либо ищет уже готовую, наиболее подходящую, информационную систему, либо разрабатывает систему под себя собственными силами или с привлечением сторонней компании.[5]

1.3 Сравнение рассмотренных вариантов решения и их оценка

1. Сравнение подходов решения проблемы с точки зрения авторов

Таблица 1.2 Сравнение подходов решения проблемы с точки зрения авторов

Таким образом, можно сделать вывод, что данные подходы могут быть ориентированы на крупные промышленные предприятия. И также на основании вышесказанного также можно сделать вывод, что решение проблемы управления бюджетированием непосредственно связано с использованием информационных технологий и делением программно-технических средств на уровни для более удобного и рационального выбора продукта.

.   Сравнение решений проблемы с точки зрения различных подходов.

Таблица 1.3 Сравнение решений проблемы с точки зрения различных подходов.

Таким образом, видно, что когда компания выбирает первый путь, то на самом деле она тратит гораздо больше времени и денег на проект по постановке и автоматизации бюджетирования. Переделать методологию, если она еще не автоматизирована, гораздо легче, чем в том случае, когда она уже «зашита» в программу. Поэтому и получается, что на перенастройку программы уходит очень много времени, а может оказаться и так, что, промучившись с программой несколько месяцев или даже год, компания может придти к выводу о том, что модель, используемая в этой программе, не соответствует потребностям компании. То есть компания начинает искать другую, более совершенную, программу и повторяет еще раз ту же саму ошибку, которая теперь может ей обойтись еще дороже. Исходя из этого, компания теряет деньги и, что более ценное, время.

2. Анализ бюджетирования на предприятии ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» Надо подправить как в теме диплома

2.1 Общая характеристика ОАО «ГосМКБ Вымпел» им. И.И.Торопова»

2.1.1 Общее описание ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И.Торопова»

Полное наименование - Открытое акционерное общество «Государственное машиностроительное конструкторское бюро «Вымпел» им. И.И.Торопова».

ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И.Торопова» - отечественное специализированное предприятие по созданию «классического» (стрелкового и бомбардировочного) и ракетного авиационного и зенитного вооружения. Здесь создано более 40 типов ракет, свыше 200 образцов пусковых и катапультных устройств для ракет «воздух-воздух» и «воздух-поверхность», пулеметно-пушечных установок, контейнеров кассетного вооружения, установок для пуска НАР, устройств для выброса пассивных помех и другого вооружения. Значительная их часть применяется в армиях 31 страны мира.

Авиационное вооружение разработки ГосМКБ «Вымпел» применяется на всемирно известных боевых самолетах и вертолетах с маркой МиГ, Су, Як, Ту, Ил, Бе, Ми, Ка и эксплуатируется в России, странах СНГ и многих странах мира. Предприятием разработаны и введены в эксплуатацию свыше 200 образцов военной техники и их модификаций, создан научно-технический задел для создания новых перспективных образцов.

Основной акционер предприятия - Открытое акционерное общество «Корпорация «Тактическое Ракетное Вооружение» (доля в уставном капитале - 99,999962 %). Размер уставного капитала предприятия - 2 612 584 тыс. рублей.

Основными направлениями в области военно-технического сотрудничества с иностранными государствами являются:

·  поставка инозаказчику продукции военного назначения;

·        выполнение опытно-конструкторских работ по тематике предприятия в интересах инозаказчика;

·        выполнение работ по продлению назначенных сроков службы ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения;

·        выполнение работ по техническому (сервисному) обслуживанию ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения;

·        участие в международных аэрокосмических выставках в России, Франции, Англии, Германии, Австрии, ОАЭ, Индии, Китае, Малайзии, Сингапуре, ЮАР, Чили, Турции, Греции и на Филиппинах.

В КБ создан ряд изделий гражданского назначения с использованием технологий оборонной тематики, в том числе:

·  аэродромное оборудование;

·        буровые установки;

·        аварийно-спасательные пиротехнические ножницы;

·        малогабаритные датчики;

·        мобильная медицинская лаборатория;

·        медицинские микротермоконтейнеры;

·        нагревательные приборы;

·        светильники с использованием старинного дизайна;

·        пористо-сетчатые фильтры для газовых систем различного пользования.

·        Номенклатура продукции компании:

·        Управляемые авиационные ракеты «воздух-воздух» <#"602603.files/image001.gif">

Рисунок - 2.1 Иерархическая схема процессов управления ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».

2.1.4 Производственная структура ОАО ГосМКБ «Вымпел»

Производственной структурой предприятия называется состав основных, вспомогательных и обслуживающих служб, формы их специализации и взаимосвязи. Производственная структура предприятия представлена на рисунке 2.3.[8]

Назначением основного процесса является изготовление основной продукции предприятия, которая определяет его специализацию и которая предназначена для её реализации на рынке.

Основное производство - это совокупность производственных процессов, в результате которых сырье, основные материалы, полуфабрикаты превращаются в готовую продукцию, т.е. в нашем случае оно занимается непосредственно производством ракетного авиационного и зенитного вооружения.

Для обеспечения нормального, бесперебойного хода основного производственного процесса его необходимо обеспечить инструментом, технологической оснасткой, паром, сжатым воздухом, электроэнергией и другими предметами труда, производимыми на данном предприятии и потребляемыми при изготовлении основного производства. Процессы, назначением которых является производство такого рода предметов труда, называются вспомогательными.

Вспомогательные процессы можно подразделить на две разновидности. Первая их разновидность объединяет процессы, назначением которых является производство и восстановление орудий труда, а вторая - процессы, назначением которых является производство электроэнергии, пара, сжатого воздуха и т.д.

Обслуживающий процесс - это такой процесс, который в отличие от основного и вспомогательного процессов не создает каких-либо материальных ценностей. Он лишь призван создать необходимые условия для нормального хода основного и вспомогательного процессов. Этот процесс включает в свой состав снабжение основного и вспомогательного производства материалами, полуфабрикатами, готовыми изделиями; транспортировку деталей, узлов, агрегатов и изделий из цеха в цех, доставку на рабочие места инструмента и технологической оснастки, комплектовку деталей для обеспечения сборочного процесса и т.п. Для реализации обслуживающего процесса предприятия располагают необходимым комплексом служб обслуживания.

2.2 Характеристика системы управления ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

2.2.1 Организационная структура ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

Аппарат управления предприятием должен обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их исполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной и ритмичной работы предприятия.

В основу формирования организационной структуры управления предприятием, прежде всего, принимаются функции управления.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены.

Все множество функций управления предприятием подразделяют на общие и специфические. Общие функции в свой состав включают прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции призваны решать те или иные конкретные задачи управления. Любая организационная структура в конечном итоге призвана реализовывать весь комплекс специфических функций управления.

Организационная структура представляет собой совокупность взаимосвязей организационных единиц, как правило, связанных между собой иерархическими и процессными отношениями.

На рисунке 2.3 отображена организационная структура предприятия.

В таблице 2.5. представлены подразделения Предприятия и выполняемые ими функций.

Таблица 2.5.- Функции подразделений предприятия

Рис. 2.3 Укрупненная организационная структура ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова".

2.2.2 Функциональная структура

Функциональные подсистемы решают комплекс задач, связанных с тем или иным аспектом управления, основным структурным элементом каждой подсистемы является задача.

От набора задач и от метода их решения зависит, в конечном счёте, эффективность разрабатываемой информационной системы.

Ниже представлен перечень задач функциональных подсистем ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» (таблица 2.6).[9]

Таблица 2.6.- Перечень функциональных подсистем ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

.2.3 Структура обеспечивающих подсистем и их характеристика

Общую структуру информационной системы можно рассматривать как совокупность подсистем независимо от сферы применения. В этом случае говорят о структурном признаке классификации, а подсистемы называют обеспечивающими. Таким образом, структура любой информационной системы может быть представлена совокупностью обеспечивающих подсистем.

В соответствии с Российским стандартом ГОСТ 34.602-89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы» различают следующие виды обеспечения:

·  Техническое;

·  Информационное;

·        Математическое;

·        Лингвистическое;

·        Программное;

·        Организационное;

·        Метрологическое;

·        Методическое.[10]

Техническое обеспечение

Это комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы, а также соответствующая документация на эти средства и технологические процессы.

Техническое обеспечение ОАО ГосМКБ «Вымпел» представлено компьютерами для сотрудников, оборудованием локальной вычислительной сети, оргтехникой, периферийной техникой, средствами связи).

Информационное обеспечение

Назначение подсистемы информационного обеспечения состоит в своевременном формировании и выдаче достоверной информации для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение - совокупность проектных решений по объемам, размещению, формам организации информации (единой системы классификации и кодирования информации унифицированных систем документации, схем информационных потоков), циркулирующей в организации, а также методология построения баз данных.

Включает в себя показатели, справочные данные, классификаторы и кодификаторы информации, унифицированные системы документации, информацию на носителях и т.д.

В рамках информационного обеспечения различают внемашинное и внутримашинное информационное обеспечение. Внемашинная информационная база воспринимается человеком без технических средств - наряды, акты, накладные и т.п. Внутримашинная информационная база содержится на носителях и состоит из файлов.

Программное обеспечение

Программное обеспечение - совокупность программ для реализации целей и задач информационной системы, а также нормального функционирования комплекса технических средств.

В состав программного обеспечения входят общесистемные, специальные программные продукты и техническая документация, такие как операционная система, системы программирования, инструментальные средства программиста, тестовые и диагностические программы, программные средства телекоммуникации, защиты информации, функциональное программное обеспечение (автоматизированные рабочие места, системы управления базами данных и т.п.).

В зависимости от функций, выполняемых программным обеспечением, можно выделить общесистемное (базовое) программное обеспечение и прикладное (специальное) программное обеспечение.

К общесистемному (базовому) программному обеспечению относятся комплексы программ, ориентированные на пользователей и предназначенные для решения типовых задач обработки информации. Они служат для расширения функциональных возможностей компьютеров, контроля и управления процессом обработки данных.

Прикладное (специальное) программное обеспечение представляет собой совокупность программ, разработанных при создании конкретной информационной системы. В его состав входят пакеты прикладных программ (ППП), реализующие разработанные модели разной степени адекватности, отражающие функционирование реального объекта.

Программное обеспечение предприятия представлено различными программными продуктами, решающими комплекс задач, связанных с тем или иным аспектом управления.

Математическое обеспечение

Все методы формализации задач управления, в том числе и те, на основе которых строится рациональная эксплуатация технического обеспечения информационных систем, принято называть математическим обеспечением.

