Основные направления стратегического развития ОАО 'ВМЗ'

Основные направления стратегического развития ОАО 'ВМЗ'

Содержание

Введение

Глава 1. «Характеристика современного состояния компании».Анализ основных показателей деятельности компании.Break points

Глава 2. «Определение основных контуров стратегии».Выявление основных тенденций и изменений.Определение горизонтов стратегии.Определение основных параметров стратегии (продукт - технология - рынок)

Глава 3. «Разработка миссии».Понятие и виды миссии.Миссия как философия.Развернутая миссия

Глава 4.«Разработка стратегических целей».Понятие и иерархия целей.Основная стратегическая цель.Цели структурных подразделений

Глава 5. «Основные направления стратегического развития ОАО «ВМЗ».Анализ внутренней и внешней среды компании.Конкурентные преимущества и корневые компетенции.Определение стратегических зон бизнеса и выбор стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Особенности системы управления крупными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными стратегическими целями любого предприятия в рыночных условиях являются: повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков, удовлетворение потребностей клиентов и трудового коллектива.

Но наиболее важным стратегическим ориентиром для каждого предприятия, особенно постсоветской формации, должно являться на сегодняшний день - удовлетворение сегодняшних, реальных потребностей клиентов и их еще не сформировавшихся «ожидаемых», «неосознанных», «предвкушаемых» потребностей.

Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появились преимущества свободного ценообразования, возможность и необходимость самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается на сегодняшний день всякая ответственность за обеспечение предприятий сырьем, материалами, финансовыми средствами, за сбыт продукции, а также большая часть ответственности за стабильный уровень социальной защищенности трудовых коллективов.

Проводимая в стране последнее десятилетие экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития предприятий и государственного регулирования экономики. Одна из главных целей экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, между предприятиями и государством, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микро уровень с переходом к большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития частной собственности. Сегодня каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать пути выхода из кризиса и вхождения в рынок.

Формулирование стратегии и внедрение ее - вот две основные функции управления на сегодняшний день. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих менеджеров при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определении стратегических шагов и подходов, и, наконец, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее исполнение ее - самые надежные подтверждения компетентности руководства компании.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

В данной аттестационной работе будет предпринята попытка, изложить общую концепцию стратегии развития трубного направления ОАО «ВМЗ» на ближайшие годы. Учитывая немалый масштаб предприятия, серьезность поднятой проблемы и практические результаты работы автора по данной тематике, конкретные мероприятия по разработке стратегии предприятия, будут описаны на примере ОАО «ВМЗ».

Глава 1. Характеристика современного состояния ОАО «Выксунский металлургический завод»

I.Анализ основных показателей деятельности компании

Приступая к разработке стратегии для любой компании необходимо определить: где мы сейчас находимся и чего мы хотим добиться через 5-10 лет. От того, на сколько правильно мы определим сегодняшнее положение компании, будет зависеть правильность и точность разрабатываемой стратегии. Другими словами, сегодняшнее состояние - это отправная точка нашей работы или «печка», от которой мы будем плясать.

Выксунский металлургический завод один из старейших металлургических заводов России. Он расположен на юго-западе Нижегородской области в городе Выкса. Начиная с конца семидесятых годов до начала девяностых годов 20-го века, на предприятии проходила реконструкция. В результате этой реконструкции на промышленной площадке старого завода возникло два бизнес-направления: производство сварных, стальных труб диаметром от 15 мм до 1020 мм и комплекс по производству цельнокатаных железнодорожных колес. Завод является крупнейшим градообразующим предприятием и обеспечивает работой не только жителей Выксы, но и жителей всего Выксунского района. В 2010 году завод произвел около 900 тысяч тонн труб и 750 тысяч штук железнодорожных колес, а также товары народного потребления, оборот предприятия составил около 1-го млрд. долларов США. Как и большинство предприятий бывшего СССР, ВМЗ был и является на сегодняшний день высокоинтегрированным предприятием, у которого есть свое производство специального инструмента, чугунно-литейный и кузнечно-прессовый цеха, своя теплоцентраль и автотранспортное подразделение, хорошо развитая ремонтная служба. Как и все металлургические предприятия ВМЗ имеет развитую систему промышленного железнодорожного транспорта, которая не только работает для нужд завода, но и обслуживает грузополучателей Выксунского, Кулебакского и Навашинского районов.

ОАО «ВМЗ» выпускает два разных вида продукции: колеса и трубы. Рынок колес является практически монополизированным. Имеется с одной стороны три производителя ВМЗ, НТМК и Нижнеднепропетровский трубный завод (Украина) и три-четыре крупных потребителя: ОАО «РЖД», «Укржелезица» и государственные железнодорожные компании других стран СНГ. Для данного рынка характерны жесткие требования к качеству продукции, так как это связано с безопасностью движения. Практически все изменения и новшества проходят утверждения и согласования на межправительственном уровне стран СНГ.

Рынок стальных труб мелкого и среднего диаметра имеет высокую степень конкуренции. В России и Украине имеются большие не загруженные мощности по производству данной продукции. Рынок труб большого диаметра 426-1420 мм чем-то похож на рынок ж/д колес. Имеются три российских производителя: ЧТПЗ производящим трубы диаметром 426-1220 мм, ВТЗ, входящий в «Трубную металлургическую компанию», производящий трубы диаметром 426 -1420 мм в том числе спиралешовные трубы диаметром 1420, ВМЗ производящий трубы 426-1020 и Харцизский трубный завод (Украина), производящий трубы 426-1420, единственный производитель прямошовных труб диаметром 1420, с одной стороны и восемь крупнейших потребителей этих труб: пять крупнейших нефтяных компаний, а также Газпром, Транснефть и Транснефтепродукт. Высокие цены на нефть и газ, и продолжающийся рост потребления нефти, за которым не успевает расти добыча, создают устойчивый возрастающий спрос на рынке труб. С другой стороны рост цен на стальной лист (штрипс) в 2008-2010 годах, привел к росту цен на трубы и как следствие к уменьшению спроса и уменьшению доходности этого направления.

Для колесопрокатного производства экономическая ситуация складывается очень благоприятно. Увеличение объемов перевозок железнодорожным транспортом, нехватка подвижного состава и как следствие большие инвестиции в его ремонт и обновление привели к всплеску потребности в колесах и создали дефицит на этом рынке. Большой спрос позволяет иметь хорошую доходность в этом бизнес-направлении.

Таким образом, экономическая ситуация сложившаяся в России в начале 21-го века является благоприятной для ВМЗ.

Изменение политического и экономического законодательства, снижение ставок налогов с одной стороны и ужесточение требований по их оплате, создание вертикали власти и административная реформа не могут не сказываться на заводе как на субъекте хозяйствования.

В течение 2010 года на предприятии реализована программа модернизации колесопрокатного комплекса. Продолжает реализовываться инвестиционная программа, цель которой ввести в действие мощности по производству сварных труб диаметром 1067 - 1420 мм, антикоррозионному покрытию труб диаметром от 219 до 1420 мм, провести модернизацию существующего трубопрокатного комплекса.

Открытое акционерное общество «Выксунский металлургический завод», сокращенное название ОАО «ВМЗ», расположено по адресу Нижегородская область, город Выкса, улица 8-го марта, зарегистрировано в ноябре 1992 года.

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество, форма собственности - акционерная.

Уставный капитал ОАО «ВМЗ» составляет 376 440 000 рублей. Уставный капитал разделен на 1 882 200 акций, номинальной стоимостью 200 рублей каждая.

