Дослідження системи мотиваційних впливів на діяльність підприємства

ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

.1 Мотивація в системі управління персоналом

.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу

.3 Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

.4 Методи оцінки ефективності мотивації в управлінні персоналом

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТДВ «ІВАНО-ФРАНКІВСЬКИЙ МІСЬКМОЛОКОЗАВОД»

.1 Організаційно-управлінська структура та характеристика господарської діяльності підприємства

.2 Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством

.3 Вдосконалення мотивації на підприємстві за рахунок оптимальної системи оплати праці

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи. Це, в свою чергу, призведе до покращення зовнішньоекономічної діяльності підприємств й глобалізації та інтренаціоналізації господарського життя України загалом.

Актуальність теми дослідження полягає в тому, що формування соціально орієнтованої ринкової економіки в Україні потребує нових підходів до проблеми більш повного використання людського фактору шляхом активізації діяльності працівників, створення дієвих мотивів і стимулів у механізмі господарювання на підприємствах, зокрема із зовнішньоекономічною діяльністю.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу.

Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв оцінки роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації.

Звідси виникає об’єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету.

Метою даної бакалаврської роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності в системах управління на підприємстві.

Предметом роботи є система мотивації персоналу на підприємстві ТДВ «ІФММЗ» .

Об`єктом дослідження є ТДВ «ІФММЗ».

Для досягнення мети роботи поставлені такі завдання:

·       дати визначення поняття та з`ясувати сутність мотивації праці на підприємстві ТДВ «ІФММЗ»;

·       представити сучасні підходи до мотивації персоналу;

·       надати організаційно-економічну характеристику діяльності підприємства, суб`єкта зовнішньоекономічної діяльності;

·       розробити напрямки і практичні рекомендації щодо створення мотиваційного механізму на підприємстві;

·       сформулювати висновки та пропозиції щодо удосконалення мотивації персоналу на підприємстві із зовнішньоекономічною діяльністю.

Методологічною основою роботи є загальнонаукові принципи проведення комплексних досліджень. У роботі використано метод логічного аналізу, метод факторного аналізу, метод економічного анілізу, а також метод синтезу та структурного угрупування.

Інформаційною базою бакалаврської роботи є наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених, статті сучасних авторів, а також дані з підприємства - об`єкта дослідження.

Дана бакалаврська робота складається із вступу, 2 розділів, висновків списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Мотивація в системі управління персоналом

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації шляхом формування мотивів [39]. Метою мотивації є забезпечення певної активності та спрямованості дії персоналу. Експериментальним шляхом встановлено, що для досягнення певного результату необхідна не будь-яка, а певна активність діяльності. Треба також брати до уваги те, що людина може бути активною, але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує суперечність між інтересами особи та цілями організації або коли останні невідомі персоналу. Отже, здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для їх задоволення, встановлення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем активності персоналу. Тож сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої власні потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

У 40-х роках ХХ століття на основі досліджень Елтона Мейо з`явилися психологічні теорії мотивації праці [28]. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.

Потреба - це відчуття людиною певних фізіологічних або психологічних нестач [4]. Усі потреби поділяються на первинні (нижчі) та вторинні (вищі). Первинні потреби - це фізіологічні потреби в їжі, воді, сні, наявності житла, одягу. Вторинні - це психологічні та соціальні потреби людини: приналежності до певної соціальної групи, у повазі, владі, у самовираженні та реалізації творчих здібностей. Будучи продуктом фізіологічного та психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена. Ступінь задоволення потреби тут впливає на поведінку людини в майбутній схожій ситуації. Люди завжди прагнуть повторити ту поведінку, що асоціюється в них з максимальним задоволенням потреби. Це явище називається “закон результату” [28]. Отже потреби та спонукання формують мотиваційну поведінку людини. Наприклад: людина відчуває потребу в цікавій роботі і це спонукає спробувати досягти мети, отримавши місце, яке забезпечить задоволення цієї потреби. Така діяльність у рамках досягнення мети і буде мотиваційною поведінкою. Прикладом закону результату в цьому випадку буде те, що людина прагнутиме перевершити свій раніше досягнутий результат.

Ускладненням процесу мотивації є унікальність кожної людини, що в результаті не дає можливості створити єдиний шаблон способу мотивації. Щоб мотивувати діяльність конкретного працівника, менеджер має створити йому можливості для задоволення його найважливіших потреб за допомогою таких дій, які б сприяли досягненню цілей усієї організації. Для цього необхідно виявляти активні потреби, що спонукають до результативної й ефективної роботи. При цьому слід пам`ятати, що фізіологічні потреби вимагають обов`язкового задоволення і впливають на поведінку працівника раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожний конкретний момент часу людина прагне до задоволення тієї потреби, що є для нею найважливішою. Тому, аби потреба стала могутнім визначальним фактором у поведінці людини, має бути задоволена потреба більш низького рівня. При цьому для спонукання працівників до ефективної діяльності слід використовувати різні підходи мотивації та способи винагороди.

Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе [4]. Отже, саме винагородження є інструментом спонукання людей до ефективної діяльності. Не варто ігнорувати, що цінності у кожного свої, і тут також не існує кальки. Використання винагороди завжди сприяє пробудженню у працівників бажання ефективно працювати. Винагорода є одним із найдієвіших мотиваторів. Найбільш ефективна мотивація досягається тоді, коли працівники вірять, що їхні зусилля і дії обов`язково дадуть їм змогу досягти мети, що зумовлює одержання цінної винагороди.

Розрізняють внутрішню та зовнішню винагороди [26]. Внутрішню винагороду людина отримує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту, самоповага й повага з боку оточуючих, особисті досягнення у житті, компетентність, реалізація своїх потенційних можливостей, особистий ріст тощо. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці й точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду забезпечує організація (підприємство, фірма) за результатами праці. Вона може виступати як у вигляді матеріальної, так і моральної винагороди. Матеріальна - це заробітна плата, додаткові виплати та пільги (додаткова відпустка, оплата лікування, відпочинку або навчання дітей, медичної страховки, надання службової квартири або автомобіля) та премії. Моральна - розміщення фото на дошці пошани, привселюдна хвала, просування по службі, надання окремого кабінету, подарунки, пам`ятні знаки тощо.

Для ефективного використання мотивації необхідно систематично вивчати потреби працівників і вміло залучати внутрішню та зовнішню мотивацію. Застосовуючи цей фактор мотивації, треба пам'ятати: 1) більший стимулюючий вплив справляють спосіб і форма заохочення, ніж його розмір; 2) людина повинна знати, за що конкретно її винагородили. На деяких підприємствах для всіх співробітників установлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування. В арсеналі засобів ефективного управління персоналом важливе місце займає система заходів щодо створення привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування, харчування, організація відпочинку та розваг, пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо. Набір додаткових виплат та пільг може бути досить різноманітним і передбачає можливість вибору. Деякі підприємства забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо. Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів [41]. Це змістовні теорії мотивації, процесійні та теорії підкріплення.

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі: теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; теорія ERG Клейтона Альдерфера; теорія потреб Девіда МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладена ідея загальновідомої Піраміди потреб [21]. Теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG виділені лише три групи потреб робітника: потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо; потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах; потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні. В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема [28]: потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності.

Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень; потреби у владі; потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі. Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою.

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом [4]. Він виділив дві групи факторів, які впливають на ефективність праці людей. Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота (умови праці, зарплата, міжособові стосунки в колективі тощо). Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи. Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори (визнання результатів праці, змістовність праці, просування за службою, можливості творчого та ділового зростання), використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану. Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють сприйняття робітником даної конкретної ситуації; очікування робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією; оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки.

В основу теорії очікувань В. Врума покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати [36]. Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація.

Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім демотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Теорією справедливості Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники [4]. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості.

Модель Портера-Лоулера (рис. 1.1.) являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості [28]. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: витрачені робітником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагородження; ступінь задоволення. Зазначені фактори пов’язані між собою таким чином: рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2); на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) - похвала керівника, премія, просування за службою тощо; пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди; задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості; задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів праці; мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Рисунок 1.1. - Модель Портера-Лоулера

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається „законом ефекту” [4], відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки.

Виділяють чотири основних типи підкріплення [26]: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. Позитивне підкріплення - це винагорода бажаної поведінки співробітників. Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника). Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. В цьому випадку критика має бути конструктивною. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди.

Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів. У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.

Але у реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не представляється можливим. Тому проводиться часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виділяють чотири основних графіки часткового підкріплення [28]: з фіксованим інтервалом , з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.

Підкріплення з фіксованим інтервалом: у даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.

Підкріплення з фіксованим рівнем: підкріплення проводиться через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн - це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати.

Підкріплення з перемінним інтервалом: у цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад - обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам. Підкріплення з перемінним рівнем: у даному випадку перемінним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може проводитися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).

Процес використання різноманітних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання [34]. На практиці найпоширенішою формою стимулювання є матеріальне стимулювання. Стимулювання принципово відрізняється від мотивування.

Стимулювання - це лише один із засобів мотивування. Адже стимул виникає за принципом “я роблю, бо мені за це…”, а мотив - “я роблю, бо мені хочеться…”. При цьому, чим вищим є рівень розвитку відносин в організації, тим рідше стимулювання є передовим методом управління людьми. Це пов’язано насамперед з тим, що такі методи мотивування, як виховання та навчання, приводять до зацікавленості людей в справах організації, тоді вони виконують необхідні дії, не чекаючи відповідного стимулювання. Але все одно, гроші - це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагороджувати співробітників.

Суперечність оцінки і кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, беруть свій початок ще в часи зародження теорії людських відносин. Люди мають вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою та продуктивністю і конкретно у те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання зарплати [34]. Незважаючи на те, що більшість менеджерів дотримуються точки зору, що оплата праці має здійснюватись по кінцевому результату, на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля у відповідності зі стажем і проведеним на роботі часом, а не за характеристиками досягнутих результатів.

Для того щоб визначити взаємозв'язок між заробітною платою і досягнутими у підсумку трудової діяльності результатами, Е.Лоулер запропонував розбити заробітну плату працівників на три компоненти [20]: за виконання посадових обов'язків; за вислугу років; за фактори вартості життя. Оплата і продуктивність мають бути пов'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить уявлення, що певна компенсація на потрачені зусилля, має в розумних межах віддзеркалювати внесок кожного працівника, або ще більш конкретно - те, наскільки ефективно він працював. У розпорядженні кожної організації необхідно мати програму оплати і стимулювання праці. Слід пам'ятати, що спершу кожен працює заради грошового винагородження, комплексу компенсаційних і заохочуючих заходів.

