Функції менеджменту на підприємстві

Функції менеджменту на підприємстві

Функції менеджменту на підприємстві

1. Функції менеджменту на підприємстві

.1 Планування

Місія організації - це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. Це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. Місія визначає основні напрямки та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

. Вибір зовнішнього середовища організації;

. Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

. Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

• бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру;

• мати різну тривалість дії:

) оперативні, поточні - декада, місяць, квартал;

) середньострокові - до 1 -го року;

) довготермінові - від 1-го до 5-ти років;

) перспективні - на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі;

• бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є у розпорядженні);

Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб'єкти, на яких можна безпосередньо вплинути - партнери і конкуренти. Щодо останніх, наприклад, збирають відомості про те, хто з них найбільш небезпечний; яка їх ймовірна стратегія і готовність до ризику; якими можливостями вони володіють і які конкурентні переваги дають їм ці можливості. Фонове оточення формується «за спиною» фірми, і впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися.

Цілі досліджуваного підприємства показано на мал. 1.

Мал. 1. Цілі підприємства

Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (мал. 2).

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Мал. 2. Сильні та слабкі позиції підприємства.

Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть цього етапу полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства.

Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого - достовірність аналізу вихідної інформації.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

1.2 Організація взаємодії

Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.

Є декілька аспектів організаційної функції:

) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

) створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

) вдосконалення системи управління. Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак у багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

визначення вертикальних рівнів управління;

горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

встановлення зв'язків між різними підрозділами;

визначення повноважень і відповідальності посад;

визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління.

Отже, існує дві основні структури управління - лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління. Складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко пов'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублювання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління, до яких належать лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Централізація і децентралізація. Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

важливістю рішень;

наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб, її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління - процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Формування організаційних структур управління. Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма - схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

Організаційна структура управління підприємством. Формується з урахуванням загальних принципів, маючи водночас і свою специфіку. На рис. 3 представлено організаційну структуру управління підприємством.

Очолює підприємство директор (генеральний директор), якому підпорядковані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління, їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат - секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Йому також можуть безпосередньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

Заступник директора з економіки управляє процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; відповідає за розроблення й реалізацію економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерський облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) керує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Функції заступника директора з виробництва полягають в управлінні основним виробництвом - безпосереднім процесом перетворення предметів праці на готові вироби, надання послуг, обслуговування клієнтів.

Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспроможності продукції, результатів роботи реальних і потенційних конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними виробничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників.

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгалтерського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підприємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності забезпечує здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності підприємства (експорту, імпорту, спільного підприємництва тощо).

Для якісної реалізації покладених обов'язків у розпорядженні заступників перебувають функціональні служби (штаби) - відділи, лабораторії, управління тощо, їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру - головний технолог, головний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки - головний економіст та ін.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні - механічний, складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні - ремонтно-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний та ін.

Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковуватися кілька функціональних служб, заступники з технічних питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань управляє технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва - дільницями основного виробництва.

Рис. 3. Організаційна структура управління підприємством.

Порівняльний аналіз функцій управління доцільно завершувати розрахунками таких показників:

. Коефіцієнт охоплення повноважень за певною функцією менеджменту (К0) визначається за формулою:

К0 - Пф / Пн,

де Пф - фактичний перелік повноважень, які реалізуються в межах певної функції менеджменту; Пн - перелік повноважень, необхідних для здійснення ефективного управління.

. Коефіцієнт дублювання управлінських робіт у межах певної функції управління (Кд) визначають як:

Кд = Тд / Тз

де Тд - трудомісткість управлінських робіт, які дублюються; Т3 - загальна трудомісткість управлінських робіт у межах певної функції менеджменту.

. Коефіцієнт концентрації управлінських робіт у межах певної функції менеджменту (Кк) визначають за формулою:

Кк = Тф / Т3,

де Тф - обсяг управлінських робіт за певною функцією, які виконуються у відповідному підрозділі; Т3 - загальна трудомісткість управлінських робіт у межах певної функції менеджменту.

1.3 Мотивація

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників, їх поділяють на дві групи:

. Теорії, які відображають зміст потреб (змістові).

. Теорії, які відображають процес винагородження (прецесійні).

Сучасний менеджер не зможе ефективно виконувати свої функції, не знаючи й не розуміючи ієрархії потреб, від якої значною мірою залежить ідеологія компанії та філософія ведення бізнесу. Однак, ігноруючи індивідуальний підхід щодо врахування мотиваційних факторів, він ризикує побудувати в організації систему мотивації, яка не відповідатиме дійсності.

Теорії, які відображають зміст потреб. Сконцентрували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

У теорії потреб М. Туган-Барановського їх виділено 5 груп:

фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);

статеві (у сексі, намаганні сподобатися представнику протилежної статі);

симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду);

альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);

практичні (у житлі, авто, грошах тощо).

Теорія А. Маслоу (1908-1970), за якою було сформульовано ієрархію потреб (рис. 2.52), ґрунтується на біхевіористичній доктрині - вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення.

А. Маслоу виділяє такі групи потреб:

фізіологічні (в їжі, воді, одязі, повітрі, теплі, сексі тощо);

безпеки і захищеності (у захисті від фізичної та психологічної небезпеки);

соціальні (у відчутті причетності до подій);

поваги (у повазі з боку оточення (начальників, підлеглих), визнанні, самоповазі);

самовираження (у реалізації власних можливостей).

Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші - вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в менеджменті.

При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих з вигодою для організації.

У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) усі фактори поділено на гігієнічні (політика фірми й адміністрації, умови роботи, заробітна плата, стосунки з начальником, колегами, підлеглими, рівень безпосереднього контролю за роботою) та мотиваційні (успіх, просування за службовою ієрархією, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого й ділового зростання). Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки.

Теорії, які відображають процес винагородження. Вони акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує отримати роботу. У своїх працях В. Врум виділяє такі очікування:

«затрати-результати» (робітник економить матеріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду)

«результати-винагороди» (працівник чекає винагороду за виконану роботу);

«цінності заохочення» (працівник очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цінною для нього).

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера враховує цінність винагород, зв'язки «зусилля-винагорода», здібності, характер, роль працівника.