Основным акционером ОАО «ВМЗ» является ЗАО «Объединенная металлургическая компания».

Среднесписочная численность ОАО «ВМЗ» за 2010 год составила 14 857 человек, из них 6 968 человек персонал трубоэлектросварочных цехов и колеса прокатного комплекса.

Основными видами выпускаемой продукции являются электросварные, стальные трубы и железнодорожные колеса:

·трубы большого диаметра,

·трубы нефтегазопроводные и общего назначения,

·обсадные трубы,

·трубы малого диаметра для ВГП и СО, профильные трубы

·железнодорожные колеса

В 2010 году ОАО «ВМЗ» обладало следующими производственными мощностями:

Виды продуктовМаксимальные производственные мощностиФактическая загрузкаТрубы большого диаметра, тн467 700346 050Трубы нефтегазопроводные и общего назначения, тн220 300175 638Обсадные трубы, тн292 300217 191Трубы малого диаметра для ВГП и СО, тн207 660149 835Профильные трубы, тн740500Итого труб,тн1 188 700889 255

Как и все предприятия бывшего СССР, ВМЗ достаточно высоко интегрированное предприятие, у которого имеется кузнечно-прессовое, инструментальное и сталелитейное производство, обеспечивающее сталью колесопрокатный комплекс.

Законсервированные мощности на период отчетного2010 года и начала 2005 года отсутствовали.

Доля экспорта в общем объеме продаж в 2010 году составила 10-11%.

Пообъектная характеристика основных фондов. Несмотря на большой возраст самого завода, в 2007 году ему исполнится 250 лет, основные фонды завода сравнительно молоды. ТЭСЦ-2 полностью реконструировался в конце 70-х годов 20 го века, ТЭСЦ-3 построен в начале 80-х годов 20-го века, пуск в эксплуатацию ТЭСЦ-5 произведен в 1989 году, а ТЭСЦ-4 в 1992 году, колесопрокатный комплекс в конце 70-х годов 20-го века. Износ основных фондов завода менее 40%.

Основные финансовые показатели за 2009 год и ожидаемые в 2010 году

Наименование показателяФакт 2008г.Факт 2009г.Факт 2010г.К 2009 г. %Производство труб (тн), колес (шт),867 000 750 200Выручка (тысяч рублей)12 168 32618 798 30826 635 31141,7Прибыль от продаж (тысяч рублей)1 316 4822 932 6623 501 52719,4

Дебиторская задолженность по состоянию на 31.12.2009 года - 2 518 202 тысяч рублей, в том числе задолженность покупателей и заказчиков - 1 285 713 тысяч рублей

Кредиторская задолженность по состоянию на 31.12.2009 года - 1 842 953 тысяч рублей, в том числе:

oзадолженность перед поставщиками и подрядчиками - 847 378 тысяч рублей

oзадолженность перед персоналом - 63 238 тысяч рублей

oзадолженности по налогам и сборам отсутствовала

oзадолженность перед государственными и внебюджетными фондами - 26 980 тысяч рублей

oзадолженность перед прочими кредиторами - 229 204 тысячи рублей.

Среднемесячная зарплата производственного персонала составляет около 8 тысяч рублей и колеблется от 13,5 тысяч рублей в колесопрокатном комплексе до 3 тысяч во вспомогательных цехах.

Предприятие не имеет просроченной задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по зарплате.

На балансе предприятия продолжают оставаться дворец культуры, медико-санитарная часть, профилакторий и детский оздоровительный лагерь, база отдыха, гостиница. Объекты жилищно-коммунального хозяйства были переданы на баланс муниципальных органов власти.

ОАО «ВМЗ» входит в состав ЗАО «Объединенная металлургическая компания». Кроме ВМЗ в ОМК входят Альметьевский трубный завод, Чусовской металлургический завод, Губахинский кокс, Щелковский металлургический завод и Металлинвестбанк.

II.Break points

Не смотря на положительные результаты финансово-экономической деятельности предприятия, в последние годы обозначились проблемы по следующим направлениям:

A. Доходы предприятия формируются на 65% от продаж труб и 35% от продаж колес, но прибыль формируется с обратной пропорцией - 61% приносят колеса, 39% - трубное производство.

B. Наличие 2-3 монопольных поставщиков сырья (штрипса) для производства труб, при многих потребителях, приводит к непрогнозируемому росту цен и диктату поставщиков.

C. Качество труб не всегда стабильно, что ведет к ограничению спроса на продукцию предприятия.

Е. Существующая система управления на заводе малоэффективна: жесткая централизация управления, преобладание такого стиля как «hard managment»; верхний уровень управления явно перегружен, часто проблемы «отфутболиваются», решения не принимаются; отсутствует инициатива с одной стороны и делегирование с другой; существует катастрофическая нехватка высококвалифицированных кадров особенно на среднем и низовом уровне управления; отсутствует проработанная с участием всех структурных подразделений, программа мотивации и стимулирования персонала; персонал не мотивирован на реализацию стратегии.

Глава 2. Определение основных контуров стратегии

I.Выявление основных тенденций изменений

Анализ внешней и внутренней среды компании будет дан в пятой главе, здесь же мы обозначаем тенденции изменений, с которыми сталкивается бизнес компании.

Тенденции изменений в среде ближайшего окружения

·Постепенный переход к методам закупки, основанным на анализе экономической целесообразности использования стальных труб по сравнению с новыми продуктами.

·Появление новых продуктовых ниш, потенциально привлекательных для производителя

·Разработка новых стандартов качества.

·В процессе перехода к рыночной экономике выяснилось, что мощности по производству всех видов стальных труб, за исключением труб диаметром более 720 мм, находящиеся на территории стран СНГ, Украины и России в первую очередь, намного превышают потребность рынка.

·После распада СССР единственный производитель газопроводных магистральных труб диаметром 1420 мм Харцызский трубный завод оказался на Украине, а основной потребитель этих труб, Газпром, в России.

·Последние два - три года происходит консолидация трубных производителей в России, что дает им больше возможностей для оптимизации производства и портфеля продукции.

·Постоянно присутствует угроза импорта украинских труб, обладающих преимуществом по себестоимости.

·Реализуемые конкурентами «ТМК», группой «ЧТПЗ», украинской «Leman pipe» инвестиционные проекты создают возможные области отставания по востребованным качествам продукции.

·Ни один из крупных производителей электросварных труб не имеет собственного производства штрипса.

·Продолжающийся рост мировых цен на металл, приводит к увеличению цен на закупаемый штрипс.

·Намечают экспансию в трубный бизнес (Северсталь, НТМК). Имеют собственное мелкое производство труб малого диаметра.

Тенденции изменений во внешней среде дальнего окружения, влияющие в целом на перспективное развитие предприятий любой отрасли и страны.

·Прогнозируемый устойчивый рост мировой экономики в ближайшие четыре года приведет к тому, что рост дефицита между потреблением и производством нефти в крупнейших экономиках мира будет возрастать, и Россия сможет нарастить свое присутствие на мировом нефтяном рынке. В тоже время география спроса на нефть такова, что ожидать значительного прироста экспорта нефти без создания новых возможностей по ее транспортировке достаточно проблематично. Увеличение экспорта газа определяется потребностью стран ЕС в существенном увеличении стабильных поставок энергоресурсов.

·В тоже время в ближайшие 10 лет прогнозируется создание альтернативного вида топлива для ДВС и электростанций, как следствие снижение потребления нефтепродуктов как топлива.

