Дослідження ефективності використання кадрового потенціалу будівельного підприємства

Дослідження ефективності використання кадрового потенціалу будівельного підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНБАСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ БУДІВНИЦТВА І АРХІТЕКТУРИ

Інститут „Економіки, менеджменту і права в будівництві”

Кафедра „Менеджмент організацій”

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни „Управління економічним потенціалом підприємства будівельного комплексу”

магістра з напрямом підготовки 8.03060101“Менеджмент організацій і адміністрування” заочної форми навчання

на тему: «Дослідження ефективності використання кадрового потенціалу будівельного підприємства»

Виконала: Герасимова І.С.

Магістр (ка) групи ЗМО-43маг

Перевірив: Д. держ. упр.,

проф. Л.В.Беззубко

Макіївка 2012

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ПЕРСОНАЛ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ОСНОВА ЙОГО КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

.1 Структурна характеристика кадрів підприємства

.2 Основні аспекти розвитку кадрового потенціалу

.3 Основні показники оцінки кадрового потенціалу підприємства

Висновки по розділу 1

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВП «РБУ»

.1 Загальна характеристика ВП «РБУ»

.2 Аналіз динаміки й структури кадрового потенціалу

Висновки по розділу 2

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА НАПРЯМКІВ ПОДАЛЬШОГО РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВП «РБУ»

.1 Регулювання кадрового складу організації

.2 Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ВП «РБУ»

Висновки по розділу 3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Розвиток сучасної економіки, її конкурентоспроможності, масштабів науково-технічних перетворень, випуску високоякісної продукції обумовлює, у першу чергу, трудовими ресурсами країни.

У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найважливіші ресурси організації. Вони є головною продуктивною чинністю суспільства.

У сучасній практиці керування трудовими ресурсами велике значення мають і такі поняття як «кадри» і «кадровий потенціал».

Кадри - це основної (штатний) склад кваліфікованих працівників організацій, державних установ, професійних, суспільних і інших організацій.

Категорія "кадровий потенціал" не ідентичний категорії "кадри". У це поняття включаються не тільки властиво кадри, але й певний рівень спільних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Кадровий потенціал організації залежить від потенціалів кадрів цієї організації, але не є їхньою сумою. Він має властивість цілісності, принципово відмінним від властивостей, властивому потенціалу кожного працівника окремо.

Об'єктом керування кадровим потенціалом є окремий працівник, а також якась їхня сукупність, що виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як всі кадри підприємства, на які поширюються управлінські рішення загального характеру, так і кадри структурного підрозділу відділу, цеху. Об'єктами керування виступають також такі сторони виробничо-господарської діяльності, як визначення раціональної структури виробничого персоналу, розміщення працюючих у процесі виробництва, підвищення ефективності використання живої праці, удосконалювання якісного складу сукупної робочої сили на підприємствах.

Як суб'єктів керування кадровим потенціалом підприємства виступають керівники й фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію керування стосовно своїх підлеглих.

Сутність кадрового потенціалу відображає якісну й частково кількісну характеристики трудового потенціалу працівників підприємства.

На думку ряду авторів, кадровий потенціал - це сукупні здатності кадрових працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати й координувати дії, що забезпечують підприємству стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань.

У даній роботі викладаються теоретичні питання, пов'язані з використанням трудових ресурсів і організації, аналізу їхнього використання на підприємстві, використовувані для аналізу використання трудових ресурсів результатів діяльності підприємства, характерні для ринкової економіки.

Основним завданням даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності підприємства.

Ціль роботи - проаналізувати діяльність організації, її кадровий потенціал і визначити можливі шляхи його вдосконалювання.

Кадровий потенціал організації - найважливіший стратегічний фактор, що визначає її успіх. Якісні й кількісні характеристики робочої сили визначають можливість реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, росту якості продукції й продуктивності праці. Саме заходу, що сприяють розвитку персоналу, дозволяють збільшити кадровий потенціал компанії.

РОЗДІЛ 1. ПЕРСОНАЛ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ОСНОВА ЙОГО КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

1.1 Структурна характеристика кадрів підприємства

Категорія «персонал підприємства» характеризує кадровий потенціал, трудові й людські ресурси виробництва.

Трудові ресурси це працездатна частина населення, що, маючи фізичні й інтелектуальні можливості, здатна провадити матеріальні блага або робити послуги. Таким чином, трудові ресурси підприємства як частина трудових ресурсів країни являють собою потенційну робочу силу.

Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати його діяльності й конкурентоспроможність.

Термін «потенціал» означає наявність у кого-небудь (окремо взятої людини, первинного трудового колективу, суспільства в цілому) схованих, що ще не виявили себе можливостей або здатностей у відповідних сферах їхньої життєдіяльності.

Персонал це весь особовий склад підприємства, що працює по найманню, постійні й тимчасові, кваліфіковані й некваліфіковані працівники. Під кадрами підприємства розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства.

Сучасне підприємство являє собою складну соціотехнічну систему: з однієї сторони це сукупність предметів і коштів праці, а з інший сукупність людей, об'єднаних для виробництва товарів або послуг за допомогою цих предметів або коштів праці, що розуміється як трудовий колектив.

Трудовий колектив підприємства незалежно від його організаційно-правової форми становлять всі працівники, що беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору. Структура трудового колективу це певні соціально-економічні групи, що представляють собою об'єднання працівників по спільності значимої ознаки: однакової складності робіт, загальній професії або кваліфікації, подібним правам і обов'язкам.

Структурна характеристика персоналу підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням різних категорій і груп працівників.

Для організації обліку праці, вироблення й заробітної плати, для складання звітності й контролю за фондом оплати праці чисельність працівників підприємства підрозділяється:

• по категоріях персоналу,

• по сферах застосування праці,

• по професійно-кваліфікаційних ознаках і ін.

Класифікація працюючих по найманню, виходячи з виконуваних ними функцій, зветься категорії персоналу.

Наймані робітники підрозділяються на дві основні групи:

робітники (у тому числі кваліфіковані робітники основних професій і допоміжні);

службовці.

До робітників ставляться особи, безпосередньо зайняті в процесі створення матеріальних цінностей, а також зайняті ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг і інших.