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Однією з найважливіших мотиваційних теорій є теорія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Структура заробітної плати (3) може бути представлена таким чином:

З = З1 + 32 = З11 + З12 + З21 + З22

де З1 - частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення поточних результатів;

- частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів;

З11 - частина заробітної плати, яка стимулює постійні фактори трудового внеску;

- частина заробітної плати, яка стимулює змінні фактори трудового внеску;

- частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за кількістю;

- частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю.

Кожен працівник повинен мати гарантію отримання заробітної плати встановленого розміру відповідно до освіти, кваліфікації, знань, досвіду тощо, тобто за постійні фактори трудового внеску (величина 3ц). Структура заробітної плати може бути такою: Зц = 40-60%, 312 = 10-20%, 32І = 10-20%, 322 = 15-25%. При виборі конкретних значень на окремому підприємстві необхідно враховувати властивості виробів, які там виготовляють, організаційно-технічний рівень виробництва, конкурентоспроможність, призначення продукції, структуру трудових ресурсів, а також результати аналізу статистичних матеріалів щодо використання систем матеріальних стимулів праці за попередні періоди.

Ресурсне забезпечення систем матеріальних стимулів праці. Передбачає визначення рівнів формування джерел матеріального стимулювання для всього підприємства, цехів, функціональних служб (відділів, лабораторій, бюро тощо), виробничих дільниць, бригад тощо. Основою формування розміру фонду матеріального стимулювання для кожного рівня є механізм, який націлює працівників на забезпечення необхідної величини залежно від трудового внеску.

Премії є ефективним стимулом трудового внеску в досягнення кінцевих результатів. Традиційно використовують поточне преміювання всіх працівників (за підсумками місяця, кварталу) та разове преміювання обмеженої кількості працівників за особливий внесок у досягнення кінцевих результатів. Підставами для преміювання можуть бути виконання і перевиконання планових показників, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо.

Надбавки є додатковими виплатами працівникам за високу професійну майстерність (робітникам), високі досягнення в праці (службовцям), вислугу років (військовим та працівникам правоохоронних органів), виконання особливо важливої чи особливо термінової роботи, знання й використання в роботі іноземних мов, класність (водіям легкових і вантажних автомобілів, автобусів), роботу в умовах режимних обмежень тощо.

Доплати - кошти, що виплачують понад встановлені тарифні ставки, нормативи, ліміти у зв'язку з виникнення особливих умов чи обставин.

Відрядна форма оплати праці. Полягає у встановленні залежності величини заробітної плати від кількості виготовленої продукції. Основою розрахунків при цьому є розцінка - плата за одиницю виготовленої продукції. За відчутного перевищення кількості виробленої продукції встановленого рівня нерідко вдаються до збільшення розцінок.

Почасова форма оплати праці. Суть її полягає у встановленні залежності величини заробітної плати від кількості відпрацьованого часу. Будучи спрямованою на стимулювання якісної роботи, вона недостатньо зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва.

1.4 Контроль

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. В кожному окремому випадку вона виявлятиметься по-різному. Певні працівники, які перебувають у сфері дії контролю, намагатимуться працювати якнайкраще, інші, щоб уникнути неприємностей, намагатимуться приховувати об'єктивну інформацію, вдаючись до її фальсифікації. Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

Як важливу категорію менеджменту контроль класифікують за різними ознаками.

.За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.

Контроль маркетинговий - це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість післяпродажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.

. За етапами виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний.

Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.

Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості:

управлінська необхідність;

наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;

використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;

націленість на всі види діяльності організації.

Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

. За рівнем централізації контролю: централізований та децентралізований.

Централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціалізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих правил, інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний, спрямований на суб'єкт вплив «зверху до низу»; здебільшого йому властива закритість інформації.

Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінностях, традиціях, корпоративній культурі. Значною мірою він зорієнтований на самоконтроль та внутрігруповий контроль, що здійснюються на засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість інформації про цілі, засоби, терміни проведення контролю. Не менш важливою його особливістю є і забезпечення двостороннього впливу.

Не менш важливим при цьому є ефективне функціонування інформаційно-управлінської системи контролю - формалізованої системи підготовки інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень. Вона повинна містити інформацію про попередній, сучасний та майбутній стани підконтрольних процесів чи об'єктів, її функціонування має ґрунтуватися на використанні сучасної комп'ютерної техніки, технологій.

Особливості створення, налагодження та функціонування системи контролювання в організації можна проілюструвати на прикладі контролю виробничих процесів.

Система контролювання виробничих процесів - механізм контролю за такими елементами виробничо-господарської діяльності, як науковий пошук, проектування, розроблення технологій, підготовка виробництва, основне виробництво, реалізація продукції і маркетинговий пошук.

Вона покликана оцінювати ефективність робіт на всіх етапах циклу створення та реалізації продукції з метою забезпечення її конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках. Тобто така система контролю повинна забезпечити певний рівень якості продукції, який задовольняв би споживача, гарантував виконання замовлень у встановлені терміни й на належному рівні. Тому вона є одним із найдієвіших об'єктивних методів підвищення ефективності виробництва. Оскільки ця система повною мірою задіяна в процесі управління виробництвом, цілком виправдано її відносять до керуючої системи.

Робота щодо забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів на підприємстві охоплює такі етапи:

визначення рівня якості відповідно до вимог споживачів;

створення умов для досягнення відповідного рівня якості: розроблення технології, підготовка обладнання, придбання матеріалів, підбір і навчання працівників, організація технічного контролю;

налагодження виробничого процесу з метою якісного виготовлення виробів;

ліквідація виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;

стабілізація досягнутого рівня якості продукції.

Система контролю виробничих процесів охоплює сукупність функцій і методів управління, управлінський апарат, а також відповідне нормативне та матеріальне забезпечення. Контроль виробничих процесів, як правило, здійснює самостійний структурний підрозділ підприємства, очолюваний заступником директора з якості.

Застосування системи контролю виробничих процесів забезпечує надійний контроль за дотриманням технологічної дисципліни на робочих місцях; ретельне випробування та приймання готової продукції; перевірку правильності оформлення документів на виготовлення і передачу продукції на склад або замовнику; контроль комплектності та якості пакування готових виробів, які відвантажують замовнику; перевірку стану засобів контролю, вимірювальної техніки; виявлення, аналіз та облік браку; вивчення рекламацій; розроблення разом з іншими підрозділами підприємства заходів щодо усунення браку і поліпшення якості виробів.