·Развитие технологии полимерных материалов приведет к ускорению процесса вытеснения стали, как конструкционного материала, из различных сфер деятельности человека. Эта тенденция уже коснулась рынка труб.

·Рост экономики Китая выкачивает все сырьевые ресурсы, в том числе уголь, железнорудное сырье и продукцию металлургии, что приводит к росту цен на сталь и штрипс в частности.

·Потенциальное вхождение России в ближайшие годы в ВТО серьезно изменит «правила» игры на существующем рынке и появлению компаний конкурентов из дальнего зарубежья.

·Победа на выборах на Украине «оранжевого» президента может существенно повлиять на присутствие украинских производителей на российском рынке.

II.Определение горизонтов стратегии

Рост добычи нефти и газа в России и необходимость их транспортировки на традиционные и новые рынки сбыта обуславливает стабильный рост рынка труб для нефте- и газопроводов, буровых установок. Общее оживление экономики привело к росту потребления всех видов труб, в том числе ВГП и СО.

Позиции ОАО «ВМЗ» на данном рынке достаточно прочны. Несмотря на происходящий в отрасли процесс консолидации и усиление позиций ряда конкурентов, они не смогут в ближайшей перспективе серьезно потеснить «ВМЗ». На российском рынке ОАО «ВМЗ» имеет ряд существенных преимуществ, таких как хорошая производственная база, современная технология; действующие лицензии и сертификаты ISO и API 5L; узнаваемый «брэнд», высококвалифицированные кадры и т.д.

В то же время, существует ряд факторов, представляющих угрозу существующему положению завода и являющихся препятствием на пути развития компании.

Во-первых, отсутствие возможности выпуска всех востребованных на рынке типоразмеров и видов труб требуемого качества.

Во-вторых, это отсутствие штрипса собственного производства или стратегического альянса с какими-либо производителями штрипса.

В-третьих, низкая эффективность операционной деятельности.

Исходя из существующей ситуации, наблюдающихся тенденций и возможностей компании, предлагается следующая стратегия совершенствования и развития, которая позволит компании «Стать через 7-8 лет лидером трубного рынка на пространстве СНГ и занять место в первой десятке мировых производителей стальных труб»:

ØПервый этап (1-2 года, 2010-2005 год) - необходимо сконцентрировать деятельность завода на модернизации технологии и расширении продуктовой линейки

ØВторой этап (2-3 года, 2006 - 2007 год) - необходимо сконцентрироваться на решение проблемы по созданию собственного производства штрипса и повышению эффективности операционной деятельности.

ØТретий этап (3-7 лет, 2008 - 2011 год) - продолжить укрепление позиций на внутреннем рынке, увеличение доли продаж на мировой рынок, опираясь на новые технологические возможности, более дорогой продукт, сильный «брэнд» и синергетический эффект от взаимодействия внутри холдинга ОМК.

На первом этапе закладывается фундамент будущего роста путем создания устойчивого конкурентного преимущества. Приоритетными задачами данного этапа должны стать:

§Приобретение и освоение самой современной технологии, освоение производства всей продуктовой линейки, включая дюймовый ряд.

§Постоянный мониторинг потребностей клиентов и приведение продукта компании в соответствие с этими потребностями.

§Повышение управляемости компании в целях успешной реализации разработанной стратегии через уточнение всех процессов, их описание, усвоение, контроль исполнения и корреляцию, повышение квалификации персонала, разработку позитивной мотивации и стимулирования персонала.

Конкретизация указанных задач и соответствующие ключевые показатели эффективности должны быть разработаны и указаны в конкретном стратегическом плане завода.

III.Определение основных параметров стратегии (продукт - технология - рынок)

Продукция - Рынок с позиции «Корпоративного центра»

Основным продуктом, который предлагает на рынок ОАО «ВМЗ» является электросварная, стальная труба. Но потребителя не интересует труба как таковая, ему необходимо иметь возможность создать надежный и долговечный транспорт по доставке жидких, пульпообразных (взвешенных) и газообразных веществ, или надежные и долговечные строительные конструкции. Таким образом, ВМЗ предлагая на рынке свою продукцию, дает потребителю такую возможность.

На сегодняшний день всю продукцию можно разделить на 5 типов:

·трубы большого диаметра (ТБД),

·трубы нефтегазопроводные (НГП) и общего назначения,

·обсадные трубы,

·трубы малого диаметра для ВГП и СО

·профильные трубы.

Рассмотрим для каждого типа сегодняшнее состояние продукта, возможность модификации и появления нового продукта.

Трубы большого диаметра (ТБД).

год

На рынок предлагаются ТБД диаметром от 530 до 1020 мм в метрическом диапазоне и диаметр 608 мм в дюймовом диапазоне, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра, с наружным антикоррозионным покрытием по желанию клиента.

-2007год

Модифицированная продукция

ТБД диаметром от 508 до 1067 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра, с наружным антикоррозионным покрытием.

Новая продукция.

Существующая на рынке, но новая для завода:

ТБД диаметром от 1067 до 1420 мм в одно и/или двухшовном исполнении, с толщиной стенки до 48 мм, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра, с наружным антикоррозионным покрытием.

Продукция не существовавшая на рынке СНГ:

ТБД диаметром от 508 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм, длина одной трубы больше 12 метров, с наружным антикоррозионным покрытием, внутренним гладкосным и антикоррозионным покрытием.

-2010 год

ТБД рассчитанные на повышенное рабочее давление, 100 - 120 атмосфер из марок стали класса Х80-Х100.

Основными потребителями модифицированных ТБД, станут нефте и газодобывающие компании и компаний строящие и эксплуатирующие объекты трубопроводного транспорта, работающие за границей СНГ. Политика «новый продукт на новом рынке».

Основным рынком новой для предприятия продукции, ТБД диаметром от 508 до 1420 мм, с наружным антикоррозионным покрытием, внутренним гладкосным и антикоррозионным покрытием, являются газодобывающие и газотранспортные предприятия (ОАО Газпром), компании Транснефть и Транснефтепродукт, вертикально-интегрированные нефтяные компании, средние и мелкие нефтяные компании и региональные потребители. Все они заинтересованы в повышении надежности и долговечности трубопроводов и снижении эксплуатационных издержек. Политика «новый продукт на старом рынке».

Рынком для принципиально новой продукции - ТБД рассчитанных на повышенное рабочее давление, 100 - 120 атмосфер, станет рынок новых магистральных газопроводов.

Трубы нефтегазопровдные (НГП)и общего назначения (ОН).

год

На рынок предлагаются трубы НГП и ОН диаметром от 114 до 426 мм в метрическом диапазоне, обычной коррозионной стойкости, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

-2007год

Модифицированная продукция

Трубы НГП и ОН диаметром от 114 до 426 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, с наименьшими толщинами стенок, с обычной и повышенной коррозионной хладостойкостью, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

Новая продукция.

Существующая на рынке, но новая для завода:

Трубы НГП и ОН диаметром от 114 до 426 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, с обычной и повышенной коррозионной хладостойкостью (ПКС), по желанию клиента с наружным трехслойным антикоррозионным покрытием или консервационным покрытием.

-2010 год

Трубы НГП и ОН высокопрочные и тонкостенные, длина одной трубы больше 12 метров.

Рынками для данного вида продукции будут следующие рынки:

§нефтяных и газовых компаний,

§строители и ЖКХ,

§экспорт.

