Анализ системы отбора персонала

Анализ системы отбора персонала

Оглавление

Введение    3

Глава 1. Теоретические и организационные аспекты отбора персонала        7

1.1 Анализ современных взглядов на проблему отбора персонала       7

1.2 Методы получения первичной информации о кандидатах на вакантные должности  11

1.2.1 Телефонные переговоры        11

1.2.2 Резюме, автобиография         13

1.2.3 Анкета         14

1.2.4 Тестирование       18

1.2.5 Получение рекомендаций       21

1.2.6 Медицинское обследование   22

Глава 2. Оценка системы отбора персонала в ООО «Ваша безопасность»    24

2.1 Характеристика производственной деятельности и качественного состава предприятия         24

2.2 Анализ существующей системы привлечения и отбора персонала в организацию     26

Глава 3. Основные направления повышения эффективности работы по привлечению и отбору персонала         31

3.1 Совершенствование технологии первичной диагностики и отбора кандидатов         34

3.1.1 Телефонные переговоры        34

3.1.2 Анкеты        41

3.2 Современная техника собеседования при отборе кандидатов         52

3.2.1 Подготовка к проведению собеседования         52

3.2.2 Проведение собеседования    57

3.2.3 Стратегия проведения собеседования      64

3.2.4 Тактика проведения собеседования         70

3.3 Использование дополнительной информации о кандидатах  79

3.3.1 Тестирование       79

3.3.2 Получение рекомендаций       84

3.3.3 Медицинское обследование   86

Выводы и рекомендации       89

Список использованной литературы       91

Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита         94

Приложение 2. Процедуры кадрового аудита  95

Введение

В последние годы эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. В сфере управления кадрами произошло последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменяет управление персоналом: от простого оперативного решения возникающих проблем оно переходит к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

Будущее бизнеса решается людьми, их квалификацией, умением, трудовой моралью. Поэтому правильный и эффективный подбор кадров приобретает решающее значение и на ближайшую, и на далекую перспективу.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке системы эффективного отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность», специализирующемся на предоставлении услуг в области технических средств безопасности.

Обобщая эти веские, по мнению автора, аргументы, следует подчеркнуть, что недостаточная теоретическая разработанность поднятой проблематики, насущная потребность практики в разработке современной системы подбора персонала, а также отсутствие единых подходов к поиску путей повышения ее эффективности, позволяют оценивать поднятые вопросы как теоретико-прикладную проблему, требующую научного изучения.

Цель дипломной работы заключается в разработке эффективной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность».

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «Ваша Безопасность».

Предмет - особенности деятельности фирмы «Ваша Безопасность», определяющие основные направления, виды, формы, методы разработки современной системы подбора персонала, а также пути повышения ее эффективности.

Основная гипотеза исследования:

Управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «Ваша Безопасность» является специфическим и сложным видом профессиональной деятельности. Существуют определенная совокупность последовательных и взаимодополняемых управленческих воздействий, организационных действий и операций, внешних и внутренних детерминант, предопределяющих технологическую оптимальность выполнения данной деятельности. Они не зависят от конкретных случаев и являются общими для специалистов, эффективно осуществляющих управление персоналом фирмы.

Выделение основных направлений работы, ее видов, форм, а также факторов и условий их сочетаемости на основе анализа особенностей управленческой деятельности с персоналом, ее отличия от других видов управления организацией позволяет выявить сформированные практикой алгоритмы этой деятельности, а их системно-структурное моделирование - разработать критерии отбора наиболее эффективных приемов и методов работы с персоналом.

Достижение высокой эффективности в работе с персоналом фирмы обусловлено включением в структуру управленческой деятельности руководителей и менеджеров фирмы «Ваша Безопасность» выявленных основных направлений, видов, форм, приемов и методов.

Задачи дипломного исследования:

Теоретический анализ проблемы разработки современной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

Определение методики разработки современной системы подбора персонала в ООО «Ваша Безопасность», а также исследования путей повышения ее эффективности. Проведение опытно-экспериментальной работы с использованием данной методики.

Теоретическое обоснование и экспериментальная апробация

алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность».

Внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе, в ходе опытно-экспериментальной работы.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.Армстронг, Г.Десслер, А.Егоршин, А.Кибанов, С.Мордовин и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д.

Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование.

Эмпирической базой дипломного исследования явились сотрудники и руководители ООО «Ваша Безопасность».

Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности подбора персонала многогранна, разнопланова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с несовершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребностью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора действенной системы подбора персонала производственного предприятия, а также перспективных путей повышения ее эффективности.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современной системы подбора персонала, условий и средств ее совершенствования.

Дипломная работа состоит из введения, 3 глав (7 параграфов), выводов и рекомендаций, списка использованной литературы, 2 приложений.

Глава 1. Теоретические и организационные аспекты отбора персонала

.1 Анализ современных взглядов на проблему отбора персонала

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией, предприятием производственного поведения каждого сотрудника или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Иначе говоря, стратегия управления персоналом - это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов[23].

Внутренние факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи (например, «обеспечить наивысшее качество сервиса и 100%-ное удовлетворение потребностей клиентов»), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана («заработать в плановом году 20 000 000 рублей на продаже аксессуаров к мобильным телефонам через салоны связи»). Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Следует иметь в виду, что у компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Руководство компании должно отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические и демографические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, демографическая ситуация - оказывают больное влияние как на стратегию компании в части удовлетворения потребности в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда в части предложения человеческих ресурсов. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача руководства компании состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В России, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. В то же время есть определенная ясность с демографической ситуацией по стране в целом, в частности, с «демографическими ямами» в первой половине XXI века [10]

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире и приведших к постепенному вымиранию такой профессии, как секретарь-машинистка. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Так, например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в России.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы, условиями выживания. Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. В связи с этим целесообразно, чтобы данную работу проводило не руководство организации, а специализированное подразделение по работе с человеческими ресурсами.

1.2 Методы получения первичной информации о кандидатах на вакантные должности

.2.1 Телефонные переговоры

Если руководство организации хочет при минимуме временных затрат отсеять максимум заявителей, стоит пользоваться предварительным собеседованием по телефону. Его можно также использовать для того, чтобы получить впечатление о тоне и голосе кандидата. И, кроме того, телефонная беседа может способствовать самоотбору. Кандидат получает быстрые ответы на вопросы относительно работы и организации, которые вместе с реакцией собеседника, получаемой в течение разговора, помогут ему решить, стоит ли продолжать прилагать свои усилия дальше.

Телефонное собеседование должно быть организовано таким образом, чтобы оно было удобно для обеих сторон. Телефонный звонок претенденту в рабочее время может создать для него неловкую ситуацию, особенно если звонок застанет его в момент разговора с начальником. Поэтому, когда планируется телефонный разговор в рабочие часы, необходимо устроить так, чтобы кандидат позвонил сам в удобный для него момент. В конце концов, это кандидат заинтересован в конфиденциальности разговора.

Если в организации намерены использовать этот метод, необходимо:

разъяснить в рекламе/объявлении, что претенденты должны быть готовы к обсуждению работы, - они звонят не просто с целью получить анкету или задать интересующие вопросы;

убедиться, что сотрудник, занимающийся телефонными собеседованиями, соответственно проинструктирован. Это означает не только дать ему описание работы, на которую ищут человека, но также и более широкую ее изнанку, чтобы он мог говорить о ней в реалистическом духе. Это означает также объяснить, каким бы руководству хотелось видеть обобщение результатов бесед на бумаге, и убедиться, что сотрудник способен передать точное, но благоприятное впечатление об организации. Это также означает необходимость убедиться, что сотрудник не осуществляет дискриминацию, прямую либо косвенную, при телефонных переговорах;

резюмировать получаемую информацию в письменной форме, имея в виду необходимость устранения ненужного дублирования в дальнейшем процессе отбора. Форма полезна при ответе на вопрос, планирует ли организация вызывать человека на очное собеседование в результате этого предварительного контакта или она (форма) используется лишь как средство учета людей, которым будет иметь смысл выдать анкету?

К концу беседы, проводящему ее сотруднику придется принять одно из следующих решений:

претендент не в состоянии выполнить работу. В этом случае стоит любезно расстаться с кандидатом. Любезность является необходимым условием, потому что, если кандидат не устраивает организацию сегодня, он может подойти для нее завтра;

беседа закончена, но сотрудник, ее проводивший, не уверен, какое решение принять. В этом случае рекомендуется сказать кандидату свое мнение (правда лучше всего) и добавить, что, пока обдумается вопрос, кандидат, возможно, захочет направить автобиографию, в которой будут подчеркнуты его основные достоинства. Это дополнительное испытание также определит решимость, интерес и умение выражать мысли на бумаге;

кандидат способен выполнять данную работу и возможно хочет ее выполнять. Поэтому полезно переговорить с этим кандидатом при личной встрече. Теперь время назначить личное собеседование и непременно информировать кандидата о правилах, которых придерживается организация, а именно:

от кандидатов ожидается, что они пунктуально прибудут на собеседование;

организация ожидает, что кандидат, известит о причине, по которой он не может явиться на собеседование;

организация гарантирует конфиденциальность полученной от кандидата информации;

организация ожидает, что все анкеты будут аккуратно и полностью заполнены;

организация намерена проверить рекомендации [28].

