Вертикальная интеграция - это процесс
процесс экстенсивного роста фирмы роста фирмы вдоль технологической
на неизменном иерархическом уровне цепочки снабжение - производство- сбыт.
экономики.
Например: объединение Например: объединение
мукомольных предприятий. сельскохозяйственных,
мукомольных и хлебопекарных предприятий.
Рис.1.2.1 Виды интеграции
Вертикальная интеграция - процесс образования (создания) вертикально интегрированных фирм - фирм, включающих более одной стадии производства конечной продукции (включающих помимо стадий производства еще и реализацию конечной продукции посредникам или конечным потребителям).
Вертикальная интеграция (ВИ) может иметь 2 направления:
. Обратная вертикальная интеграция направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на комплектующие и запасы поставщиков.
. Вперед идущая вертикальная интеграция выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда необходимо расширение круга предоставляемых посреднических услуг или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Процессы ВИ на участке движения товаров от производителя к конечному потребителю ведут к созданию вертикальных маркетинговых систем (ВМС).
ВМС состоит из производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или несколько розничных торговцев, действующих как единая система. В этом случае один из членов канала либо является владельцем остальных, либо предоставляет им торговые привилегии, либо обладает мощью, обеспечивающей их полное сотрудничество.
На рисунке 1.2.2 показаны 3 основных типов ВМС
Вертикальные маркетинговые системы
Корпоративные ВМС Договорные ВМС Управляемые ВМС
(например, компания (например компания
Шервин -Уильямс) Проктер & Гэмблс )
Добровольные цепи розничных Кооперативы розничных торговцев Организации держателей
торговцев под эгидой оптовиков (например, Ассоциация бакалейщиков) торговых привилегий
(например, Союз независимых
бакалейщиков)
С-ма розничных держателей С-ма оптовиков держателей С-ма розничных
привилегий под эгидой привилегий под эгидой держателей
производителя производителя привилегий под эгидой
(например, корпорация «Форд» (например, корпорация « Кока-Кола») услуг
(например, корпорация
«Макдональдс»)
Рис.1.2.2 Основные типы ВМС
Протяженность вертикальной интеграции определяется числом звеньев в производстве и сбыте конечной продукции, объединенных (находящихся в собственности) или контролируемых одной фирмой.
Ширина вертикальной интеграции определяется числом фирм одного (каждого) звена всей цепочки производства и сбыта конечной продукции, объединенных (находящихся в собственности) или контролируемых одной фирмой-инициатором интеграции.
Степень вертикальной интеграции определяется тем, какой контроль имеет инициатор интеграции над интегрированными фирмами. Иногда еще эту степень называют степенью устойчивости вертикальной интеграции.
Вертикально интегрированная единица, а полном смысле слова, предусматривает сочетание двух типов контроля: контроля над собственностью предприятий, принадлежащих к разным стадиям технологической и/или сбытовой цепочки и контроля над их поведением.
Основным способом создания вертикально интегрированных фирм в полном смысле слова, сочетающих контроль над собственностью и поведением, служат слияния и поглощения. Способы возникновения квазиинтегрированных объединений гораздо разнообразнее; они существенно зависят от конкретных особенностей экономической системы. В условиях развитой рыночной инфраструктуры - устойчивых правовых норм, наличие информационной базы принятия решений, урегулированных отношений собственности, эффективного финансового рынка - возможности возникновения отношений вертикальной квазиинтеграции (контроль над поведением без контроля над собственностью) более ограничены, а сам контроль над поведением менее устойчив. Для поддержания контроля над поведением он должен быть дополнен контролем над собственностью. Напротив, неразвитость рыночной инфраструктуры порождает широкие возможности существования устойчивых квазиинтегрированных цепочек. Более того, неурегулированность отношений собственности делает контроль над поставками и реализацией фирмы в целом более эффективным, нежели контроль над собственностью фирм, их осуществляющих.
Горизонтальная интеграция - это интеграция предприятий, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг.