Для первых трех рынков будет реализовываться стратегия «новый продукт на старом рынке». При экспорте реализуется стратегия «новый продукт на новом рынке».

Обсадные трубы

год

На рынок предлагаются обсадные трубы диаметром от 114 до 245 мм в метрическом и частично дюймовом диапазоне, группа прочности D, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

-2007год

Модифицированная продукция

Обсадные трубы диаметром от 114 до 245 мм в метрическом и дюймовом диапазоне, группа прочности E, с высокогерметичными соединениями, длина одной трубы меньше или равна 11,6 метра.

Новая продукция.

Продукция не существовавшая на рынке СНГ:

Обсадные трубы длиной 42 и 45 футов, 12,8 и 13,7 метров соответственно

-2010 год

Обсадные тонкостенные трубы;

Электросварные, насосно-компресорные трубы (НКТ).

Основные рынки:

§нефтяные компании

§Газпром

§Экспорт

В первых двух случаях должна быть реализована стратегия «новый продукт на старом рынке», Для экспорта и труб НКТ - стратегия «новый продукт на новом рынке».

Трубы малого диаметра для ВГП и СО

год

На рынок предлагаются трубы малого диаметра для ВГП и СО диаметром от 15 до 108 мм, различной длины, но не более 11,6 метра.

2006год

Модифицированная продукция

Трубы малого диаметра для строительных лесов и мебельной промышленности: 20х1,5; 25х1,5; 32х1,5-2, 38х1,5-2 мм, различной длины, но не более 11,6 метра.

Основные рынки:

§Строительство и ЖКХ

§Газификация

§Экспорт

§Промышленность, ТНП

Для первых трех рынков будут реализовываться стратегии «старый продукт на старом рынке», а для рынка «Промышленность, ТНП» «новый продукт на старом рынке».

Профильные трубы

год

Предлагаются профильные трубы малого сечения от 20х20 до 60х40 мм.

Новая продукция.

Существующая на рынке, но новая для завода:

год

Профильные трубы широкой гаммы

-2008

Продукция не существовавшая на рынке СНГ:

Термообработанные (нормализованные) профильные трубы широкой гаммы.

Основные рынки:

§Строительство

§Промышленность

§Экспорт

Для всех рынков будет реализовываться стратегия «новый продукт на новом рынке».

Технология с позиций «Корпоративного центра»

Для модификации существующей продукта и создания нового для компании продукта необходимо провести изменения в существующей технологии и освоить новые технологии производства и управления.

Технологии производства:

vОдношовных и двушовных труб диаметром от 1067 до 1420 мм

vТруб дюймового ряда

vТруб повышенной коррозионностойкости и хладостойкости

vВысокопрочных тонкостенных труб

vОбсадных труб с высоко герметичными соединениями

vОбсадных труб группы прочности Е и выше

vТехнологию транспортировки широкоформатного штрипса

vСобственного штрипса

vНормализованных профильных труб

vТонкостенных труб для строительных лесов.

Технологии управления:

ØТехнологию управления качеством (Total Quality Managment)

ØСовременные методы управления персоналом

ØПродажами и работой с клиентами

ØПоставками (Supply Chain Managment)

ØОрганизационное управление

На базе своих корневых компетенций необходимо до 2010 года освоить качественно новые технологии:.Новую технологию нанесения внутреннего гладкостного и антикоррозионного покрытия.Создать технологию производства электросварных насосно-компрессорных труб.Создать технологию производства ТБД для магистральных трубопроводов с рабочим давлением до 120 атмосфер.Производства труб длиной более 12-ти метров и их транспортировки

Только освоение и разработка данных технологий позволит сохранить и увеличить конкурентные преимущества, которые позволят завоевать новые рынки и удерживать старые. Для создания новых рынков, компании придется осваивать технологии смежных областей:

·производство штрипса,

·производство марок стали класса Х80-Х100 (совместно с поставщиками листового штрипса),

·разработки антикоррозионных полимерных покрытий.

На сегодняшний день у ОАО «ВМЗ» существуют все необходимые возможности для освоения и разработки новых технологий.

Глава 3. «Разработка миссии»

I.Понятие и виды миссии

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, то по какой причине и для чего она существует и в чем проявляется отличие данной организации от ей подобной. Миссия должна отражать влияние организации на все «заинтересованные группы». К этим группам относятся: собственники, потребители, деловые партнеры, сотрудники, местное сообщество, общество в целом.

Существует два подхода к определению миссии:

)Миссия как философия организации, в которой раскрывается ее предназначение, смысл ее существования, ее отличие от другой организации.

Такое определение дается кратко. Краткое определение миссии должно быть ярким, образным, динамичным и легко воспринимаемым.

)Миссия как развернутая характеристика организации, в которой отражаются основные аспекты ее деятельности: выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы людей и т.д.

Развернутая миссия может выступать как многостраничный документ.

.Миссия как философия

«Обеспечить клиентов более надежной, качественной и экологически безопасной продукцией, для строительства трубопроводов!»

III.Развернутая миссия

ØВМЗ нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, желающих быстро, надежно и долгосрочно доставлять свою жидкую и газообразную продукцию до потребителя по стальным трубопроводам

ØНашими клиентами являются и крупные транснациональные нефтегазодобывающие компании, и любой человек живущий в современном мире

ØМы помогаем использовать природные богатства земли жителям всех стран и континентов нашей планеты

ØМы сделаем все, что бы наши клиенты были довольны качеством нашей продукции. Для этого мы стремимся привить нашим сотрудникам чувство ответственности за каждое действие, за каждую технологическую операцию, за каждую трубу, изготовленную на нашем предприятии

ØМы будем беспощадно искоренять малейшие проявления безразличия, равнодушия, низкой компетенции и недостаточного профессионализма со стороны наших работников, расставаясь без малейшего сожаления с такими людьми. Надежность, качество и долговечность в состоянии обеспечить только единая, целеустремленная команда единомышленников и профессионалов в своей области, с обостренным чувством долга, коллективизма и высокой ответственности за результаты своего труда.

ØРеально осознавая, что парк оборудования, эксплуатируемый сегодня не является современным, что не позволяет удовлетворить все запросы потребителей, мы приняли программы модернизации основных средств и освоения современных технологий, которые успешно реализуется в настоящее время.

ØКоманда ВМЗ это многоплановый коллектив профессионалов, целеустремленный на удовлетворение потребностей нашего клиента и достижения благополучия ОАО «Выксунский металлургический завод»

ØОсновным направлением в области НИОКР для нас являются: освоение новейших информационных систем; разработка и внедрение новых видов труб позволяющих максимально удовлетворять потребности наших клиентов.

ØМы ясно понимаем, что основой ресурсной политики предприятия является ее высокопрофессиональный коллектив, а потому мы стремимся: создать наилучшие условия работы для персонала в нашем регионе; платить нашим работникам достойную заработную плату; сформировать ясный, прозрачный и понятный для каждого работника завода механизм профессионального роста и продвижения, обучения и повышения квалификации. Забота руководства завода о физическом и моральном здоровье своих работников наглядно просматривается в гарантированной системе медицинского обслуживания, проведения корпоративных встреч, вечеров, организации спортивных соревнований и праздников.

ØСертификация завода в соответствии с международным стандартом ISO -9000 и API 5L позволило создать систему контроля качества в которую вовлечены все работники завода - от исполнительного директора до рядового сотрудника. Такая система позволяет нам не только соответствовать международным стандартам, но и идти вперед вместе с нашими клиентами.