Математическое обеспечение - совокупность математических методов, моделей, алгоритмов обработки информации, используемых при решении задач в информационной системе (функциональных и автоматизации проектирования информационных систем). К средствам математического обеспечения относятся:

·  средства моделирования процессов управления;

·        типовые задачи управления;

·        методы математического программирования, математической статистики, теории массового обслуживания и др.

Организационное обеспечение

Организационное обеспечение - совокупность методов и средств, регламентирующих взаимодействие работников с техническими средствами, а также между собой в процессе разработки и эксплуатации информационной системы. Организационное обеспечение реализует следующие функции:

·  анализ существующей системы управления организацией, где будет использоваться ИС, и выявление задач, подлежащих автоматизации;

·        подготовку задач к решению на компьютере, включая техническое задание на проектирование ИС и технико-экономическое обоснование ее эффективности;

·        разработку управленческих решений по составу и структуре организации, методологии решения задач, направленных на повышение эффективности системы управления.

Правовое обеспечение

Правовое обеспечение - совокупность правовых норм, определяющих создание, юридический статус и функционирование информационных систем, регламентирующих порядок получения, преобразования и использования информации.

В состав правового обеспечения входят законы, указы, постановления государственных органов власти, приказы, инструкции и другие нормативные документы министерств, ведомств, организаций, местных органов власти.

Правовое обеспечение этапов разработки информационной системы включает нормативные акты, связанные с договорными отношениями разработчика и заказчика.

Правовое обеспечение этапов функционирования информационной системы включает: статус информационной системы; права, обязанности и ответственность персонала; правовые положения отдельных видов процесса управления; и др.

Лингвистическое обеспечение

Лингвистическое обеспечение - это совокупность языковых средств, используемых на различных стадиях создания и эксплуатации информационной системы для повышения эффективности разработки и обеспечения общения человека с ЭВМ. Лингвистическое обеспечение - это совокупность языков общения (языковых средств) персонала информационной системы и пользователей с программным, техническим и информационным обеспечением, а также совокупность терминов, используемых в информационной системе.

Лингвистическое обеспечение включает в себя:

·  информационные языки для описания структурных единиц информационной базы;

·        языки управления и манипулирования данными;

·        языковые средства информационно-поисковых систем, систем автоматизации проектирования;

·        систему терминов и определений, используемых в процессе разработки и функционирования информационной системы, и т.п. [6]

2.2.4 Описание элементов внешней среды ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

Анализ внешней среды служит инструментом при помощи которого разработчики контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Элементами внешней среды, окружающими ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» являются:

·  ОАО «КТРВ» - является органом, которому ОАО ГосМКБ «Вымпел» непосредственно подчиняется. ОАО «КТРВ» регламентирует всю деятельность предприятия;

·        Законодательные органы - издают законы и акты, которым ОАО ГосМКБ «Вымпел» руководствуется в своей деятельности;

·        Субподрядные организации - организации, которые нанимает ОАО ГосМКБ «Вымпел» для работ, котораые предприятие не может выполнить своими силами;

·        Банки - организация, выполняющая функции оказания финансовых услуг;

·        Поставщики - лицо или организация, занимающеесяся поставками каких-либо товаров, материалов, продуктов и т.д;

·        Страховые фонды - оказывают услуги по страхованию работников;

·        Заказчики - юридическое или физическое лицо, приобретающие у предприятия товары и услуги ;

·        Пожарная охрана - служба, обеспечивающая пожарную безопасность на предприятии;

·        Налоговая служба - структура, отвечающая за контроль правильности составления налоговой отчетности и уплаты налогов.

·        А где рынок труда? Работники сами собой возникают на рабочих местах что ли?

Общая схема взаимосвязи элементов внешней среды представлена на рисунке 2.4.

2.3 Общие требования к решению задачи бюджетирования на предприятии

2.3.1 Общие требования к решению задачи

Требование - это характеристика или условие, которому должна удовлетворять система.

Функциональные требования определяют действия, которые должна выполнять система.

Нефункциональные требования описывают ее атрибуты системы или окружение системы.

Функциональные требования:

1) Поддерживать бюджетирование на крупном промышленном предприятии.

2)      Адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий.

)        Адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным её изменениям.

)        Составлять все основные бюджеты, наиболее важные операционные бюджеты и при необходимости иметь возможность расширять набор операционных бюджетов.

)        Предусматривать различные схемы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты, адаптирововаться к любому типу финансовой структуры;

)        Система должна иметь центральную базу данных для ведения бюджетов.

Нефункциональные требования:

1) Предоставлять возможность пользователю получать консультативную помощь в постановке внутрифирменного бюджетирования.

2)      Иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов).

)        Обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

)        Система должна обеспечивать надежную защиту информации.

)        Не иметь лишних, ненужных функций и параметров.

)        Наличие достоверной информации на всех стадиях создания бюджетов.

2.3.2 Описание бизнес-процессов ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» до внедрения подсистемы управления бюджетированием

2.3.2.1 Основной бизнес-процесс предприятия

Основной бизнес-процесс ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» представлен на рисунке 2.5.

Основной бизнес-процесс предприятия состоит из стадий разработки, производства и реализации.

Данный бизнес-процесс начинается с поступления заявки от клиента на предприятие, которая в дальнейшем поступает в блок «Рассмотрение заявки». При рассмотрении данной заявки руководство предприятия анализирует может ли предприятие изготовить данную продукцию, также смотрит не относится ли данная заявка к типу НИОКР.

Перед тем как производить, структурные подразделения оценивают может ли произвести и хватит ли средств у предприятия на данный заказ. В эту оценку входит: расчет состава затрат на производство, расчет стоимости производства, расчет плановой калькуляции.

В основу НИОКР входит разработка конструкторской документации далее документация передается на производство опытного образца, после изготовления которого проводятся летные испытания. Если летные испытания пройдены успешно, начинается техническая подготовка производства. Далее начинается оценка данного изделия, как и при обычном производстве техники.

После оценки затрат на данный заказ, договор утверждается с заказчиком, если условия его устраивают, то заказ открывается и отправляется заявка на производство, если заказчик не согласен с предложенными условиями, договор закрывается.

Готовая авиационная техника отправляется на склад предприятия, после чего отгружается заказчику.

Далее происходит получение денег от покупателя и отражение поступивших денег в БУ. Исполнителем в решении этой задачи является бухгалтер, который отражает все совершённые операции с привлечением или расходованием денежных средств и активов предприятия.

И в завершении Договор поступает в заключительный блок « Закрытие договора». Исполнителем в решении этой задачи является юрист. После закрытия договора, он поступает в «БД договоров».

2.3.2.2 Бизнес-процессы, связанные с задачей управления бюджетированием на предприятии до внедрения информационной подсистемы

С задачей управления бюджетированием связаны следующие бизнес-процессы:

)   Бизнес-процесс: «Управление бюджетированием на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»;

2)      Бизнес-процесс: «Планирование бюджетов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»;

)        Бизнес-процесс: «Разработка бюджета доходов и расходов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»;

)        Бизнес-процесс: «План-факт анализ на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».

Бизнес-процесс: «Управление бюджетированием на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» (Рисунок 2.6).

Бизнес - процесс «управление бюджетированием состоит из стадий планирования, разработки бюджетов и анализа бюджетов.

Первый этап - планирование бюджетов является подготовительным для процесса управления бюджетированием и начинается с формирования стратегии и показателей для дальнейшей разработки бюджетов. На данном этапе происходит формирование ключевых показателей системы бюджетирования.

На следующем этапе всеми ответственными подразделениями формируются первичные данные. Подразделения формируют эти документы с учетом утвержденных лимитов по соответствующим показателям. Так как, для разработки основных бюджетов сначала требуется рассчитать промежуточные данные - операционные бюджеты, то далее планово-экономические службы (ПЭС) производят расчет необходимых данных для формирования операционных бюджетов. Затем эти бюджеты утверждаются заместителем генерального директора по экономике и финансами и руководителем ПЭС.

Следующий этап начинается, после утвержения операционных бюджетов, с того, что на основе полученных операционных бюджетов разрабатываются основные бюджеты, показывающие состояние предприятия на планируемый преиод. Далее эти бюджеты утверждаются на совете директоров.

Бизнес-процесс завершается анализом исполнения бюджетов и отчетом по показателям.

Бизнес-процесс: «Планирование бюджетов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»» (Рисунок 2.7).

Бизнес-процесс управления бюджетированием начинается с формирования стратегии и ее формализации на будущий год, что позволяет делать объективные выводы и формировать стратегию. На данном этапе необходимо оценить деятельность прошедшего периода и спрогнозировать результаты его завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.

Завершение первого этапа обеспечивает основу плана действий на следующий отчетный период.

Формирование стратегии обосновывается спецификой производства и реализации основной продукции - военной спецтехники и НИОКР. В данном процессе участвует в первую очередь Генеральный Директор. В процесс согласования стратегии вовлекаются члены Совета директоров, которые формируют целевые показатели деятельности на будущий календарный год в соответствии с долгосрочными стратегическими планами. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. По итогам обсуждения стратегии создается документ «Положение о стратегии на будущий год».

Члены Совета директоров должны рассмотреть «Положение о стратегии» и выразить свое мнение. Возражения рассматриваются Генеральным Директором, дальнейшее развитие событий может иметь два варианта. В первом варианте при отсутствии или отклонении возражений «Положение о стратегии предприятия на будущий календарный год» утверждается Зам. Генерального по экономике и финансам; во втором - возражения обсуждаются и корректируются. Если по итогам обсуждения будут приняты поправки к стратегии компании, создается скорректированное «Положение о стратегии предприятия на будущий календарный год, которое в дальнейшем утверждается генеральным директором. В результате данной процедуры рождаются ключевые показатели деятельности предприятия, на основании которых разрабатываются бюджеты. Потом данные бюджеты утверждаются высшим руководством, после чего на их основании составляется общий сводный бюджет предприятия.

Бизнес-процесс: «Разработка бюджета доходов и расходов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова (Рисунок 2.8).

Данный бизнес-процесс выполняет следующие основные функции: планирование внереализационных доходов и расходов, планирование прочих операционных доходов и расходов, консолидация доходной и расходной части БДиР, формирование БДиР, согласование и корректировка БДиР, предварительное утверждение БДиР, сбор данных для фактического БДиР, анализ исполнения БДиР.

Процесс начинается с запроса о формировании БДиР.

Информацию о плановых внереализационных доходах и расходах готовит экономист по бюджетированию планового отдела. При этом используются планы продаж основных фондов и прочих внеоборотных активов и затрат по их реализации.Планированием прочих операционных доходов и расходов также занимается экономист по бюджетированию планового отдела. Для расхода прочих операционных доходов и расходов используется информация о плановых курсовых и суммовых разниц, прибыли/убытки прошлых лет, просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, штрафов, пенях и других санкциях.