Преимущества горизонтальной интеграции в рыночной экономике:
*слияние может привести к тому, что самый прогрессивный управленческий и технический опыт будет направлен на использование недостаточно эксплуатируемых фондов.
*слияние может привести к экономии на масштабах производства, что способствует снижению себестоимости, улучшению качества продукции и стимулирует производительность труда.
*слияние может дать возможность предпринимателю продать свою фирму кому-то, кто уже знаком с этим типом производства и, следовательно, будет занимать более выгодную позицию и заплатит самую высокую цену. Перспектива выгодной продажи побуждает предпринимателей основывать новые фирмы, стимулируя конкуренцию, облегчая как выход на рынок, так и уход с рынка.
*в отдельных случаях горизонтальная интеграция позволяет объединять эффекты масштаба и размеры и тем самым сокращать средние издержки на производство продукции.
Наряду с преимуществами существуют и противоречия горизонтальной интеграции:
üслияния прямых конкурентов могут привести к приобретению одним из хозяйствующих субъектов значительной власти на рынке, увеличению вероятности того, что остальные хозяйствующие субъекты станут открыто, либо тайно координировать свои решения в области ценообразования или объема выпускаемой продукции.
üпроблема состоит в том, что широкомасштабное развитие интегрированных предприятий может привести к концентрации экономической и политической мощи в ограниченном количестве центров влияния, тем самым препятствуя проникновению на рынки новых фирм.
üданные предприятия могут оказаться менее приспособленными к быстрым изменениям внешней среды, чем независимые малые и средние предприятия.
Как правило, горизонтальная интеграция применятся тогда, когда отрасль не концентрирована. В этом случае она приводит к сокращению средних издержек на производство продукции и выгодна в социальном плане. В случае, когда отрасль высококонцентрирована, тогда горизонтальная интеграция эффективна при следующих условиях: при условии, что на отраслевом рынке действуют крупные иностранные компании; если необходимо освоение новой технологии, ожидается высокая эффективность деятельности новой структуры; при условии, когда одна из компаний, входящая в состав этой новой структуры, испытывает серьезные финансовые трудности.
интеграция участник финансовый цепочка
Глава 2. Анализ хозяйственной и финансовой деятельности ОАО ««Макфа»»
2.1 Общая характеристика компании
ОАО "Макфа" образовалось в результате слияния двух крупнейших предприятий: Сосновского комбината хлебопродуктов и Челябинской макаронной фабрики. Челябинская макаронная фабрика сдана в эксплуатацию в 1937 году с крайне низким уровнем механизации.
К 1965 году были установлены фасовочные автоматы, в 1969 году газифицирована котельная фабрики, построен цех производства гофрированной тары. Производственная мощность предприятия увеличилась до 30000 тонн в год. 1996-1997 года стали временем качественного обновления технологий: новые упаковочные материалы, импортное фасовочное оборудование, линия производства коротких мучных.
В 2001 г. Челябинская макаронная фабрика и Сосновский КХП объединяются в ОАО "Макфа".
Производительность компании продолжает расти и уже в 2000 г. составляет 80 тыс. тонн макаронных изделий в год. В период с 2002 г. по 2009 г. было введено в эксплуатацию 7 современных итальянских линий.
Суммарные производственные мощности ОАО "Макфа" превышают 180 тыс.тонн в год, что составляет 20,0% всего производства макаронных изделий в Российской Федерации, в том числе макарон из твердых сортов пшеницы - свыше 35,0%.
Общая доля российского рынка макаронных изделий компании составила 16%. При этом доля российского рынка ОАО «Макфа» в премиальном сегменте увеличилась до 10%, доля среднеценового сегмента составила около 32,0%.
В 2011 году ОАО «Макфа» продолжает занимать 3-е место по объему производства макарон в натуральных показателях (тн) среди мировых производителей макаронных изделий.