Люди всегда уважают то, что их проверяют. Эти заявления (в особенности заявление о проверке рекомендаций) внесут атмосферу честности с самого начала личного собеседования.

Так как реальный мир требует не откладывать дела в долгий ящик, стоит уложиться с телефонными переговорами в один или два дня с тем, чтобы можно было провести объективное сравнение кандидатов. Как только будет составлен список наиболее перспективных кандидатов, понадобится подготовиться для каждой встречи и каждого собеседования.

.2.2 Резюме, автобиография

Получив от кандидатов резюме, автобиографию с деталями их карьеры до настоящего времени, причины их желания поступить в данную организацию, а также о том, что, по их мнению, они могут предложить, в организации могут обнаружить ряд вещей:

может ли кандидат писать на хорошем русском языке;

может ли он писать грамотно;

может ли он письменно строить вескую аргументацию;

смог ли он сказать, что обладает достаточной для работы квалификацией;

выглядят ли причины его желания перейти в организацию убедительно и согласуются ли они с тем, что организация может предложить.

Трудовая автобиография, резюме полезны не только тем, что в них говорится, но и тем, как это говорится. Приведенные выше положения являются важными признаками в отношении рассматриваемой работы, а сами автобиография, резюме - хорошим способом для проверки, удовлетворяет ли кандидат необходимым стандартам - при условии, что в организации дважды убедились, что и сочинение, и написание - его собственное.

.2.3 Анкета

Структурированные и стандартизированные анкеты могут использоваться не менее чем в девяти направлениях:

они могут быть разработаны и написаны таким образом, чтобы довольно точно соответствовать личностной спецификации требуемого специалиста. В этом случае легко идентифицировать тех кандидатов, которые обладают требуемыми квалификацией, опытом и т.д.;

несмотря на то, что отбор в основном связан с оценкой кандидатов относительно подготовленной личностной спецификации, бывает легче гарантировать, что представитель организации справедлив ко всем кандидатам, если получена информация одного типа (структуры) о каждом из них;

после того, как идентифицировали тех кандидатов, которые наиболее подходят для вакансии, анкета может помочь осветить области, которые необходимо прозондировать при собеседовании. Это может быть все что угодно, от очевидного интервала в трудовой деятельности до необычной активности в свободное время, обсуждение которой может помочь установить истину при собеседовании;

соответствующим образом продуманная анкета может дать информацию, которая поможет в последующих действиях или укажет на их необходимость. Имена и адреса лиц, дающих рекомендацию, попадают в первую категорию, тогда как справка о медицинском обследовании, включенная в форму, может использоваться взамен медицинского осмотра, если только опасность работы или какой-либо другой фактор не диктует необходимость узнать профессиональное мнение;

анализ анкет, включая формы, заполненные отклоненными кандидатами, поможет оценить отклик на рекламное объявление организации. Необходимо учитывать как количество откликов, так и их качество;

более общий анализ анкет может помочь узнать текущее состояние местного рынка рабочей силы. Очевидно, что незначительные пункты, такие как место жительства большинства претендентов, их возрастные категории, а также предыдущее место работы, могут служить указателями на общественную группу, которая может быть привлечена на работу в организации. Вооруженные такой информацией, сотрудники организации смогут в будущем либо сконцентрировать усилия по найму в этой области, либо захотеть изменить действия с целью расширения числа откликов;

анкета дает информацию о том, чем занимались работники до того, как пришли в организацию. Это является основой для дальнейшего повышения их квалификации. Заполненные анкеты тех, кто поступает в организацию, могут храниться как основа их постоянных персональных данных, давая полезную информацию об условиях жизни, квалификации и опыте, который, хотя и не используется в их текущей работе, может оказаться полезным на будущих должностях;

анкеты тех, кто не был выбран в этот раз, но чья квалификация и качества, похоже, делают их желательными работниками, могут быть сохранены и войти в картотеку «ожидающих будущих вакансий;

хорошо продуманная анкета может создать положительный образ эффективной организации. Из-за многообразия применений анкета широко используется работодателями для работ на всех уровнях. При использовании их для работников физического труда, для которых заполнение формы может показаться нудным занятием и, таким образом, удержать их от продолжения своих попыток, нужна известная осторожность.