Плановая часть БДиР консолидируется на основе бюджета продаж, плановых внереализационных и прочих операционных доходах. Плановые расходы консолидируются с использованием ряда функциональных бюджетов, плановых внереализационных и прочих операционных расходов.

БДиР формируется на основе плановых доходов и расходов, а также аналитической информации, подготовленной при формировании функциональных бюджетов.

В согласовании и корректировке БДиР участвуют сотрудники планового отдела, начальник планового отдела, заместитель генерального директора по экономике и финансам. Очень важным требованием при согласовании БДиР является проверка выполнимости ограничений по таким стратегическим показателям, как прибыль и рентабельность продаж.

Предварительное утверждение БДиР проходит на уровне генерального директора и заместителя генерального директора по экономике и финансам. Если у генерального директора не будет никаких замечаний, то БДиР предварительно утверждается.

С ведомостей по соответствующим счетам собираются данные о доходах и расходах компании. Фактическую информацию подготавливают экономист планового отдела и бухгалтер. На основе собранных фактических данных по доходам и расходам формируется фактический БДиР и готовится аналитическая информация, поясняющая данные цифры.

По результатам анализа исполнения БДиР составляется соответствующий протокол, в котором фиксируются все основные решения.

Бизнес-процесс: «План-факт анализ» (Рисунок 2.9).

Процесс начинается с поступления информации о исполнении бюджетов, которую предоставляют центры финансовой ответственности в бюджетный отдел для анализа информации и определения показателей результативности. Далее бюджетный отдел устанавливает допустимые масштабы отклонений и анализирует фактическую деятельность предприятия. Если фактические показатели значительно отклонились от плановых, то устанавливаются причины отклонений и проводится корректировка, после чего составляется отчет по данному анализу.

2.3.3 Критерии оценки результативности чего именно и где? Здесь и далее просмотри!

К основным критериям оценки можно отнести:

)   Стоимость системы, модель формирования стоимости системы;

2)      Гибкость;

)        Мобильность;

)        Открытость;

)        Надежность;

)        Имидж фирмы - производителя;

)        Соотношение цена/качество;

)        Соотношение Цена/функционал;

)        Наличие успешных внедрений на предприятиях аналогичной отрасли;

)        Количество автоматизируемых бизнес-функций.

·   Стоимость системы. Является очень важным критерием, потому что МКБ «Вымпел» является предприятием среднего типа. Финансирование инвестиционных проектов ведется из чистой прибыли компании, поэтому стоимость системы напрямую повлияет на прибыль.

·   Гибкость. В современных условиях под гибкостью АСУ подразумевается возможность быстрой реакции на изменения в законодательстве, способы изменения (перенастройки) бизнес-логики системы, определенной в процессе ее внедрения, и трудозатраты, связанные с этими изменениями. Также это понятие обязательно подразумевает механизмы настройки бизнес-логики, которые позволяли бы без дополнительного программирования осуществлять быструю адаптацию системы к новым условиям.

·   Мобильность. Мобильность - это независимость системы от среды, в которой она работает. Средой в данном случае является как аппаратура, так и программное обеспечение (операционная система).

·   Открытость. Открытость системы подразумевает возможность изменения системы собственными силами (например, при помощи найма программистов), а также влияние таких изменений на работу системы.

·   Надежность. Понятие надежности системы имеет много смыслов - это и сохранность информации независящая от любых сбоев, и безотказность работы системы в любых условиях, и обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа.

·   Имидж фирмы - производителя важен при выборе ИС потому, что о системах известных производителей легко собрать информацию: мнения, опыт внедрения на аналогичных предприятиях, недостатки и т.д.

·   Соотношение цена/качество - важный параметр, поскольку средства на внедрение системы выделяются из чистой прибыли, время внедрения велико, а качество системы можно с достаточной точностью оценить.

·   Соотношение Цена/Функционал: аналогично предыдущему критерию этот является важным, поскольку цена системы зависит от ее функциональности, и необходимо выбрать идеальное решение по этому соотношению с учетом ограниченности финансовых ресурсов компании.

·   Наличие успешных внедрений на предприятиях аналогичной отрасли является важным критерием, поскольку при выборе системы важно учесть опыт внедрения на аналогичных предприятиях.

·   Количество автоматизируемых бизнес - функций. Очень часто этот критерий используется с некоторым мифологическим оттенком (больше - значит лучше). Поэтому имеет смысл рассмотреть разные его аспекты более подробно.

2.4 Описание контекста решения задачи управления бюджетирования

2.4.1 Характеристика задач подсистемы

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие.

Деятельность промышленного предприятия - сложная многопараметрическая система, формирование того или иного показателя зависит от многих факторов. Для составления бюджета предприятия необходимо использовать программное обеспечение, позволяющее автоматически рассчитывать обоснованные финансово-экономические показатели

Постановка процесса бюджетирования в компании обусловлена необходимостью обеспечения менеджеров полной и достоверной информацией для принятия управленческих решений, связанных с контролем, прогнозированием и планированием финансово-хозяйственной деятельности.

Посредством бюджетирования формируется управленческая информация для принятия решений руководством. Разработка, анализ и контроль бюджетов - важнейшие составные части управленческого учета. В начале отчетного периода, на который разрабатывается бюджет, он является планом, по которому стремится работать компания, а в конце этого периода - средством оценки достигнутых результатов.

Таким образом, бюджетный процесс поможет руководству:

·  эффективно планировать финансово-хозяйственную деятельность компании с учетом ее конкретных целей;

·        заранее определить критические показатели в деятельности компании и быстро реагировать на проблемы, возникающие в ходе работы.

2.4.2 Информационная модель подсистемы

Информационная модель - модель объекта, представленная в виде информации, описывающей существенные для данного рассмотрения параметры и переменные величины объекта, связи между ними, входы и выходы объекта.

В подсистеме «Управления бюджетированием» взаимодействуют между собой бухгалтерия, заместитель генерального директора по экономике и финансам и подразделения предприятия - центры финансовой ответственности.

Входной информацией являются данные бухгалтерской отчетности, которые поступают от бухгалтерии, формулировка целей и задач, регламент бюджетирования и плановые данные. Внутри подсистемы происходит Формирование планов и бюджетов, контроль за исполнением бюджетов, управление денежными средствами, формирование отчетных документов. Пользователями выходной информации начальники подразделений, сотрудники планово-экономической службы, руководство предприятия.

Информационная модель подсистемы бюджетирования представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Информационная модель подсистемы какой и где?

2.4.3 Коммуникационная модель подсистемы

Коммуникационная модель подсистемы показывает схему размещения состава рабочих мест в подсистеме.

Коммуникационная модель подсистемы представлена на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Коммуникационная модель подсистемы какой и где?

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии

3.1 Постановка задачи какой и где?

Основными бизнес-процессами по вопросу бюджетирования на авиаракетостроительном предприятии являются: упрвление бюджетированием, планирование бюджетов, разработка БДиР, план-факт анализ. Эти операции являются достаточно ресурсоемкими, и их автоматизация позволила бы значительно сократить расходы компании и снизить себестоимость реализуемых товаров.

Поскольку все эти операции выполняются без единой системы автоматизации и документы в большинстве случаев передаются и заполняются вручную, было бы целесообразным использовать информационную систему типа ERP, предназначенную для автоматизации управления, как бюджетированием, так и предприятием в целом.

Цели бюджетирования:

·  Осуществление связи между целями развития предприятия и его ресурсами;

·  Обеспечение возможности руководства прогнозировать финансовое и имущественное состояние предприятия;

·        Организация регулярного контроля над процессами планирования и отчетности;

·        Создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам предприятия;

·        Систематический контроль и анализ выполнения плановых показателей, и анализ причин отклонения факта от плана, который повышает уровень управляемости предприятия.

Задачи бюджетирования:

·  Определение необходимого объема финансовых ресурсов, источников их формирования и направлений использования;

·        Унификация управленческой деятельности и укрепление финансовой дисциплины;

·        Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности (получение необходимого размера прибыли и обеспечение требуемого потока денежных средств; обеспечение необходимого уровня ликвидности и платежеспособности; оптимизация структуры капитала; снижение финансовых рисков; обеспечение контроля над издержками производства и рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов).

Описываемая система информационной модели относится к финансовым системам. На рисунке 3.1 изображены следующие информационные потоки:

Входящие:

·  Аналитическая информация по прошлому году - информация для анализа деятельности предприятия;

·        Положение о стратеги на следующий год - сроки сдачи бюджетов;

·        Бухгалтерская отчетность - содержит фактические показатели за исследуемый период;

·        Плановые показатели - показатели, которые планирует достичь предприятие.

Управляющие:

·  Устав предприятия - регламентирует деятельность предприятия;

·        Законодательные акты - законы, ГОСТы, нормативно-правовые акты, на основе которых предприятие осуществляет свою правовую и производственную деятельность;

·        Регламент бюджетирования - определяет процесс бюджетирования в целом;

Выходящие:

·  Утвержденные бюджеты - бюджеты, по которым ведется деятельность предприятия;

·        Отчеты о исполнении бюджетов - информация, по которой отслеживается соблюдение бюджетов;

·        Отчеты о деятельности предприятия - отчеты, показывающие отклонение факта от плана.

Механизмы:

·  ПЭС - подразделения, ответственные за анализ, обработку, обобщение информации, предоставленной ЦФО, составление сводных бюджетов предприятия;

·        ЦФО - подразделения ответственные за разработку операционных бюджетов предприятия;

·        Генеральный директор - единоличный исполнительный орган, который утверждает годовые, квартальные и месячные бюджеты и отчеты об их исполнении;

·        Зам. Генерального директора по экономике и финансам - постановка целей и задач на следующий период.

·        Бюджетный комитет - коллегиальный орган, который проводит на ежемесячной основе анализ отчетов об исполнении бюджетов.

Рисунок 3.1 - Контекстная диаграмма подсистемы «Управления бюджетированием» на…

Рисунок 3.2 - Диаграмма вариантов использования чего и где?

.2 Основные концептуальные решения по задаче бюджетирование на авиаракетном предприятии

3.2.1 Описание бизнес-процессов предприятия после внедрения информационной подсистемы

Основные решения задачи бюджетирования должны быть заложены в информационной системе. На рисунках представлены основные бизнес-процессы задачи как будет.

С появлением информационной системы процессы должны занимать меньше времении, быть менее трудоемкими.

В каждом процессе, при формировании бюджета данные можно получить из базы данных. Каждый участник данного процесса должен вносить данные в базу данных, где они будут храниться и использоваться разными структурными подразделениями.