До робітників, зокрема, ставляться особи, зайняті:

керуванням, регулюванням і спостереженням за роботою автоматів, автоматичних ліній, автоматичних пристосувань, а також безпосередньо керуванням або обслуговуванням машин, механізмів, агрегатів і установок;

виготовленням матеріальних цінностей вручну, а також за допомогою найпростіших механізмів, пристосувань, інструментів;

будівництвом і ремонтом будинків, споруджень, монтажем і ремонтом устаткування, ремонтом транспортних засобів;

переміщенням, навантаженням або вивантаженням сировини, матеріалів, готової продукції;

доглядом за машинами, устаткуванням, обслуговуванням виробничих і невиробничих приміщень;

проходкою наземних і підземних гірських вироблень, буравленням, випробуванням, випробуванням і освоєнням шпар, геолого-знімальними, пошуковими й іншими видами геологорозвідувальних робіт, якщо їхня праця оплачується по тарифних ставках або місячних окладах робітників;

на роботах із прийому, зберіганню й відправленню вантажів на складах, базах, у коморах і інших сховищах;

машиністи, водії, кочегари, чергові стрілочних постів, обхідники шляхів і штучних споруджень, вантажники, провідники, робочі з ремонту й догляду за транспортними лініями, лініями зв'язку, з ремонту й догляду за встаткуванням і засобами пересування, трактористи, механіки, робітники рослинництва й тваринництва;

листоноші, телефоністи, телеграфісти, радіооператори, оператори зв'язку, оператори електронно-обчислювальних і обчислювальних машин;

двірники, прибиральники, кур'єри, гардеробники, сторожачи.

У групі службовців виділяються наступні категорії персоналу:

керівники,

фахівці,

інші службовці.

До керівників ставляться працівники, що займають посади керівників організацій і їхніх структурних підрозділів.

До них, зокрема, ставляться: директори (генеральні директори), керівники, начальники, керуючі, завідувачі, голови, менеджери, виконавці робіт; головні фахівці: головний бухгалтер, головний диспетчер, головний інженер, головний механік, головний металург, головний агроном, головний лікар, головний геолог, головний електрик, головний економіст, головний редактор; а також заступники але названим вище посадам.

Керівники звичайно підрозділяються по рангах: вищої ланки, середньої ланки й нижчої ланки. На виробничому підприємстві керівники вищої ланки директор і його заступники, керівники середньої ланки начальники цехів і відділів, керівники нижчої ланки майстри й бригадири. Існують поняття «лінійний» і «функціональний керівник». До лінійного складу керівників звичайно відносять начальників цехів, ділянок, майстрів, а до функціонального складу начальників функціональних відділів: інженерних, економічних, юридичних і інших лабораторій і бюро.

До фахівців ставляться працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними й іншими роботами, зокрема агрономи, адміністратори, бухгалтери, геологи, диспетчери, інженери, інспектори, коректори, математики, механіки, нормувальники, редактори, ревізори, психологи, соціологи, лікарі, викладачі, учителі, техніки, товарознавці, фізики, художники, економісти, енергетики, юрисконсульти й ін.

До категорії фахівців ставляться також і асистенти, помічники названих фахівців.

Фахівці відповідно до професії н накопиченим досвідом підрозділяються з головних (найбільш кваліфікованих), старших і просто фахівців. Головні фахівці займаються збором і аналізом інформації, що ставиться до керованого об'єкта, підготовкою планів і графіків роботи підприємства, організацією контролю, підготовкою й аналізом звітів, розробкою технічної документації й т.д.

Менш кваліфіковані фахівці, як правило, зайняті рішенням окремих вузькоспеціалізованих питань економіки й керування підприємством. Фахівці вузького профілю зосереджують увагу на окремих конкретних питаннях діяльності підприємства.

Інші допоміжні працівники, що служать це, що здійснюють підготовку й оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування, зокрема агенти, архіваріуси, чергові, діловоди, касири, коменданти, контролери, секретаря-друкарки, доглядачі, статистики, стенографістки, табельники, обліковці, креслярі. Ці працівники відповідають за своєчасну технічну обробку інформації її впорядкування, облік, зберігання, розмноження, видачу, пересилання й т.д.

Структура кадрів може також визначатися по таких ознаках, як вік, стать, рівень утворення, стаж роботи, кваліфікація й т.п.

Класифікація персоналу по сферах застосування праці.

По сфері застосування праці працівники промислових підприємств діляться на персонал виробничої й невиробничої сфер.

Персонал основної діяльності працівники, зайняті тим видом діяльності, що є переважною по величині зробленої продукції (послуг) у загальному обсязі виробництва продукції (послуг) даного підприємства, тобто тим видом діяльності (галузі), продукція (послуга) якої займає найбільшу питому вагу серед продукції інших видів діяльності.

До виробничого персоналу відносять працівників, що беруть участь у процесі виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг), керуючих цим процесом і обслуговуючих його.

По виконуваних функціях виробничий персонал ділиться на шість категорій: робітники, учні, інженерно-технічні працівники (ІТП), службовці, молодший обслуговуючий персонал, працівники охорони.

Учні працівники, з якими укладений учнівський договір з метою придбання професії.

Молодший обслуговуючий персонал працівники, зайняті виконанням функцій обслуговування, що не має прямого відношення до виробничого процесу (прибиральники невиробничих приміщень, кур'єри, гардеробники, шофери легкових машин).

До невиробничого персоналу відносять працівників непромислових організацій, що складаються на балансі підприємства (персонал не основної діяльності) у житловому господарстві, медичних і профілактичних пунктах, дитячих дошкільних установах і ін.

Класифікація по професійно-кваліфікаційних ознаках.

Під професією розуміють вид трудової діяльності, що вимагає певних знань і практичних навичок, наприклад: слюсар, токар, фрезерувальник, механік, технолог, конструктор, програміст, бухгалтер, економіст, товарознавець і т.д.

У межах професії виділяють спеціальності вид діяльності, що вимагає додаткових знань і навичок для виконання роботи на конкретній ділянці виробництва.

Працівники кожної професії й спеціальності розрізняються рівнем кваліфікації. Кваліфікація ступінь професійної підготовленості робітників та службовців до виконання конкретного виду роботи. Складеними елементами кваліфікації є теоретичні знання працівника, його практичні навички, професійна майстерність.

У першу чергу кваліфікація робітників визначається привласненими їм розрядами або розрядами робіт, які вони виконують. За рівнем кваліфікації робітники діляться на некваліфікованих, малокваліфікованих, кваліфікованих і висококваліфікованих.

По закінченні професійного навчання на виробництві робітникові привласнюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника. Кваліфікаційний розряд величина, що відображає рівень професійної підготовки працівника. Відповідно до отриманої кваліфікації (розрядом, класом, категорією) працівникові надаються робота, а в міру підвищення кваліфікації привласнюється більше високий розряд.

.2 Основні аспекти розвитку кадрового потенціалу

кадровий потенціал робочий трудовий

Одним з основних елементів розвитку персоналу є його навчання. Навчання персоналу - це цілеспрямований, планомірний, систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, уміннями, навичками й способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, фахівців, керівників.

У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний безперервний процес, що включає кілька етапів.

З урахуванням стратегії розвитку підприємства й потреби в навчанні розробляються перспективні й поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в його основу заставляються принципи безперервності навчання кожного співробітника протягом всієї його виробничої діяльності на фірмі.

Процес організації навчання починається з визначення потреби в навчанні, що може здійснюватися на декількох рівнях.