2. Використання методів менеджменту на підприємстві

Результатом виконання будь-яких конкретних функцій менеджменту, що здійснюються на засадах загальних функцій, є отримані методи менеджменту.

Методи менеджменту - способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба тощо).

На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на працівників різних видів діяльності, їх зміст виявляється через особливості прийомів і способів впливу, а головною метою є забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.

Методи менеджменту класифікують за різними ознаками:

. За напрямком впливу на керований об'єкт:

методи прямого впливу - безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

методи непрямого впливу - створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо).

. За способом врахування інтересів працівників:

методи матеріального впливу - враховують майнові та фінансові інтереси працівників; включають різноманітні економічні стимули;

методи владного впливу - націлені на впорядкування функцій, обов'язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо);

методи морального впливу - спрямовані на підвищення соціально-господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.

. За формою впливу:

кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);

якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

. За характером впливу:

а). Економічні методи менеджменту. Зумовлені різноманітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задоволення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здатності підприємства адекватно реагувати на зміну економічних умов функціонування, розвинутого ринкового економічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні методи менеджменту передбачають розроблення планово-економічних показників і механізмів їх досягнення. До економічних методів належать економічні плани, економічні стимули та бюджет.

б). Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які визначають технологію виробничо-господарських процесів. До них належать:

технологічні документи. Це різноманітні Інструкції схеми, які визначають методи, прийоми, режим роботи послідовність операцій та процедур щодо використання матеріалів, інструментів, обладнання, Інших засобів виробництва. Вплив через технологічні документи забезпечується в процесі трудової діяльності. Виконуючи конкретну роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами вказівками щодо використання конкретного обладнання та оснащення, послідовністю виробничих процесів тощо Так, трудову діяльність токаря регламентують технологічний процес виготовлення деталі (вузла), інструкції з експлуатації обладнання (токарного верстата) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо; начальник відділу керується переліком і послідовністю виконання встановлених завдань, режимом роботи (щоденним, тижневим, місячним і т.д.), вимогами до певних видів трудової діяльності (наприклад, умовами проведення зборів, нарад);

конструкторські документи. До них належать різноманітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін.), креслення, конструкторські карти машин (приладів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо. Всі вони різною мірою потрібні для забезпечення конкретних виробничих процесів, а відповідно - й діяльності конкретних працівників.

в) Соціально-психологічні методи менеджменту. Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв'язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Ґрунтуючись на моральних стимулах до праці, діють на особу за допомогою психологічних прийомів (власний приклад, авторитет) з метою перетворення адміністративного завдання на внутрішньо усвідомлену потребу людини. Використовують їх з метою підвищення виробничої активності працівників, створення відповідних соціально-психологічних умов їх діяльності. Передусім такі методи зорієнтовані на дотримання принципу психофізіологічної сумісності у колективі, формування здорового морально-психологічного клімату, виховання почуття взаємодопомоги та колективізму. Базуючись на суспільно-значущих морально-етичних цінностях, вони активно використовують індивідуальну та групову свідомість, психологічні особливості різних типів індивідів, спільнот, які є передумовою вибору конкретних прийомів впливу.

До соціально-психологічних методів належать:

соціальні плани - передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо;

моральні стимули - впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо;

методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них - забезпечують вплив на засадах добору членів колективів за особливостями характерів, стажем роботи, розташування їх на відповідних робочих місцях тощо.

г) Адміністративні методи менеджменту. Вони здебільшого є однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв'язання. Найсуттєвіший їх недолік полягає в орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочуванні виконання, а не ініціативи.

Адміністративні методи менеджменту охоплюють такі способи впливу:

а) організаційні - реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом:

організаційного регламентування (закони, положення, статути, укази тощо);

організаційного нормування (норми витрат сировини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо);

організаційного інструктування (інструкції, правила, вимоги);

організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви).

б) розпорядчі - забезпечують формалізування завдань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються через:

накази (віддають директор, його заступники);

розпорядження (прерогатива начальників підрозділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів;

вказівки (застосовують усі менеджери), спрямовані на виконання наказів і розпоряджень.

Розпорядчі документи повинні бути відповідно оформлені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Констатую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці - «Констатую», «Пропоную». Йдеться при цьому лише про проекти наказів, розпоряджень, вказівок, які зможуть безпосередньо впливати на працівників тільки після їх затвердження, тобто прийняття відповідних управлінських рішень щодо їх реалізації на завершальному етапі процесу менеджменту;

в) дисциплінарні - використовують у конкретних ситуаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

Суттєвим також є і те, що економічні, технологічні та соціально-психологічні методи впливають на керовану систему лише формалізуючись з допомогою адміністративних. Наприклад, план економічного розвитку цеху здатний впливати на його працівників лише за умови, якщо директор підприємства передбачить його реалізацію відповідним наказом; положення щодо преміювання набуде сили впливу тільки після його затвердження заступником директора з економіки; новий технологічний процес може бути впроваджений після відповідного наказу головного інженера підприємства; нова система бухгалтерського обліку почне діяти після її затвердження головним бухгалтером; новий режим роботи підприємства вступить у дію лише після підписання директором відповідного наказу директора тощо.

3. Проектування комунікацій на підприємстві

Сутність комунікацій становлять взаємозв'язки працівниками, підрозділами, організаціями тощо. Вони супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації - обмін інформацією, її змістом між двома і більше особами (працівниками).

Існує два види комунікацій.

. Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією підприємства зі споживачами відбувається через рекламу, з державою - через звіти, з політичною системою - шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відеострічки, звіти та ін.

. Між рівнями, підрозділами та працівниками організації.

Комунікації можуть здійснюватись:

від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху до низу». Наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання, зміну технологи роботи, нові пріоритети та ін.;

між різними підрозділами (відділами, цехами тощо);

від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію тощо;

між окремими працівниками;

між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом).

З урахуванням характеру передавання інформації комунікації поділяють на формальні (офіційні), які створені керівництвом організації, та неформальні, сформовані на засадах міжособистісних стосунків в організації.

Основою комунікацій є інформація. Інформація - сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект явища, події, виробничо-господарської діяльності.

Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами. Інформацію класифікують за різними ознаками.

За повнотою охоплення явища - повна; часткова; надлишкова.

За періодом дії - разова; періодична; довгострокова.