Грошове винагородження та інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля, впевненості у майбутньому, розвиток і високу якість життя та перспективу. Отже, зарплата - це один з компонентів, який дозволяє працівнику відчувати стабільність. Тому спроба урізати зарплату за допомогою системи штрафів може значно демотивувати робітника [18]. Хоча і постійні премії можуть не мати мотиваційного ефекту, якщо сприйматимуться як частина зарплати. Тож метод заохочень та стягнень є дуже “тонким”.

Слід зазначити, що при розробці системи економічної мотивації необхідно враховувати специфікацію підприємства та спеціалізацію персоналу. Але існуює декілька універсальних положень про премії [2]: премія повинна бути пов'язана з особистим внеском робітника у виробництво; повинен існувати певний метод виміру збільшення продуктивності; робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль (але водночас, якщо працівники відчуватимуть, що преміальні критерії занадто високі, про ефективну роботу колективу можна забути). Як уже відзначалося, засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації робітників. Але і тут є більш-менш універсальна винагорода - це плата за понаднормовану працю (так званий “овертайм”). Взагалі головна перевага економічної системи мотивації полягає в тому, що вона працює постійно: прагнучи заробити більше, персонал активніше сприяє розвитку компанії, а зі зростанням компанії в працівника з’являється можливість заробляти ще більше. Крім того, система відображає максимально чітку й адекватну картину результативності, а отже, й здібностей кожного робочого місця: від топ-менеджменту до секретарів. До того ж, кожен може отримати «згори» не лише гроші, а й додаткові, якісніші соціальні послуги (наприклад, оплачений мобільний телефон).

Отже, ефективного управління діяльністю підлеглих нереально досягти без вивчення менеджером проблем мотивації, загальнотеоретичних знань щодо мотиваційного підходу в управлінні та способів реалізації цього підходу на практиці, а також досвіду такої реалізації у інших менеджерів на вітчизняних та зарубіжних підприємствах.

1.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу

Сьогодні проблема підвищення мотивації співробітників активно розробляється з метою поширення нових методів. Суть їх полягає в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника і залученні його в справи організації вцілому. Виділяють 3 загальні прийоми [1]:

1. Прийоми, орієнтовані на робітників

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Постановка цілей. Деяких робітників можна успішно стимулювати за допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме стосується і окремих працівників. У компанії "Нукор", наприклад, практикується така постановка цілей: робітникам, що перевищили норму видобутку сталі, виплачуються премії [15]. Проте цілі індивідуумів відрізняються від цілей організації, оскільки: їх менше; вони більш вузькі; вони розраховані на більш короткі проміжки часу; вони припускають меншу непевність і ризик.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі нав'язуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть відчувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній зв'язок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей [20].

Модифікація поведінки. Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато важливіші для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани). Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія "Емері Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного зв'язку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків. Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компаніях "Форд", "Пепсі" і багатьох інших [6].

Майкл Лебеф, фахівець з управління, викладач університету в Новому Орлеані, дає менеджерам, що хочуть використовувати так званий "самий головний у світі принцип управління" (принцип заохочення), наступні рекомендації [26]:

1.      Заохочуйте продумані, а не необачні рішення.

2.      Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його.

.        Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування.

.        Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження.

.        Заохочуйте доцільну, а не напружену роботу.

.        Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення.

.        Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють робітників, а не "авральщиків"(людей, що самі створюють кризові ситуації).

.        Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи.

.        Заохочуйте лояльність (відданість) стосовно компанії.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, поїздки й інші види визнання. Наприклад, компанія "Омні Хотелз" відразу ж оголошує подяку працівникам, що роблять відвідувачам готелю послуги, які виходять за рамки їхніх службових обов'язків [6]. Після декількох подяк службовці одержують медалі, грошові премії і запрошення на урочисті прийоми на честь "чемпіонів обслуговування "Омні".

Перепідготовка. У сьогоднішній швидко мінливій економіці робітникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сім’ю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені в тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні. Вони також можуть частіше зіштовхуватися з різноманітними сімейними проблемами, страждати алкоголізмом, психічними розладами і відчувати інші особисті складнощі, що, безумовно, впливають на їхню роботу. Для вирішення проблем, пов'язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії [25]. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

. Прийоми, орієнтовані на роботу

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід пом’якшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Даючи робітникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи: [12]

Удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності робітників. Хоча на початку XX ст. вузька спеціалізація для малокваліфікованих робітників була дуже ефективною, сьогодні вона вже не має такого значення. По-перше, у даний час вона рідко задовольняє людей, що стали більш освіченими і спокушеними: багато хто з них набагато краще знають технічну сторону своєї роботи, чим їхнє керівництво. По-друге, деякі спеціалізовані операції, що раніше виконувалися людьми, тепер виконуються машинами. Перед цими змінами багато компаній намагаються підвищити продуктивність праці шляхом впровадження нових методів організації роботи. Одним із видів такої реорганізації є розширення сфери діяльності робітників: робота стає менш вузькоспеціалізованою, а службовцям доручають більш важливі і відповідальні завдання, що дає їм відчуття значимості в загальній структурі.

Гнучкий графік роботи. Одночасно зі зміною структури трудових ресурсів змінився уклад життя і потреби людей. Працююче подружжя повинно виявляти чудеса точності для того, щоб їхні діти вчасно потрапляли в школу або до няньки, а самі вони в термін встигали на роботу; а в батьків-одинаків - удвічі менше можливостей для цього і вдвічі більше проблем. Усе більше людей змушені підробляти, щоб дозволити собі купити будинок і автомашину. Тому не дивно, що для багатьох дуже бажаним є гнучкий графік роботи. Замість того щоб працювати, як звичайно, усі п'ять днів у тиждень з дев'ятої до п'ятої, вони самі вибирають часи, керуючись визначеними обмеженнями. Наприклад, компанія може вимагати, щоб усі її службовці були на місцях з 10 до 14 години, але в інший час вони мають право приходити коли вважатимуть за необхідне, аби загальне число відпрацьованих часів складало 8. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам.

Така гнучкість допомагає людям улаштовувати своє непросте життя. Коли їм немає про що турбуватися "поза стінами" фірми, вони скоріше будуть трудитися охоче і продуктивніше на своїх робочих місцях. Почуття звільнення від контролю, що вони відчувають завдяки самостійному плануванню свого робочого часу, саме по собі є важливим засобом мотивації для багатьох людей. Результати одного з національних опитуваннь показали, що 78% дорослих робітників віддають перевагу гнучкому графіку роботи, що дозволяє проводити більше часу зі своїми сім'ями, навіть якщо такий режим роботи уповільнює просування по службовій драбині. У відповідь на це побажання службовців усе більше і більше компаній пропонують гнучкий графік. Це підтвердило опитуванння 259 значних фірм: 42% із них уже застосовують гнучкий графік. Хоча й варто відзначити, що гнучкий графік має також вади: 1) керівники відчувають деякі незручності в керуванні, і їм складніше здійснювати контроль за підлеглими і 2) колеги найчастіше незадоволені такими робітниками й звинувачують їх у менш серйозному відношенні до справи.

Телекомунікація та домашні офіси. У перенаселених містах необхідність добиратися до роботи в часи "пік" перетворюється для деяких у важке, майже нестерпне випробування. Цей час можна використовувати більш продуктивно, працюючи вдома і підтримуючи зв'язок із центральним офісом за допомогою комп'ютера. Недоліком є ізоляція, але у телекомунікації є багато переваг. Продуктивність робітника збільшується на 15-20%, скорочуються витрати на утримання офісів, зберігається робітник, що у противному випадку пішов би з фірми, і полегшується використання праці інвалідів. Людям подобається працювати вдома, тому що це дозволяє їм самим установлювати режим роботи, скоротити транспортні витрати і проводити більше часу зі своїми сім'ями. Звичайно, не всяку роботу можна виконувати вдома і результат передавати в офіс засобами телекомунікації; крім того, при такому режимі важко фіксувати кількість відпрацьованих годин. До того ж оснащення домашнього офісу - дуже дорогий захід, особливо якщо при цьому використовуються факсові апарати, копіювальна техніка тощо.

Проте експеримент не підвів тих, хто його проводив, і нині використовується іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телероботою” буде зайнято 15% робочої сили [43]. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Скорочений робочий час і розподіл функціонального навантаження. Коли виникають невідповідності між обсягом роботи, що потрібно виконати, і тим обсягом роботи, що бажаний для конкретного службовця, поліпшення морального клімату в організації можна досягти за допомогою двох інших "інструментів". Скорочення робочого часу, яке частіше застосовується в часи економічного спаду, дозволяє пом'якшити проблему зменшення потреби компанії в трудових ресурсах шляхом "зрізу" робочого тиждня кожного службовця на декілька годин і відповідно зменшення заробітної плати. Розподіл функціонального навантаження дає двом працівникам можливість поділити між собою загальний час роботи на одному робочому місці, зарплату і премії.

. Прийоми, орієнтовані на організацію

Коли компанія постійно стикається з проблемами, пов'язаними з мотивацією, такими як загальне зниження продуктивності праці і високої плинності кадрів, тут потрібні більш рішучі заходи. Вищому керівництву фірми, можливо, доведеться переглянути цілі, стратегію і культуру організації, щоб повернути її в більш благополучний стан. Такі зміни не даються легко. Вони стосуються всіх працюючих у фірмі, і немає ніякої гарантії, що вони виявляться корисними. Але якщо вони спрацюють, усі, кому вдасться "пережити" період змін, набудуть нового відчуття цілі і приналежності до команди, що, безсумнівно, є потужним засобом мотивації.

Більшість методів мотивації, орієнтованих на організацію, знаходяться в одній категорії: розширення повноважень робітників, тобто більш інтенсивне залучення їх у діяльність компанії і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Таке розширення повноважень накладає на робітників більше обов'язків і вимагає від них більшої відповідальності за результати роботи компанії.

Компанія "Федерал Експрес" була піонером у впровадженні цих методів (відомих також як "колективне керування")[6]. Службовцям "Фед Экс" дається право брати участь у прийнятті рішень про наймання і просування по службі на своїй ділянці роботи, працювати в групі контролю за якістю продукції, вибирати своїх представників для спільної роботи з керівником щодо вирішення оперативних і кадрових питань і подавати скарги в будь-який ревізійний орган за своїм розсудом. Ці й інші методи залучення робітників до участі в справах компанії допомагають створити атмосферу єднання і підсилити лояльність працівників стосовно неї.