Перший рівень - потреба організації в цілому. Дана потреба повинна бути проаналізована фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальними виробничими цілями підприємства й кадровою політикою організації й при участі лінійних менеджерів.

Другий рівень - потреба в навчанні відділу або підрозділу. Ця потреба найкраще може бути визначена менеджером цього підрозділу при участі фахівця з навчання. Тут необхідно провести додатковий аналіз: проаналізувати поточну ситуацію у відділі.

Третій рівень - рівень виконуваних робіт. Основна вимога тут - визначити всі функції й дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Потреби в навчанні, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників, шляхом опитування (анкетування), тестування співробітників.

Предметом навчання є:

Знання - теоретичному, методичному й практичному, необхідні працівникові для виконання своїх обов'язків на робочому місці.

Уміння - здатність виконувати обов'язки, закріплені за працівником на конкретному робочому місці.

Навички - високий ступінь уміння застосовувати отримані знання на практиці, навички припускають таку міру освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль.[11, с. 204]

Способи спілкування (поводження) - форма життєдіяльності особистості, сукупність дій і вчинків індивіда в процесі спілкування з навколишньою дійсністю, вироблення поводження, що відповідає вимогам, пропонованим робочим місцем, соціальні відносини.

Розрізняють три види навчання:

Професійна підготовка кадрів - придбання знань, умінь, навичок і навчання способам спілкування, спрямованим на виконання певних завдань. Підготовка вважається закінченої, якщо отримано кваліфікацію для здійснення відповідної діяльності.

Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою вдосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з ростом вимог до професії або підвищенням у посаді.

Професійна перепідготовка кадрів (перекваліфікація) - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або сильно, що змінилися вимогами, до втримування й результатів праці. За результатами професійної перепідготовки слухачі одержують диплом державного зразка, що дає право звістки професійну діяльність у певній сфері.

У рамках системи безперервного навчання на підприємстві передбачаються наступні основні види навчання персоналу:

Навчання при прийманні на роботу здійснюється для вивчення специфіки діяльності й тісно пов'язане із програмою адаптації співробітників. Початок навчання - відразу після оформлення документів про прийом на роботу. Тривалість навчання від однієї до двох тижнів. Успішне завершення первинного навчання забезпечує допуск до роботи в конкретній посаді.

Щорічне навчання керівників і фахівців проводиться з метою ознайомлення їх з новими технологіями, ефективними прийомами керування й аналізу, інноваціями в сфері виробництва й ін. Тривалість такого навчання звичайно кілька днів.

Підвищення кваліфікації, що займає особливе місце в навчанні персоналу підприємства як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки й економіки. Відомо, що отримані знання застарівають наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою й не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації популярно на підприємствах у чинність ряду причин:

1.       Підвищення кваліфікації дешевше підготовки фахівців.

2.       Менша тривалість навчання в порівнянні з підготовкою персоналу.

.        Цільова спрямованість навчання на вузькому колі модулів для фахівців і керівників.[4, с.138-139]

.3 Основні показники оцінки кадрового потенціалу підприємства

Показники динаміки персоналу

Для безперебійного виробничого процесу й виконання планового завдання необхідне визначення обґрунтованої потреби в кадрах з урахуванням специфіки виробництва й трудових функцій на робочому місці. Розрахунок чисельності повинен ґрунтуватися на балансі фактичного використання робочого часу, потреби в працівниках по професіях, рівню кваліфікації й додаткової чисельності. Крім того, у кадровій політиці підприємства повинне бути відбите прогнозування попиту на робочу силу виходячи з головних цілей підприємства на майбутній плановий період відповідно до умов випуску продукції і її збуту. Для цього визначають загальну й додаткову потребу в персоналі.

Загальна потреба це чисельність персоналу, необхідна для виконання запланованого обсягу робіт. Додаткова потреба характеризує додаткову кількість персоналу до вже наявної чисельності на початок періоду для виконання намічених завдань.[15, с. 96]

Колектив підприємства по чисельному складі характеризується зміною числа працівників внаслідок прийому на роботу й вибуття по різних причинах. Аналіз руху й плинності кадрів важливий при плануванні чисельності працівників. Рух працівників за звітний період може бути представлене у вигляді балансу:

Облікова чисельність працівників на кінець звітного періоду = Облікова чисельність працівників на початок звітного періоду + чисельність працівників, прийнятих за звітний період - чисельність працівників, що вибули за звітний період.

Рух працівників характеризується показниками обороту кадрів і показником сталості кадрів.

Оборот кадрів це сукупність прийнятих на роботу й вибулих працівників, розглянута в співвідношенні зі середньосписочної чисельністю працівників за певний період.

Інтенсивність обороту кадрів характеризується наступними коефіцієнтами:

загального обороту це відношення сумарного числа прийнятих і вибулих за звітний період до середньосписочної чисельності працівників;

обороту по прийому це відношення числа прийнятих за звітний період до середньосписочної чисельності працівників за той же період;

обороту по вибуттю це відношення вибулих працівників за звітний період до середньосписочної чисельності за той же період.

Коефіцієнт заповнення працівників характеризує заповнення працівників, що вибули по різних підставах з організації, знову прийнятими працівниками й розраховується шляхом розподілу чисельності прийнятих працівників за період на чисельність працівників, що вибули по різних підставах за цей період.

Коефіцієнт сталості кадрів відношення чисельності працівників, що складаються в обліковому складі весь рік, до середньосписочної чисельності працівників за цей рік. Чисельність працівників, що складаються в обліковому складі з 1 січня по 31 грудня включно, тобто пропрацювавших весь рік, визначається в такий спосіб:

Чисельність працівників, що проробили весь рік = Чисельність працівників, що складалися в списках на початок року (на 1 січня) - Вибулі протягом роки із всіх причин.

Не виключаються вибулі із числа прийнятих у звітному році, тому що в списках організації на 1 січня їх не було.[15, с.102]

Коефіцієнт плинності визначається як відношення зайвого обороту до середньосписочної чисельності персоналу за період. Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів - відношення частки працівників i-й групи в числі вибулих із причин плинності до частки i-й групи в загальному числі працівників.

Коефіцієнт закріпленості дорівнює відношенню числа осіб з певним стажем, що покинули організацію до середньосписочної чисельності персоналу за період.

Рух робочих місць характеризується зміною числа робочих місць в організації в результаті їхнього створення або ліквідації. Стосовно до статистики зайнятості число робочих місць виражається фактичною чисельністю працівників і числом вакантних робочих місць.

Число вакантних (вільних) робітників місць виражається в кількості працівників, що вимагаються в організації, за умови забезпечення їхньої повної зайнятості.

Число додатково уведених робочих місць виражається чисельністю працівників, які прийняті або можуть бути прийняті на знову утворені у звітному періоді робочі місця в результаті розширення, реорганізації виробництва, збільшення змінності роботи й т.п.