Также с появлением информационной системы станет гораздо легче проводить анализ данных бюджетов, так как программа будет их структурировать в нужной форме и удобным способом.

Формировать бюджеты и отчеты по ним станет гораздо проще, так как все необходимые данные будут уже в программе, и не придется их собирать по разным подразделениям предприятия, что займет гораздо меньше времени.

Все что ранее передавалось на бумажных носителях или в отдельных электронных документах будет структурировано удобным способом в данной информационной системе.

Бизнес - процессы после внедрения информационной подсистемы представлены на рисунках 3.2 - 3.5.

Рисунок 3.2 -Бизнес-процесс: «Управление бюджетированием на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсисеты управления бюджетированием.

Рисунок 3.3 - Бизнес-процесс «Планирование бюджетов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсисеты управления бюджетированием.

Рисунок 3.4 - Бизнес-процесс: «Разработка бюджета доходов и расходов на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсистемы управления бюджетированием

Рисунок 3.5 - Бизнес-процесс: «План-факт анализ на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» после внедрения подсисеты управления бюджетированием

3.3 Метод решения задачи какой и где?

На российском рынке сейчас представлено достаточно много программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.

Применение специализированных программных решений дает предприятию возможность оперативного контроля информации, сопоставления плана и факта в едином формате, многомерного анализа финансовой информации и т.д.

Чтобы выбрать наиболее подходящую информационную систему для решения нашей задачи необходимо осуществить обзор рынка программных продуктов и провести их сравнительный анализ.

Прежде, чем оценивать информационные системы в области бюджетирования, необходимо ввести критерии оценки. Выделим основные признаки, оказывающих влияние на выбор той или иной системы:

·  Планирование бюджетов;

·        План-фактный анализ;

·        Утверждение и согласование бюджетов;

·        Бюджетная отчетность;

·        Интеграция с 1С.

Одним из ключевых критериев выбора ИС управления бюджетированием для внедренца является возможность изменения и доработки функциональности программного обеспечения, которая должна учитывать специфику работы предприятия.

Обзор рынка программных продуктов представлен в таблице 3.1.

Проведя анализ ниже представленных систем, была выбрана следующая информационная система - 1С: Управление производственным предприятием УПП (блок бюджетирование), так как она наиболее подходит под специфику и условия данного предприятия.

Информационная система - 1С: УПП (блок бюджетирование) имеет следующие преимущества:

)   Данная система широко известна в России имеет много положительных отзывов;

2)      Цена системы соответствует её качеству;

)        Система легко настраивается под специфику предприятия;

)        Имеет удобный интерфейс;

)        Система обладает широкими функциональными возможностями, которые полностью покрывают наши потребности в рамках решения задачи;

)        1С: УПП с помощью штатного интерфейса обмена данными может взаимодействовать с другими прикладными решениями. На предприятии уже имеются продукты данной компании - 1С: Управление производственным персоналом и 1С: Бухгалтерия 8, исходя из этого процесс передачи/получения некоторых данных будет гораздо легче.

1С: УПП является специализированным программным решением, финансовый контур которого позволяет:

·  составлять бюджеты любых необходимых форматов, на любой период времени, с учетом различных вариантов развития предприятия;

·        контролировать соответствие плановых и фактических данных установленным целевым показателям, отслеживать непревышение лимитов по статьям бюджетов;

·        оперативно проводить мониторинг исполнения бюджетов центрами финансовой ответственности и предприятием в целом;

·  проводить многомерный план-факт анализ.

Таблица 3.1 - Выбор информационной системы какой и для чего?

3.4 Информационное обеспечение задачи какой и где?

Информационное обеспечение - совокупность проектных решений по объемам, размещению, формам организации информации (единой системы классификации и кодирования информации унифицированных систем документации, схем информационных потоков), циркулирующей в организации, а также методология построения баз данных.

Включает в себя показатели, справочные данные, классификаторы и кодификаторы информации, унифицированные системы документации, информацию на носителях и т.д. [6]

3.4.1 Внешнее информационное обеспечение какой и где?

Передачи всех форм, связанных с бюджетным планированием, на физических носителях потребует дополнительных временных и людских ресурсов. Решением является организация в информационной системе доступа к бюджетным формам для различных участников бюджетного процесса.

Основным документом, по которому осуществляется процесс бюджетирования, является положение о стратегии предприятия на следующий год, на основе которого определяются целевые показатели и ограничения. На основе данного положения разрабатываются все показатели для планирования и дальнейшей разработки бюджетов.

Бухгалтерия дает фактические данные предприятия, которые представлены формами бухгалтерской отчетности для формирования план-факторного анализа.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) формируют операционные бюджеты, которые в дальнейшем передаются в планово-экономическую службу для разработки основных бюджетов предприятия. К каждому ЦФО относится определенный блок бюджетов, который необходимо разработать.

Список ЦФО предприятия:

директор ЦФО № 1 - первый заместитель генерального директора (включая советников и помощников генерального директора и структурные подразделения, подчиненные заместителю генерального директора по НИОКР, юридический отдел, секретариат, центр информационных технологий);

директор ЦФО № 2 - заместитель генерального директора по экономике и финансам;

директор ЦФО № 3 - заместитель генерального директора по производству;

директор ЦФО № 4 - заместитель генерального директора - главный инженер;

директор ЦФО № 5 - заместитель генерального директора по коммерческим вопросам;

директор ЦФО № 6 - заместитель генерального директора по ВЭД;

директор ЦФО № 7 - заместитель генерального директора по безопасности и кадрам;

директор ЦФО № 8 - заместитель генерального директора по общим и социальным вопросам;

директор ЦФО № 9 - заместитель генерального директора по качеству;

директор ЦФО № 10 - Руководитель службы внутреннего контроля.

директор ЦФО № 11 - главный бухгалтер.

Более подробный перечень с расшифровкой блоков бюджетов представлен в приложении В «Перечень ЦФО предприятия».

Затем основные бюджеты передаются на утвержение Генеральному директору, которые он либо утверждает и передает на исполнение, либо отправляет на корректировку.

Схема документооборота по задаче бюджетирования представлена на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7- - Схема документооборота по задаче бюджетирования на каком предприятии

Для того чтобы обеспечить быстрый поиск необходимой информации или бюджета, её необходимо представить в цифровом виде, для этого была разработана система классификации и кодирования бюджетов.

Пример применяемой кодировки представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Пример построения кода бюджетов

3.4.2 Внутреннее информационное обеспечение

Внутреннее программное обеспечение представляет собой базу данных, которая описывается с помощью трех уровней:

)   Внешняя организация данных (концептуальная модель данных) (Рисунок 3.8);

2)      Архитектура организации данных (логическая модель данных) (Рисунок 3.9);

)        Физическая организация данных (физическая модель данных) (Рисунок 3.10).

На концептуальном уровне проектирования представлена схема, включающая единое описание всех элементов данных и отношений между ними по задаче управления бюджетированием, что представлено на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 - Концептуальная модель БД «Управление бюджетированием» где?

На основании заключенных договоров с заказчиками открываются заказы на работы. Каждый открытый заказ относится к определенному центру ответственности, а каждый ЦФО имеет одно ответственное лицо по данному заказу.

На основании открытых заказов, поступлении денежных средств, которые отражаются в платежном календаре и статей планирования разрабатываюся бюджеты. После разработки бюджетов они передаются на исполнение и на основании фактических данных составляются отчеты по бюджетам.

Рисунок 3.9- Логическая модель БД «Управление бюджетированием»

Диаграмма данных для задачи бюджетирования представлена на рисунке 3.10.

Так, например сущность «бюджет» имеет следующие атрибуты:

)   Код бюджета

2)      Наименование ЦФО или ЦФУ

)        Дата составления

)        ФИО ответственных за составление бюджета

)        Сумма бюджета

)        Описание

)        Период бюджета

Рисунок 3.10 - Описание атрибутов таблиц БД «Управление бюджетированием»

3.5 Программное обеспечение задачи бюджетирования

Конфигурация "Управление производственным предприятием" содержит набор инструментов финансового планирования на предприятии, соответствующий универсальной бюджетной модели. С помощью конфигурации реализуются следующие функции:

·  планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов, подразделений предприятия, проектов, контрагентов, номенклатуры и т.д.;

·        финансовое планирование по нескольким сценариям; формирование текущих бюджетов на основе стратегических бюджетов и с коррекцией по фактическому исполнению бюджета в завершенном периоде;

·        мониторинг фактической деятельности предприятия в тех же разрезах, в которых проводилось планирование;

·        составление сводной отчетности по результатам мониторинга;

·        контроль соответствия заявок на расходование денежных средств рабочему плану на период;

·        финансовый анализ;

·        анализ доступности денежных средств;

·        анализ отклонений плановых и фактических данных.

Проектирование теста программы

Программное обеспечение - совокупность программ системы обработки информации и программных документов, необходимых для эксплуатации этих программ.

Тестирование программного обеспечения - процесс исследования программного обеспечения <#"602603.files/image015.gif">

Рисунок 4.1 Архитектура 1С: Предприятия 8.

Преимущества архитектуры 1С:Предприятия 8.

·  Трехуровневая архитектура позволяет более гибко распределять нагрузку между клиентом и сервером 1С:Предприятия, в зависимости от решаемой задачи, производительности используемого оборудования и предполагаемом количестве пользователей.

·        Блокировки на уровне записей позволяют 1С:Предприятию 8 обеспечить большую параллельность(пропускную способность) в конкурентных режимах работы.

·        В модели данныхне существует таблиц базы данных, однозначно приводящих к конкурентному доступу со стороны нескольких пользователей. Конкурентный доступ возникает только при обращении к логически связанным данным и не затрагивает данные, не связанные между собой с точки зрения предметной области.

4.2 Специальная программная среда общего назначения для реализации проекта

В качестве операционной системы рекомендуется использовать Windows 2000 или Windows XP. Причиной этого является более эффективная реализация в этих системах механизмов работы с оперативной памятью. Производительность 1С:Предприятия 8, работающего под управлением одной из этих операционных систем, существенно выше, чем при работе под управлением MS Windows 98/ Me. Этот особенно заметно на операциях, требующих интенсивной работы с памятью - при работе с комплексными конфигурациями (включающими большой объем функциональности), при формировании отчетов и запросов, обрабатывающих большие объемы данных. Однако преимущество этих операционных систем проявляется только если объем оперативной памяти, установленной на компьютере, не меньше чем рекомендованного объема, указанного в системных требованиях этих операционных систем. В противном случае эффект будет прямо противоположный - производительность может уменьшиться.

В таблице 4.1 приведены наиболее типичные параметры, полученные по результатам опроса.