Общий же объем производства муки на ОАО «Макфа» и дочерних предприятиях в 2011 году составил более 450 тыс.тонн, что является одним из лучших показателей среди чем более 2000 тыс. российских производителей.
По объемам продаж муки ОАО «Макфа» входит в первую тройку российских производителей с долей рынка около 5,0%.
Макароны "Макфа" изготовлены только из отборного зерна твердых сортов пшеницы. Непосредственно на фабрике твердую пшеницу измельчают в специальную макаронную крупу. Из такой крупы получаются настоящие макароны "Макфа", которые сохраняют форму, вкус и все питательные вещества. Это называется классической итальянской технологией.
В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции составляет более 150 наименований. Производимая продукция - макаронные изделия, мука высшего сорта, рис, гречка в специальных пакетах для варки, крупы, фасованные в пропилен (крупа гречневая ядрица, рис длиннозерный и круглозерный, крупа пшеничная, пшено и горох колотый), полуфабрикаты для блинов и оладий с натуральными добавками, полуфабрикаты для выпечки хлеба.
Члены ассоциации предприятий «Агропромышленное объединение Макфа»: ОАО «Макфа» (Челябинская область), ОАО «Первый хлебокомбинат» (Челябинск), ОАО «Гогинская хлебная база» (Челябинская область), ОАО «Темп Автотех» (Челябинск), ОАО «Мишкинский КХП» (Курганская область), ОАО «Свердловский хлебомакаронный комбинат» (Екатеринбург), ОАО «Курганский КХП» (Курган), ОАО «Мукомол» (Ставропольский край).
2.2 Анализ структуры управления ОАО «Макфа»
На средних и крупных предприятиях в большинстве случаев используется линейно-функциональная система управления. ОАО "Макфа" - одно из немногих российских предприятий, имеющее полный замкнутый цикл производства.
Как показано на рисунке 2.2.1 компания ОАО «Макфа» имеет сильную и развитую систему управления.
Рис.2.2.1 Структура управления ОАО «Макфа»
Институциональный уровень компании представлен Советом директоров: Председатель Совета директоров Общества, он же является заместителем генерального директора ООО «Управляющая компания «МАКФА» (владеет 71,43%, 200 акций); генеральным директор ООО «Управляющая компания «МАКФА» ( 9,29%, 26 акций), директором по коммерции и развитию ОАО «МАКФА»( 19,28%, 54 акций), заместителем генерального директора по социальным вопросам.
Управленческий уровень представлен руководителями компании: главный управляющий ОАО «Макфа», директор по коммерции и развитию, финансовый директор, исполнительный директор, директор по качеству, технический директор, директор по логистике, директор по персоналу.
Технический уровень представлен начальниками подразделений: зам. директора по развитию и коммерции, зам. начальника отдела по муке, зам. начальника по работе с филиалами, начальник отдела маркетинга, зам. начальника отдела продаж по работе с торговыми сетями, начальник отдела тары и упаковки.
Региональные менеджеры распределены на: макаронные изделия; крупа и мука по 2 менеджера на регион. Отдел по работе с торговыми сетями: начальник отдела, 3 ведущих специалиста, 3 менеджера, старший региональный менеджер. Экспортная группа: зам. начальника отдела продаж, старший менеджер, старший региональный менеджер, региональный менеджер. Отдел маркетинга: начальник отдела, PR- менеджер. Отдел рекламы: начальник отдела, 2 старших менеджера.
.2 SWOT - анализ
С помощью SWOT-анализа выделим основные направления всей деятельности компании таблица 2.2.1.