Если в организации намерены использовать анкету, необходимо:

решить, как будет организовано заполнение анкеты;

создать форму, максимально быструю и простую в заполнении, насколько возможно, не подвергая опасности доброжелательность кандидата;

решить, каким образом и для каких категорий персонала анкеты будут использоваться. Редко будет возможно использовать одну универсальную форму, которая будет одинаково полезной и приемлемой для всех категорий работников;

обеспечить, чтобы анкета была профессионально отпечатана. Есть мало вещей, способных столь же быстро ухудшить образ организации, чем жеваные, плохо напечатанные анкеты.

Собеседование

После того, как был осуществлен начальный контакт с кандидатами и были получены, зарегистрированы и изучены анкеты, автобиографии или резюме кандидатов, следующий шаг будет заключаться в приглашении некоторых из кандидатов для собеседования. Собеседование выполняет две важные функции в процессе отбора:

оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах телефонных собеседований (если они проводятся). Оно может также дать более детальное проникновение в поведение кандидата в прошлом и его причины. С точки зрения личностной спецификации, оно будет особенно полезно для понимания мотивации и черт характера (склонностей). Собеседование будет не столь полезно в области изучения умственных способностей и некоторых профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через соответственным образом разработанные тесты;

собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации, чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно. Особенно это относится к управляющему уровню и специалистам, для которых исследования показывают, что люди являются более осторожными и более систематичными в своем подходе при выборе работы. Обе эти цели являются ключевыми для процедуры отбора, но в то же время это непростое искусство.

Тем не менее, у собеседования нет возможных альтернатив. Организация нуждается во встрече с кандидатом, и он или она нуждается во встрече с организацией. Тесты могут дополнить, но не заменить выявленное при собеседовании. Таким образом, в настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти способы улучшения уровня компетентности интервьюера.

Отборочные собеседования могут проходить в течение одного дня и нескольких дней. И хотя может быть достаточно времени, чтобы провести их в течение одного дня, это редко бывает практичным, за исключением собеседования на низких уровнях. Такой сценарий ограничивает способность сотрудников, проводящих беседу, обмениваться критическими замечаниями и не дает возможности обратной связи при дальнейшем изучении интересующих вопросов.

Все сказанное кандидатом, должно быть взвешено и оценено в связи с целью собеседования.

Этот процесс взвешивания не так прост, как кажется. У каждого имеются определенные склонности и предубеждения, которые могут располагать его благосклонно по отношению к некоторым кандидатам и неблагосклонно по отношению к другим - просто из-за их внешности или социальной группы, к которой они принадлежат. Эти вещи могут не иметь отношения к способности претендента эффективно выполнять работу. Поэтому, если сотрудник, проводящий собеседование, обнаруживает, что реагирует на кандидата тем или иным образом - стоит остановиться и спросить себя почему. Напоминает ли он кого-то из знакомых? Сообразуется ли он со стереотипом хорошего или плохого работника? (Большинство людей имеют мысленные образы типов людей, которых бы они хотели нанять, хотя они могут быть никак не связаны с эффективным выполнением работы). Может, на сотрудника слишком влияет одна привлекательная черта его внешности или личности? Эффект, когда кто-то кажется смышленым и/или работящим, может привести к большим неприятностям, когда принятый работник не оправдывает надежд. И, наоборот, ситуация, когда одна черта, выделяемая интервьюером, закрывает от него хорошие стороны кандидата, может быть одинаково опасна.

Специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:

информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура);

сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе;

профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде (если вакантная должность образовалась в результате ухода сотрудника);

компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.);

возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.

.2.4 Тестирование

Отбор заключается в предсказании будущего поведения по работе. Он осуществляется путем изучения прошлого и настоящего поведения с целью увидеть, соответствуют ли они тому, что требуется в будущем. При собеседовании можно оценить прошлое поведение претендента, спрашивая, что он сделал, с какими последствиями и почему, но это означает в основном полагаться на восприятие его собственной деятельности в прошлом. Иногда полезно иметь средства, чтобы достаточно объективно посмотреть на его настоящее поведение с целью увидеть, действительно ли он ведет себя так, как говорит. Тесты являются способом осуществления этого.