За змістом:

планово-економічна - містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціни тощо;

фінансова - відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;

облікова - містить дані податкового та управлінського обліку щодо діяльності організації;

бухгалтерська - охоплює дані, що використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;

технологічна - розкриває зміст технології здійснення основних та супроводжувальних виробничо-господарських операцій;

довідкова - містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;

За рівнем достовірності:

достовірна - об'єктивно і правдиво характеризує певне явище;

недостовірна - має сумнівне походження, суб'єктивне забарвлення та потребує перевірки.

Носіями інформації є документи, дискети, диски, графіки, перфострічки, перфокарти, магніт ні стрічки, плакати, схеми тощо.

Документація на СП ЗАТ „Теріхем-Луцьк” є слідуюча:

адміністративна (правила, процедури, інструкції, накази, розпорядження тощо);

планово-економічна (техніко-економічний план, план збуту, інвестиційний проект та ін.);

комерційна (договори щодо постачання та збуту, замовлення, оферти, рахунки-фактури тощо);

фінансова (бюджет, фінансовий план, платіжні відомості та ін.);

зовнішньоекономічна (зовнішньоекономічні договори, вантажно-митна декларація, інвойс тощо);

бухгалтерська (журнали-ордери, касова книга та ін.);

обліку кадрів (трудові книжки, штатні розписи, посадові інструкції тощо);

технологічна (технологічні карти, конструкторські схеми, інструкції з експлуатації техніки та ін.).

Роботу з документацією здійснюють в організаціях спеціальні служби. До них належать канцелярія, архів, бібліотека, довідкове бюро, юридичний відділ, секретаріат, референтура тощо.

Забезпечення злагодженої роботи підрозділів організації, окремих виконавців, груп працівників, а також необхідних контактів із зовнішнім середовищем вимагає своєчасного передавання інформації різних видів, певної якості, необхідної достовірності тощо.

Комунікаційний процес - процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.

Невід'ємними елементами процесу комунікацій є:

відправник (джерело) - особа, група осіб (підрозділ), організація, яка генерує ідеї, збирає та передає інформацію;

повідомлення - інформаційна ідея, закодована з допомогою символів;

канал - засіб передавання інформації;

отримувач (споживач) - особа, група осіб (підрозділ), організація, для яких призначена інформація. Комунікаційний процес охоплює такі етапи:

. Формування або вибір ідеї (зародження ідеї).

. Кодування (перетворення ідеї на повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації).

. Вибір каналу (вибір способу передавання з допомогою телефонного, електронного зв'язку, відеострічок тощо).

. Передавання ідеї (повідомлення).

. Декодування (трансформація символів відправника в думки отримувача).

. Оцінювання та уточнення повідомлення.

. Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

Міжособистісні комунікації. Традиційно виникають між конкретними особами (працівниками).

Організаційні комунікації. Виникають між підрозділами, рівнями, ланками організації та між організаціями, їх особливості залежать від характеру діяльності організації, її ролі й місця в галузі, структури управління тощо.

Отже, під час здійснення різних видів комунікацій особливої ваги набуває культура спілкування - дотримування правил поведінки, етикету, передбачених міжнародним протоколом.

Переговори з діловими партнерами. Це ділова або службова бесіда, у процесі якої представники двох або більше організацій спілкуються, обмінюються інформацією, з'ясовують інтереси, потреби, концепції та позиції сторін, обговорюють і обґрунтовують свої погляди й пропозиції, висувають аргументи та контраргументи, узгоджують позиції і формулюють домовленості. Результатом проведення ділових переговорів, як правило, є укладання угод, контрактів, договорів. Договір (угода, контракт) - це офіційний документ, що передбачає взаємні зобов'язання сторін щодо інформування, постачання або придбання товару, виконання певних робіт чи надання послуг. За українським законодавством контракт обов'язково повинен укладатись в письмовій формі, підписуватись директором та головним бухгалтером.

4. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень

Найбільш конкретною формою виконання менеджером своїх функцій є прийняття управлінських рішень. Щоб прийняти науково обґрунтоване складне рішення, необхідно:

) чітко знати мету діяльності підприємства;

) мати всебічну і достовірну інформацію від усіх підрозділів та проаналізувати її;

) знати зовнішню ситуацію (кон'юнктуру ринку, чинне законодавство тощо);

) виходити з певних критеріїв вибору раціонального рішення;

) прогнозувати можливі наслідки прийняття управлінського рішення;

) радитись із спеціалістами щодо можливих альтернативних варіантів вирішення даної проблеми;

) вибирати і приймати раціональне рішення;

) доводити рішення до конкретних виконавців.

Ці етапи прийняття управлінського рішення можна згрупувати у три основні стадії: підготовка рішення, його прийняття та реалізація.

На першій стадії здійснюють пошук та збирання достовірної інформації, її обробку, аналізують усі внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на управлінське рішення, виявляють можливі наслідки (позитивні та негативні), а також формулюють завдання, які необхідно вирішити.

На другій стадії на підставі всебічних розрахунків розробляють окремі альтернативні варіанти вирішення проблеми, дають їх оцінку, визначають критерії (показники, ознаки) раціонального рішення. Після цього вибирають

таке рішення, дають чітке формулювання. Як засвідчує практика, ефективність управління значною мірою залежить від кількості розроблених альтернативних варіантів.

На третій стадії прийняті рішення перетворюють на різні форми команд (усну, письмову, наказ тощо), які доводять до виконавців, визначають методи та засоби його виконання (наприклад, розробляють систему стимулів), проводять аналіз ефективності прийнятого рішення, можливе наступне його коригування, дають оцінку його результативності. При доведенні до виконавців управлінські рішення повинні бути адресними, конкретними, чіткими, із зазначенням точної дати їх виконання. Доручати конкретні завдання слід з урахуванням знань і досвіду виконавців.

Прийняття управлінських рішень повинне ґрунтуватися на знанні економічних законів, чинного законодавства, сутності людини тощо. Тому управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і практичний характер, вони раціональні й інтуїтивні. Такі знання базуються на вивченні теорії організації та управління, філософії, соціології, психології, загальній теорії систем та ін.

Щоб процес управління був ефективним, менеджеру необхідно дотримуватися таких основних вимог:

) розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

) планувати діяльність крупних компаній, в тому числі довготермінову кадрову політику;

) надавати підрозділам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість;

) постійно орієнтуватися на потреби споживачів (що досягається шляхом раціональної маркетингової діяльності);

) дотримуватися простоти форм управління, мати нечисленний управлінський апарат;

) діяти енергійно і швидко, концентруючи зусилля компанії на одному або кількох напрямах бізнесу;

) проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику;

) органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів з жорстким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії - стандарти, якість та обслуговування).