Основним методом розширення повноважень службовців є формування робочих команд, що працюють на принципах самоврядування. Такі команди складаються з груп робітників, що самі визначають свої задачі, шукають нові шляхи їхнього рішення і, по суті, самі керують своєю роботою. Опитуванння компаній, що використовують цей метод, показав, що такі команди формуються різними способами і нараховують від 6 до 32 чоловік. У результаті успішної роботи цих команд скоротилися витрати на робочу силу, підвищилася продуктивність праці, поліпшилася якість продукції і моральний стан робітників. Основні труднощі при організації команд, про які повідомляли робітники і менеджери, зводяться до недостатнього уміння використовувати таку систему, недовірі робітників до керівництва й опору з боку менеджерів.

Ідея робочих команд навряд чи стане плідною, якщо вона не буде підкріплена відповідною програмою оплати праці. У якості однієї з них можна назвати участь у досягненні цілей. Суть її складається в тому, що грошова винагорода залежить від результатів роботи команди. Такі винагороди звичайно видаються раз на місяць (на відміну від довгострокової участі в прибутках) і, як правило, пов'язані з цілями в тих областях, на які робітники можуть безпосередньо впливати. Це відноситься до сфери збуту, чисельності персоналу, обслуговування споживачів і витрат матеріальних ресурсів.

Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі робітників у справах компанії є надання їм частини акцій. Ціль таких програм "робочих акцій" складається в тому, щоб наочно продемонструвати людям зв'язок між їхньою роботою і грошовою винагородою. У деяких випадках керівники компаній йдуть ще далі і дають можливість своїм робітникам ставати співвласниками. Так, фірма "Манно", що робить поштові і канцелярські приналежності, належить її власним робітникам. Кожний член колективу постійно стежить за обсягами продажів, перевезень і виторгами фірми, черпаючи дані з великих діаграм, що регулярно вивішуются в кафетерії компанії. Всі робітники одержують задоволення від безпосереднього контролю над діяльністю компанії і отримують прибуток із найефективнішої мотиваційної стратегії - роблячи ставку на свій власний успіх.

Дуже популярним мотиваційним засобом сьогодні (зокрема, в Україні) є забезпечення на підприємствах соціального пакету. До прикладу працівники компанії „Крафт фудз” вже з моменту їх оформлення в штат фірми отримують [25]: медичне страхування, що включає безкоштовну медичну допомогу, в тому числі послуги стоматолога, хірурга, гінеколога та оплачування пологів; фактично „безкоштовні” обіди (до 20% суми) та відвідування корпоративної кав`ярні; кур`єрські послуги для особових справ - наприклад, щоб здати речі до хімчистки, заплатити за комунальні послуги тощо; можливість користування дисконтною карткою в певних магазинах, ресторанах, нічних клубах; безкоштовне таксі в разі затримання на роботі; програми долгяду за дітьми - видача повного окладу матері протягом 4 місяців до і 4 місяців після пологів, допомога у пошуці та оплата послуг няні до 2 років дитини.

В планах: власний корпоративний дитсадок, спортзал з бассейном, „преміальні” поїздки закордон для заохочення найкращих працівників. Тож така система направлена на те, щоб врегулювати не тільки робочий процес, але й побут працівників. Це є привабливим для працівників та вигідним для фірми (соц. пакет є частиною зарплати, а підлеглі стають просто таки залежними від таких „бонусів” - не хочеться бути позбавленним службового авто чи мобільного або міняти сімейного лікаря та переводити дитину в інший дитсадок).

Тож можна зробити висновок, що за час управлінської практики в різних країнах світу накопичено дієвий арсенал методів активізації діяльності працівників (що неодноразово доводили свою ефективність), заснованих на використанні матеріальних та нематеріальних стимулів, заохочень та покарань. Задача менеджера полягає в детальному вивченні потреб, цінностей, інтересів, пріоритетів своїх підлеглих та в формуванні на їх основі (за допомогою відомих методів активізації діяльності персоналу та сучасних тенденцій) власної стратегії в даній сфері. При цьому, ніхто не обмежує менеджера в творчій розробці нових методів, виходячи з ресурсів організації та потреб працівників.

1.3 Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

Процес входження України в систему світогосподарських зв`язків багато в чому залежить від якості прийняття управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності [13]. Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування, організації, мотивації, керівництва, контролю, тощо (особливого значення набувають питання мотивації працівників). Але якість таких дій на міжнародному рівні має бути значно вищою, і всі працівники фірми повинні усвідомлювати це. Тож менеджерам необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках.

За даними експертів "Strategic Management Journal", ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють в рамках того самого фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20% та звести до мінімуму незаплановану керівництвом плинність персоналу [23]. Тож, які саме фактори впливають на висоту планки, що задають собі працівники, а також на інтенсивність зусиль, що вони прикладають для виконання поставлених завдань? Питання є досить суттєвим, адже знання механізмів мотивації праці є ключем ефективного управління в інтересах як компанії, так і самих працівників.

У зв`язку з підвищенням вимог до ефективності мотиваційних впливів у діяльності підприємства, мотиваційну роботу рекомендується розпочинати уже з моменту появи працівника на фірмі [30]. Під час проведення ввідної співбесіди необхідно розповісти працівникові про свої очікування щодо його продуктивності, сформувати для нього установку на високі досягнення як важливу норму існування компанії та розвитку держави загалом. І не дивлячись на висоту заданої планки, у працівника має бути впевненість в її досягненні, в противному випадку головним мотивом для нього стане не досягнення успіху, а уникнення провалу. І в цій ситуації визначальним є приклад самого керівника.

Настрій менеджера дуже сильно передається підлеглим [33], тому важливим є встановлення табу на установки типу “ми не зможемо вплинути на хід подій” абощо. Як то наприклад, деякі керівники полюбляють критикувати нашу країну, її уряд. Ця демагогія часто призводить до апатії в роботі на благо „безнадійної” країни. При цьому не потрібно приховувати труднощі, просто кажучи про них, необхідно зазначати певні шляхи їх подолання. Що стосується високо тривожних працівників, то їм краще не давати завдання з високим ступенем ризику та невизначеності. Ці люди краще виправдають свою приналежність до компанії, виконуючи рутинну роботу, від якої будуть відмовлятися більш амбіційні та впевнені їх співробітники.

Діючими “ліками” проти невпевненості виконавців в своїй компетентності є спеціально організована система шефства (закріплення за новачками досвідчених колег), а також система бізнес-навчання, що активно стимулює новачків використовувати нові набуті навички в своїй подальшій праці [26]. Впевненість сприяє успіху, а успіх закріплює та посилює професійну впевненість. На робочу мотивацію впливають також інші фактори. Кожен професіонал співставляє вагомість свого вкладу у виконання роботи (часу, енергії, досвіду, кваліфікації тощо) з величиною отримуваної винагороди. Це очевидно, і було розглянуто вище. Але слід зауважити, що отримана винагорода завжди співставляється з винагородою іншого працівника (колеги, працівника іншої організації з таким же статусом, кваліфікацією та досвідом).

Цікаво, що таке співставлення відбувається постійно і розповсюджується навіть на відносні “дрібниці”, значущість яких часто-густо недовраховується керівниками. Це може бути розподіл оргтехніки та службового транспорту або розподіл персоналу, що від’їжджає в закордонне відрядження. Наслідком такого співставлення є відчуття працівником того, що йому “недодають”, в результаті чого робочий ентузіазм значно падає. Подібна ситуація спричиняє елементарну образу, а це руйнівне почуття. Конфлікти виникають, як правило, через те, що працівники та їх керівники по-різному оцінюють цінність певного спеціаліста [5]. Самі працівники на перше місце ставлять свої відмінні від колег характеристики (так одні перебільшують значимість диплому престижного ВУЗу, другі - роль професійного стажу, треті - факт перебування у відомих фірмах). Тож щоб запобігти подібних конфліктів уже в момент найму має чітко обговорюватися “вартість” тих чи інших притаманних працівникові переваг, з урахуванням пріоритетів компанії. В подальшому також корисно відслідковувати думки підлеглих щодо відповідності отримуваної винагороди щодо зробленого вкладу. Порівнюючи власну точку зору на дане питання з точкою зору підлеглого, керівник має або переглянути свою позицію, або переконати працівника в справедливості ситуації [24]. З огляду на вищесказане, стає зрозумілою політика комерційної таємниці в таких питаннях деяких фірм. Питання винагороди тут є забороненою темою, і порушення її несе за собою штрафні санкції.

Слід зазначити, що в питанні винагороди, керівник підприємства має заохочувати всіх працівників, які займаються просуванням товарів на зовнішні ринки [35]. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам контракту, в разі досягнення успіху на міжнародному ринку повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники відділу зовнішньоекономічної діяльності.

У пошуках відповіді на питання “якою ж має бути ідеальна робота з погляду працівника”, була розроблена загальна модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема. Вона включає такі параметри [39]:

. Розмаїтість умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота потребує різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різноманітних навиків і талантів персоналу. Тут рекомендується робити акцент на індивідуальність. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про виключну цінність даного навику в робітника. Такий підхід як правило стимулює робітника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

. Цілісність роботи. Важливо, щоб працівник відчував свій внесок у глобальну справу. Наприклад, роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, а потім коробку відносити до місця призначення. Так працівник робиться відповідальним за підготування сировини. Проте важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

. Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, затягуючи гайки гальмових устроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою та захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно зазначити кінцеві цілі завдання, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

. Автономія. Характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не буде почуття “власності” на роботу. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів. В питаннях автономії необхідно враховувати правила делегування.

. Зворотний зв'язок забезпечує одержання робітниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Розширяючи фронт кожної роботи, щоб робітник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, менеджер підвищує автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому робітник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, чим якби йому хтось інший зазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Зворотний зв'язок буває внутрішній - що йде від самої роботи та зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали. Вірний засіб стимулювання першого зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, без вказівок на шляхи їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться. Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв’язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Але тут слід зазначити, що працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Тому негативна оцінка має чергуватися з позитивною. Отже, засоби поліпшення мотивації об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та нематеріальне стимулювання.