Важливої, але до кінця не вирішеної залишається проблема оцінки трудового потенціалу, у допомогою якої можна вимірювати й інтенсивно використати як особистий трудовий потенціал, так і організації в цілому. На практиці застосовуються наступні методи виміру трудового потенціалу: кількісна оцінка (Провадиться як правило лише відносно окремого працівника за такими показниками, як стать, вік, стаж, рівень утворення й т.д.), бальна оцінка (провадиться по 7-10 бальній шкалі відносно показників, що характеризують вік, здоров'я, підготовку працівника й т.д.), об'ємну величину трудового потенціалу організації можна встановлювати через сукупний фонд робочого часу, виражений у людино-годинах. Величина трудового потенціалу організації визначається по формулі:

Ф_п = Ф_к - Т_нп (1.1)

Або Ф_п = Ч · Д · Т_см, (1.2)

Де Ф_п - сукупний потенційний фонд робочого часу організації, година.; Ф_к - величина календарного фонду робочого часу, година.; Т_нп - нерезервообразуючі неявки й перерви, година. (т. е. регламентовані витрати, які є необхідними - вихідні й святкові дні й т.п.); Ч - чисельність працюючих, чіл.; Д - кількість днів роботи в періоді, дн.; Т_см - тривалість робочого дня, година.

Кадровий потенціал підприємства, менше трудового потенціалу підприємства на величину потенційних можливостей некваліфікованих і малокваліфікованих робітників, позаштатних працівників і сумісників. У цьому й складається їхня основна відмінність.

Трудовий потенціал організації може бути розрахований і по наступній формулі:

ТП = Ч_р · С_р · З_р · К_к · К_п, (1.3.)

Де Ч_р - загальна чисельність персоналу, чіл.; С_р - показник середньої тривалості трудової діяльності працівника протягом року, розраховується як середньозважена по числу працівників величина з обліком відпрацьованого ними часу (мес./чіл.); З_р - показник закріплення персоналу, що розраховує по формулі

З_р = d_з + л(1-dз), (1.4.)

де d_з - питома вага працівників, що закріпилися,%; л - тривалість періоду трудової діяльності працівника, прийнятого, але не закріпились в організації; Кк - показник кваліфікації працівників, що розраховує по формулі

К_к = 1 + V(м - 1), (1.5)

де V - питома вага кваліфікованих працівників у загальній чисельності; м - коефіцієнт редукції праці, приймається рівним тарифному коефіцієнту, що відображає кваліфікацію працівника (складність праці) у діапазоні від 0,1 до 6,0; К_п - показник росту продуктивності праці при різній віковій і половій структурі колективу.

Висновки по розділу 1

Категорія «персонал підприємства» характеризує кадровий потенціал, трудові й людські ресурси виробництва.

Трудові ресурси це працездатна частина населення, що, маючи фізичні й інтелектуальні можливості, здатна провадити матеріальні блага або робити послуги. Таким чином, трудові ресурси підприємства як частина трудових ресурсів країни являють собою потенційну робочу силу.

Людські ресурси є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати його діяльності й конкурентоспроможність.

Термін «потенціал» означає наявність у кого-небудь (окремо взятої людини, первинного трудового колективу, суспільства в цілому) схованих, що ще не виявили себе можливостей або здатностей у відповідних сферах їхньої життєдіяльності.

Одним з основних елементів розвитку персоналу є його навчання. Навчання персоналу - це цілеспрямований, планомірний, систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, уміннями, навичками й способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, фахівців, керівників.

У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний безперервний процес, що включає кілька етапів.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВП «РБУ»

.1 Загальна характеристика ВП «РБУ»

Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає Відокремлений підрозділ «Ремонтно-будівельне управління» (надалі - підрозділ) Державного підприємства «Шахтарськантрацит» (надалі - підприємство) створено згідно з наказом підприємства «Про створення відокремленого підрозділу «Ремонтно-будівельне управління» ДП «Шахтарськантрацит».

Підрозділ здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та Положення з 1 січня 2007р.

Юридична адреса: 86200, м. Шахтарськ, Донецької обл. вул. Космонавтів, 1а.

Мета діяльності підрозділу - забезпечення виконання завдань підприємства з переробки вугілля з найменшими витратами; задоволення соціально-економічних потреб працівників підрозділу і підприємства.

Видами діяльності, які здійснює підрозділ, є:

виконання ремонтно-будівельних робіт на діючих шахтах підприємства;

проведення робіт з реконструкції, реставрації та ремонту будівель;

проведення ремонту житлового фонду, об’єктів комунального, соціально--культурного та побутового призначення, виробничих будинків, виробничих споруд, майданчиків та доріг;

ремонт та технічне обслуговування лічильників води;

виробництво товарів широкого вжитку, надання послуг населенню за замовленням;

надання транспортно-експедиційних послуг іншим підприємствам та населенню;- виробництво будівельних матеріалів та виробів для власних потреб та їх реалізація населенню та іншим споживачам;

впровадження нової техніки, передової технології, прогресивних методів організації виробництва, нових видів матеріалів, виробів та конструкцій;

охорона земної поверхні та розташованих на ній будинків, споруд, водоймищ та насаджень від негативного впливу;

організація правової роботи, укладання господарських угод і взаємодія з судовим, правоохоронним та іншими органами з питань, що стосуються інтересів Підрозділу;

виробництво і ремонт засобів виміру та контролю;

ремонт та технічне обслуговування автомобілів, іншої автомобільної техніки та механізмів;

надання житлово-комунальних та соціальних послуг;

реалізація продукції, товарів, та послуг, залишків від виробництва.

Інші види діяльності можуть здійснюватися підрозділом, якщо вони не суперечать чинному законодавству України і відповідають цілям і предмету діяльності, передбаченим в статуті підприємства.

Підрозділ не є юридичною особою, представляє інтереси і реалізує свої цілі і задачі в межах свого положення і статуту підприємства. Має право здійснювати операції за поточними рахунками в установах банків, які відкриваються для підрозділу підприємством. Має круглу печатку, кутовий штамп та бланки зі своїми реквізитами, веде касові операції.

Підрозділ керується у своїй діяльності чинними законодавчими актами України, Положенням, Статутом підприємства та внутрішніми нормативними актами, затвердженими підприємством, колективним договором та галузевою угодою.

ВП «РБУ» здійснює поточний, оперативний, статистичний, бухгалтерський та податковий облік результатів своєї діяльності, надає Підприємству необхідну інформацію, статистичну і бухгалтерську звітність у встановленому порядку.

ВП «РБУ» використовує надане йому ДП «Шахтарськантрацит» майно, яке є державною власністю, для здійснення господарської діяльності на праві оперативного використання майна.