ØПрекрасно понимая интересы акционеров нашей компании, их заинтересованность в повышении капитализации предприятия и выплате дивидендов, мы стремимся оправдать их надежды, зарабатывая стабильную прибыль на вложенный капитал.

ØМы никогда не расстаемся мгновенно с нашим клиентом после передачи ему нашего продукта. Мы делаем все, чтобы наши взаимовыгодные отношения продолжались.

ØРасполагаясь исторически на территории Выксунского района Нижегородской области, ОАО «ВМЗ» отчетливо понимает свою роль и ответственность в развитии данного региона, где проживают все наши работники. А потому мы активно участвуем в совершенствовании и развитии инфраструктуры этого региона, принимая посильное участие в финансировании строительства объектов социально-бытового назначения, финансируем спортивные секции и детско-юношеские клубы. Проводим встречи с ветеранами завода, организуем посещение музея завода учащимися.

Глава 4. «Разработка стратегических целей»

стратегический конкурентный бизнес трубный

I.Понятие и иерархия целей

Процесс установки цели трансформирует миссию и выработанный маршрут следования в конкретные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты. Целевые установки необходимы по каждому ключевому показателю - показателю, который по мнению руководителя наилучшим образом характеризует деятельность организации. Особыми группами ключевых показателей являются:

ØОбщий объем производства и занимаемое положение в отрасли.

ØГодовой темп роста прибылей и доходов.

ØПрибыль на инвестированный капитал.

ØГодовой темп роста дивидендов.

ØДоля на рынке.

ØРепутация продуктов и/или уровень использования новых технологий и т.д.

Долгосрочные цели необходимы по двум причинам.

Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей.

Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки зрения достаточно длительной перспективы.

Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Таким образом, в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей.

До тех пор, пока миссия и маршрут следования не будут выражены в форме конкретных целевых показателей и пока руководство не начнет действовать в заданном направлении формулировка миссии организации остается просто набором красивых слов. Практический опыт действительности учит о необходимости установки целевых показателей - как одной из основных задач стратегического управления: компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей и затем проводят агрессивную политику по достижению намеченных результатов, имеют все шансы обогнать конкурирующие компании.

Выражение стратегических целевых установок с помощью конкретных показателей и затем налаживание системы отчетности руководителей за достижение поставленных целей в течение определенного промежутка времени,

Во-первых, уберегают целенаправленный процесс разработки стратегических решений от принятия бесцельных шагов и проявления моментов нерешительности относительно того, что следует делать и,

Во-вторых, устанавливают четкие критерии оценки реальной стратегической позиции организации.

Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми. Это означает, что при выборе целей должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:

. Уровень производительности в данной отрасли, который может быть достигнут в условиях существующей конкуренции.

. Показатели, которых должна добиться организация для того, чтобы выйти на нормальный уровень производительности.

. Конкретный уровень производительности, на который в состоянии выйти данная организация.

Таким образом, установка напряженных, но достижимых показателей предполагает сопоставление уровня возможного с точки зрения действия внешних факторов, с уровнем производительности реальным для данной организации. Здесь, по существу, переплетаются две задачи: задача установки целей и задача формирования стратегии. Несмотря на то, что стратегия является средством достижения намеченных стратегических целей, выбор стратегии зависит от целевых установок организации в финансовой области - достаточно ли высок этот уровень, чтобы внедрить данную стратегию в действие.

Цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого производственного, коммерческого, функционального и территориального подразделения.

Процесс установки целей направлен снизу - вверх, что позволяет не только более четко определить ожидаемые результаты и круг лиц, ответственных за их достижение, но также способствует усилению единства и сплоченности на уровне организации в целом, а затем уже решать соответствующие вопросы на уровне подчиненных организационных подразделений. Кроме того, такая направленность процесса установки стратегических целей обеспечивает руководство сверху и помогает расположенным на более низкой иерархической ступени подразделениям разрабатывать цели и стратегии, наилучшим образом согласующиеся с целью и стратегией организации.

II.Основная стратегическая цель

Главная стратегическая цель ВМЗ - стать одним из лидеров на мировом рынке стальных труб.

К стратегическим целям верхнего уровня ВМЗ (стратегическим задачам), посредством достижения которых представляется возможным реализовать главную стратегическую цель ВМЗ, также необходимо отнести:.Повышение рентабельности трубного бизнеса компании на 5% (через снижение затрат и повышения доходов)..Стабилизация качества продукта (путем четкого соблюдения технологии производства)..Повышение эффективности управления.Обеспечение собственным штрипсом

Реализация такой стратегической задачи как повышение рентабельности, возможно осуществить путем разработки и реализации функциональных и иных стратегий нижнего уровня, направленных на снижение затрат и увеличение доходов, например:

ØСнижение затрат: снижение затрат на сырье; снижение затрат на ТО и Р основных средств; снижение затрат по всей логистической цепи; снижение затрат на персонал, вывод некоторых функций на аутсорсинг.

ØУвеличение доходов: выход в высокорентабельный сегмент труб диаметра 1220 и 1440 мм и увеличение доли экспорта, а также выход на новые рынки. Рынок ремонтных услуг, в сегменте металлургических ремонтов, и региональный рынок автотранспортных услуг.

Стабилизация качества продукта в частности повышение надежности, долговечности, исключение скрытого брака, можно добиться путем разработки и реализации следующих инициатив:

ØНазначение ответственных за соблюдение технологии на каждом этапе производства.

ØПовсеместное и постоянное использование средств неразрушающего контроля.

ØСоздание системы мотивации персонала, направленной на улучшение параметров продукта

Добиться реального повышения эффективности управления компанией в сложившейся ситуации, можно осуществить путем разработки и реализации следующих мероприятий и инициатив:

ØПостановка системы стратегического управления, в том числе внедрения системы сбалансированных показателей («BSC»).

ØНалаживание и совершенствование управленческого учета

ØСертификация основной деятельности компании в соответствии с международным стандартом ISO - 9000.

ØПовышение квалификации управленческого персонала компании на всех уровнях управления.

ØПостроение системы мотивации персонала, направленной на достижение стратегических целей компании.

III.Цели структурных подразделений

Для достижения главной стратегической цели ВМЗ будет стремиться:

§Укреплять свое лидирующее положение на рынке стальных труб РФ.

§Предоставлять продукт, соответствующий уровню мировых стандартов, отвечающий требованиям потребителей, имеющий стабильное качество.

§Обеспечить доставку нашего продукта в любую точку планеты.

§Создавать эффективную систему корпоративных отношений внутри ВМЗ.

Укреплять свое лидирующее положение на рынке стальных труб РФ.

·Фокусировать деятельность компании на крупных проектах по прокладке трубопроводов

oКонцентрировать ресурсы на производстве труб для магистральных трубопроводов.

oИзвлекать дополнительный доход, осуществляя комплексные поставки.

oСокращать участие в непрофильной деятельности.

·Поддерживать позиции ВМЗ как крупнейшей трубной компании

oПроизводить и поставлять потребителям наибольшее количество труб.

oПоставлять продукцию во все регионы СНГ и мира.

oСохранять наибольшую инвестиционную привлекательность.

·Сохранять особое положение компании при работе с государством и естественными монополиями

oДобиваться преимущественного права на получение квот и лицензий.

oДобиваться режима наибольшего благоприятствования при реализации стратегических проектов.

oЛоббировать принятие законов и нормативных актов способствующих развитию бизнеса компании.