Таблица 2.2.1 SWOT - анализ ОАО «Макфа»
Возможности * расширение географии сбыта и каналов распределения * разработки и продвижения новых товарных и ассортиментных групп * совершенствование технологии производстваУгрозы § конкуренты (низкие цены, более выгодные условия) § риск повышения цен на сырье § инфляция § рост продаж замещающего продукта § изменение потребностей и вкуса потребителейСильные стороны v высокое качество продукции v популярность торговой марки v широкий ассортимент продукции v высокая квалификация специалистов v развитая система дистрибуции v антикризисное управление v массированная рекламаПоле СИВ 1.Совершенствование технологии производства за счет высококвалифицированных работников, внедрения нового усовершенствованного оборудования, научных исследований. 2.Анализ рынка и вкуса потребителей, новых технологий помогут создавать новые товары, которые наиболее предпочтительней для покупателей, без урона для всей компании.Поле СИУ 1.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции. 2.Потеря доли рынка может быть исключена активным продвижением продукции, доверием потребителей, внедрением новинок, качеством продукции. 3.Постоянный мониторинг, анализ и прогнозирование динамики цен на сырье, поможет избежать неблагоприятных ситуаций связанных с резким увеличением цен на сырье.Слабые стороны ü географическая удаленность от основных рынков сбытаПоле СЛВ 1. Расширение географии сбыта приведет к увеличению объемов продаж, укреплению торговой марки.Поле СЛУ 1. Конкуренты, находящиеся вблизи основных рынков сбыта могут потеснить компанию на данном рыке. 2. Инфляция может привести к увеличение затрат, включая повышение стоимости материальных и топливных ресурсов, которое опережает рост цен на собственную продукцию.
Если проанализировать сделанный SWOT- анализ то можно заметить, что компания в настоящее время находится в очень выгодном положении в своей отрасли.
Основными из выработанных на ОАО «Макфа» стратегий являются: стратегия роста, стратегия лидерства в снижении издержек, стратегия улучшения системы менеджмента качества. Цель - повышение эффективности деятельности и наращивание своего присутствия на российском и зарубежных рынках за счет увеличения объемов производства и реализации, расширения географии сбыта и каналов распределения, повышения эффективности использования имеющихся производственных мощностей и установки новых, разработки и продвижения новых товарных и ассортиментных групп.
Матрица БКГ
Макаронные изделия являются товарами повседневного спроса, их потребляют 94% жителей России старше 18 лет. Среднее потребление макарон на душу населения колеблется в пределах 7,2-7,8 кг в год.
В таблице 2.2.2 приведены регионы с наибольшим объемом производства макаронных изделий.
Таблица 2.2.2
Географическая структура производства макаронной продукции
РегионОбъем производства,%Челябинская обл.22,1Алтайский край11,1Московская обл.10Москва5,5Ставропольский край5,5Липецкая обл.5,4
На долю тройки лидеров российского рынка макаронных изделий в настоящее время приходится треть всего отечественного предложения продукции в натуральном выражении. Среди крупнейших игроков лидирует ООО «Макфа», на долю которого приходится 17% российского производства макаронных изделий в натуральном выражении; вторым крупнейшим игроком на рынке является «ИнфоЛинк» - 10%. Третье место занимает «Союзпищепром» с долей в 9%.
ЗАО «Инфолинк», являющеюся официальным поставщиком итальянских макарон в Россию, владеющей «Шебекинской макаронной фабрикой» и «Тульской макаронной фабрикой» с общим объемом реализации около 60 тыс. тонн в год.
ЗАО «Союз-Пищепром» - сохранил объем продаж на уровне 2010 г., которые составили около 90 тыс.тонн (15% реализуется на территории Челябинской области под торговыми марками «Царь» и «СоюзПищепром», 20% «private label»). Компания выпускает частные марки для ТС «Магнит», ТС «Монетка».
Кроме того, следует отметить компанию ЗАО «1-ая Макаронная компания» с объемами продаж около 80 тыс. тонн в год является ближайшим конкурентом ОАО «Макфа» по объемам производства макаронных изделий. 35% продукции ЗАО «1-ая Макаронная компания» реализуется на территории нахождения производственных мощностей: Московская, Ленинградская и Смоленская области, 10% в республике Беларусь.