Підприємство може наділяти підрозділ:

основними засобами та іншими необоротними активами;

оборотними активами;

іншим майном та майновими правами;

Майно передається на підставі двостороннього акта приймання-передачі. До залучених засобів ВП «РБУ» належать:

кредити банків та інших кредиторів;

засоби, передані Підрозділу в тимчасове користування;

інші засоби, залучення яких не суперечить чинному законодавству;

Доходи, отримані в результаті господарської діяльності підрозділу, після сплати податків та інших обов’язкових платежем, належить підприємству. Прибуток підрозділу утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. Після балансового прибутку Управління сплачуються проценти по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні ВП «РБУ».

Управління Підрозділом здійснює його керівник. Керівник самостійно вирішує питання діяльності підрозділу. Він, головний інженер, заступник, головний механік і бухгалтер призначається та звільняється керівником підприємства за погодженням з Органом управління майном згідно з трудовим законодавством та статутом підприємства. Всі інші працівники підрозділу - керівником підрозділу. На посаду керівника Підрозділу призначаються особи, що мають вищу освіту відповідного професійного спрямування та стаж роботи за фахом на керівних посадах не менш як ___ років.

Керівник підрозділу:

здійснює керівництво діяльністю підрозділу;

надає вказівки, обов’язкові для усіх працівників підрозділу;

видає в межах своєї компетенції накази, організовує та здійснює контроль за їх виконанням;

розробляє та подає на затвердження підприємству організаційну структуру управління, штатний розпис та кошторис на утримання апарата управління підрозділу;

укладає колективний договір підрозділу з трудовим колективом;

встановлює працівникам підрозділу конкретні розміри тарифних ставок, відрядних розцінок, посадових окладів, премій, надбавок;

Керівник підрозділу за довіреністю і від імені підприємства:

відкриває та закриває поточні та інші рахунки в установах банків;

укладає господарські та інші договори від імені підприємства;

представляє підприємство в господарських та інших судах, в усіх органах влади та управління.

Керівник підрозділу зобов’язаний:

забезпечити ефективне виконання всіх завдань, покладених на підрозділ;

забезпечити неухильне виконання всіма підрозділами, службами та працівниками правомірних вимог бухгалтерської служби щодо дотримання порядку оформлення та подання до обліку первинних документів;

у разі тимчасової відсутності керівника його функції, права та обов’язки покладаються на його заступника або головного інженера підрозділу, згідно наказу підприємства.

Важливим елементом є взаємини керівника з колегами і клієнтами.

Вони формується на принципах взаємної поваги, довіри, привітності, відвертості, чесності.

Керівник у взаєминах з людьми повинен бути принциповим і об'єктивним, бути стриманим, урівноваженим. Прояву брутальності, неуважності до колег по роботі і підлеглим для керівника не прийнятні. Разом з тим для ухвалення рішення керівник повинен виявляти твердість, наполегливість для того, щоб доводити почату справу або прийняте рішення до реалізації.

У той же час керівник повинен діяти не тільки методами примуса, а і силою переконання. Основний спосіб впливу керівника на своїх підлеглих у процесі ділового спілкування - є спосіб переконання (спонукання), що заснований на вселянні, переконанні, проханні; у виняткових випадках застосовується наказова форма і не прийнятна погроза.

Взаємини керівника з підлеглими починаються з формування робочої групи, визначення посадових обов'язків її членів. Правильний підбор фахівців із кваліфікації і їхнє розміщення по досвіду роботи на спеціальних ділянках, вирішують на половину такі відносини.

Керівнику, як лідерові команди варто бути прикладом для відкритого і чесного спілкування з підлеглими. Він повинен подавати на розгляд і знайомити членів команди з календарними планами, графіками робіт і забезпеченості ресурсами, приймати пропозиції членів команди при їхній значимості.

Керівник ВП «РБУ»:

·              обговорює інтереси і кінцеві цілі своєї команди відповідно до цілей замовника;

·              створює і підтримує середовище спілкування членів команди, знайти належні шляхи спілкування командам замовника і підрядчика;

·              розвиває здорові взаємини між членами команди й усувати суперництво і конфлікти.

Керівник ВП «РБУ» має здібності, які дозволяють йому енергійно обмінюватися інформацією і налагоджувати стосунки з людьми. Конфлікти повинні вирішуватися їм швидко, справедливо і на законній основі. Це зведе до мінімуму взаємні зіткнення і забезпечить доброзичливі відносини в колективі.

Керівник ВП «РБУ» має успіх у замовників і інвесторів:

·              в спілкуванні з ними завжди йде на компроміси, а не конфліктує;

·              прислухається до думок інших;

·              прислухається до альтернатив співрозмовників і своїх колег, а не завзято відстоювати свої пропозиції;

·              справляється не тільки з поточними, але і з перспективними проблемами, уміє передбачати й оцінити ринкову кон’єктуру.

Керівник має наступні права і компетенцію:

забезпечує виконання поточних і перспективних планів розвитку підприємства;

має право розпоряджатися майном підприємства, включаючи фінансові кошти;

без домовленості діє від імені підприємства, представляючи його у всіх установах, підприємствах і організаціях, як на території України, так і за кордоном;

затверджує положення про структурні підрозділи і посадові інструкції співробітників «РБУ»;

здійснює будь-які інші дії, необхідні для досягнення цілей підприємства за винятком тих, які суперечать чинному законодавству України.

Для підтримки і вдосконалення управлінської культури керівник жорстко контролює трудову дисципліну працівників.

Організаційна структура ВП «РБУ» є лінійно-функціональною

Перевагами лінійно-функціональної структури є:

1.       кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької мети, а не загальній меті фірми;

2.       відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

.        надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

.        акумуляція на верхньому рівні повноважень по рішенню разом із стратегічними безлічі оперативних завдань.

Проведемо аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище (непрямого прямого впливу) - це сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами організації.

Середовище непрямого впливу - фактори, що можуть не показувати прямого негайного впливу на операції, але, проте позначаються на них.

Досліджуване підприємство знаходиться під впливом чинників зовнішнього середовища, які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До таких чинників відноситься стан економіки та ринків, діяльність уряду, структурні тенденції, науково-технічні тенденції, демографічні тенденції та інші.

Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив (Табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Загрози та можливості зовнішнього середовища і можливі «відповіді» підприємства

2.2 Аналіз динаміки й структури кадрового потенціалу

Раціональне використання робочих кадрів є неодмінною умовою, що забезпечує безперебійність виробничого процесу й успішне виконання виробничих планів і господарських процесів.

Проаналізуємо забезпеченість трудовими ресурсами підприємство ВП «РБУ», дані аналізу наведені в Таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Оцінка забезпеченості підприємства ВП «РБУ» трудовими ресурсами, їхнього складу й структури

З Таблиці 2.2 видно, що чисельність персоналу основної діяльності в 2011 році збільшилася на 0,18%, і склала 560 чоловік (темп росту 100,18%). Чисельність робітників знизилася на 2 чоловік, темп росту склав 99,57%, при цьому чисельність керівників збільшилася на 1,58%, що склало 55 чоловік, і чисельність фахівців - збільшилася на 5%, що склало 42 чоловік. Загальна чисельність персоналу збільшилася на 1 чоловік, темп приросту склав в 2011 році 0,18% у порівнянні з 2010 роком.