Але в той же час існує зворотна сторона медалі. Тож розглянемо її. Захоплення теоріями та практиками мотивації з боку керівника часто призводить до мотиваційної атрофії підлеглого [32]. Внаслідок чого, у працівника останнім часом почали формуватися ідеалістичні очікування від менеджера, який зобов’язаний мотивувати підлеглого, до того ж не методом батога, а з урахуванням новітніх рекомендацій у сфері менеджменту. У випадку “поганого” менеджера, працівник починає філософствувати в кулуарах щодо ігнорування менеджерами нових тенденцій в сфері мотивації (з якими працівник звичайно вже знайомий), підбурюючих інших до критики керівництва. Тож в колективі накопичується певна маса людей, які вважають, що вони повинні корегувати поставлене завдання та критерії успішності його виконання. Звичайно це негативно впливає на загальну продуктивність організації. Керівництво доходить до точки кипіння, швиденько ставить всіх на свої місця, і мотивація зводиться до старого принципу батога та пряника. Натомість з “хорошим” менеджером фірма може легко перетворитися на дитячий садок або психлікарню. Менеджер всіма способами намагається підтримати в собі необхідний рівень мотивації, щоб заряджати інших. Але настає момент перегорання, і титанічні зусилля не призводять до підвищення продуктивності.

Психологи “Карлсон Лернінг Компані” (Carlson Learning Company) в результаті багаторічних дослідів, експериментів та розробок Системи особистісного профілю (Personal Profile System), яку також називають DISC, зробили наступні висновки [6]: люди діють лише за власними мотивами, керуючись лише власними переконаннями. Тому можливість мотивувати іншу людину знаходиться під сумнівом (хоча тут важливо розділяти поняття “маніпуляції” та “контролю” від “мотивації”).

Отже, менеджер за цими дослідженнями може лише намагатися вплинути на самомотивацію підлеглого. В основі самомотивації людини лежать переконання про себе, про людей, про роботу, про життя тощо. Звідси не важко зробити висновок, що причини непродуктивної поведінки людини можна зрозуміти, зрозумівши її власну мотивацію, а отже і переконання.

Тому насправді ефективний процес мотивування є надто трудомістким (адже згідно з такою теорією необхідно виявляти, а потім і змінювати непродуктивну поведінку працівників, а отже і їх самомотивацію). Тож настав час працівникові зрозуміти, що він сам відповідає за своє ставлення до роботи, за свої переконання та поведінку. Врешті решт хто, як не він сам має піклуватися про свою ринкову ціну та конкурентоспроможність. Адже тепер все більше й більше компаній купують талант, потенціал, гідне ставлення та мислення, а не досвід роботи та навики. А роботодавцю вигідно делегувати мотивацію самому працівникові, тому при прийомі на роботу починають враховувати можливість працівника управляти своєю поведінкою та мотивацією.

Кожна друга пропозиція від престижної компанії містить вираз “перевага надається самомотивованим кандидатам”. І це є цілком справедливо. Адже світовий досвід показує, що залучення свідомих робітників до процесу управління підприємством сприяє: зростанню прибутків. Менш ніж за три роки компанія "Бертон стіл", співвласниками якої є робітники, стала однією з самих прибуткових компаній США. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії "Дженерал моторз", де робітники беруть участь в управлінні. Однак вищесказане не звільняє менеджера від тяжкої ноші мотивації. Необхідно враховувати той факт, що все ж таки досить малий відсоток людей замислюється щодо своїх мотивів, приймає рішення управляти собою, щоб жити та працювати більш повноцінно.

Таким чином, формування мотивації персоналу на підприємстві має здійснюватися на основі світової практики з одночасною адаптацією її до національного менталітету та специфіки діяльності фірми. Однак комплексні економічні перетворення, що відбуваються сьогодні в Україні, мають на меті не лише виробити моделі та механізми побудови і послідовної реалізації сучасних економічних відносин, але й поступову інтеграцію українських підприємств у міжнародні економічні зв`язки, з одного боку, і залучення іноземних підприємців до діяльності в Україні, - з іншого. Значення зовнішньоекономічної діяльності постійно зростає, адже її згортання неминуче призводить до уповільнення соціально-економічного розвитку країни, виникнення проблем не тільки в економіці, а й в іних сферах суспільного життя. Процес глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя можна вважати закономірним з огляду на посилення взаємозалежності між країнами та зростаючу схожість їх економік. Але це означає високий ступінь відповідальності щодо якості праці в усіх сферах та на всіх рівнях. Тому завдання менеджера полягає у створеннї належної мотивації персоналу для здіснення роботи, яка б відповідала міжнародним стандартам та вимогам.

1.4 Методи оцінки ефективності мотивації в управлінні персоналом

мотивація персонал управління

Мотивація в контексті підприємства - це процес, за допомогою якого керівник спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, задовольняючи тим самим їх особисті бажання та потреби. Тому особливого значення набуває питання щодо визначення її ефективності в межах окремого підприємства.

Проблема досягнення ефекту мотивації праці є актуальною не лише для країн з перехідною економікою, вона у всьому світі турбує прогресивних вчених і політиків, керівників підприємств і менеджерів.

Економічний ефект мотивації в умовах загострення конкуренції стає дуже важливим: зростання заробітної плати, яке відбувається відповідно зростанню продуктивності праці, або дещо випереджає її, створює сприятливі стимули до пошуку найпередовіших переваг в конкуренції.

Разом з тим, не можна недооцінювати також соціального ефекту стимулюючих заходів. Зниження мотивуючої та стимулюючої ролі оплати праці і доходів призводить до протилежного ефекту - падіння продуктивності праці, неефективного використання робочого часу, деградації якості трудового потенціалу та інших негативних соціально-економічних наслідків. Отже, безперечно, ефект мотивації праці має економічні і соціальні виміри. Тому постає питання щодо визначення основних критеріїв оцінки їх ефективності.

Оцінка ефективності мотивації праці є дуже складною, оскільки результати мотиваційного впливу залежать від множини змінних, відокремлення ролі кожної з яких є досить проблематичним.

Відомий в Україні дослідник проблем мотивації праці Г.Т. Куліков вважає, що “ефективність мотивації трудової діяльності досягається завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід’ємною складовою системи управління підприємством”. Ми повністю поділяємо цю думку, але вважаємо, що підставою для регулювання має бути, передусім, вимірювання ступеню досягнутої ефективності мотивації.

На наш погляд, складність розв’язання цього завдання для економістів полягає в тому, що так чи інакше результативність зовнішнього впливу залежить від взаємодії зовнішніх і внутрішніх мотиваторів особистості, тобто неодмінно торкається як оцінки дієвості методів економічної та соціальної мотивації, так і необхідності врахування множини різновекторних мотивів індивідуальної і колективної трудової поведінки, практично недосліджених особливостей національного трудового менталітету. Сьогодні є підстави стверджувати, що консервативне ставлення до мотивації з боку економістів майже подолано, проте в теорії і практиці поки не сформувався єдиний системний підхід до визначення сутності ефективності мотивації та проведення її оцінки саме через призму економічної науки.

Більшість авторів погоджуються, що оцінка ефективності мотивації праці повинна відображати ступінь досягнення тих цілей, які ставить керівництво підприємства і працівники. Вважаємо цей підхід цілком логічним, адже мотивація у сфері праці - це є процес спонукання до праці з метою досягнення особистих цілей і цілей організації.

Сутність розробки методики визначення сили економічної та соціальної мотивації працівника і колективу працівників відбиває наступний алгоритм:

) використовуючи експертний метод, виявити та сформувати перелік мотивів, потенційно здатних впливати на активізацію трудової діяльності персоналу;

) здійснити розподіл мотивів на дві групи - економічні та соціальні;

) виділити “мотиваційне ядро” домінуючих економічних та соціальних мотивів трудової діяльності для подальшого аналізу економічної та соціальної ефективності мотивації.

) використовуючи кваліметричні факторно-критеріальні моделі оцінити ступінь їх задоволення та рівень мотивації персоналу.

Під оцінкою ефективності мотивації персоналу розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами [15., с. 87].

Для того щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови:

-             по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об’єкт управління;

-        по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

         по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.

Мотиваційний моніторинг правомірно розглядати як складову моніторингу соціально-трудової сфери. Під останнім розуміємо комплексну систему постійного спостереження за фактичним станом справ у цій сфері, систематичного аналізу процесів, які в ній відбуваються. Його мета - регулярна оцінка змін, що відбуваються в соціально-трудовій сфері, прогнозування розвитку подій, запобігання негативним тенденціям, які можуть призвести до формування осередків соціального напруження, опрацювання найефективніших заходів, що забезпечують розвиток та використання трудового потенціалу.

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних про мотиваційну спрямованість персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

Мотиваційний моніторинг - це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. З урахуванням того, що на мотиваційні настанови працівників впливають чинники-мотиватори на рівні регіону й держави, стає необхідним проведення мотиваційного моніторингу й на таких високих рівнях. З цією метою треба створити відповідні служби мотивації або принаймні призначити відповідних фахівців.

На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їхньої трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і міри його використання в трудовому процесі, на виявляння змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найдійовіших у даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їхніх власних цілей і цілей організації.

Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств, адже нині вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхово. За таких умов чинні на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації «приречено» на низьку ефективність.

Наведемо приклад із зарубіжної практики, який свідчить, по-перше, що в структурі потреб і мотивів робітників справді відбуваються докорінні зміни, а по-друге, про неглибоке, навіть помилкове уявлення керівників про структуру, ієрархію мотивів підлеглих [15., с. 69].

У 1946 р. в одній з американських фірм провели опитування робітників, яких просили ранжирувати в порядку першості такі десять видів винагороди за роботу. Робітники розмістили запропоновані винагороди в такій послідовності:

-             Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

-        Почуття належності до справ фірми.

         Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).

         Стабільність зайнятості.

         Добра оплата.

         Цікава робота.

         Просування по службі.

         Особисті контакти з менеджерами.

         Сприятливі умови праці.

         Дисципліна праці.

Схоже опитування, проведене наприкінці 80-х років, засвідчило, що в ієрархії мотивів робітників сталися суттєві зміни, а зазначені мотиви вже розмістилися в такій послідовності:

-             Цікава робота.

-        Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

         Почуття належності до справ фірми.

         Стабільність зайнятості.

         Добра оплата.

         Просування по службі.

         Сприятливі умови праці.

         Особисті контакти з менеджерами.

         Дисципліна праці.

         Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).

Зміни в ієрархії мотивів сталися під впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їхньої орієнтації на потреби вищого рівня.