5. Основні групи працівників на підприємстві

Важливу роль групи відіграють в організаціях. Менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки, формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації. Вивчення групової динаміки необхідно для того, щоб:

• зробити діяльність групи більш ефективною;

• запобігти небажаним конфліктам;

• отримати більше задоволення від праці у складі групи.

В менеджменті традиційно виділяють два класи груп:

• формальні;

• неформальні.

Формальні групи - це групи, які створені за наказом керівника для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби). Прикладом формальної групи є кафедра в університеті, відділ маркетингу на підприємстві, рада директорів та інші.

Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Існує три типи формальних груп: командна (група керівників), робоча (цільова) та комітети.

Командна група керівників складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками.

Виробнича (робоча) група складається з осіб, які разом працюють над одним завданням.

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань. Це може бути, наприклад, рада директорів. У сучасних публікаціях можна вирізнити щонайменше три основні рольові типи рад директорів: «сторожовий пес», «опікун», та «пілот».

У неформальній організації лідер одержує владні повноваження «з рук» членів групи, а не менеджменту; вони не мають ніякого відношення до формального командного ланцюжка, більш того, нерідко вступають у конфлікт із ним. Оскільки неформальна влада лідера залежить від ставлення до нього співробітників, вона, на відміну від офіційної, не є стабільною.

Просторове розташування членів групи впливає на їхнє поводження. Виділяються три важливі характеристики просторового розташування індивіда, від яких залежать взаємини між людиною і групою. По-перше, ця наявність постійного чи визначеного місця чи території. Відсутність ясності в цьому питанні породжує безліч проблем і конфліктів у міжособистісних відносинах. По-друге, це особистий простір, тобто той простір, у якому знаходитися тіло тільки певної людини. Просторова близькість у розміщенні людей може породжувати безліч проблем, тому що людьми не сприймається близьке розташування до них інших людей, не враховуючи віку, статі і т.п. По-третє, це взаємне розташування місць. Якщо людина займає робоче місце на чолі столу, то це в очах інших членів групи автоматично ставить її в позицію лідера. Керівництво, знаючи ці й інші питання розташування членів групи, може домагатися значного ефекту тільки за рахунок правильного розміщення робочих місць.

Керівництвом організації при керуванні неформальними групами в процесі функціонування організації можуть застосовуватися різні методи впливу. Назвемо основні з них.

Звичайно індивідууми і групи краще реагують на рішення, що їх стосуються, якщо з ними заздалегідь радяться. Консультації з групою замість спроби нав'язати їй свою волю свідчать про повагу до групи й окремої людини, а також послабляють опір змінам з боку неформальної організації.

Колективні обговорення також сприяють зміцненню співробітництва й в інших відносинах. По-перше, вони дають можливість групі і її членам узяти на себе частину заслуг в ухваленні рішення - це невловима цінність, що часом має дуже важливе значення. По-друге, вони задовольняють бажання групи і її лідерів одержати визначений статус. По-третє, консультації найчастіше поліпшують взаєморозуміння між групою і вищим керівним складом організації. Коли рішення спускаються зверху, працівники можуть приписувати вказівкам найрізноманітніші мотиви і приховані наміри і дуже неправильно їх тлумачити. За допомогою консультацій керівники і робочі групи мають можливість переконати один одного в обопільних добрих намірах і це може сприяти руйнуванню уявлення про неминучий між ними конфлікт інтересів. Звичайно, коли реальний конфлікт інтересів існує - з питання про заробітну плату, наприклад, - то, можливо, консультація і не допоможе його усунути.

6. Організація та вдосконалення керівництва на підприємстві

менеджмент комунікація управлінський рішення

Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.

Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.

Лідерство - здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада - можливість впливати на поведінку інших людей.

Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада.

Вплив - поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації.

Керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати - необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини.

Форми влади. Керівник може застосувати різні форми влади.

. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада може перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо.

. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода повинна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усві-домлювати, що кожна людина Індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особистих послуг.

. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок - виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності й належності. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу.

. Еталонна влада. В її основі - влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними - наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

За такої форми влади існує загроза виникнення зарозумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості виконавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така влада через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим, вищими є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його рекомендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення.

У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі керівництва при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний.

Підхід з позицій особистих якостей. Базується на використанні якостей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно з так званою «теорією великих людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, інтелектуальність, імпозантність, ініціативність, дисциплінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій підставі стверджують, що структура особистих якостей керівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Це звужує сферу використання цього підходу, тому він значного поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки. В його основі - усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колективу), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника).

Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з'ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо.

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі - володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі виконавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ними рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вдається до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апелює до потреб більш високого рівня (у причетності, орієнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Його характеризують високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про забезпечення працівників необхідними ресурсами, відповідність цілей організації та цілей груп працівників.

Комбінований стиль керівництва. Базується на поєднанні авторитарного та демократичного стилів. Це означає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших - більше демократом. Його поведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

7. Конфліктні ситуації на підприємстві

Конфлікти виникають у процесі взаємодії, спілкування людей, оскільки інтереси, погляди є різні, і тому конфлікти існують стільки, скільки існує людство. Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групою працівників.

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб індивідууму і навіть досягненню цілей організації. Проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи вирішення проблем. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні проблеми в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних поглядів на ці документи відбудеться до втілення їх у життя.

Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, аналіз показує, що часто вину потрібно перевести і на інші фактори, які пов'язані з процесом роботи, недосконалістю сучасного виробництва, розподілом створеного продукту, різних інтересів.

Управління конфліктною ситуацією потребує визначення основних типів конфліктів, причин їх виникнення та методів розв'язання.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту;

Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту може проявлятися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат її праці. Наприклад, завідувач відділу чи секції магазину при підприємстві може вимагати, щоб продавець постійно знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало приділяє уваги поповненню відділу товарами, тоді продавець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити як несумісні.

Внутрішньоособовий конфлікт може виникнути, також внаслідок неузгодження виробничих завдань і особистих потреб працівників. Наприклад, працівник планує поїздку за місто для відпочинку у вихідні. Проте наприкінці робочого тижня керівник ставить перед ним нові завдання, що потребують праці у вихідні. Перегляд планів працівника приведе до внутрішньоособового конфлікту. Окремі працівники не погоджуються на зміну проживання, хоч це буде супроводжуватися підвищенням посади і збільшенням заробітної плати.