Вплив зміни питомої ваги основних робітників у загальній їхній чисельності на вироблення продукції одним працюючим визначається по формулі [Стражев, с. 278]:

 (2.1)

 (2.2)

Таким чином, зміна питомої ваги основних робітників у загальній їхній чисельності в 2011 році не зробило ніякого впливу на вироблення продукції одним працюючим.

Дані для вивчення руху робочої сили наведені в Таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Рух робочої сили на підприємстві ВП «РБУ»

З дані Таблиці 2.3 видно, що на підприємстві ВП «РБУ» коефіцієнт плинності робочої сили в 2011 році склав 0,089(46+4/560) і був трохи нижче, ніж в 2010 році, він склав 1,131(68+5/559), і нижче чим в 2009 році - 0,108(53+5/537). Найвищий коефіцієнт плинності був в 2010 році. В 2011 році було прийнято 55 чоловік, коефіцієнт обороту по прийому склав 0,098, і звільнено 54 чоловік, з них 53 робітників і 1 керівник, коефіцієнт обороту по вибуттю склав - 0,096. Найвищий коефіцієнт обороту по прийому й вибуттю були відзначені в 2010 році, вони склали відповідно 0,134 і 0,147.

Причина звільнення керівників протягом всіх трьох років та сама - перспектива роботи на підприємстві з більше вигідними умовами. У той час як причини звільнення основних робітників різні: майже 90% - звільнено за власним бажанням, 1%- через догляд на службу в армію й 8% звільнено через порушення внутрішнього робочого розпорядку (зокрема алкогольне сп'яніння, систематичне запізнення на робоче місце) і 1%- інші причини, передбачені законодавством.

Висновки по розділу 2

Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає Відокремлений підрозділ «Ремонтно-будівельне управління» (надалі - підрозділ) Державного підприємства «Шахтарськантрацит» (надалі - підприємство) створено згідно з наказом підприємства «Про створення відокремленого підрозділу «Ремонтно-будівельне управління» ДП «Шахтарськантрацит».

Раціональне використання робочих кадрів є неодмінною умовою, що забезпечує безперебійність виробничого процесу й успішне виконання виробничих планів і господарських процесів.

Проаналізувавши забезпеченість трудовими ресурсами підприємства ВП «РБУ» та вивчення руху робочої сили можна зробити наступні висновки:

·              чисельність персоналу основної діяльності в 2011 році збільшилася на 0,18%, і склала 560 чоловік (темп росту 100,18%);

·              чисельність робітників знизилася на 2 чоловік, темп росту склав 99,57%, при цьому чисельність керівників збільшилася на 1,58%, що склало 55 чоловік, і чисельність фахівців - збільшилася на 5%, що склало 42 чоловік;

·              загальна чисельність персоналу збільшилася на 1 чоловік, темп приросту склав в 2011 році 0,18% у порівнянні з 2010 роком;

·              коефіцієнт плинності робочої сили в 2011 році склав 0,089(46+4/560) і був трохи нижче, ніж в 2010 році, він склав 1,131(68+5/559), і нижче чим в 2009 році - 0,108(53+5/537);

·              в 2011 році було прийнято 55 чоловік;

·              коефіцієнт обороту по прийому склав 0,098, і звільнено 54 чоловік, з них 53 робітників і 1 керівник;

·              коефіцієнт обороту по вибуттю склав - 0,096. Найвищий коефіцієнт обороту по прийому й вибуттю були відзначені в 2010 році, вони склали відповідно 0,134 і 0,147.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА НАПРЯМКІВ ПОДАЛЬШОГО РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВП «РБУ»

.1 Регулювання кадрового складу організації

Поняття розвиток персоналу часто дорівнюють до понять навчання й підвищення кваліфікації. Однак насправді під розвитком персоналу розуміється щось більше, ніж навчання й підвищення кваліфікації. Розвиток персоналу - це процес, спрямований на послідовне наближення фактичного стану трудових ресурсів підрозділу до найбільш оптимальному. Розвиток персоналу охоплює всі виробничі й поза виробничі міри, які здатні підвищити кваліфікацію й потенціал нинішніх і майбутніх співробітників у плані досягнення цілей установи. При цьому мова йде про залучення й закріплення працездатних співробітників у потрібнім числі і якості, про розвиток знань, навичок, здатностей і відношення до роботи, про планування й розвиток кар'єри співробітників, про підготовку резерву на заміщення керівних і ключових посад.

Залучення персоналу, як і навчання, і підвищення його кваліфікації, є лише частиною розвитку персоналу.

Розвиток персоналу починається з його залучення й підбора. Підприємства в усі більшому ступені прагнуть залучити комунікабельних співробітників, яким спілкування із клієнтами приємно, які здатні з відкритістю ставитися до інших людей і охоче працюють у команді. Тому що такі якості розвитку піддаються важко, найважливішою частиною розвитку персоналу є його вірний підбор.

Проте, новий співробітник лише в самому рідкому випадку в повному обсязі буде відповідати вимогам нового місця роботи. До того ж згодом вимоги можуть змінюватися або ж через якийсь час співробітникові може бути доручена інша область завдань із іншими вимогами.

Тому при будь-якім новому призначенні необхідне ретельне тренування з боку безпосереднього начальника й (або) інших співробітників відповідного відділу. Відсутні знання, навички або кваліфікацію необхідно заповнювати професійним досвідом на робочому місці й шляхом навчання й підвищення кваліфікації.

Розвиток персоналу, зокрема просування співробітників, що володіють керівним потенціалом, є невід'ємним завданням будь-якого керівника. Адже начальник найкраще бачить необхідність у підвищенні кваліфікації й потенціалів своїх співробітників. Він є першим і найкращим тренером для своїх підлеглих. Керівник повинен підтримувати співробітника радою, допомогою й ідеями, і допомагати йому успішно справлятися зі своїми завданнями й, можливо, готуватися до виконання більше високих професійних і керівних завдань.

Після того, як визначена майбутня якісна потреба в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здатності, поводження й т.п.), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої завдання. Цей процес також називають визначенням профілю вимог робочих місць, що заміщають.

Більшість підприємств покривають свої потреби в персоналі завдяки систематичному професійному навчанню, тому що зовнішній ринок праці найчастіше не може надати потрібної кількості і якості персоналу. Крім того, багато підприємств дотримуються таких принципів кадрової політики, при яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення, працівники більш охоче вважають установу своїм і сприяють поліпшенню клімату на виробництві.

Як правило, нова посада ставить перед співробітником інші й більше високі вимоги, тобто таке переміщення пов'язане із професійним ростом. Тому й вишукування персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливо без ґрунтовного тренування й допомоги в підвищенні кваліфікації.