·Являться инициатором и лидером процесса консолидации отрасли

oСоздавать взаимовыгодные альянсы с российскими производителями труб и штрипса.

oВытеснять с рынка мелких конкурентов.

·Добиться финансовой устойчивости компании

oПоддерживать положительный баланс денежного потока от операционной деятельности.

oИметь положительную чистую прибыль.

oЭффективно управлять операционными и финансовыми рисками.

·Быть лидером по инновациям

oПредлагать новые виды услуг.

oВнедрять новые технологии работы.

oВнедрять новые технологии управления компанией.

·Активно работать в направлении совершенствования и укреплении «брэнда», положительного имиджа, торговой марки компании.

oУкреплять в сознании клиентов образ ОАО «ВМЗ» как компании, работающей на уровне мировых стандартов.

oРазработать и внедрить единый корпоративный стиль ОАО «ВМЗ».

oПревратить торговую марку в не материальный, но реальный актив компании.

Поддерживать высокий уровень производственных и экономических показателей

·Поддерживать надежность и продолжительную работоспособность нашей продукции

oПоддерживать качество производства на высоком уровне.

oСоблюдать технологическую дисциплину.

oОбеспечить сохранение качественных характеристик продукции при транспортировке на любое расстояние.

·Повысить надежность ВМЗ как партнера

oБыть пунктуальными при выполнении взятых на себя обязательств

oПредлагать клиентам лучшую продукцию

oПредлагать потребителям послепродажный сервис

·Поддерживать высокий уровень экономической эффективности операционной деятельности

oПоддерживать высокий уровень доходности в зависимости от условий на рыках труб и штрипса

oПоддерживать уровень затрат на передел не выше общеотраслевого.

oПоднять производительность труда на уровень трубных компаний Европы

oПоддерживать коэффициент использования оборудования на уровне выше порогового

·Использовать современные методы и технологии организации производства и управления

oМетоды стратегического управления компанией

oСистемы управленческой и финансовой отчетности

oИнформационные системы

oСистемы управления продажами

oTotal Quality Managment

oSupply Chain Managment

oСистема управления логистикой

Предоставлять продукт, соответствующий уровню мировых стандартов

·Изучать потребности целевых групп клиентов и предлагать им продукт соответствующий их требованиям

oПредоставлять не трубу, а средство решения стоящих задач.

oПредоставлять послепродажный сервис.

oПредоставлять широкий спектр продукта.

oСохранять присутствие в стратегических сегментах рынка.

Обеспечить доставку продукта в любую точку планеты

·Разработать систему транспортировки, сохраняющую качество продукции

oЖелезнодорожным транспортом

oВодным транспортом

oАвтотранспортом

oСмешанной транспортировкой

·Участвовать в разработке новых видов подвижного состава

Создать эффективную систему корпоративных отношений внутри компании

·Предоставлять сотрудникам привлекательные возможности профессионального роста и продвижения, конкурентоспособную оплату труда.

oПредлагать программы обучения и профессиональной подготовки

oПредоставлять сотрудникам возможность карьерного роста

oПовышать размер заработной платы при условии роста производительности труда и снижения численности персонала

·Обеспечивать социальную защиту сотрудников

oНеуклонно соблюдать права работников в соответствии с трудовым законодательством РФ.

oРазвивать различные социальные программы.

oОказывать материальную и моральную поддержку бывшим сотрудникам, ветеранам ОАО «ВМЗ» после их выхода на пенсию.

·Привлекать на работу в компанию наиболее высококвалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста

oСоздать эффективную систему отбора при приеме на работу по профессиональным и личностным качествам.

oПривлекать на работу лучших сотрудников ведущих компаний России.

·Нацелить работу сотрудников на достижение стратегических целей компании

oПостроить систему показателей эффективности, позволяющих измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей ОАО «ВМЗ».

oИспользовать современные системы мотивации.

Глава 5. «Основные направления стратегического развития ОАО «ВМЗ»

I.Анализ внутренней и внешней среды компании

Приобретенные знания и опыт показывают - разработку стратегии необходимо вести на основе того, в чем данная организация преуспевает. Руководству не следует выбирать стратегии, успешная реализация которых в значительной мере зависит от несвойственной для данной организации деятельности. То есть, стратегия должна соответствовать сильным и слабым сторонам компании, а также ее конкурентоспособности.

Сильные стороны деятельности организации делают те или иные стратегии привлекательными; в то же время слабые стороны и низкий текущий конкурентный статус компании ставят под сомнение возможность реализации некоторых стратегий либо вообще снимают их с повестки дня.

С данной точки зрения, решающее слово при выборе стратегии принадлежит сфере деятельности, в которой компания достигла или может достичь исключительного уровня совершенства (ключевой компетенции). Значение, данного внутреннего фактора для формирования стратегии, обусловлено:

) исключительными возможностями, которые сулит его использование в деятельности компании;

) возможностью получения компанией преимущества среди конкурентов на рынке товаров и услуг;

) возможностью использования в качестве фундамента разрабатываемой стратегии.

Наилучший шанс завоевания преимущества в конкуренции компания имеет в случае, если она добилась исключительного уровня совершенства (исключительной компетенции) в ключевой для данной отрасли сфере, а также, если достижение подобного уровня потребует от конкурентов исключительно больших затрат капитала времени.

Внешняя среда - это сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность и на которую руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Разделим внешнюю среду на две части: среда прямого действия и косвенного действия.

Среда косвенного действия состоит из следующих факторов:

¨Политическая ситуация (P)

¨Состояние экономики (E)

¨Социально-культурные (S)

¨Научно-технический прогресс (T)

Проведем PEST-анализ тенденций имеющих значение для стратегии организации

P. Политическая ситуация в стране в ближайшие 5-10 лет будет стабильна, несмотря на выборы Президента РФ и парламента, которые пройдут в течении этого периода, а также возможные смены правительства не приведут на мой взгляд к смене основного политического и экономического курса страны направленного на экономическое и социальное развитие страны. Налоговая политика государства направлена на снижение налогового бремени на бизнес, при одновременном ужесточении требований по налоговой дисциплине. Государство четко обозначило свою политику в данном вопросе. Ужесточается природоохранное законодательство. Прямого государственного влияния в отрасли нет, доля госсобственности незначительная и практически равна нулю.

E. В экономике сохраняется тенденция небольшого, но стабильного (5-7%) роста ВВП. Курс рубля по отношению к доллару США стабильно находится в пределах 27,5 - 30 рублей. ЦБ РФ продолжает плавное снижение ставки рефинансирования, наблюдается незначительное снижение уровня безработицы. Постоянное повышение цен на энергоресурсы, сырье и материалы. Темпы роста цен на готовую продукцию будут отставать от роста цен на сырье и материалы. Умеренный рост заработной платы. Улучшение условий привлечение заемного капитала. Внешнеэкономическое регулирование направлено на стимулирование экспорта и минимизацию импорта, на защиту производителя внутри страны и привлечение иностранного инвестиционного капитала. С другой стороны все ближе вступление России в ВТО и как следствие потеря в течение нескольких лет после этого таких конкурентных преимуществ, как низкие цены на энергоносители и появление на рынке международных трубных корпораций. Усиливается контроль государства за соблюдением правил конкуренции на рынке. К сожалению, антимонопольное регулирование в металлургической отрасли недостаточно жесткое, что приводит к диктату цен со стороны производителей штрипса.