Одночасно з опитуванням робітників провели аналогічне за змістом опитування майстрів у тій самій фірмі. Але їх просили проранжирувати за мірою важливості потреби своїх підлеглих. Цікаво, що як у 40-ві, так і в 80-ті роки оцінки майстрами значущості потреб своїх підлеглих були однаковими й розмістилися таким чином:

-             Добра оплата.

-        Стабільність зайнятості.

         Просування по службі.

         Сприятливі умови праці.

         Цікава робота.

         Особисті контакти з менеджерами.

         Дисципліна праці.

         Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

         Допомога у розв’язанні особистих проблем.

         Почуття належності до справ фірми.

Це свідчить, що майстри просто не мають достовірного уявлення про ієрархію потреб підлеглих.

Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань індивідів та аналіз наявної економічної, соціологічної, психологічної інформації.

Для оцінки предмета дослідження - мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємозумовленості і взаємозв’язку її з соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:

а) характеристики трудової діяльності і якості трудового потенціалу - професійно-кваліфікаційний склад працівників; якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили на підприємстві, у регіоні; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності та їхня дієвість; форми і методи нематеріальної мотивації та їхня ефективність; умови й організація праці; рівень продуктивності праці; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; основні мотиви трудової діяльності і зміни їхньої структури тощо;

б) показники рівня життя - номінальна і реальна заробітна плата; структура доходів; диференціація доходів; структура витрат; реальний бюджет працівників та їхніх сімей; рівень забезпечення житлом, послугами медицини, освіти, культури; екологічна ситуація; особиста безпека тощо;

в) характеристика стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.

Система моніторингу мотивації трудової діяльності має базуватися на таких принципах:

-             системність - побудова набору оцінних показників для кожного напрямку мотивації трудової діяльності;

-        комплексність - отримання й обробка соціально-економічної, соціологічної, психологічної інформації, яка характеризує стан і зміни мотивації трудової діяльності;

         аналітичність - аналіз основних причин зміни стану мотивації трудової діяльності з урахуванням впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників;

         періодичність - регулярне поповнення інформаційної бази, необхідної для розробки ключових характеристик мотивації трудової діяльності;

         виробничо-територіальний підхід - досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення моніторингу службами мотивації.

У практиці господарювання з метою визначення рівня трудової мотивації працівників застосовують зовнішню оцінку та самооцінку.

Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці.

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їх досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість справі тощо).

Важливим аспектом в оцінці ефективності мотивації є оцінка персоналу.

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу і мотивуючі функції. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожний працівник за допомогою суспільної оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи подальшої діяльності.

Мотивуюча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку [15, с. 87].

Оцінка ефективності мотивації персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах: об’єктивності, усебічності, систематичності (постійності). Конкретний зміст, застосовувані методи й типову процедуру персоналу показано на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Складові процесу оцінки мотивації персоналу [35, с. 88]

Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка ефективності мотивації персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки - кількісно виміряти за допомогою балів найбільш вагомі фактори мотивації працівника, а також відповідності затрат праці їхній грошовій оцінці. З цією метою проводять оцінку таких характеристик працівника [12, с. 88]:

·   професійно-кваліфікаційний рівень (ППКР);

·   ділові якості (ПДЯ);

·   складність роботи (виконуваних функцій) (ПСР);

·   конкретно досягнутий результат (ПДР).

Комплексна оцінка конкретного працівника здійснюється за формулою:

КОП = 0,5 * ППКР * ПДЯ + ПСР * ПДР(1.2)

де 0,5 - емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об’єктивних ознак - освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів. Наприклад, в разі наявності загальної середньої освіти працівнику присвоюється 0,1 балів, закінчення спеціального професійно-технічного училища надає право на 0,15 балів, середня спеціальна освіта - 0,25, вища та незакінчена вища - 0,40, дві вищі освіти, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем - 0,50. В залежності від стажу роботи персоналу у фірмі додають 0,01 бал за кожний рік роботи, якщо стаж до 15 років, та 0,15 - перевищує 15 років.

За ступенем активності участі працівників у системі підвищення професійної майстерності виділяють наступні досягнення: короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення - 0,05 балів, одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом - 0,10, курси підвищення кваліфікації (один раз на чотири роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому спеціальному закладі) - 0,15 балів, навчання у вищому навчальному закладі - 0,20 балів.

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за допомогою формули [18, с. 90]:

ППКР = (О + СР + А) / 0,85,(1.3)

де О - оцінка освіти;

СР - оцінка стажу роботи;

А - активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

,85 - максимальна балова оцінка (в нашому прикладі - 0,50 + 0,15 + 0,20).

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі та індивідуальну продуктивність праці. Прикладами ознак ділових якостей є професійна компетентність, ініціативність та винахідливість у роботі, добра організація роботи (без нагадувань та примусів), розвинуте почуття відповідальності, добра контактність та вміння ефективно працювати, схильність до нових ідей та неординарних рішень, емоційна витримка. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1,0, вищий та середній - 2,0, високий - 3,0. Оцінка від 0,5 до 3,0 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості.

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність. Так, обсяг та якість виконуваних робіт оцінюється в 0,4-1,2 балів (в залежності від рівня: низького, середнього чи високого), ритмічність - 0,2-0,6 балів.

Комплексна оцінка керівників підприємства має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників попередньо визначається певна сукупність ознак з подальшим присвоюванням їм певної кількості балів в залежності від рівня (низький - середній - вище за середній - високий):

-              компетентність (0,26 - 0,52 - 0,78 - 1,04);

-        здатність чітко планувати та організовувати свою роботу (0,13 - 0,26 - 0,39 - 0,52);

         самостійність та ініціативність (0,12-0,24-0,36-0,48);

         спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі (0,12 - 0,24 - 1,36 - 0,48);

         працездатність (0,13 - 0,26 - 0,39 - 0,52);

         комунікабельність (0,10 - 0,20 - 0,30 - 0,40).

Для оцінки складності функцій керівників треба використати ті загальні оцінки, які дають змогу якнайповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи іншого виду діяльності. До такого, як правило, включають:

-              характер робіт, що визначають зміст праці (інформаційно-технічна, аналітична, організаційно-адміністративна);

-        різноманітність і комплексність робіт (прості, часто повторювані, складніші, що повторюються в масштабі підрозділу, комплексні, пов’язані з великою кількістю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності);

         самостійність виконання робіт (під безпосереднім керівництвом, під оперативним і загальним керівництвом, самостійно);

         масштаб і складність керівництва (керівництво підрозділами, керівництво відділом, керівництво підприємством);

         відповідальність (матеріальна, моральна).

Визначення ефективності застосовуваної системи преміювання за досягнення того чи того показника ефективності виробничо-господарської або комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку коефіцієнта економічної ефективності системи і порівняння останнього із заданою (нормативною) величиною. Застосовувана система преміювання визнається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий коефіцієнт її ефективності є не меншим за заданий (нормативний) або перевищує його.

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію, за якої потрібно дати оцінку економічної обґрунтованості встановленого розміру премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми реалізації товарів. За такої ситуації процес знаходження коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох послідовно здійснюваних обчислень:

-              можливого обсягу реалізації товарів за умови різних рівнів перевиконання місячної норми;

-        розміру питомих постійних витрат у розрахунку на 1 вид товарів місячної норми реалізації (за різних рівнів її перевиконання) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної норми реалізації для кожного окремого рівня виконання норм;

         розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання - обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЙНИХ ВПЛИВІВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ТДВ «ІВАНО-ФРАНКІВСЬКИЙ МІСЬКМОЛОКОЗАВОД»

2.1 Організаційно-управлінська структура та характеристика господарської діяльності підприємства

Івано-Франківський міськмолокозавод був заснований в 1944 році і розташований по вулиці Дністровській.

Рішенням Виконавчого комітету Івано-Франківської міської ради від 05.01.1949 року за № 518 Івано-Франківському міськмолокозаводу було відведено ділянку площею 1,7 га по вулиці Вогкій, тепер Ушинського, під будівництво нового міського молокозаводу.

В 1961 році збудовано новий молочний завод по вулиці Ушинського і введено в експлуатацію. Збудовано нові виробничі цехи, котельню, аміачну компресорну і складські приміщення. Встановлені нові лінії по виробництву і розливу молочної продукції в скляну тару.

В 1972 році рішенням від 13.09.1972р. за № 479/3 Виконавчого комітетом Івано-Франківської міської ради виділено додатково земельну ділянку площею 1,4 га для розширення території молокозаводу і проведення реконструкції.

В 1979 - 1980 роках проведено реконструкцію молокозаводу. Розширено виробничі площі, аміачну компресорну, котельню, збудована повітряна компресорна. В виробничих приміщеннях установлені нові лінії по розливу молочної продукції в скляну тару місткістю 1,0л; 0,5л; 0,2л та автомат „Тетра-Пак”. Виробничі потужності переробки молока зросли до 110 тонн в зміну. Основним предметом діяльності молокозаводу стала комплексна переробка молочних ресурсів Івано-Франківської області. Нарощувалися обсяги виробництва молочних продуктів, збільшився асортимент продукції та її реалізація.

В 1997 році згідно наказу Регіонального відділення Фонду державного майна України в Івано-Франківській області від 26.12.1997 року № 1160 державне підприємство Івано-Франківський міськмолокозавод перетворено у відкрите акціонерне товариство „Івано-Франківський міськмолокозавод” і стало правонаступником прав і обов”язків державного підприємства з статутним фондом 1500000 гривень.

На початку 2000 року на підприємство прийшли інвестори - ТзОВ „Хімнафтосервіс” під керівництвом генерального директора Дем”яніва Михайла Михайловича. Вдало, з розумом і максимальною віддачею використано інвестиції, які дозволили повністю замінити застаріле обладнання. Були змонтовані нові виробничі лінії, закуплені нові автомати по фасовці молока і кисломолочних продуктів. Закуплено нову маслолінію та автомат по фасовці масла, змонтована нова лінія по виробництву казеїну, пастеризаційну установку VT-20, охоложувач рідини FOSCз повіртяним охолодженням, сепаратор Ж5-ОСЗ-НС.

Основною сировиною для підприємства є молоко з екологічно чистого Прикарпатського краю. На заводі працює акредитована лабораторія, яка разом з ветеринарним лікарем проводить вхідний контроль поступаючого молока від сільськогосподарських підприємств та індивідуального сектора для запобігання попадання неякісної сировини на виробництво.