Таблица 4.1Параметры компьютера

При определении параметров компьютера, на котором будет работать сервер 1С:Предприятия 8, нужно учитывать следующее факторы:

·  Расположение сервера 1С:Предприятия 8 и MS SQL Server (на одном компьютере или на разных).

·        Количество одновременно работающих пользователей, интенсивно выполняющих операции ввода информации или формирования отчетов.

·        Объем обрабатываемой информации в текущем периоде.

Распределение нагрузки между сервером и клиентом (реализованное в прикладном решении).

Если сервер 1С:Предприятия 8 и MS SQL Server располагаются на одном компьютере, то требования каждого приложения к мощности вычислительных ресурсов данного компьютера суммируются. Расположение сервера 1С:Предприятия 8 на отдельном компьютере позволяет уменьшить требования к дисковой подсистеме данного компьютера и существенно уменьшить его стоимость,

В таблице 4.2 приведены наиболее типичные параметры компьютеров используемых для сервера 1С:Предприятия 8, полученные по результатам опроса.

Таблица 4.2 - Параметры компьютеров, используемые для сервера

На основании анализа проведенных внедрений, а также на основании экспертных оценок специалистов, имеющих опыт внедрения 1С: Предприятия 8, можно привести следующие оценки параметров оборудования используемого в клиент-серверном варианте:

Таблица 4.3 - Параметры оборудования, используемые в клиент-серверном варианте

В приведенной оценке сервер 1С:Предприятия и MS SQL Server расположены на одном компьютере.

4.3 Техническое обеспечение и вычислительная среда проекта

Для работы с 1С:Предприятием 8 рекомендуемая конфигурация компьютера, приведенная в “Руководстве по установке и запуску”, имеет следующие характеристики:

1)  компьютер конечного пользователя:

o операционную систему: Microsoft Windows 98/Me, Microsoft Windows 2000/XP/Server 2003/Vista (рекомендуется Microsoft Windows XP)

o     процессор Intel Pentium II 400 МГц и выше (рекомендуется Intel Pentium III 866 МГц);

o     оперативную память 128 Мбайт и выше (рекомендуется 256 Мбайт);

o     жесткий диск (при установке используется около 220 Мбайт);

o     устройство чтения компакт дисков;

o     USB-порт;

o     SVGA дисплей;

2)  компьютер, используемый для разработки конфигураций:

o операционную систему: Microsoft Windows 2000/XP/Server 2003/Vista (рекомендуется Microsoft Windows XP);

o     процессор Intel Pentium III 866 МГц и выше (рекомендуется Intel Pentium IV/Celeron 1800 МГц);

o     оперативную память 512 Мбайт и выше (рекомендуется 1024 Мбайт);

o     жесткий диск (при установке используется около 220 Мбайт);

o     устройство чтения компакт дисков;

o     USB-порт;

o     SVGA дисплей;

3)  32 разрядный рабочий сервер кластера серверов:

o операционные системы Microsoft Windows 2000/XP/Server 2003/Vista или один из дистрибутивов Linux.

o     процессор не ниже Pentium III 866 МГц (рекомендуется Intel Pentium IV/Xeon 2,4 ГГц). Допустимо и даже желательно использование многопроцессорных машин, так как наличие нескольких процессоров благотворно сказывается на пропускной способности кластера серверов 1С:Предприятия 8.1, особенно в случае интенсивной работы нескольких пользователей;

o     оперативная память не менее 512 Мбайт (рекомендуется 1024 Мбайт и выше). Хотя рабочие процессы кластера серверов 1С:Предприятия 8.1 могут исполняться в достаточно небольших объемах памяти, при пиковых нагрузках их потребности могут быть весьма значительными;

o     требуется наличие USB-порта для подключения ключа аппаратной защиты кластера серверов 1С:Предприятия 8.1;

o     устройство чтения компакт-дисков.

4)  64 разрядный рабочий сервер кластера серверов:

o операционные системы Microsoft Windows XP/Server 2003/Vista для x64 или один из дистрибутивов Linux для x86-64.

o     процессор с архитектурой x86-64 (Intel с поддержкой EM64T, AMD с поддержкой AMD64). Допустимо и даже желательно использование многопроцессорных машин, так как наличие нескольких процессоров благотворно сказывается на пропускной способности кластера серверов 1С:Предприятия 8.1, особенно в случае интенсивной работы нескольких пользователей;

o     оперативная память 1024 Мбайт и выше. И хотя рабочие процессы кластера серверов 1С:Предприятия 8.1 могут исполняться в достаточно небольших объемах памяти, в пиковых ситуациях их потребности могут быть весьма значительными;

o     требуется наличие USB-порта для подключения ключа аппаратной защиты кластера серверов 1С:Предприятия 8.1;

o     устройство чтения компакт-дисков.

5)  сервер баз данных:

o Microsoft SQL Server 2000 + Service Pack 2 (рекомендуется Service Pack 4);

o     Microsoft SQL Server 2005;

o     PostgreSQL 8.1;

o     PostgreSQL 8.2;

o     IBM DB2 Express-C 9.1

6)  компьютер сервера баз данных:

o в качестве сервера баз данных может использоваться любой компьютер, на котором может работать Microsoft SQL Server, PostgreSQL или IBM DB2. Технические характеристики компьютера и операционная система должны соответствовать требованиям используемой версии сервера баз данных Microsoft SQL Server, PostgreSQL или IBM DB2.

Эти значения можно использовать в качестве базовых при выборе состава оборудования для решения задач автоматизации предприятий.

Разумеется, при выборе аппаратного обеспечения для конкретного внедрения, необходимо учитывать различные факторы: функциональность и сложность используемого прикладного решения (конфигурации); состав и многообразие типовых действий, выполняемых той или иной группой пользователей; количество пользователей и интенсивность их работы и т.д.

5. Организационно-правовое обеспечение проекта

5.1    Жизненный цикл подсистемы управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования

Жизненный цикл - совокупность процессов и работ от момента зарождения идеи создания системы до прекращения ее использования. В области систем информатизации менеджмента в настоящее время такие системы прекращают свое существование в глобальном смысле только с прекращением существования объекта управления. Однако конкретная конфигурация системы используется ограниченное время.

Модель жизненного цикла - форма взаимосвязи взаимозависимости работ и этапов жизненного цикла.

Различают три модели жизненного цикла системы:

)   Каскадная модель;

2)      Спиральная модель;

)        Эволюционная модель.

Каскадная модель предполагает линейную последовательность стадий и этапов работ. При этом не исключается возможность возврата при определенных условиях на одну или несколько стадий назад и повторение этапов. Каскадная модель эффективна для сложных единичных проектов систем.

Спиральная модель основана на постоянном повторении типовой последовательности стадий разработки системы с выпуском на каждом витке спирали очередной, более совершенной или более функционально наполненной системы с учетом новых требований и поступающих рекламаций. Спиральная модель показала свою эффективность для массового производства широко тиражируемых систем.

Эволюционная модель основана на нескольких повторениях типовых этапов разработки системы до момента достижения результата в виде законченной системы. На каждом витке системы эволюционирует от состояния прототипа или концепции до законченного состояния. Далее система поступает в эксплуатацию, и ее сопровождение будет напоминать уже спиральную модель жизненного цикла. Свою эффективность такая модель показала для ограниченно тиражируемых относительно типовых сложных систем. [1]

В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-99 [16] все процессы жизненного цикла классифицируются по принадлежности к трем группам: основные, вспомогательные и организационные (обслуживающие) процессы жизненного цикла.

Основные процессы жизненного цикла состоят из пяти процессов, которые реализуются под управлением основных сторон, вовлеченных в жизненный цикл программных средств. Основными процессами являются:

) Заказ - процесс приобритения системы или программного продукта, осуществляемый заказчиком. Данный процесс определяет какие работы должен выполнять заказчик..

Процесс состоит из следующих работ:

·  подготовительный;

·        подготовка заявки на подряд или приобритение;

·        подготовка и корректировка договора;

·        надзор за поставщиком;

·        приемка и закрытие договора.

2) Поставка - процесс предоставления готовых компонентов или решений, этот процесс определяет, какие работы должен выполнять поставщик.

Процесс состоит из следующих работ:

·  подготовительный;

·        подготовка ответа на заявку;

·        подготовка договора;

·        планирование;

·        выполнение и контроль;

·        проверка и оценка;

·        поставка и закрытие договора.

3) Разработка - процесс создания системы, осуществляемый разработчиком.

Данный процесс содержит следующие этапы:

·  подготовка процесса;

·        анализ требований к системе;

·        проектирование системной архитектуры;

·        анализ требований к программным средствам;

·        проектирование программной архитектуры;

·        техническое проектирование программных средств;

·        программирование и тестирование программных средств;

·        сборка программных средств;

·        квалификационные испытания программных средств;

·        сборка системы;

·        квалификационные испытания системы;

·        ввод в действие программных средств;

·        обеспечение приемки программных средств.

4) Эксплуатация - это работы и задачи оператора.

Процесс имеет следующее содержание:

·  подготовка процесса;

·        эксплуатационные испытания;

·        эксплуатация системы;

·        поддержка пользователя.

5) Процесс сопровождения. Определяет работы персонала сопровождения

Данный процесс состоит из следующих работ:

·  подготовка процесса;

·        анализ проблем и изменений;

·        внесение изменений;

·        проверка и приемка при сопровождении;

·        перенос;

·        снятие с эксплуатации.

Вспомогательные процессы жизненного цикла направлены на основные процессы и их результаты. К ним относятся:

) Документирование - это описание информации, созданной в процессе или в работе жизненного цикла.

) Управление конфигурацией - это применение административных и технических процедур на всем протяжении жихненного цикла для следующих целей:

·  обозначения, определения и установки состояния программных объектов в системе;

·        управление изменениями и выпуском объектов;

·        описания и сообщения о состоянии объектов и заявок на внесение изменений в них;

·        обеспечение полноты;

·        управление хранением.

3) Обеспечение качества. Этот процесс определяет насколько созданная система соответствует установленным требованиям.

) Верефикация. Определяет работы (заказчика, поставщика или независимой стороны) по верификации программных продуктов по мере реализации программного проекта.

) Аттестация. Определяет работы (заказчика, поставщика или независимой стороны) по аттестации программных продуктов программного проекта. Определяет полноту соответствия установленным требованиям созданной системы.

) Совместный анализ. Оценка состояния и при необходимости результатов работ (продуктов) по проекту. Данный процесс может использоваться двумя любыми сторонами, когда одна из сторон (проверяющая) проверяет другую сторону (проверяемую) на совместном совещании.