У результаті планування потреб у персоналі може виявитися, що для конкретного робочого місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед уже наявних співробітників немає жодного, котрий мав би необхідну кваліфікацію, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно влити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси й співробітники усередині з більшою готовністю приймають їх як начальник, чим колишніх рівних їм співробітників. До того ж, заміщення вакансій із внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, що, як правило, теж потрібно замістити. У крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може викликати ланцюг переміщень, наприкінці якої в найбільш сприятливому випадку виявиться вільне місце для новачка в професії.

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа намічених зацікавлених осіб і заявки, що подала, кандидатів вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здатності, знання, досвід...) і зрівняти їх із заздалегідь певними показниками вимог по вільному місцю. Отут необхідно уникати помилок, які можуть виникати як слідство недостатньої або надмірне високої кваліфікації.

На практиці звичайно застосовують наступні процедури вибору:

·              аналіз поданих із заявкою документів (свідоцтва, біографія, характеристики...);

·              співбесіди при найманні (у вільній або підготовленій заздалегідь формі);

·              психологічні тести;

·              використання методу оцінки особистості, при якому відбувається моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів або обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють трохи спеціально підготовлених спостерігачів.

У більшості установ у центрі процесу підбора кандидатів перебуває особиста бесіда з кандидатом. У такій бесіді варто прагнути до наступним цілям:

·              кандидат і роботодавець повинні познайомитися;

·              кандидат повинен одержати можливість довести свої здатності, знання й досвід, і викласти свої мети;

·              роботодавець повинен одержати можливість роз'яснити кандидатові вимоги вакансії й разом з ним зафіксувати мети можливого співробітництва.

Якщо досягнуто достатнє взаєморозуміння між виробничими очікуваннями й особистими передумовами кандидата й вибір зроблений, варто дотримати ще подальших формальних кроків:

·              необхідно дістати згоду персонал, що представляє, органа (ради з питань персоналу) на установі, що наймає на роботу (право участі персоналу в прийнятті рішень);

·              кандидат повинен одержати пропозицію про висновок з ним договору тільки після згоди з боку персонал, що представляє, органа;

·              іншим кандидатам, що подали заявки, відмова може бути спрямований тільки після того, як обраний кандидат поставив свій підпис під пропозицією про висновок з ним договору й надіслав його назад.

.2 Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ВП «РБУ»

У результаті аналізу динаміки й структури кадрового потенціалу на підприємстві ВП «РБУ» можна зробити висновок від тім, що ступінь ефективності застосування трудових ресурсів досить висока. Але для більше ефективного використання трудових ресурсів на підприємстві ВП «РБУ» рекомендується створити комплекс стимулюючих мір.

На малих підприємствах в Україні методи мотивації мають ряд особливостей. Багато керівників будують систему мотивації тільки на зміні окладів співробітників. Тим часом, недооціненими залишаються інші стимули, зокрема можливості індивідуального планування робочого часу й виділення тимчасового ресурсу на вільний науковий пошук, зручні робочі умови праці, визнання, моральні заохочення успіхів, надання страхових, житлових послуг. Сучасний погляд на керування персоналом на основі стимулів заснований на п'ятьох критеріях, що одержали назву «SMART».

Відповідно до концепції керування персоналом існують три основних елементи, керуючих людським поводженням: минулий досвід (що робити), навички й здатності (як робити), мотиви - стимули - (навіщо робити). І хоча минулий досвід і навички й здатності є в якімсь ступені об'єктом керування, мотиви змушують шукати найбільш ефективні способи стимулювання працівників в організації. Існують чотири основних типи винагороди. Два типи винагороди працюють на заохочення поводження, інші два - на втрату інтересу до нього. Віддача В+ (1) з'являється тоді, коли люди одержують щось позитивне від виконання роботи. Це може бути як зовнішнім (подячні лист від керівництва, просування, додаткове преміювання й інше), так і внутрішньою винагородою (задоволення або гордість за виконане завдання). В⁺ є єдиним стимулом, що заохочує людей робити, тому що вони цього хочуть. А хочуть вони, тому що одержують за це щось коштовне. Друга винагорода, що підсилює поводження В^- (2) (мал. 5) - це негативна винагорода. Воно спрацьовує тоді, коли людина робить що-небудь тільки щоб уникнути неприємностей.

Враховуючи результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:

1.       Увести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;

2.       Увести гнучкий графік робочого дня;

.        Підвищити зацікавленість у навчанні;

.        Застосовувати програми збагачення праці;

.        Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу волю;

.        Інформувати працівників про соціальні виплати й пільги, їм покладених;

Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливості одержання наприкінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.

Але ця зарплата виплачується не просто так. Це було б невигідно для підприємства. Для кожного працівника, керівника, фахівця визначається й затверджується керівником кілька конкретних показників, що відображають ступінь його корисності для підприємства, які й впливають на розмір тринадцятої зарплати. Кількість цих показників повинне бути мінімальним: не більше двох позитивний, підвищувальний базовий посадовий оклад, і не більше двох негативних, що знижують розмір базового окладу.

Зникає зрівнялівка, її місце займають мотивація й стимулювання працівників до високоефективної роботи.

Позитивними показниками можуть бути:

·              організація договору, що приніс підприємству прибуток;

·              впровадження нової системи стимулювання, що дозволяє зацікавити працівників у більше продуктивній праці;

·              закінчення вузу й інших.

До негативних показників можна віднести:

·              зрив виконання договору;

·              прогул і інших.

Після того як для кожного працівника визначені показники, потрібно встановити ступінь їхнього впливу на рівень винагороди у вигляді%, відповідно збільшуючи або зменшуючи базовий посадовий оклад (БДО).

Так, можна запропонувати наступний алгоритм введення тринадцятої зарплати.

1.       Додаткова винагорода (тринадцята зарплата) виплачується один раз у рік керівникам, фахівцям і службовцям за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства.

.        Розмір тринадцятої зарплати залежить:

а) від фінансового становища підприємства ;

б) від реального внеску працівника в кінцеві підсумки діяльності підприємства. За основу береться БДО працівника, установлюваний йому у відповідності зі штатним розкладом, що потім коректується залежно від досягнутих їм конкретних показників (позитивних і негативних).

Для керівників позитивними показниками (ПП) є :

1.       виконання договірних зобов'язань і збільшення обороту торгівлі (БДО збільшується на 20%);

2.       забезпечення рентабельності виконаних договорів і всієї фінансово-господарської діяльності (БДО збільшується на 30%).

Негативні показники (НП):

1.       невиконання окремих договірних зобов'язань із вини керівництва організації (БДО знижується на 20%);

2.       скорочення обсягу обороту торгівлі (БДО знижується на 20%);

.        допущення випадків конфліктів у колективі (страйків, невиплати зарплати й т.д.), а також порушень дисциплінарного порядку (прогулів, запізнень) (БДО знижується на 10%).