Асортимент продукції, яка виробляється на заводі: молоко, кефір, сметана, творог, вершки, масло „Селянське”, казеїн технічний.

Створено торгову мережу з комерційними підприємствами міста Івано-Франківська та області. Продукція товариства користується попитом не тільки в м. Івано-Франківську, в й в містах Львові, Чернівцях, Ужгороді та Закарпатській ,Львівській і Тернопільській областях, ЗАТ „Трускавецькурорт”.

На сьогоднішній день товариство являється одним із кращих підприємств області. За роки роботи колектив заводу було неодноразово відзначено та нагороджено дипломами галузевого огляду, торгово-промислової палати, за участь в регіональній виставці та національній виставці-ярмарку „Регіони України пропонують”.

Таблиця 2.1 - Аналіз діяльності ТДВ «ІФММЗ»

Рис .2.1 - Динаміка росту середньої заробітної плати та продуктивності

Підсумовуючи роботу за 2008 рік підприємство досягло непоганих результатів. За рік поступило молока 11106 тонн. Це свідчить про те, що ринки заготівлі молока у нас є і що їх можна збільшити. Звичайно із збільшенням обсягу поступлення сировини збільшилось виробництво товарної продукції до 24670 тисяч гривень. Зросла реалізація продукції до 25788 тисяч гривень. Відповідно зросла зарплата працівників товариства на 30%.

Сьогодні підприємство працює стабільно і планує надальше розвиватися і впроваджувати нові види продукції.

Товариство є юридичною особово з дня його державної реєстрації, має самостійний баланс, розрахунковий! валютний та інші рахунки у банках, печатку, кутовий штамп, бланки, символіку, та інші реквізити.

Товариство самостійно здійснює господарську діяльність у відповідності з чинним законодавством України, І даним Статутом, веде бухгалтерський облік, складає статистичну та іншу звітність в обсязі, передбаченому чинним законодавством України.

Товариство є правонаступником державного підприємства „Івано- Франківський міськомолокозаво д".

Майно Товариства складається з основних фондів та обігових коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі Товариства.

Товариство є власником:

·       майна, переданого йому засновниками (учасниками);

·       майна, надбаного в результаті фінансово-господарської діяльності;

·       іншого майна, набутого на підставах, не заборонених чинним законодавством України;

·       іншої власності, надбаної в результаті своєї діяльності.

Товариство здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном у відповідності з цілями своєї діяльності.

Товариство має право:

·       укладати договори на придбання майнових і немайнових прав (договори купівлі-продажу, підряду, страхування майна, перевезення, зберігання, доручення і комісії), виступати позивачем і відповідачем в суді, господарському суді і третейському суді;

·       самостійно продавати, передавати, обмінювати, здавати в оренду юридичним і фізичним особам засоби виробництва та інші цінності, а також списувати їх з балансу в установленому порядку;

·       купувати, орендувати, приймати безкоштовно в постійне або тимчасове користування, в борг, в обмін або на інших законних підставах майно, що належить іншим юридичним і фізичним особам (як українським, так і іноземним);

·       самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у відповідності з чинним законодавством;

·       входити в асоціації та інші добровільні об'єднання як в Україні, так і за її межами;

·       створювати, як на території України, так і за її межами свої дочірні підприємства, філії та представництва (в тому числі спільні з іноземними особами), асоційовані підприємства і банки, брати участь у створенні господарських товариств та організацій;

·       здійснювати випуск цінних паперів;

·       встановлювати ціни (тарифи) на продукцію виробничо-технічного призначення, товари народного вжитку, послуги, на котрі не поширюються централізовано затверджені ціни (тарифи), за погодженням із замовником, встановлювати надбавки (скидки) до централізовано встановлених цін за виконання додаткових вимог по зміні споживчих властивостей і комплектації продукції;

·       визначати форми, системи і розміри оплати праці, структуру управління, проводити тарифікацію, визначати оптимальний режим роботи, порядок надання вихідних днів і відпусток в межах чинного законодавства;

·       виконувати інші дії, необхідні для досягнення мети реалізації напрямків діяльності Товариства.

·       Товариство зобов'язане:

·       здійснювати свою діяльність у відповідності до чинного законодавства та цього Статуту;

·       нести відповідальність за укладеними договорами.

Товариство несе відповідальність по своїх зобов'язаннях тільки у межах свого майна і не відповідає за майнові зобов'язання акціонерів.

Товариство не відповідає за зобов'язаннями держави, так як і держава не відповідає за зобов'язаннями Товариства.

Створені Товариством асоційовані підприємства, дочірні підприємства, філії та представництва можуть наділятися основними фондами та обіговими коштами, які є власністю Товариства.

Рисунок 2.1 - Структура підприємства

Рисунок 2.2 - Схема управління ТДВ ,,Івано-Франківський міськмолокозавод“

2.2 Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу в управлінні підприємством

Аналіз ефективності використання людських ресурсів на підприємстві «Івано-Франківський міськмолокозавод» передбачає визначення динаміки руху персоналу, ефективності організації роботи з персоналом.

Організація роботи з управління персоналом у «Івано-Франківський міськмолокозавод» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Кадри вважаються самим цінним, що є у підприємства. При наборі кадрів враховується позитивний і негативний досвід, якого фірма набула, досягаючи головної мети - створення злагодженого колективу. На підприємстві основний акцент при наборі кадрів робиться на рекомендації тих, з ким уже доводилося вести справи.

«Івано-Франківський міськмолокозавод» проводить політику якісної підготовки кадрів: раз у три місяці кожен співробітник повинен пройти курс професійного навчання. Для цього проводяться різноманітні семінари, тренінги за участю кваліфікованих спеціалістів та викладачів. Одночасно представники закордонних постачальників знайомлять співробітників підприємства з новинками ринку будівельних технологій і устаткування. Зрозуміло, для управлінської ланки і для рядових менеджерів заняття будуються по-різному: перших навчають основам стратегічного мислення, других - мистецтву спілкування з клієнтами.

На сьогоднішній день на підприємстві працює 140 чоловік. Основу фірми складають саме ті, хто прийшов туди працювати вісім років тому. Звільняють на підприємстві порівняно рідко. Очевидно, позначається тверда система добору при прийомі на роботу. Як правило, це відбувається в період іспитового терміну. Умови контракту, який підписують з тими, хто витримав іспит, тверді.

Оцінка ефективності форм і методів мотивації праці персоналу потребує, в першу чергу, визначення і вивчення структури потреб і мотивів праці персоналу, тобто виявлення тих факторів і сил, які спонукають їх брати участь у суспільному виробництві взагалі і працювати саме на цьому робочому місці зокрема. Визначення мотиваційної спрямованості персоналу є вкрай важливим, оскільки бувають випадки, коли найрізноманітніші стимули в системі мотивації праці не відповідають дійсним потребам і мотивам людини. Тому для оцінки ефективності системи мотивації праці в «Івано-Франківський міськмолокозавод» і внесення пропозицій по її вдосконаленню необхідно визначити внутрішні і зовнішні чинники, які справляють найбільший вплив на трудову поведінку персоналу товариства.

З цією метою мною було проведене емпіричне дослідження трудової мотивації працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод».

В результаті анкетування був визначений вплив внутрішніх та зовнішніх факторів мотивації та їх важливість і значимість для працівників.

За результатами опитування з'ясувалося, що значне місце у структуризації зовнішніх мотивів праці «Івано-Франківський міськмолокозавод» займають чинники матеріального змісту - заробітна плата, премії, інші виплати. Перевагу цим чинникам надали 82,1% опитаних (див. таблицю 2.2). Поряд з оплатою праці вагоме місце в структурі зовнішніх мотивів праці займають такі чинники, як умови праці та соціально-побутове обслуговування на фірмі (64,1%), стосунки з безпосереднім керівником (58,9%) та стиль керівництва (48,9%). Отже, в структурі зовнішніх чинників мотивації перше місце займає заробіток, що є відображенням загальної тенденції переважання в ситуації економічної кризи в країні матеріальних потреб і інтересів у людей.

Таблиця 2.2 - Вплив зовнішніх чинників мотивації на трудову діяльність працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод»

Визначення впливу внутрішніх мотиваторів на поведінку працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод» дозволило отримати такі результати (див. табл. 2.3).

Таблиця 2.3 - Вплив внутрішніх мотивів на трудову діяльність працівників «Івано-Франківський міськмолокозавод»

Отже, серед мотиваційних факторів трудової поведінки найбільше значення для працівників мають можливість просування по службових сходах, що відзначили 79,5%, змістовність, цікавість праці (69,2% опитаних), визнання заслуг перед фірмою (66,6% осіб).

Результати анкетування дозволили визначити також причини незадоволеності працівників своєю роботою. Найбільш негативні характеристики роботи на підприємстві, відзначені працівниками, наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Найбільш негативні, на думку працівників, характеристики роботи у «Івано-Франківський міськмолокозавод»

Так, за даними табл. 2.4, найбільше незадоволення у працівників викликають невизначеність перспектив просування по службі (53,8% опитаних), нецікава, одноманітна робота (51,3%) та низька оплата праці (46,2%). При цьому на запитання: “Чи дає ваша робота та керівництво можливості для службового та професійного зростання?” 51,3% працівників відповіли, що не дає. Одночасно, 71,8% опитаних бажають службового просування. На запитання: “Чи влаштовують Вас перспективи Вашої діяльності?” лише 12,8% опитаних відповіли, що більш менш влаштовують, а 64,1% відповіли, що ні. Стосовно незадоволеності рівнем оплати праці, то кількість незадоволених у 1,2 рази перевищує кількість задоволених. Однак, 53,8% працівників вважають, що їх трудовий внесок оцінюється адекватно, що у 1,5 рази перевищує кількість тих, хто вважає оцінку невідповідною своїм заслугам.

Негативною характеристикою є також і змістовність праці. На різноманітність своєї роботи вказують 28,2%, а одноманітною і нецікавою її вважають 43,6% опитаних. При цьому 58,9% опитаних хотіли б виконувати більш різноманітну, більш творчу і цікаву роботу.

Відчувається, що здатні себе реалізувати на своїй роботі кожен третій з опитаних (30,8%), а кожен четвертий (25,6%) відчуває, що не зможе себе реалізувати зовсім. Недоброзичливістю та тиском з боку керівника незадоволені 28,2% працівники, що у 1,14 разів більше тих, хто цього тиску не відчуває ніколи.