S. Социально-культурная и демографическая ситуация в регионе деятельности ВМЗ, как во всей стране, складывается не лучшим образом. В течении последних двадцати лет происходит изменение в базовых ценностях общества, что не может не отражаться на условиях ведения бизнеса в трубной отрасли. Наметилась тенденция к повышению уровня жизни и как следствие идет изменение ее стиля. Отношение к работе для большинства населения остается негативным. Работа рассматривается как необходимость для получения средств к существованию, а не как возможность для самовыражения. Большинство населения желает поменьше работать и побольше получать и отдыхать. В молодом поколении доля рассматривающих профессиональную деятельность как способ самореализации растет. Как следствие повышается престижность образования. Продолжается старение населения, рождаемость падает. Но в ближайшие несколько лет в трудоспособный возраст, вступят внуки детей послевоенного бебибума. Социальная мобильность населения имеет тенденцию к росту, но пока остается на низком уровне. На этом фоне возрастает дефицит трудовых ресурсов, который покрывается «гастарбайтерами» и иммигрантами из бывших республик СССР. Трудовые ресурсы «поставляет» на предприятие нижегородская область и выксунский район в частности. Являясь основным работодателем ВМЗ не испытывает в настоящее время особых проблем с рабочими и служащими среднего звена. Как у работодателя у ВМЗ в настоящий момент нет конкурентов, но имеется явная тенденция оттока трудоспособного населения в московский регион. Кроме того, быстро развивается сфера услуг, тем самым создаются новые рабочие места. Все это вместе взятое приведет в ближайшем будущем к повышению конкуренции среди работодателей, но при любом раскладе завод останется основным потребителем трудовых ресурсов в регионе.

T. Развитие технологии полимерных материалов приведет в ближайшие 10-20 лет, к постепенной замене стальных труб, используемых в строительстве зданий, водопроводов и нефтепроводов низкого давления на трубы из полимерных материалов. В 25-ти летней перспективе возможно создание технологии производства полимерных труб, рассчитанных на работу под высоким давлением. Ни каких технологических прорывов в производстве электоросварных, стальных труб не прогнозируется.

Анализ среды прямого действия проведем по модели пяти сил Портера:

¨Конкуренции между соперничающими организациями

¨Конкуренты из других отраслей

¨Товары заменители

¨Сила и слабость поставщиков

¨Сила и слабость потребителей

Рассмотрим теперь каждый из них по отдельности применительно к их влиянию на отрасль и ВМЗ..Конкуренции между соперничающими организациями

В разных сегментах трубного рынка количество игроков колеблется от 7 до бесконечности. Для анализа отрасли достаточно ограничится основными игроками на трубном рынке России и СНГ, которыми являются предприятия «большой семерки» объединенные в три крупных холдинга, ряд средних трубных предприятия и украинские производители. Каждая из представленных групп конкурирует по следующим направлениям: цена, качество продукции, уровень сервиса для клиента, условия гарантии, эффективность дистрибьюции, ширина продуктовой линейки..Конкуренты из других отраслей

Рынок труб достаточно узок (имеется устоявшийся круг поставщиков и потребителей), внедриться в данный сегмент проблематично. Избыточные мощности по производству стальных труб, особенно малого и среднего диаметра, в России и Украине делают данный сегмент малопривлекательным для новых производителей. Продукция трубных производителей дальнего зарубежья, отличающаяся высоким качеством и ценой не находит спроса на российском рынке и существенного роста продаж импортной продукции не ожидается. Не опасно. В сегменте ТБД появление новых игроков очень возможно. Опасно..Товары заменители

В настоящее время ведется активное продвижение стеклопластиковых труб и труб из ПВД, но их активное применение сдерживается низким рабочим давлением (40-60 атмосфер), культурой эксплуатации трубопроводов и высокими требованиями к монтажу и условиям эксплуатации. Не опасно..Сила и слабость поставщиков

Поставщики заготовки (сырья, штрипса) обладают значительной финансовой и политической властью, высока вероятность сговора с целью поднятия цен на внутреннем рынке, существует угроза переориентации на экспорт вопреки интересам российских трубников. Опасно..Сила и слабость потребителей

Крупные и влиятельные в экономическом и политическом смысле ВИНиГКи, не заинтересованы в интеграции с трубной отраслью в связи с ее относительно низкой массой прибыли, формируют решения по изменению качественных характеристик труб. При неблагоприятной конъюнктуре на международном рынке нефти снижают свои издержки, в том числе за счет снижения потребления труб. Региональные потребители не являются стабильно платежеспособными и в результате ухудшения общей экономической ситуации снижают закупки труб. Не опасно.

Внутренняя среда - это часть общей среды, которая находится в рамках руководства организации. Она непосредственно подконтрольна руководству предприятия.

Сейчас сделаем обзор состояния людских ресурсов завода и его перспективу. На ВМЗ, в отличие от многих других предприятий, сохранена связь с системой профтехобразования и среднетехнического образования. Кроме того, по инициативе завода в Выксе открыты и работают филиалы МИСИСа и НГТУ. Это позволяет говорить о достаточном обеспечении профильными производственными и технологическими кадрами среднего и нижнего уровня. Являясь градообразующим предприятием, ВМЗ постоянно участвует в социальных программах направленных на улучшения социальной ситуации не только на заводе, но и в районе в целом. В этой работе профсоюз и администрация завода работают как два партнера.

Намного хуже обстоят дела с обеспечением специалистами смежных областей: сбыт, логистика, финансы, МТО. Практически отсутствуют местные хорошо подготовленные кадровые резервы менеджеров среднего и высшего звена. У руководителей подразделений преобладает местечковый подход. У меня все должно быть хорошо, а как будет у всего завода в целом, пусть думают другие.

Взаимодействие завода и органов местной и областной власти можно брать за пример в дискуссиях о социальной ответственности бизнеса. Что касается федерального уровня власти, то принятые в последнее время законы и указы выстроили, может еще не совершенную, систему взаимоотношения государства и бизнеса, снизили налоговое бремя но потребовали неукоснительного выполнения налогового законодательства..Конкурентные преимущества и корневые компетенции

Проведем анализ конкурентных преимуществ по цепочке ценностей Портера и составим SWOT матрицу для ВМЗ. В цепочку ценностей компании по М. Портеру входят:

Основная деятельность

·Материально-техническое обеспечение

·Производство продукции

·Доставка товара до потребителя

·Продажа и маркетинг

·Сервис

·Прибыль

Вспомогательная деятельность

·Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем

·Управление людскими ресурсами

·Общее руководство

Проанализировав цепочку ценностей компании, получаем следующий вид SWOT-матрицы.