высокая низкая
Относительная доля
Рис.2.2.2 Матрица БКГ компании «Макфа»
Исходя из известных нам данных, можно сделать вывод, что компания находится в левом нижнем углу, т. е является «Дойной коровой». "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот товар приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения, конкурентных преимуществ и оказание финансовой поддержки.
.3 Анализ конкурентных позиций ОАО «Макфа»
В данном пункте мы проанализируем конкурентные преимущества компании по отношению к ее главным конкурентам.
Составим таблицу 2.2.1 с перечислением важных факторов конкурентоспособности макаронных изделий компании "Макфа" и товаров ее конкурентов.
Таблица 2.3.1
Оценка факторов конкурентоспособности основных конкурентов
Факторы конкурентоспособностиХарактеристики макаронных изделийОАО «Макфа»ЗАО «Инфолинк»ЗАО «СоюзПищепром»Энергетическая ценность (ккал на 100гр.)344 ккал344 ккал332 ккалУровень цены33 руб35 руб30 рубУпаковкаКачественная, удобная, оригинальный дизайнКачественная, удобная, оригинальный дизайнКачественная, удобная, оригинальный дизайнВитаминыРР 1,21мг, В1 0,17мг, В2 0,08г.РР 1,21мг, В2 0,08г.Тиамин - 0,17мг Рибофлавин - 0,04мг РР - 1,21мгСоставМука из твердых сортов пшеницы, водамука из твердых сортов пшеницы, водатесто из муки макаронной высшего сорта из твердой пшеницы (дурум) и водыТорговая марка«Макфа»«Щебекинские»«СоюзПищепром»
Следует сделать вывод, что данные трех компаний в малой степени отличаются по своим данным, что делает их конкуренцию еще более сильной. Поэтому все в большей степени зависит от того какую марку предпочитают покупатели при выборе данной продукции.
Глава 3. Интеграция как оптимальная форма функционирования участников технологической цепочки
На основе проведённых исследований, можно провести интеграционный процесс, который бы позволил компании выйти на новый производственный уровень. В данном случае нужно спланировать сам процесс так, чтобы сама компания оказалась в выигрышном положении.
Географическое расположение компании это город Челябинск. Челябинск характеризуется географической близостью к основным ареалам производства зерна из твердых сортов пшеницы (Алтай, Оренбург), а, следовательно, отечественные предприятия-изготовители макаронных изделий сосредоточены именно в этом регионе. Этот факт является главной причиной, по которой местный рынок макаронных изделий можно назвать уникальным.
Главной проблемой остается то, что Челябинск хоть и имеет хорошее положение относительно природного фактора, что позволяет меньше задумываться о добыче сырья для своего производства. Однако основные рынки сбыта все же сосредоточены в Центральном районе, что делает положение компании невыгодным в этом отношении.
Наличие сильных конкурентов, а также компаний, которые в будущем могут стать более мощными и заполучить долю рынка, следовательно, нашей компании следует подстраховаться, чтобы избежать неблагоприятных последствий. Лучшим выходом будет создание еще более мощного блока с какой-либо крупной компанией на основе определенных условий.
Из анализа всего рынка макаронного производства можно предположить, что этой компанией может стать «1-ая Макаронная фабрика». Компания владеет тремя фабриками, которые расположены в Москве, Санкт- Петербурге и Смоленске. Из этого можно сделать выводы, что у компании выгодное положение в отношении сбыта товаров.
У «Макфа» есть свои земельные угодья, мощный перерабатывающий комплекс, современные производственные и упаковочные линии, является крупным поставщиком сырья для других компаний.
Сама «Макфа» в 1999 году создала Объединенное Общество, в которое вошли 8 предприятий из Челябинской, Курганской областей, Ставропольского края, Екатеринбурга. Это во многом укрепило позиции компании в данной области. Но проблема наличия рынков сбыта в центральной части пока остается открытой, является одной из главных перспектив развития.