Результати опитування дозволили з'ясувати і ті характеристики роботи в товаристві, які викликають найбільше задоволення працівників. Вони наведені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Позитивні характеристики роботи у ТДВ «ІФММЗ», відзначені респондентами

Отже, найбільш позитивними, на думку працівників, моментами в роботі ТДВ «ІФММЗ» є залучення працівників до управління (87,2% опитаних), умови праці та рівень соціально-побутового обслуговування (84,6%) та підвищення кваліфікації персоналу (79,5%). При цьому задоволені своєю участю в прийнятті важливих управлінських рішень 59% опитаних, що у 2,6 рази більше тих, хто не задоволений; задоволені умовами праці 76,9% працівників, що у 5 разів більше тих, хто незадоволений. Задоволені організацією системи підвищення кваліфікації на фірмі 58,9% працівників, а підвищити свою кваліфікацію хотіли б 38,5% опитаних.

Соціально-психологічний клімат в трудовому колективі товариства визначили як сприятливий 95% респондентів. Кількість респондентів, яким подобається виконувати відповідальну роботу, складає 56,4%, а кількість працівників, яких задовольняє рівень відповідальності своєї роботи повністю становить 69,2%.

Таким чином, результати даного дослідження свідчать про мотиваційну спрямованість більшості працівників, з одного боку, на задоволення матеріальних потреб, а з іншого - на досягнення певного статусу через посадове зростання.

Аналіз фактичного стану мотивації праці свідчить про те, що керівництво недостатню увагу приділяє потребам працівників, які одночасно виявилися й пріоритетними чинниками-мотиваторами поведінки, таким як службове зростання, змістовність праці, самореалізації через працю. Ці потреби і мотиви слід врахувати при побудові механізму трудової мотивації в «Івано-Франківський міськмолокозавод». Зокрема, слід приділити увагу організації просування працівників по службових сходах та плануванню їх ділової кар'єри; збагаченню змісту праці, наданню працівникам більше творчості і самостійності у виконанні своїх обов'язків.

Оскільки більшість працівників відноситься до типу працівників, для яких найважливішим є оплата праці, то і акцент системи мотивації повинен бути на матеріальних стимулах, проте не можна не враховувати потреби і мотиви вищого порядку.

Отже, маючи уявлення про мотиваційну спрямованість персоналу та про відповідність потреб і мотивів працівників застосованим в «Івано-Франківський міськмолокозавод» методам стимулювання, можна вносити пропозиції з вдосконалення мотиваційного механізму управлінні трудовою поведінкою.

Відповідно до отриманих результатів за опитуванням, слід визначити, що більшість працівників невдоволені рівнем заробітної плати.

Кількість дисциплінарних порушень у 2010 році у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7. Дисциплінарні порушення на ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” в період 2008-2010 рр.

Рис. 2.2 - Структура дисциплінарних порушень на ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод”.

Отже, як бачимо з графіку найсуттєвішими є запізнення на роботу, паління у виробничому приміщенні та невиконання норми виробітку відповідно - 40%., 20% та 18%.

За перебування у нетверезому стані у 2010 році було звільнено 4 особи. На даному підприємстві найчастіше використовується таке дисциплінарне покарання як штраф. Утримання оплати за фактом запізнення чи позбавлення премії за невиконання норми виробітку - покарання грошима найбільш поширені на досліджувальному підприємстві. Також на ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” широко застосовується виплата мінімальної надбавки чи її повна відсутність за невиконання, і це теж розглядається як штраф.

Разові винагороди виплачуються за успішне виконання особливих завдань або звичайних завдань у форс-мажорних обставинах або за видатні досягнення в роботі. Нематеріальне стимулювання здійснюється в основному, у наступних напрямках:

·       кар’єрний ріст - підвищення посадового статусу, надання можливості освоєння інших професій, включення у резерв та інше;

·       соціальна захищеність - надання можливості влаштування до підприємства родичів, забезпечення безпеки працівників і членів їхніх родин, надання юридичної підтримки в критичних ситуаціях й інше;

·       участь в управлінні підприємства - включення до складу проектних і робочих груп, залучення до роботи в колегіальних органах, залучення в розробку планових і нормативних документів й інше;

·       поліпшення умов праці - установлення гнучкого графіка роботи, оснащення робочих місць сучасною оргтехнікою, створення сприятливого психологічного клімату й т.д.;

·       підвищення змістовності та престижності праці - сполучення функцій і професій, надання можливості освоєння прогресивних методів праці й інше.

В порівнянні з минулими роками на підприємстві значно змінилася система кадрової політики і слід відзначити, що в якісно кращу сторону. Підбір працівників почав здійснюватися з точки зору ефективних управлінських постулатів:

професіоналізм;

здатність працювати ефективно;

Кадри підприємства щорічно поповнюються молодими фахівцями - випускниками ВУЗів, які приносять нові ідеї і сучасні підходи управління. Тому, слід зазначити, що персонал ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” являє собою своєрідний «сплав» досвіду і молодості, який формується на таких базових цінностях:

1)      чесність і добросовісність;

2)      відкритість і готовність допомогти;

)        здатність виконувати складні завдання і відповідати за одержані результати;

)        відповідальність;

)        якість роботи;

)        самокритичність, самовдосконалення.

Саме завдяки такому підходу ТДВ ”Івано-Франківський міськмолокозавод” значно покращило ефективність використання кадрового потенціалу і трудової дисципліни, зменшило плинність кадрів.

Від формування персоналу підприємства, його кількісної і якісної збалансованості та рівня використання значною мірою залежать ефективність використання всіх інших складових виробничих ресурсів, забезпечення високих результатів діяльності досліджуваного підприємства, його динамічний науково-технічний і соціальний розвиток.

Важливим фактором є деморкатичність, відсутність офіціозу (при безперечній повазі та відповідній субординації) з керівниками підприємства. У всіх „головних осіб” компанії є свої власні сторінки в інтернеті (де можна знайти навіть враження про відпустку).

Тож, узагальнюючи вище викладену інформацію, можна зробити висновок, що система мотивації співробітників є досить цікавою та успішною. Аналіз функціонування цього господарчого суб’єкту показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку компанії.

Проте навіть успішні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов’язані із втратою компетентних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається справжньою катастрофою. Тож навіть дуже „добру” ситуацію на підприємстві можна (та навіть необхідно) зробити кращою і це знаходиться у владі керівництва. Тому пропонуємо на розгляд наступний підрозділ, що представляє собою розробку альтернативних шляхів вдосконалення мотивації на ВАТ «ММЗ», що здійснює зовнішньоекономічну діяльність та є об`єктом нашого дослідження.

2.3 Вдосконалення мотивації на підприємстві за рахунок оптимальної системи оплати праці

Аналіз наукових досліджень свідчить, що проблеми підвищення трудової мотивації залишаються актуальними для всіх підприємств.

Вирішення зазначеної проблеми певним чином пов’язане з використанням окладної системи оплати праці. Недоліком даної системи є те, що вона не враховує рівень професійної підготовки працівників, якість виконання посадових обов’язків, інтенсивність праці та ряд інших факторів. Таким чином, очевидною є актуальність проблеми пошуку більш ефективного механізму оплати праці, який би дозволив підвищити зацікавленість працівників до більш продуктивної й якісної праці. Необхідно також враховувати, що на сьогодні саме персонал стає рушійною силою в досягненні стратегічних цілей розвитку організації.

Виходячи з зазначеного, необхідним є обґрунтування необхідності переходу на багатоступеневі системи оплати праці. Саме багатоступенева система оплати праці дозволяє враховувати різні складові процесу трудової діяльності, що впливають на кінцеві результати діяльності. При розробці такої системи заслуговує на увагу досвід зарубіжних країн, в яких сьогодні активно впроваджують окладно-преміальні системи оплати праці, що складаються з наступних елементів:

О = З + ДЗ + В + П + М, (2.1)

де О - оплата праці;

З - основна заробітна плата;

ДЗ - додаткова заробітна плата;

В - винагорода за кінцевий результат;

П - премія за основні результати діяльності;

М - матеріальна допомога.

Основна заробітна плата (З) складається з посадового окладу та надбавки за вислугу років. Посадовий оклад розраховується за окладною матрицею, побудованою на наступних принципах (табл. 3.1):

вертикаль матриці утворюють класифікаційні групи, підгрупи та посадові позиції працівників, зайнятих основною банківською діяльністю;

технічний виконавець 3-ї категорії, праця якого є найменш кваліфікованою, оцінюється за найнижчим тарифом і має коефіцієнт у шкалі окладів, що дорівнює 1. Всі інші коефіцієнти будуються за наростанням;

коефіцієнту 1 відповідає мінімальний посадовий оклад, який визначається на підставі: прожиткового мінімуму, темпів інфляції та мінімальним окладом за попередні роки;

горизонтальний діапазон окладів - відстань між мінімальним і максимальним окладом у межах кожної посадової позиції: в І кваліфікаційній групі - 15 %; у ІІ - 20 %; у ІІІ, ІV, V кваліфікаційних групах - 30 %.

Надбавка до посадового окладу за вислугу років визначається за наступною шкалою:

за 1-3 роки - 0,0;

за 3-5 років - 0,3;

за 5-7 років - 0,5;

за 7 та більше - 0,8.

Додаткова заробітна плата (ДЗ) має наступну структуру:

ДЗ = З(ДІ + ДС + ДК +Н) , (3.2)

де ДІ - доплата за інтенсивність праці, що визначається як ненормований робочий час і має коефіцієнт 0,05;

ДС - доплата за сумісництво професій або виконання додаткових обов’язків, непередбачених посадовою інструкцією, має коефіцієнт 0,1;

ДК - доплата за кваліфікацію (вчене звання, подвійна освіта, знання іноземної мови тощо), має коефіцієнт 0,15;

Н - доплата, як індивідуальна надбавка керівникам і фахівцям, які утворюють коло осіб основної компетенції, має коефіцієнт 0,5.

Таблиця 3.1 - Окладна матриця

Таким чином, додаткова заробітна плата може у максимальному варіанті становити 80 % від основної, а в середньому по установі коливається в межах від 0,15 до 0,3 від основної заробітної плати.

Винагорода за кінцеві результати (В) виплачується як у прибуткових, так і неприбуткових департаментах і відділах банку. Розмір її залежить від наступних показників діяльності:

кількості виконаних робіт;

якості виконаних робіт;

своєчасності виконаних робіт.