Сильные стороныСлабые стороныВыпуск продукции соответствующей мировым стандартам API, ISO. Широкий диапазон по сортаменту Возможность производить трубы давлением до 250 атм в ближайшем будущем Наличие автоматизированной системы прослеживаемости Наличие эксклюзивных возможностей в РФ по производству труб для подводных переходов и для сейсмически опасных зон Постановка на лист поставщиков ТНК (Exxon Mobil, Shell и др.) Наличие квалифицированного технологического персонала Высокое качество и точность геометрических размеров труб Монополия по выпуску труб определенного сортамента Низкая стоимость передела Наличие резерва мощностей. Местоположение (Близость к центральному регионуВысокая себестоимость из-за стоимости металла Отсутствие ходовых размеров дюймового ряда Ограничения по группе прочности Износ некоторых видов технологического оборудования Недостаточный контроль качества и как следствие возможность доставки до потребителя некачественного продукта. Высокие расходные коэффициенты Технологические ограничения Общее руководство Управление людскими ресурсами Приоритетные возможностиУгрозыОсвоение производства труб всего сортамента метрического и дюймового ряда Освоение труб из марки стали класса прочности Х-80 Расширение присутствия на мировом рынке Освоение внутреннего покрытия труб Оснащение ЦЗЛ современным высокопроизводительным оборудованием Освоение труб повышенной коррозионной и хладостойкости Увеличение длины трубы Необходимость страховать трубы в скважине, трубопроводе и т.д.Нестабильность качества металла Потенциальный выход в сегмент ТБД (1220-1420) «Северстали», поставщика штрипса для ТБД. Уход части персонала к конкурентам Возможность объединения производителей металла и производителей труб в один холдинг Отсутствие штрипса собственного производства. Увеличение цен на металл со стороны металлургов и как следствие снижение рентабельности или объемов. Демпинг со стороны Украинских производителей Удаленность от основных рынков сбыта в Западной и Восточной Сибири Рост цен на услуги естественных монополий, прежде всего РЖД.

Корневые компетенции - это комплекс уникальных, вырабатываемых данной компанией в течение многих лет, принадлежащих только ей навыков и технологий позволяющих производить эксклюзивную продукцию и услуги, представлять потребителям качественно новые ценности. Это своеобразный «талант», которым обладает компания с помощью, которого можно развить конкурентные преимущества.

На сегодняшний день ВМЗ, на ряду с ЧТПЗ, ВТЗ и Харцызским ТЗ, является обладателем лучшей технологии производства сварных, стальных труб. ВМЗ является обладателем ноу-хау по антикоррозионному покрытию стальных труб. ВМЗ единственный, из заводов СНГ, обладает технологией производства магистральных труб для подводных переходов соответствующих западным стандартам. Можно смело говорить о том, ВМЗ по технологии находиться на полшага впереди основных конкурентов.

Внутренняя поддержка состоит из материально-технических, кадровых и других внутрикорпоративных условий реализации технологий, включая эффективный менеджмент. ВМЗ обладает сравнительно новой производственной базой и проводит громадные инвестиции в модернизацию оборудования. В тоже время ВМЗ имеет проблемы с обеспечением сырьем, что является опасной угрозой. Стабильный, кадровый состав безусловно является корневой компетенцией ВМЗ. К сожалению этого нельзя сказать об эффективности менеджмента. Имеются явные проблемы с управлением качеством, управлением закупками и управлением продажами.

Внешняя поддержка: источники финансирования, государственная и институциональная поддержка, транспорт и т.п. В России сложилась благоприятное для заемщиков положение на финансовых рынках. Инвесторы имеют хорошие возможности по привлечению долгосрочных и дешевых финансовых ресурсов с рынка. Государство проводит ясную политику по отношению к бизнесу, что позволяет стороить и реализовывать долгосрочные планы. Нахождение ВМЗ в центральной части России, где хорошо развита инфраструктура автомобильного, железнодорожного и водного транспорта компенсирует предприятию удаленность от основных рынков сбыта. Положение основного поставщика жд колес для ОАО «РЖД» создает некоторые преференции в области транспорта.

Все эти корневые компетенции позволяю ВМЗ получать устойчивые конкурентные преимущества. Предлагать на рынок продукт высокого качества, порой и с исключительными свойствами, по приемлемой цене. Иметь издержки не выше чем у основных конкурентов, довольно быстро осваивать новые технологии.

.Определение стратегических зон бизнеса и выбор стратегии

Какую же стратегию должен выбрать ВМЗ для дальнейшего развития своих устойчивых конкурентных преимуществ? Для этого определим стратегические зоны бизнеса для ОАО «ВМЗ». Как мне представляется для ОАО «ВМЗ», как составной части холдинга, стратегической зоной бизнеса является производство электросварных, стальных труб.

Кроме того, на мой взгляд, в период до 2008- 2011 года у ВМЗ могут появиться еще две зоны бизнеса:

·оказание автотранспортных услуг и услуг промышленного жд транспорта

Какую же стратегию наиболее подходит для ВМЗ? На мой взгляд, исходя из представленного выше анализа, это должна быть стратегия лидерства по стоимости.

Содержанием данного вида стратегии: производство и продажа доброкачественного продукта с низкими, по сравнению с конкурентами, издержками. В рамках выбранной стратегии компания будет идти по следующим направлениям:

.Добиваться снижения издержек в каждой цепочке ценностей за счет

§Экономии на масштабе производства

§Эффекта обучения и опыта

§Более благоприятного географического положения

§Увеличения процесса загрузки оборудования

.Рациональные менеджерские решения

§Расширение ассортимента предлагаемых продуктов

§Расширение набора услуг покупателю

§Совершенствование форм продаж

.Добиваться снижения издержек по всей цепочке ценностей - резерв на стыке МТО/производство, необходимо приобрести собственное производство штрипса.

.Снижение издержек за счет выделения некоторых видов деятельности на аутсорсинг. Автотранспорт, общественное питание, ремонтные услуги, непрофильный бизнес.

Для данной стратегии будет характерна ценовая конкуренция на рынках. Все конкуренты будут предлагать продукт одинакового качества и главным конкурентным преимуществом станет цена и удовлетворенность клиента.

Заключение

Изменения произошедшие в экономике России за последние 15 лет, полностью изменили подходы к управлению промышленным предприятием. Оперативное управление начала и середины 90-х годов прошлого века, реагировавшее на внешние вызовы, сменилось «менеджерским подходом» направленным на прогнозирование вызовов и принятие мер по их предотвращению и/или подготовке ответов на них.

В данной работе предпринята попытка разработки стратегии развития крупного производственного предприятия, работающего в сфере бизнеса В2В. Выксунский металлургический завод входит в интегрированный холдинг ОМК. Проводя работу по разработке стратегии компании, был проведен анализ сегодняшнего состояния предприятия, имеющихся тенденций развития, внешней среды и внутренний анализ отрасли. Были применены PEST-анализ, SWOT-анализ, анализ по пяти силам М. Портера и по цепочке ценностей М. Портера. Особенностью данной работы, на мой взгляд, является разработка стратегии для завода являющегося производственной бизнес-единицей холдинга. Это налагает некоторые ограничения, но в то же время позволяет взглянуть на проблемы завода под другим углом зрения. Рассмотреть их с точки зрения завода и сравнить с наработками корпоративного центра. Это позволило в итоге найти правильное решение и определить направления действий на перспективу пяти - восьми лет. Развитием и продолжением данной работы может стать работа по разработке и внедрению организационной и управленческой структуры предприятия.

Список литературы

1.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Инте-синтез, 2001.

.Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.- Новосибирск, 1999.

.Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2008.

.Томсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III, Стратегический менеджмент, М.: ИНФРА, 2001

.Организация производства на предприятии (фирме): Учебное пособие/ под ред. О.И.Волкова, О.В. Девяткина.- М.:ИНФА-М,2010.-448с. - (Высшее образование)

.Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е., Экономика организации: Учебник.- М.: ФОРУМ: ИНФА-М, 2010.- 336 с. - (Профессиональное образование)

.Котлер Филипп, Маркетинг Менеджмент/ пер. с англ. - СПб.:Питер, 2009. - 505 с.

.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие для вузов, под общ.ред. И.И.Мазура - М.: ЗАО Издательство Экономика, 2001 - 456с. - (Современное бизнес-образование)