Для фахівців (економісти, бухгалтери) позитивними показниками є:

1.       відсутність зауважень фахівцеві з боку керівництва підприємства й структурних підрозділів по якості й оперативності виконання функціональних обов'язків (БДО збільшується на 20%);

2.       особистий внесок, ініціатива й творчість, що сприяють висновку вигідних для підприємства договорів, їх своєчасному і якісному виконанню (БДО збільшується на 30%).

До негативних показників ставляться:

1.       серйозні зауваження фахівцеві з боку керівництва підприємства й структурного підрозділу по якості й строком виконання функціональних обов'язків, що привели до зриву висновку або виконання договорів, технологічним проблемам у діяльності підприємства (БДО знижується на 30%);

2.       порушення дисциплінарного порядку, випадки перекручування звітності, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).

Позитивні показники для робітників:

1.       відсутність зауважень робітникові з боку керівництва, фахівців підприємства й представників замовника по якості й оперативності виконання своїх функціональних обов'язків (БДО збільшується на 30%).

Негативні показники:

1.       обґрунтовані зауваження робітникові з боку керівництва, фахівців підприємства й представників замовника по якості, своєчасності й культурі виконання своїх функціональних обов'язків (БДО зменшується на 20%);

2.       порушення дисциплінарного порядку, недотримання комерційної таємниці (БДО знижується на 20%).

Таким чином, у результаті такої системи вирішується проблема преміювання, тобто преміювання здійснюється залежно від особистої участі в загальних результатах роботи відділу, цеху. Так, можна перейти від колективного до індивідуального варіанта преміювання.

Оплата праці формується залежно від організаційно-правових форм підприємства, форм власності, принципів організації праці й виробництва, соціально - психологічного клімату в колективі й т.д.

Значно підвищує матеріальну зацікавленість працівників система, заснована на принципі комбінованої виплати, що включає в себе поточну оплату праці, що авансується щомісячно по зниженому нормативі від доходу, а остаточний розрахунок ведеться по балансовим підсумку кварталу по більше високому нормативі.

Надалі необхідно застосовувати стимули для робочого персоналу для підвищення ефективності роботи. Це безпосередньо спонукує працівників до розвитку потенційних здатностей, більше інтенсивній і продуктивній праці, творчому відношенню до праці.

Уважається, що в ринковій економіці заробітна плата повинна прямо залежати від ефективності роботи підприємств. Це не зовсім так. Заробітна плата виділяється за певний вид і обсяг роботи, виконання певної функції. А наскільки ефективно в цілому працює підприємство, залежить не стільки від діяльності окремих рядових працівників, скільки від діяльності керівництва підприємства.

Висновки по розділу 3

У результаті аналізу динаміки й структури кадрового потенціалу на підприємстві ВП «РБУ» можна зробити висновок від тім, що ступінь ефективності застосування трудових ресурсів досить висока. Але для більше ефективного використання трудових ресурсів на підприємстві ВП «РБУ» рекомендується створити комплекс стимулюючих мір.

Враховуючи результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:

1.       Увести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;

2.       Увести гнучкий графік робочого дня;

.        Підвищити зацікавленість у навчанні;

.        Застосовувати програми збагачення праці;

.        Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу волю;

.        Інформувати працівників про соціальні виплати й пільги, їм покладених;

Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливості одержання наприкінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.

ВИСНОВКИ

Ефективне й цілеспрямоване використання кадрового потенціалу, керування їм з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства неможливо без здійснення цілеспрямованої кадрової політики.

У ході даної роботи було доведено, що кадровий потенціал, становить базисну основу всієї діяльності підприємства, що навіть маючи більші виробничі й фінансові ресурси не зможе привести їх у рух без висококваліфікованих фахівців.

Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їхнього віку, стажу роботи й т.д. Тому в процесі аналізу вивчають зміни в складі робітників за віком, стажу роботи.

Зміна чисельності робітників не впливає на обсяг виробництва продукції. Вона впливає на час, витрачений на виробництво продукції. Між трудомісткістю продукції й продуктивністю праці є тісний взаємозв'язок, що виражається в ступені зміни трудомісткості продукції.

Для оцінки рівня продуктивності праці застосовується система узагальнюючих, приватних і допоміжних показників.

До узагальнюючих показників ставляться середньорічна, середньоденна й середньогодина вироблення продукції одним робітником, а також середньорічне вироблення продукції на один працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу на виробництво одиниці продукції певного виду (трудомісткість продукції) або випуск продукції певного виду в натуральному вираженні за один людино-день або людино-година. Допоміжні показники характеризують витрати часу на виконання одиниці певного виду робіт або обсяг виконаних робіт за одиницю часу.

Застосування теорії на практиці було проаналізовано на підприємстві ВП «РБУ». Аналіз показав,що рівень кваліфікації робітників на підприємстві ВП «РБУ» відповідає передбаченим ланом, росте число працівників з вищим утворенням.

У цілому ж, підприємство має перспективний кадровий потенціал, що при вмілому використанні його навичок і вмінь, може стати вирішальним фактором підвищення ефективності діяльності всього підприємства.

Беручи до уваги дані проведеного аналізу минулого внесені пропозиції по вдосконалюванню складу й структури кадрів з метою підвищення ефективності діяльності ВП «РБУ» : розробка системи стимулювання на підприємстві.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.   Вовків, О.И. Економіка підприємства: уч. / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: 2004.

2.       Герасимова В.Д. Аналіз і діагностика виробничої діяльності підприємства: учеб. допомога / В.Д. Герасимова. М.: Кнорус, 2008. -256 с.

.        Грищенко, О.В. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства./ О.В. Грищенко.

.        Ковальов В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: учеб./ В.В. Ковальов, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Із Проспект. - 2008. - 424 с.

.        Костина, Г. Д. Способи зміцнення кадрового потенціалу/ Г.Д. Костина//Кадри підприємства.-2003.-№12.- С.

.        Макарьева В.И. Аналіз фінансово-господарської діяльності організації: учеб. допомога / В.И. Макарьева, Л.Е. Андрєєва. М.: Фінанси й статистика, 2005. - 261 с.

.        Маркарьян, Э.А. Економічний аналіз господарської діяльності: учеб. / Э.А. Маркарьян. - Ростов н/Д: Фенікс, 2005. - 560 з

.        Протасов В.Ф. Аналіз діяльності підприємства (фірми): виробництво, економіка, фінанси, інвестиції, маркетинг./ В.Ф. Протасов. - М.: «Фінанси й статистика», 2005.-536с.

.        Савицька, Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: підручник/ Г.В. Савицька. 3-е вид., перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

10.   Стражев, В.И. Аналіз господарської діяльності в промисловості: підручник./ В.И. Стражев; під заг. ред. В.І Стражева.-6-е вид. - Мн.: Вища школа, 2005. - 480с.

11.     Чернишова, Ю. Г. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: уч. Допомога/ Ю. Г. Чернишова, Э.А. Чернишов. - Москва: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: із центр «Март», 2003. - 304с.