Так как обе компании являются уже не новичками в своей деятельности процесс интеграции нужно проводить с особой осторожностью, чтобы не ущемить интересы кого-нибудь их них. Поэтому главное определить вид интеграционного процесса, исходя из данной ситуации.
Поглощение в данном случае рассматриваться даже не будет, так как компании находятся на одном производственном уровне, имеют устойчивое положение на рынке. И ни одна из компаний в данное время не сможет за раз поглотить другую.
Полное слияние по методу финансирования данных компаний тоже невозможно, потому что оно предполагает, либо выкуп одной компании другой, либо слияние воедино, что не устроит ни одну из компаний.
Слияние по отношению компаний, основанное на слиянии с целью расширения рынка, это более подходящий вариант в данном случае. Однако, здесь видна большая выгода для «Макфа», нежели для «1-ой Макаронной фабрики», поэтому «Макфа» должна предложить такие условия, которые покажутся более или менее равновесными. Главное, что компания может предложить это заключение соглашения, по которому «Макфа» обязуется поставлять сырье, которое «1-ая макаронная фабрика» закупает за неимением своих посевных угодий.
Следует уточнить, что под слиянием подразумевается не полное объединение двух данных компаний, потому что в данное время это пока неосуществимо, из-за масштабов развития каждой компании. Они почти равновесны по силе, и руководители компаний понимают, что для полного слияния не возникло таких ситуаций на рынке, из которых последует такое решение об объединении.
Я думаю, что на данном этапе сотрудничества между данными компаниями это подписание договора на предоставление взаимовыгодных услуг друг для друга. Причем руководители будут долго вести переговоры на счет этих самых взаимовыгодных условиях. Для «Макфы» подписание этого договора будет более выгодным, и «1-ая макаронная фабрика» тоже понимает это, поэтому, скорее всего, сначала будет подписан временный договор, в котором будет указано, что «Макфа» может производить свою продукцию на территории «1-ой макаронной фабрики», но «Макфа» продает сырье по минимальной цене.
«1-ая макаронная фабрика» станет меньше тратить денег на закупку сырья, к тому же из-за хорошей репутации «Макфы» как поставщика не будет возникать никаких непредвиденных обстоятельств.
Если тратится меньше денег на закупку сырья, то это может повлечь за собой и снижение себестоимости товаров, следовательно, компания может снизить цену на свой товар, что может привести к росту спроса именно на их марку продукции.
Заключение
В данной курсовой работе я попыталась раскрыть суть интеграции на основе компании ОАО «Макфа», показать, что для проведения такого процесса следует тщательно ознакомиться с состоянием в отрасли, провести анализ самой компании, выявить ее главные недостатки, преимущества.
Провести анализ деятельности главных конкурентов, выявить конкурентные преимущества компании по отношению к ним.
В данном случае можно сделать выводы, что компания «Макфа» является сильным конкурентом для других компаний, потому что имеет развитую систему менеджмента, высокое качество продукции, высококвалифицированный персонал, систему антикризисного управления. Но есть недостатки, главный из них отдаленность от основных районов сбыта.
Эту проблему я и попробовала решить, применив интеграционное объединение на основе подписания договора о взаимовыгодных условиях с компанией «1-ая Макаронная Фабрика», который и позволит усовершенствовать уже имеющуюся систему технологической цепочки.
Список использованной литературы
1.Беляев А.А. Теория организации. - М.: ИМПЭ, 2009. - 341 с.
2.Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Просвещение, 2007. - 340 с.
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2006. - 289 с.
4.Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития. - Минск, 2006.
5.Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 147 с.
6.Коростышевская Е.М. Научно-производственная интеграция: Политико-экономическое исследование. - СПб.: Питер, 2005. - 219 с.
7.Котлер Филипп. Гуру маркетинга. / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 761 с.
8.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.
9.Семенкова Е.В., Рудык Н.Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 456 с., с ил.
10.Суханова И.Ф. Закономерности развития интеграционных отношений России. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 209 с.
11.Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Статистика, 2010. - 261 с.