) Аудит. Определяет соответствие требованиям, планам и условиям договора Данный процесс может использоваться двумя сторонами, когда одна из сторон (проверяющая) контролирует программные продукты или работы другой стороны (проверяемой).

) Решение проблемы. Определяет процесс анализа и устранения проблем (включая несоответствия), независимо от их характера и источника, которые были обнаружены во время осуществления разработки, эксплуатации, сопровождения или других процессов.

Организационные процессы жизненного цикла состоят из четырех процессов. Они применяются в какой-либо организации для создания и реализации основной структуры, охватывающей взаимосвязанные процессы жизненного цикла и соответствующий персонал, а также для постоянного совершенствования данной структуры и процессов.

Организационными процессами являются:

) Процесс управления. Определяет основные работы по управлению, включая управление проектом, при реализации процессов жизненного цикла.

) Процесс создания инфраструктуры. Определяет основные работы по созданию основной структуры процесса жизненного цикла.

) Процесс усовершенствования. Определяет основные работы, которые организация (заказчика, поставщика, разработчика, оператора, персонала сопровождения или администратора другого процесса) выполняет при создании, оценке, контроле и усовершенствовании выбранных процессов жизненного цикла.

) Процесс обучения. Определяет работы по соответствующему обучению персонала.

При разработке и внедрении подсистемы управления бюджетированием используется спиральная модель ЖЦ, в данной модели делается упор на начальные этапы ЖЦ: анализ и проектирование. Реализуемость технических решений проверяется путем создания прототипов.

Каждый виток спирали соответствует созданию нового фрагмента или версии ИС, на нем уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка спирали. Один виток спирали при этом представляет собой законченный проектный цикл по типу каскадной схемы.

.2 Правовая среда решения задачи управления бюджетированием

Таблица 5.1 - Правовая среда решения задачи управления бюджетированием

Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.

6. Экономическая оценка разработки информационной подсистемы управления бюджетированием на авиаракетостроительном предприятии

6.1    Основные факторы экономической эффективности подсистемы управления бюджетированием

Все многообразие факторов эффективности на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. источники повышения эффективности: снижение трудо-, материало-, фондо- и капиталоемкости бизнес-процесса, рациональное использование природных ресурсов, экономия времени и повышение качества, минимизация рисков;

2.      основные направления развития и совершенствования производства: ускорение научно-технического прогресса, повышение технико-экономического уровня производства; совершенствование бизнес-процессов, совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности и др.;

.        отношение к функциональности процессов: функциональные (т.е. связанные с изменением функциональных характеристик процессов) и нефункциональные (изменение структуры и понижение уровня рисков, улучшение качества).[9]

Таблица 6.1- Факторы экономической эффективности решения задачи бюджетирования

4.1    6.2    Оценка затрат на всех этапах жизненного цикла подсистемы управления бюджетированием

Для расчета затрат на решение задачи применяется методика ТСО - определения совокупной стоимости владения. При расчете совокупной стоимости владения для решаемой задачи используется классификация затрат на условно-прямые, условно-косвенные и непредвиденные.

Произведем два расчета затрат: базовый и оценочный. Базовый расчет ТСО - расчет затрат при условии, что задача управления продажами будет решаться как и до внедрения информационной системы, т.е. будучи частично автоматизированной, в соответствии с бизнес-процессами «как есть». Оценочный расчет ТСО - расчет затрат при условии внедрения подсистемы управления продажами. Расчет производится на все года жизненного цикла (ЖЦ) подсистемы. В качестве нулевого периода принимается первый год ЖЦ, n - последний год ЖЦ подсистемы. Таким образом, ЖЦ подсистемы составляет (n+1) год, то есть 5 лет.

К условно-прямым расходам отнесем стоимость лицензий ИС, стоимость внедрения и стоимость миграции данных на автоматизируемых рабочих местах.

Условно-косвенные расходы включают в себя:

·  снижение производительности сотрудников, связанное с дублированием ввода данных в период внедрения;

·        расходы рабочего времени сотрудников на прямое обучение и связанные с этим убытки;

·        расходы рабочего времени сотрудников на косвенное обучение и связанные с этим убытки;

·        расходы рабочего времени сотрудников ИТ-службы на поддержку пользователей.

Непрямые затраты - неявные - выявляются сложнее. В них включаются затраты на устранение сбоев или проблем на компьютерах <#"602603.files/image016.gif">

Базовый расчет

ТСО = 40*12*20*0,23*(1+0,34) = 2 959 тыс.руб.

ТСО на одно рабочее место = 2 959 / 12= 247 тыс.руб.

Оценочный расчет ТСО на этапе внедрения

1. Условно-прямые расходы

1.1.  Расходы на оборудование

Р_Об = 20*12+10*6,5+38+ 25 = 378 тыс. руб.

1.2.  Расходы на программное обеспечение

Р_ПО = 35*12+75+20+210= 725 тыс. руб.

1.3.  Расходы на персонал

P_T = 2*40*12*0,340*(1+0,34) + 3,5*12= 857 тыс. руб

Итого: 1 582 тыс. руб.

2. Условно-косвенные расходы

2.1.  Косвенные расходы на общесистемное программное обеспечение

Р_КПО = (12,5+ 1 ) * 12= 150 тыс. руб.

2.2.  Косвенные расходы на персонал

2.3.  Косвенные расходы на связь и коммуникации

Р_ККом = 1*12= 12 тыс. руб.

Итого: 817 тыс.руб.

3. Непредвиденные расходы

Р_Неп = (340*2*40*12)*(1+0,34)*(0,0115+0,04) = 23 тыс.руб.

ИТОГО совокупная стоимость владения - 2 422 тыс.руб.

ТСО на одно рабочее место = 2 422 т.р. / 12 = 202 тыс.руб.

ТСО на этапе эксплуатации

1. Условно-прямые расходы

1.1.   Расходы на оборудование (амортизация)

Р_Об = (20*12+10*6,5+38*1 + 35)*1/6 = 63 тыс. руб.

.2.     Расходы на программное обеспечение

Р_ПО = 20 +30 = 50 тыс. руб.

.3.     Расходы на персонал

P_T = 20*12*0,22*12*(1+0,34) = 849 тыс. руб.

Итого: 962 тыс. руб.

2. Условно-косвенные расходы

2.1.  Косвенные расходы на общесистемное программное обеспечение

Р_КПО = 0,42 * 12= 5 тыс. руб.

.2.    Косвенные расходы на персонал

Р_КТ = (18 + 22 )*12*(1+0,34) = 643 тыс. руб.

.3.    Косвенные расходы на связь и коммуникации

Р_ККом = 1*12=12 тыс. руб.

Итого: 660 тыс.руб.

3. Непредвиденные расходы

Р_Неп = (0,22*12*20*12)*(1+0,34)*(0,0115+0,04) = 44 тыс.руб.

ИТОГО совокупная стоимость владения - 1 666 тыс.руб.

ТСО на одно рабочее место = 1 666 т.р. / 12 = 139 тыс.руб.

Таблица 6.3 - Результаты расчета совокупной стоимости владения

6.3    Оценка экономической эффективности проекта

Различают 2 группы методов экономической оценки эффективности проекта:

·  простые или статические методы;

·        методы дисконтирования.

Мы рассмотрим расчет экономической эффективности дисконтированным методом.

Дисконтированные методы оценки эффективности инвестиционного проекта характеризуются тем, что они учитывают временную стоимость денег. Дисконтирование - это приведение всех денежных потоков (потоков платежей) к единому моменту времени.

Последовательность платежей, разделенных равными интервалами времени, называется потоком платежей. Если платежи неодинаковы по знаку и размеру, то применяется боле общий термин «денежный поток».

Основные параметры необходимые для построения и оценки денежного потока приведены в таблице 6.4

Таблица 6.4 - Основные параметры, необходимые для построения и оценки денежного потока

При экономической оценке эффективности ИТ-проекта используются широко известные в мировой практике показатели:

Чистый дисконтированный доход (NPV) - это экономический эффект от реализации ИТ-проекта, приведенный по фактору времени к нулевому периоду. NPV характеризует общий абсолютный результат ИТ-проекта.

Внутренняя норма доходности (IRR) - расчётная процентная ставка, при которой получаемые доходы от проекта равны затратам на проект, то есть NPV = 0. Также можно сказать, что IRR - это максимальный процент, который может быть заплачен для мобилизации капиталовложений в проект.

Срок окупаемости статический (PPs) - это срок, за который затраты на проект окупаются поступлениями от проекта. То есть срок, за который инвестор возвращает свои вложенные средства.

Для расчёта PPs строится кумулятивный поток платежей. В нём фиксируется номер периода, после которого меняется знак кумулятивного потока платежей. Далее к номеру периода прибавляется отношение непогашенного долга на конец этого периода к поступлениям следующего периода.

Срок окупаемости динамический (PPd) - это срок, за который дисконтированные затраты окупаются дисконтированными поступлениями. То есть инвестор возвращает свои вложенные средства с процентами.

Для расчёта PPd строится дисконтированный кумулятивный поток платежей. В нём фиксируется номер периода, после которого меняется знак дисконтированного кумулятивного потока платежей. Далее к номеру периода прибавляется отношение непогашенного долга на конец этого периода к поступлениям следующего периода.

Индекс доходности затрат (PI) - характеризует «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Рассчитывается как отношение суммы дисконтированных поступлений от проекта к сумме дисконтированных платежей по проекту.

Чистая конечная стоимость (NTV) - это экономический эффект от реализации инвестиционного проекта, приведенный по фактору времени к конечному моменту.

Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR) - модифицированная расчётная процентная ставка, при которой получаемые доходы от проекта равны затратам на проект. [10]

Методика расчета данных показателей приведена в таблице 6.5.

Таблица 6.5 - Критерии экономической эффективности при дисконтированном способе расчета

Внутренняя норма доходности                IRR        - графический метод, - приближённый метод:  =

Модифицированная внутренняя норма доходности        MIRR    MIRR = ,

где PV - сумма дисконтированных расходов,

Расчеты вышеприведенных показателей производятся в двух вариантах:

·  без учета инфляции;

·        с учетом инфляции.

Для того, чтобы в расчете учесть влияние инфляции, необходимо скорректировать ставку дисконтирования на величину инфляции по формуле сложного процента:

i_корр = i + h + i*h

где h - величина инфляции.