Цей вид конфлікту часто виникає, якщо не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника, коли на нього покладені обов'язки для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник перебуває постійно у стресовому стані або не виконує обов'язків, або присвоює собі певні права для належного їх виконання. Внутрішньоособовий конфлікт виникає також при перевантаженні і недовантаженні на роботі.

Більшість цих конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи організації, часткою якої є працівник.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виражається по-різному. Зокрема, як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди та цілі таких людей дуже відрізняються й кожен з них не сприймає позицію іншого.

Конфлікт між особою і групою. Виробничі групи встановлюють певні типи поведінки. Кожен повинен дотримуватись їх, щоб визнаватися групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходиться у суперечності з очікуваннями особистості, може виникнути конфлікт. Прикладом може служити те, коли людина, прагнучи зробити більше, працює понаднормове чи перевиконує план. І ця поведінка розглядається групою як негативна.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи. Прикладом може бути те, що вирішуючи як збільшити обсяги виробництва, група вважатиме, що для цього потрібно знизити ціни. Але буде й така людина, що запропонує цього не робити, оскільки це може знизити прибутки та змінити у споживачів думку про якість продукції. Ця ситуація теж може стати причиною конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових зобов'язань керівника. Керівник може бути змушений застосувати дисциплінарні заходи, які можливо не популярні серед підлеглих. Тоді група може нанести зустрічний удар - змінити ставлення до керівника і, наприклад, знизити продуктивність праці.

Міжгруповип конфлікт. Будь-яка організація складається з формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Конфліктна ситуація може виникати і у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, фінансові чи трудові ресурси.

Трудовий конфлікт - це розбіжності, що виникли між сторонами соціально-трудових відносин щодо:

встановлення нових або зміни існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;

виконання колективного договору, угоди чи окремих їх положень;

невиконання вимог законодавства про працю.

Конфлікти можуть проходити яку відкритій, так і в прихованій формі.

Відкриті трудові конфлікти найчастіше розгортаються на діловій основі і характеризуються чітко вираженим зіткненням сторін - лайки.

При прихованому конфлікті відсутні явно виражені агресивні дії між сторонами.

Конфліктна ситуація - це різні позиції сторін з певного приводу, прагнення до протилежних цілей, використання різних засобів їх досягнення, незбіг інтересів, мотивів тощо.

Інцидент - активізація діяльності однієї із сторін, інтереси якої нех-туються. Переростання існуючих протиріч у конфліктну ситуацію, визначаються:

значимістю ситуації для учасників конфліктної взаємодії;

наявністю перешкод, які один з опонентів висуває на шляху досягнення цілей іншим учасникам;

зростання особистого або групового терпіння до перешкод навіть у однієї із сторін.

У конфліктній ситуації вже виявляються учасники майбутнього конфлікту - суб'єкти та предмет спору. Слід відмітити, що конфлікти є одним з найпоширеніших та ефективних способів не працювати (страйки). Причини виникнення конфліктів також є різноманітними, як і самі конфлікти. Слід відрізняти об'єктивні причини та їх сприйняття людьми.

Об'єктивні причини можна умовно об'єднати в декілька груп:

Обмеженість ресурсів, які потрібно розподілити. Навіть у найбільших організаціях завжди існує обмеженість ресурсів. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси, щоб досягти загальних цілей організації. Сам розподіл і призводить до конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує завжди, коли одна людина або група залежить від іншої людини або групи у виконанні виробничих завдань.

Розбіжність у цілях. Можливість виникнення конфлікту збільшується залежно від глибини спеціалізації в організації, поділу на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи приділяють більше уваги своїм проблемам, ніж всієї організації.

Відмінність у цінностях, манерах поведінки. Це досить поширена причина конфліктів. Працівники вважають, що завжди мають право вимагати щось від керівників, а керівники повинні виконувати те, що від них вимагають підлеглі.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію, або ігноруючи погляди інших.

В організаціях конфлікт завжди виливається в певну поведінку людей, їх дій. Конфлікт може проходити у формі кооперації, змагання, відкритої боротьби, а цивілізованому конфлікту властиві перша і друга форми.

Трудові конфлікти можуть бути: загальні, які охоплюють всі сторони діяльності організації, і локальні, які відносяться до окремих підрозділів; сліпі або раціональні; мирні або немирні; короткотермінові або затяжні, які довгий час лихорадять всю організацію. Затяжний і гострий конфлікт здатний викликати кризовий стан і привести до суттєвих змін.

Виробничий конфлікт втягує в свою орбіту багато людей. Перш за все, це працівники підприємства, керівники різних рівнів, консультанти, безпосередні виконавці та допоміжний персонал.

Другу групу складають люди, які добровільно або випадково стають учасниками подій і підтримують одну із сторін: партнери, конкуренти, профспілки, громадські організації, члени сім'ї.

До третьої групи належать люди, які зацікавлені у вирішенні конфлікту: посередники, арбітри, представники влади.

І нарешті, четверту групу представляють нейтрали - зацікавлені і ті, що симпатизують одній із сторін та випадкові люди.

Виробничі конфлікти можуть бути прихованими або відкритими та можуть проходити в таких формах: створення клік, страйки, саботаж та інтриги.

Клікою називають групу працівників, які активно протиставляють себе офіційній лінії або лінії, яку підтримує більшість з метою захоплення формальної або неформальної влади в організації, або зміцнення своїх позицій.

Страйк - це тимчасово організоване призупинення роботи, відкрита колективна відмова від роботи і висування спільних вимог з метою вираження незадоволення працівників, як правило, це наперед спланована дія, але при загостренні відносин страйк може виникнути стихійно.

Страйки є законні і незаконні, і проводяться у таких формах:

зупинення роботи із залишенням робочих місць;

робота виконується згідно з правилами (італійський тип), тобто точне дотримання всіх правил, що порушує нормальний хід трудового процесу, у зв'язку із нестикуванням. Призупинити неформальними методами складнощі, що виникають, персонал відмовляється. Така форма страйку не регулюється законом і не передбачає покарання працівників;

уповільнена робота, тобто в темпі нижче нормального;

робота в неповний робочий час (неповну зміну, не всі групи);

окупаційна форма страйку - робота призупинена, але всі залишаються на робочих місцях;

активна форма - робота на свій розсуд.