Оцінка показників проводиться за бальною шкалою за спеціальними формулярами, що враховують специфіку роботи підрозділу. Шкала має діапазон від 0 до 30 балів і таку структуру:

при сумі балів (менше, дорівнює) 9 - винагорода не виплачується;

при сумі балів від 10 до 23 - винагорода виплачується на рівні 10-15 % від основної заробітної плати;

при сумі балів від 24 до 30 - винагорода становить 20-25 % від основної заробітної плати.

Премія виплачується тільки за наявності одержаного прибутку від результатів діяльності (винагорода не залежить від прибутку). Премію одержують лише ті структурні одиниці, які прямо впливають на одержання прибутку.

З прибутку виділяється фонд преміювання, який встановлюється як процент від чистого прибутку банку. Загальна сума фонду розподіляється між підрозділами за відповідними коефіцієнтами. Коефіцієнт 1 одержують департаменти, діяльність яких найбільше впливає на одержання прибутку і результати їх роботи можна оцінити за кількісними показниками: приріст залишків на рахунках; збільшення кількості розрахункових рахунків; приріст обсягу кредитних вкладень та інше.

Решта департаментів, вплив яких на одержання прибутку менший, оцінюються за коефіцієнтами в діапазоні від 1 до 0,1.

У межах департаменту преміальний фонд розподіляється у відсотках до посадових окладів:

вищий менеджмент - 20 %;

керівники середньої ланки - 25 %;

керівники низової ланки - 30 %;

спеціалісти і технічні виконавці - 50 %.

Джерелом матеріальної допомоги є частина прибутку, а її елементи наступні: матеріальна допомога у разі надзвичайних сімейних обставин (поховання, народження, одруження тощо); медичне страхування; оплата навчання; оплата засобів сучасної комунікації; кредит на придбання квартир або автомобіля. На сьогодні багатоступенева система оплата праці щодо підвищення ефективності мотивації дозволяє враховувати особливості регламентованої і творчої праці співробітників і внесок конкретного працівника щодо кінцевих результатів роботи підрозділу. Крім того, дана система дає наочне уявлення кожному працівникові про те, за рахунок чого він може збільшити рівень своїх доходів.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Вивченню мотивації праці, зокрема у зовнішньоекономічній діяльності, присвячена досить велика кількість робіт вітчизняних та зарубіжних вчених. Ефективного управління діяльністю підлеглих нереально досягти без вивчення менеджером проблем мотивації, здобуття загальнотеоретичних знань щодо мотиваційного підходу в управлінні та способів реалізації цього підходу на практиці.

Формування мотивації персоналу на вітчизняних підприємствах з ЗЕД має здійснюватися на основі світової практики з одночасною адаптацією її до національного менталітету та специфіки діяльності фірми. Однак комплексні економічні перетворення, що відбуваються сьогодні в Україні, мають на меті не лише виробити моделі та механізми побудови і послідовної реалізації сучасних економічних відносин, але й поступову інтеграцію українських підприємств у міжнародні економічні зв`язки, з одного боку, і залучення іноземних підприємців до діяльності в Україні, - з іншого. Це означає високий ступінь відповідальності щодо якості праці в усіх сферах та на всіх рівнях. Тому завдання менеджера полягає у створенні належної мотивації персоналу для здійснення роботи, яка б відповідала міжнародним стандартам та вимогам.

Отже, ефективна мотивація трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

Предметом дослідження а нашій роботі була проблема мотивації персоналу на прикладі ТДВ «ІФММЗ». Найважливішою цінністю підприємства визнано працівників, тому велика увага приділяється використанню нових методів і підходів до управління персоналом. Система мотивації співробітників тут є досить цікавою та успішною. Аналіз функціонування цього господарчого суб’єкту показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку компанії.

Проведене дослідження системи мотивації на ТДВ «ІФММЗ» дозволило визначити основні проектні рішення щодо формування та використання трудового потенціалу підприємства, які повинні бути спрямовані на забезпечення таких умов:

·       високий рівень оплати та стимулювання праці;

·       розподіл та кооперація праці;

·       технічне забезпечення праці;

·       нормування праці;

·       сприятливий режим та умови праці;

·       підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників.

Однак слід зазначити, що навіть такі успішні підприємства, як ТДВ «ІФММЗ», стикаються з проблемами, які пов’язані із втратою компетентних та ініціативних фахівців. Тож очевидною є необхідність розробки нових шляхів вдосконалення мотивації на підприємстві, що є одним із головних завдань даної бакалаврської роботи та представлено в її останньому розділі.

В результаті аналізу роботи підприємства (з урахуванням особливостей його діяльності, зокрема зовнішньоекономічної), було запропоновано оптимізацію розподілу трудових ресурсів. Вона сама по собі має стимулююче значення, а також дає змогу вивільнити кошти на здіснення додаткової мотиваційної програми персоналу.

Оптимізація використання трудових ресурсів дає змогу найбільш ефективно розподілити роботу штатного персоналу та уникнути витрат на залучення додаткових працівників. Такий розподіл суттєво впливає на зниження собівартості проекту, зокрема відсутність витрат на найм нової робочої сили та її підготовку (навчання) або на оплату праці позаштатних виконавців. Формування проектної групи з уже знайомих один одному учасників само по собі полегшує виконання процесу та позитивно впливає на мотивацію працівників. Крім того, зекономлені кошти пропонується використати на додаткову мотивацію існуючого персоналу.

Окрім колективного преміювання з урахуванням індивідуального внеску в даний проект, можна запропонувати заохочувальну подорож до екзотичної країни (Китай) або ж таку колективну винагороду, як відвідування китайського ресторану за рахунок фірми (чи відпочинок наприклад за містом). Останнє є цілком у стилі мотиваційної політик. Такі заходи підвищують усвідомлення підлеглими їх ролі в розвитку міжвиробничих відносин та компанії в цілому. Також, з погляду доцільності та економічної вигідності використання коштів на мотивацію персоналу, можна зробити ставку не тільки на теперішній час, але й на майбутній період. Це можливо за допомогою покращення загальних умов праці - додаткове обладнання або ремонт кімнати відпочинку та інших приміщень. Такі дії позитивно впливатимуть на мотивацію персоналу загалом.

Тож узагальнюючи всю подану вище інформацію, можна зробити висновок, що проведене теоретичне та аналітико-рекомендаційне дослідження, дозволило виконати визначені завдання та досягнути мети даної кваліфікаційної роботи бакалавра.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1.    Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. „Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия”. М. 2004. - 385 с.

2.       Александр Летягин “Идеальная премиальная система”, 2001. www.e-xecutive.ru

.        Белінський П.І. „Менеджмент виробництва та операцій”, Київ, ЦУЛ, 2005р.

.        Бесєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2005.-496с.

.        Бовыкин В.И., Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО “Издательство “Экономика”,1997.-368с.

.        Дряхлов Н.Б., Куприянов Е.В. „Системы мотивации персонала в Западной Европе и США”. - ІТЕМ-технологии корпоративного управления. М.:2002г.

.        Економіка підприємства: Підручник за заг. редакцією С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2005р. - 528 с., іл.

.        Єськов О. Мотивація і стимулювання праці //  Економіка України. - 2001. - № 2

.        Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці України // Економіка України. - 2002. - № 8

10.   Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність" // Відомості Верховної Ради Української РСР. - 1991. - № 29.

11.   Закон України "Про оплату праці" / Закони України. - К.: Ін-т законодавства Верховної Ради України. - 1997. - Т.8. - С. 211.

12.   Кабанов А. Я. Управління персоналом організації. - М., 1997.

13.   Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. І доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

14.     Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. - 2000. - № 5.

.        Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. - 2002. - № 10.

.        Кредисов А.И., Березовченко С.Н. „Управление внешнеэкономической деятельностью” / Под общ. ред. А.И. Кредисова. - К., 2002.

.        Кодекс законів про працю України. - К.: Юрінком Інтер, 1999.

.        Колотушкин В., Белкин В., Зарплата как зеркало результатов труда // Человек и труд. - 2001. - № 3

.        Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні / Схвалено Указом Президентом України від 25 грудня 2000 р. № 1375/2000 // Урядовий кур'єр. - 2000. - № 4. - С. 9-10.

.        Ленд П. Е. „Менеджмент - мистецтво управляти”. - М., 1995р.

.        Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- 3-е изд. - СПБ.: Питер, 2003. - 351 с.

.        Матеріали з курсу „операційний менеджмент” за 8 навчальний семестр Академії муніципального управління, факультет менеджменту ЗЕД, викладач - Безус Алла Миколаївна.

.        Міжнародна економічна діяльність України: Навч. пос. / за ред. І.В. Багрової. - Київ: „Центр навчальної літератури”, 2004. - 384 с.

.        Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2002. ¾ 220 с.

.        “Менеджмент успеха - как заставить сотрудника «гореть» на работе”, статья. Информационный бюллетень “Навигатор”, www.hrm.ru

26.   Мотивація та поведінка людини в праці. \\ Збірка наукових робіт. - М.,1990р.

.      Назарлиев И.Р. Необходимость усиления мотивацонных аспектов для стран с трансформирующейся экономикой // Менеджмент в России и за рубежом - 2000. - № 7

28.     Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: “Кондор”, 2003-556с.

.        Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент. - К., 2001р.

.        Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. - М., 2002.

.        Поручник A.M. Интеграция Украины в мировое хозяйство. - К., 2000.

.        “Реквієм по мотивації”, стаття. Ольга Михайленко, Юрий Михайленко. Журнал “& Стратегії” від 26.10.2005.

.        Ричард Фарсон “Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства” Краткое изложение Andrew Black http://1st.com.ua/menedg/23.htm

.        “Робота і подвиг. Персоналу потрібна справедлива економічна мотивація”, стаття. Ольга Пестрецова, консалтингова компанія “Центр бізнес технологій ТОТ”; від 23.04.2004.

.        Родченко В.В. „Міжнародний менеджмент”. - К., 2000р.

.        Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навчальний посібник - К.: Професіонал, 2004. - 432 с.

.        Словник сучасної економіки МАКМІЛЛАНА / пер. з англ. - К.: „АртЕк”, 2000. - 640 с.

.        Стровський Л.Є. „Зовнішньоекономічна діяльність підприємства”. - М., 2003р.

.        Торнавська М.П., Пушкар Н.М. „Менеджмент. Теорія та практика”, Тернопіль, Карт Бланш, 2004р.

.        Фатхудинов Р.А. „Производственный менеджмент”, М., Дива, 2003г.

.        Шегда А.В. „Менеджмент”: підручник. - К.: Знання, 2004р.

.        http:\\www.artlebedev.ru

43.     http:\\www.management.com.ua