Таблица 5.6 - Построение денежного потока по проекту

Таблица 5.7 - Расчет основных показателей для оценки денежного потока без учета инфляции

Таблица 5.8 - Расчет основных показателей для оценки денежного потока без учета инфляции, приведенного к моменту окончания жизненного цикла проекта

Таблица 5.9- Расчет основных показателей для оценки денежного потока c учетом инфляции

Таблица 5.10 - Расчет основных показателей для оценки денежного потока с учетом инфляции, приведенного к моменту окончания жизненного цикла проекта

Таблица 5.11 - Основные показатели экономической эффективности проекта без учета инфляции

Таблица 5.12 - Основные показатели экономической эффективности проекта с учетом инфляции

Вывод

Рассчитав показатели (без учета фактора инфляции) получили следующие значения:

NPV > 0, значит наш проект за 5 лет приносит прибыль, равную 2 542 тыс. руб..

IRR > i и IRR = 32%, то есть расчетная процентная ставка, при которой получаемые доходы от проекта равны затратам на проект составляет 32%

PPs = 1,87 то есть данный проект окупится за 1,87 года.

PPd = 1,88, то есть данный проект с учетом дисконтирования окупится за 1,88 года (за этот период инвестор вернет свои вложенные средства с учетом процентов).

PI (индекс доходности данного проекта) равен 2,05.

NTV > 0, значит наш проект является экономически эффективным. Экономический эффект от реализации данного проекта, приведённый по фактору времени к конечному моменту равен 4 001 тыс. руб.

MIRR = 26 % (модифицированная расчётная процентная ставка, при которой получаемые доходы от проекта равны затратам на проект), так как MIRR > i значит проект экономически выгоден.

Рассчитав показатели (с учетом фактора инфляции) получили следующие значения:

NPV > 0, значит наш проект за 5 лет с учетом инфляции приносит прибыль, равную 1 361 тыс. руб.

IRR > i и IRR = 20%, то есть расчетная процентная ставка, при которой получаемые доходы от проекта равны затратам на проект составляет 20%.

PPs = 1,87, то есть данный проект окупится за 1,87 года.

PPd = 1,89 то есть данный проект с учетом инфляции окупится за 1,89 года (за этот период инвестор вернет свои вложенные средства с учетом процентов).

PI - индекс доходности данного проекта с учетом инфляции равен 1,56.

NTV > 0, значит наш проект является экономически эффективным. Экономический эффект от реализации данного проекта, приведённый по фактору времени к конечному моменту равен 3 529 тыс. руб.

MIRR = 32% (модифицированная расчётная процентная ставка, при которой получаемые доходы от проекта равны затратам на проект), так как MIRR > i значит проект экономически выгоден.

7. Технологические условия и технологические решения проекта

7.1    Описание технологических условий бизнес-процессов предприятия

Модуль «Бюджетирование» системы "1С:УПП <#"602603.files/image033.gif">

Рисунок 7.1 - Ввод бюджетных операций. Окно… здесь и далее поправь!

Бюджетная операция похожа на проводку бухгалтерского учета. Главное различие между ними заключается в том, что бухгалтерская проводка довольно точно отражает уже свершившееся событие хозяйственной жизни предприятия, а бюджетная операция отражает будущее событие или несколько будущих событий и с меньшей точностью. В бюджетной операции не указываются детали, которые не существенны для финансового планирования: конкретные расчетные банковские счета предприятия, с которых и на которые будут поступать денежные средства, конкретные подотчетные лица и т.д. Дату достаточно указывать с точностью до периода планирования, причем обычно указывается первая дата периода. В то же время в бюджетной операции фиксируются значения следующих аналитических разрезов:

·  сценарий планирования;

·        статья оборотов;

·        валюта операции;

·        центр финансовой ответственности (ЦФО);

·        проект;

·        контрагент;

·        номенклатура.

Сценарий планирования - это средство для разделения нескольких вариантов финансовых планов в системе. В разрезе сценариев ведется планирование продаж, производства, закупок. Это позволяет сопоставлять данные бюджетов с данными системы планирования. (Рисунок 7.2)

Рисунок 7.2 - Сценарий планирования

В сценарии определяются следующие параметры:

·  детализация планирования (укрупненное планирование или планирование с точностью до элементов аналитического учета);

·        периодичность (временной интервал, который определяет детализацию планирования по календарным периодам: год, квартал, месяц, неделя, день);

·        способ планирования (циклическое планирование сразу на несколько последовательных периодов одинаковой продолжительности, скользящее планирование, когда очередной период планирования открывается по мере окончания предыдущего, планирование на определенный интервал времени);

·        валюта планирования;

·        признак использования отдельной линейки курсов валют для сценария (что позволяет подготовить несколько сценариев развития ситуации в зависимости от разных прогнозов динамики изменения курсов валют операций).

Статья оборотов - это средство классификации по видам оборотов денежных средств. Статьи оборотов характеризуются следующими параметрами:

·  признаки ведения учета по сумме и по количеству;

·        признаки ведения оборотов по номенклатуре и контрагентам;

·        источники получения фактических данных (указание связи между статьей оборотов и реквизитами управленческого и бухгалтерского учета, что необходимо для автоматическое сопоставления плановых и фактических показателей) и др.

Статья оборота бюджетной операции; соответствует сочетанию счета дебета и счета кредита счетов бюджетирования или совокупности таких таких сочетаний, которые устанавливаются в свойствах статьи оборота. (Рисунок 7.3)

Рисунок 7.3 - Статьи оборотов по бюджетам

Одному обороту соответствует одна или несколько бюджетных проводок, характеризующих перемещение денежных средств между счетами плана счетов бюджетирования. Причем в случае использования нескольких бюджетных проводок общая сумма оборота распределяется между ними пропорционально коэффициентам, указываемым в свойствах статьи оборота.

Счета бюджетирования - это средства хранения информации о планируемой структуре денежных средств и источниках финансирования. Совокупность этих счетов представлена планом счетов бюджетирования (Рисунок 7.4).

Рисунок 7.4 - План счетов бюджетиования

План счетов бюджетирования напоминает упрощенный план счетов бухгалтерского учета.

Счета бюджетирования служат для отражения планируемых остатки средств. Статьи оборотов служат для отражения планируемых оборотов средств. Но вы можете начинать работу по финансовому планированию, не разбираясь с соответствием статей оборотов бюджетов и счетов бюджетирования: конфигурация содержит необходимое количество счетов бюджетирования и статей оборотов с установленными связями между ними. Вы можете добавлять новые счета бюджетирования и новые статьи оборотов лишь по мере необходимости.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это подразделение предприятия, которое является самостоятельными объектом бюджетного процесса. Конфигурация предусматривает несколько видов ЦФО: центр дохода, центр затрат и др. ЦФО является одним из реквизитов подразделения. Вы можете указать конфигурации, что определенное подразделение является центром финансовой ответственности, задав в соответствующем реквизите предприятия один из видов ЦФО (Рисунок 7.5).

Рисунок 7.5 - Вид ЦФО

Конфигурация предоставляет удобные средства для автоматизированного формирования бюджетных операций.

Новые бюджетные операции могут формироваться на основе ранее записанных бюджетных операций и на основе фактических данных управленческого и бухгалтерского учета.

Рисунок 7.6 - Копирование данных бюджетирования

Новые бюджетные операции можно формировать простым копированием имеющейся информации с переносом в другой период времени (Рисунок 7.6). Алгоритм формирования можно усложнить, в частности, суммы могут пересчитываться пропорционально повышающему или понижающему коэффициенту. На основании имеющихся укрупненных данных можно сформировать несколько новых бюджетных операций для сценария с более коротким периодом планирования. При этом возможно как равномерное распределение денежных сумм между бюджетными операциями, относящимися к разным периодам, так и распределение по так называемому профилю изменения планов по периодам. Указанный профиль представляет собой набор коэффициентов, пропорционально которым автоматически распределяется денежная сумма при ее детализации.

В конфигурации могут быть установлены зависимости между бюджетными операциями (Рисунок 7.7).

Рисунок 7.7- Зависимости между бюджетными операциями

При записи новой бюджетной операции или изменении ранее записанной бюджетной операции с оборотом, установленным в качестве влияющего, автоматически формируются зависимые бюджетные операции.

Для выполнения сложных расчетов и формирования на их основе групп бюджетных проводок можно использовать документ "Расчет по модели бюджетирования" (Рисунок 7.8).

Рисунок 7.8 - Расчет по модели бюджетирования

Бюджеты

Планирование в подсистеме бюджетирования ведутся с помощью бюджетных операций. Результаты финансового планирования могут быть отображены с помощью различных бюджетов.

Бюджет представляет собой отчет по выбранным определенным способом бюджетным операциям. Например, в бюджет движения денежных средств (БДДС) включаются данные по операциям, изменяющим остаток денежных средств (Рисунок 7.9).

Рисунок 7.9 - Отчет по бюджету: БДДС

Данный бюджет используется для оценки достаточности денежных средств предприятия в предстоящем периоде.

Инструмент создания новых бюджетов

Включенные в конфигурацию отчеты предназначены для планирования финансов предприятия в целом. Кроме того, конфигурация содержит простые инструменты для создания произвольного бюджета. Вы можете легко сконструировать целую систему бюджетов как по отдельным направлениям деятельности (бюджет покупок, бюджет продаж, бюджет производственных расходов и т.д.), так и для отдельных подразделений предприятия.

Каждый бюджет характеризуется следующими параметрами:

·  название бюджета;

·        заголовок (для вывода печатной формы);

·        тип бюджета (БДДС, БДР, прочие оборотные бюджеты);

·        набор строк бюджета.

Источники данных для формирования строк бюджетов могут быть следующих видов:

·  счета бюджета - здесь указываются счета бюджетирования, остатки по которым выводятся и контролируются при формировании бюджета;

·        статьи бюджета - указываются статьи оборотов, данные по которым включаются в строку бюджета.

Строки каждого вида можно объединять в группы, образуя тем самым иерархическую структуру бюджета. Для каждой строки указывается, будет ли указанная в ней сумма вычитаться или прибавляться при получении итоговой суммы по группе статей.

В общем случае в бюджете можно выделить три раздела с информацией:

·  остатки по счетам бюджетирования на начало периода;

·        обороты по статьям бюджетов за период;

·        остатки по счетам бюджетирования на конец периода.

Для строк первого и последнего раздела в качестве источника данных указываются счета бюджета, для строк второго раздела в качестве источника данных указываются обороты по статьям бюджетов.

Процесс финансового планирования

Процесс бюджетного планирования в рамках выбранного сценария включает последовательность повторяющихся стадий:

·  первоначальное формирование бюджетных операций, причем для автоматизации этой стадии могут использоваться данные другого, укрупненного сценария, а также фактические данные управленческого и бухгалтерского учета;

·        формирование бюджетов и просмотр получившихся результатов;

·        коррекция отдельных бюджетных операций и возврат к предыдущей стадии;

·        и так далее.