Подолання страйку при допомозі сили може мати різні форми і непередбачені наслідки. Так, судове переслідування організаторів і учасників призведе до зниження дисципліни, пияцтва, вибуху емоцій. Усунення лідера призводить до дезорганізованості і поступового погашення протистоянь з одночасним зниженням трудової активності. Силові дії влади призводять як до зниження конфліктної ситуації, так і її посилення.

Страйк може мати позитивні і негативні наслідки. Перші сприяють взаєморозумінню і створюють базу для майбутніх відносин, зміцненню у працівників впевненості у своїх силах, розвитку виробничої демократії, удосконаленню методів діалогу, виявленню лідерів.

Інтрига - це нечесний обман оточуючих з метою примусити їх до певних дій, які приносять вигоду ініціаторам і шкоду тим, проти кого вона спрямована. Знаряддям інтриги є викривлена інформація, яка поширюється третіми особами, що ганьбить або відбілює людей та їх вчинки.

Саботаж - завжди проходить у рамках букви закону і властивий бюрократичним організаціям. Правила, що регламентують їх дії, буваютьіноді такі жорсткі, що продуктивна робота можлива тільки при їх недотриманні, повне їх виконання паралізує роботу. Працівники застосовують цей спосіб, щоб відстояти, як вони вважають, свої законні права. За формою саботаж є пасивний і активний. Суть пасивного - в ігноруванні порушень або, навпаки, посиленої до них уваги, внаслідок чого проходить або дезорганізація, або затримка роботи. Активний грунтується на усвідомленому інспіруванні неполадок, що призводить до тих же наслідків.

Під час актів саботажу виникають простої і підприємство несе великі матеріальні збитки, а працівники одержують додатковий оплачений відпочинок.

Причинами виробничих конфліктів може бути затримка виплати заробітної плати, впровадження нових технологій чи послуг, що означає відмову від звичного стану, від сформованих зв'язків. Отже, навіть досягнення успіхів від інновації супроводжується конфліктами, оскільки змушує пристосовуватись до нового. Тому супутниками інновації завжди будуть конфлікти. Причиною конфлікту між новатором, його колегами та адміністрацією може бути консерватизм, а також така система мотивації і зацікавленості, при якій вигода для новатора створиться за рахунок інтересів структурного підрозділу або всієї організації.

В організації, яка проводить радикальні зміни, періодично формується стан невизначеності, напруги, стресів. Інновація підриває рівновагу. Ризик невдачі або напівуспіху досить великий, але існує і така можливість, що під впливом успішної або неуспішної інновації, через реакцію оточуючих, організація потрапляє в «немилість» і стає проблематичним збереження керівників на своїх робочих місцях.

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в його організації, був якнайшвидше вичерпаний, оскільки його наслідки можуть нанести і моральну, і матеріальну шкоду. Цей процес може проходити як без його участі, силами самих сторін, так і при активному його втручанні та управлінні.

Управління конфліктами - це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має місце свого застосування:

внутрішньоособові методи, метод впливу на окрему особу;

структурні методи - методи з ліквідації організаційних конфліктів;

міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

переговори;

зворотні агресивні дії.

Внутрішньоособові методи - це уміння правильно організувати свою особисту поведінку, виражати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції зі сторони іншої людини.

Структурні методи - це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації.

До структурних методів відносять роз'яснення вимог до роботи; використання кординаційних та інтеграційних механізмів; встановлення загаль-ноорганізаційних комплексних цілей; використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів управління і запобігання конфліктів. Кожен спеціаліст має чітко знати, які результати очікуються від нього, які його обов'язки, відповідальність, система повноважень, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми - це ланцюг команд, тобто чітке визначення ієрархії повноважень і взаємодії людей, порядку прийняття рішень та інформаційних потоків в організації. Якщо виник конфлікт між двома працівниками, то його може вирішити їх керівник.

Загальноорганізаційні комплексні цілі - це спрямування зусиль всіх співробітників для досягнення поставленої мети.

Використання системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктом, здійснюючи вплив на поведінку людини. Тобто люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей, допомагають іншим комплексно вирішувати проблеми, нагороджуються преміями, підвищенням по службі тощо.

Відповідно існують такі методи вирішення конфліктів:

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. 1 потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересів, проводиться відкритий обмін думками всіх учасників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблем - це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Також слід пам'ятати, що способи вирішення конфліктів, час, який на це витрачається, у людей з різними індивідуально-психологічними характеристиками відмінні. Наприклад, холерик вирішує все швидко, напористо, і для нього краще грати, ніж бути у невизначеності. Меланхолік довго розмірковує, все зважує, не приступає до дій, тому що перший крок, на його думку, перекриває інші можливості.

Для управління конфліктом можна використати дві стратегії: попередження й вирішення, причому стратегія вирішення залежно від ситуації реалізується двома способами - примусом і переконанням, підкріпленим засобами стимулювання.

Стратегія попередження конфлікту - сукупність заходів організаційного і роз'яснювального характеру, а саме: покращення умов праці, більш справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміна структури організації, системи управління нею, забезпечення виконання правил внутрішнього розпорядку, службовий етикет.

Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити ворожі дії і приступити до переговорів, знайти оптимальне рішення, яке б виключало поразку будь-якої сторони і визначило б напрям ефективної діяльності.

Реалізуючи цю стратегію, керівник доводить неможливість досягнути за допомогою конфлікту бажаної цілі. Далі керівник визначає причини виникнення конфлікту, його межі, позиції сторін, інтереси, разом з учасниками знаходить шляхи виходу із даної ситуації. При необхідності керівник застосовує адміністративні методи впливу, або організовує проведення переговорів.

Переговори - це набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаєморозумінь між конфліктуючими сторонами.

Наслідки управління конфліктною ситуацією залежать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні:

. Функціональні (позитивні). Засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації. Основними ознаками функціональних наслідків є:

вироблення прийнятних рішень;

схильність до співробітництва;

поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

поява нових Ідей;

виникнення додаткових альтернатив тощо.

. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про посилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досягненню цілей організації.

Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:

погіршенням взаємин між працівниками;

незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;

ослабленим співробітництвом;

непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;

пошуком ворогів;

ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;

посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єктами конфлікту;

перебільшенням значення «перемоги»;

тривалим святкуванням «перемоги» тощо.

. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи позитивні результати.

Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які складно вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкуренції. В основі конфліктної ситуації - або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посягають на інтереси іншої сторони.

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою.

. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.

. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, належить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування використовують у таких типових ситуаціях:

за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

за важливості результату для опонентів тощо.

. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опоненти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, турботи та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спільне обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними.

. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часто є останньою можливістю прийняти раціональне рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою.

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес - стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи:

. Організаційні - є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

. Особисті - їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників:

позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо);

почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:

поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись із ситуацією;

виникнення суперечок;

фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління необхідно:

оцінити власний стан і результати своєї діяльності;

конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, спланувати справи на кожен день);

не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо незавершена попередня;

підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;

не погоджуватись із суперечливими вимогами;

інформувати керівника про нечітко сформульоване ним завдання;

поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;

не скаржитись;

обдумувати кожен свій крок;

вміло організовувати свій відпочинок;

вивчати відповідну літературу, застосовувати отримані знання на практиці.

Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:

вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих;

вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

надавати працівникам повну характеристику майбутньої роботи;

дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

приймати оптимальні рішення;

визначати чіткі межі повноважень;

удосконалювати комунікації;

використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

не приховувати виробничо-господарської інформації;

забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;

бути наставником підлеглих;

підвищувати кваліфікацію підлеглих;

розвивати здібності підлеглих;

за необхідності сприяти працівникам у зміні робочих місць тощо.

У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання. Робота менеджера - це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнучкості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантності, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.

8. Організація праці менеджерів на підприємстві

Орієнтування на людину («людський капітал») передбачає передусім необхідність постійного залучення працівників усіх рангів до вироблення і прийняття управлінських рішень. Основними критеріями роботи керівника-менеджера за сучасних умов, на думку західних вчених, є: 1) більша звітність; 2) більше лідерство; 3) більша увага до колективної роботи; 4) тісніший контакт з людьми; 5) більша умовність влади; 6) більша індивідуальність; 7) більша самовіддача; 8) нове поєднання інтелекту й оперативних якостей. Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні відчувати творче піднесення, працювати на вищому духовному рівні, постійно враховувати ідеї та енергію людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх духовним якостям, почуттям, прагненням. У цьому плані погляди на людину лише як на знаряддя, інструмент, об'єкт, яким можна маніпулювати, спонукати тощо, є ознакою тоталітарного мислення. Проблеми духовності, віри, релігії та їх психологічних наслідків відіграють дедалі більшу роль у сучасному суспільстві. Тому менеджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії й досліджень людської поведінки, вміти передбачати ставлення людей до себе і розумно реагувати на нього. Невипадково до складу кадрової служби в компаніях, фірмах входять соціологи, спеціалісти з трудових відносин та ін. На думку американського економіста (фахівця з теорії управління) П.Дракера, менеджери повинні вміти схиляти людей до спільних дій, стимулювати їх виробничі зусилля і водночас послаблювати притаманні їм недоліки. Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є: 1) стриманість у ставленні до суперника (навіть коли є можливість знищити його); 2) максимальна увага до власного «я» людини, що формує індивідуальність; 3) допомога працівникам реалізувати їх мету у межах цілей і цінностей компанії на основі принципу пріоритетності інтересів людей, а не всієї організації.

ВИСНОВКИ

. Менеджмент - свідомий і цілеспрямований вплив керівництва підприємства або керівних органів на діяльність людей у процесі виробництва товарів і послуг у межах певної організаційної форми з метою привласнення прибутків. Основними підходами у менеджменті є процесний, системний і ситуаційний, а моделями сучасної теорії й 'практики управління - адміністративне управління, управління з позиції психології та людських відносин, поведінки людини.

. Функції менеджменту - певний вид діяльності, що здійснюється посадовою особою чи структурним підрозділом апарату управління, в процесі якої відбувається ефективний вплив на об'єкт управління і вирішуються поставлена мета, завдання та ін. Основними функціями управління є планування, організація, добирання та розміщення кадрів, їх стимулювання, координування, контроль.

. Основними організаційними формами управління підприємством є: 1) лінійна (розпорядження, накази тощо йдуть від одного начальника, а керівники нижчих підрозділів приймають рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності та добирають оптимальну кількість підлеглих, якими можна ефективно управляти); 2) функціональна (спільні для кількох підрозділів функції управління передають одному органу або виконавцю, який виконує накази від кількох керівників); 3) лінійно-функціональна (управлінські рішення розробляють висококваліфіковані й досвідчені спеціалісти, розпорядження видають по лінійних ланках, а у кожного підлеглого може бути лише один начальник); 4) програмно-цільова (призначаються керівники окремих проектів або підрозділів, які отримують завдання від вищого керівництва, а самі дають розпорядження щодо найефективнішого використання всіх ресурсів цілому штату працівників; з метою узгодження діяльності підрозділів створюють єдиний координаційний центр); 5) матрична (залежно від мети, типу виробництва тощо у певній комбінації поєднуються всі попередні форми, але підлеглий може мати кількох начальників; 6) дивізіональна (відділи мають оперативну самостійність, вступають між собою у договірні відносини, працюють за принципом самофінансування, а стратегічні рішення приймає вище керівництво).

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Азарян Е. Менеджмент: принципи та функції: Навч. посібн. для ВНЗ. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Харків, 2001. - 320с.

. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. посібн. для ВНЗ. - К., 1998. - 316с.

. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. - Тернопіль: Лілея, 1997. - 292с.

4. Анискин Б. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2000. - 136с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.- 519с.

. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководите-лем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

7. Артеменко В.Г. Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебн. пособие. - М.: ДИС, 1997. - 126 с.

8. Бажин И. Информационные системи менеджмента. - М.: ГУ ВШЗ, 2000.- 688с.

9. Бакалов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студ. экон. спец. - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 416 с.

. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учебн. пособие, М.: Финансы и статистика, 1994. - 79 с.

11. Басовский Л. Е. Прогнозирование й планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М., 2001. - 260с.

12. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА,1998. - 298 с.

13. Білоус О. Г., Панченко С. Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефек-тивність. - К.: Знання, 1992. - 40с.

. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2000.- 816с.

. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - 160с.

. Бюджетний менеджмент / Под ред. В. Федосова. - К.: КНЕУ 2001. - 732с.

. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: АО «Интерзксперт», Зкономика, 1995. - 344с.