Конфигурация предоставляет удобные способы для перехода от просмотра бюджета к коррекции отдельных бюджетных операций. Последовательными щелчками мыши можно сделать следующее: из сформированного баланса открыть список оборотов по конкретной статье бюджета, а уже поверх этого списка открыть бюджетную операцию, ответственную за конкретный оборот (Рисунок 7.10).

Рисунок 7.10 - Обороты по статьям

Здесь можно откорректировать данные бюджетной операции и заново сформировать бюджет, чтобы увидеть результат коррекции.

Контроль исполнения бюджета

Одной из задач бюджетирования является контроль показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Причем контролируемые показатели быть двух видов: целевые и ограничивающие.

Целевые показатели - это ориентиры для достижения. Главным целевым показателем финансово-хозяйственной деятельности можно считать общую сумму выручки, полученной от основной деятельности предприятия.

Ограничивающие показатели - это лимиты расходования ресурсов предприятия. Подобные ограничения могут устанавливаться для статей расхода денежных средств предприятия.

Контролируемые показатели используются двумя способами:

)   при планировании оборотов по статьям,

2)      при фактическом расходовании средств по заявкам.

Первый способ - планирование оборотов по статьям - предусматривает контроль показателей в рамках подсистемы бюджетирования, в процессе составления нового сценария с целью ограничения оборотов некоторых статей. Обороты одного сценария являются контролируемыми значениями для оборотов другого сценария. Контролируемый и контролирующий сценарий в общем случае могут быть разной периодичности, поэтому при установке периода действия контроля выбирается наибольший период из периодичности этих сценариев.

Подобный контроль будет полезен при составлении уточненного бюджета на основе укрупненного бюджета.

Условия контроля можно смягчить несколькими способами: можно указать, что только несколько статей оборотов подлежат контролю; можно допустить некоторое превышение оборотов контролируемого бюджета над соответствующими показателями контролирующего бюджета. Можно ограничить действие контроля только частью планируемого временного интервала.

Второй способ использования контролируемых показателей - контроль фактического расходования средств по заявкам - предусматривает взаимодействие подсистемы бюджетирования с подсистемой управления денежными средствами <#"602603.files/image043.gif">

Рисунок 7.11 - Заявка на расходование средств

Заявку на расходование денежных средств можно привязать к бюджету: указать сценарий, статью оборотов и другие реквизиты. В этом случае перед записью заявки в информационную базу будет автоматически проанализировано ее соответствие ограничениям, накладываемым подсистемой бюджетирования. И если будет установлено, что выполнение заявки приведет к превышению ограничений в соответствующем периоде времени, то такая заявка не будет записана в информационную базу.

Бюджетная отчетность

Главным отчетом подсистемы бюджетирования является отчет "Финансовый анализ данных бюджетирования" (Рисунок 7.12).

Данный отчет содержит сводку широко используемых показателей, описывающих текущую структуру средств и источников финансирования предприятия, а также его операционную деятельность. Отчет содержит следующие разделы:

·  аналитический баланс;

·        анализ ликвидности и платежеспособности;

·        отчет о прибылях и убытках;

·        анализ оборачиваемости активов и пассивов;

·        анализ доходности и рентабельности финансово-хозяйственной деятельности;

·        анализ эффективности использования капитала.

Сформированный отчет представляет собой таблицу довольно большого размера. Каждый раздел таблицы можно считать отдельным отчетом.

Вывод тех или иных разделов устанавливается в настройках отчета.

Рисунок 7.12 - Финансовый анализ данных бюджетирования

При формировании отчета используются как данные бюджетирования, так и данные управленческого и бухгалтерского учета.

Помимо большого количества деталей, в отчете выводятся укрупненные экономические показатели, характеризующие ликвидность баланса, платежеспособность предприятия, длительность операционного цикла и финансового цикла, доходность и рентабельность, эффективность использования капитала. Чтобы отчет "Финансовый анализ данных бюджетирования" не показался непривычным российскому пользователю, к большинству расчетных данных прилагаются комментарии, описывающие их экономический смысл. А по итогам отдельных разделов отчета выводятся краткие экспертные заключения.

Исполнение и план-фактный анализ бюджета ДДС

Отражение фактических данных по бюджету ДДС осуществляется при оформлении платежей документами «Приход денег» и «Расход денег» в рамках ведения оперативно-управелнчеческого учета и не требует дополнительных трудозатрат. Реквизит "Статья ДДС" подлежит заполнению в обязательном порядке, а указание ЦФО является опциональным (Рисунок 7.13).

Рисунок 7.13 - Расход денег

Для план-фактного анализа бюджетов ДДС используется отчет «Анализ бюджетов ДДС». Отчет имеет гибкие настройки группировок и отборов (Рисунок 7.14).

Рисунок 7.14 - Анализ бюджетов ДДС

Платежный календарь: оперативное управление денежными средствами

Для оперативного управления денежными средствами используется механизм плановых платежей, а контроль исполнения плановых платежей и управление плановыми остатками денежных средств осуществляется с помощью платежного календаря.

Документ «Плановый платеж» (Рисунок 7.15), в соответствии с выбранной в шапке операцией отражает в системе такие плановые события как:

·  Входящий платеж (взаиморасчеты, прочие доходы);

·        Исходящий платеж (взаиморасчеты, прочие расходы);

·        Перемещение денег или конвертация валют.

Рисунок 7.15 - Плановый платеж

Отражение фактических движений денежных средств, запланированных раннее, осуществляется документами «Приход денег», «Расход денег» и «Перемещение денег», посредством указания в них ссылки на исполняемые плановые документы. Например, при регистрации оплаты поставщику документом "Расход денег"(Рисунок 7.16):

Рисунок 7.16 - Расход денег

Снятие плановых платежей, как полностью, так и частично не выполненных осуществляется документами «Снятие планового платежа (Рисунок 7.17):

Рисунок 7.17 - Снятие планового платежа

Обработка «Платежный календарь» позволяет в удобной форме отслеживать исполнение плановых платежей (в том числе просроченных), рассчитывать плановые остатки денежных средств компании на требуемый период, а так же планировать будущие платежи и избегать кассовых разрывов (Рисунок 7.18).

Рисунок 7.18 - Обработка планового платежа.

7.2    Технологические решения проекта

Для реализации проекта должны быть применены определенные технологические решения. В данной работе в качестве технологического решения приведен технологический процесс обработки информации - ввод бюджетных операций (Рисунок 7.19).

Для начала работы необходимо осуществить вход в нее. Пользователь для начала ввода данных должен выполнить следующие действия:

)   Открыть пункт меню «Бюджеты» - «Пакетный ввод бюджетных операций».

2)      Выбрать вкладку «Сценарий» и из выпадающего списка выбрать сценарий планирования, по которому будут вводиться бюджетные данные.

)        Заполнить поле «Период планирования» с помощью календаря.

4.1.   Нажать значок «Календарь» справа от поля «Период планирования».

.2.     Выбрать месяц, год и число.

)   Вставьте в поле «Статья оборотов» наименование статьи с помощью справочника «Статья оборотов».

5)      Если необходимая статья есть в каталоге, то к пункту 8. Если нет, то к пункту 7.

)        Добавить новую запись в каталог «Статьи оборотов».

7.1.   Нажать на кнопку добавить справа от поля «Статьи оборотов».

7.2.   Ввести в появившееся поле наименование статьи.

7) Вставить в поле «ЦФО» наименование ответственного подразделения из выпадающего списка.

.1.     Нажать левой кнопкой мыши на необходимую строку справочника.

8.2.   Нажать [Enter].

8) Вызвать каталог ответственный за бюджет нажатием на значок «Каталоги» справа от поля «Ответственный».

9)      Если необходимый сотрудник есть в каталоге, то к пункту 12. Если нет, то к пункту 11.

)        Добавить новую запись в каталог физических лиц.

11.1. Нажать кнопку «Добавить» для добавления новой записи.

.2 Заполнить поле «Фамилия» вводом значения с клавиатуры.

11.3  Заполнить поле «Имя» вводом значения с клавиатуры.

.4      Заполнить поле «Отчество» вводом значения с клавиатуры.

.5      Заполнить поле «Подразделение» вводом значения с клавиатуры.

11)    Выбрать значение поля «Валюта операции» из каталога валюта.

.1.     Нажать левой кнопкой мыши на необходимую строку справочника.

12.2. Нажать [Enter].

12)    Выбрать значение поля «Проект» из каталога проекты.

.1.     Нажать левой кнопкой мыши на необходимую строку справочника.

13.2. Нажать [Enter].

13)    Если необходимый проект есть в каталоге, то к пункту 16. Если нет, то к пункту 15.

14)    Добавить новую запись в каталог проекты.

15.1. Нажать кнопку «Добавить» для добавления новой записи.

15.2. Заполнить поле «Наименование проекта» вводом значения с клавиатуры.

.3.     Заполнить поле «Цена» вводом значения с клавиатуры.

.4.     Заполнить поле «Основание» вводом значения с клавиатуры.

.5.     Заполнить поле «Код» вводом значения с клавиатуры.

.6.     Заполнить поле «Статус проекта» вводом значения с клавиатуры.

.7.     Нажать [Enter] или кнопку «Записать».

15)    Ввести комментарии к операции в поле «Комментарий»

16)    Выбрать вкладку в верхней панели экранной формы «Бюджетные операции».

)        Внести недостающие реквизиты.

)        Нажать кнопку «Выполнить».

)        Выбрать вкладку в верхней панели экранной формы «Сформированные документы» и проверить операции.

)        Нажать кнопку «Провести».

Рисунок 7.19 - Технологический процесс обработки информации - ввод бюджетных операций.

8. Улучшение охраны труда в отделах планово-экономической службы на ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

В данном дипломном проекте рассматривается вопрос разработки информационной подсистемы в отделах планово-экономической службы на ОАО ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова, что непосредственной связано с работой на персональных электронно-вычислительных машинах (ПЭВМ). Исходя из этого, необходимо обеспечить комфортные и безопасные условия для работников предприятия и разработчиков выше указанной подсистемы.

ПЭВМ имеет как положительные, так и отрицательные моменты. С одной стороны, это обеспечение более высокой эффективности производства за счет совершенствования технологического процесса и повышение производительности труда, а с другой - увеличение нагрузки на работающих в связи с интенсификацией производственной деятельности и специфическими условиями труда

8.1 Оценка опасных и вредных факторов, возникающих при работе с ПЭВМ и их воздействие на сотрудников ОАО «ГосМКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова»

Все вредности возникающие при работе ПЭВМ можно разделить на следующие группы:

)   физические;

2)      химические;

)        биологические;

)        тяжесть трудового процесса.