Соответствующим образом созданные тесты могут дать кандидату предварительную информацию о том, что от него требуется при выполнении работы. Когда это выполняется, снова в игру будут внесены положительные силы самоотбора, некоторые кандидаты решат, что если подобные вещи им предстоит выполнять, то они предпочтут просто забрать свою анкету.

Все тесты делятся на две категории: созданные для оценки действительного исполнения работы и созданные для оценки черт характера и свойств, которые, как предполагается, способствуют этому эффективному исполнению. Последние более трудны для создания и менее полезны, чем первые, так как включают двухступенчатый подход. Сначала в организации должны решить, какие важные элементы имеются в работе, и определить навыки и знания, которыми обладают существующие работники. Затем стоит определить, какими основными чертами характера и характеристиками должен обладать неподготовленный претендент для того, чтобы приобрести необходимые навыки и знания. Далее, существует ряд коммерчески разработанных тестов, доступных для использования при тестировании склонности претендента к конкретным типам работ. Для получения почти любого из подобных тестов проверяющий должен подготовиться на специальных курсах, длящихся от нескольких дней до многих недель. Личностные тесты - это высоко специализированная область, требующая специалиста (психолога или социолога), и не является тем, в чем следует упражняться дилетанту.

Самый полезный тест - это тест, который наиболее тесно связан с действительной работой, поскольку он, скорее всего, даст более точную оценку эффективности выполнения работы. Подобный вид тестов более приемлем для кандидатов, которые часто склонны подвергнуть сомнению уместность тестов, в особенности - связанных с умственным развитием и личностными качествами.

Есть ряд правил, которые необходимо иметь в виду. Необходимо:

предупредить кандидатов о том, что они будут тестироваться до того, как они придут. В ряде случаев можно дать им некоторое указание на форму, которую примет тест, так чтобы они могли подготовиться к нему, например, освежить свои знания по конкретному вопросу;

предоставить реалистичное время для теста;

быть подготовленным к стрессу кандидатов: немногие люди выступают в тестовых ситуациях так же хорошо, как и в жизни. Стоит попытаться отделить тестовую нервозность от общей нервозности или некомпетентности;

тщательно заранее инструктировать тестирующих, исполняющих роли и наблюдателей, чтобы они поняли свою роль в процедуре;

тестировать только ключевые элементы работы;

удостовериться, что все кандидаты имеют шанс выполнить тест в одинаковых условиях;

четко проинструктировать кандидатов о том, что от них требуется, каковы временные пределы и другие ограничения, а также о причинах теста;

не отвлекать и не прерывать кандидата в течение теста;

убедиться, что тест обоснован, т.е. позволит отличить эффективное выполнение работы от неэффективного, и надежен, т.е. что он будет давать повторяющиеся раз за разом результаты;

использовать тесты, которые дадут точный пример самой работы, поведения и позиции организации;

решить, какую роль и вес будут придаваться результатам.

1.2.5 Получение рекомендаций

Рекомендации часто считаются полезным источником дополнительной информации о кандидатах. Теоретически они могут:

определить мнение прежнего работодателя о проведении кандидата на службе, а не мнение самого кандидата о своем поведении;

осветить упущения, имеющиеся в других источниках информации;

определить нечестность кандидата в оценке прошлого либо через то, что говорит рекомендатель, либо через то, что он не говорит;

определить специфические проблемы, такие как прогулы, опоздания, болезненность, выявление которых другими способами может быть затруднительно.

Тем не менее, на практике рекомендации могут быть не всегда полезны, так как:

рекомендатель может давать рекомендацию на основе неполной информации. Он видел кандидата на работе в одной обстановке, но не находится в том положении, когда способен предсказать, как тот управляется с другой работой в другой организации.

рекомендатель может преследовать свои цели. Если он не хочет терять кандидата, то может испытывать недальновидное искушение дать неблагоприятный отзыв. Если он хочет расстаться с ним, он может дать незаслуженно блестящий отзыв.

рекомендатель может осторожничать при изложении своих мнений. Он может чувствовать, что кандидат каким-либо образом узнает о сказанном.

Из-за этих недостатков некоторые организации не считают, что имеет смысл беспокоиться о рекомендациях. Однако имеются способы повысить эффективность рекомендаций. Если организация хочет иметь результат от полученных рекомендаций, необходимо предусмотреть следующее:

дать конкретную форму, которой должны следовать рекомендатели;

обращаться к бывшим работодателям, а не к друзьям или знакомым;

адресовать рекомендацию одному из старших должностных лиц в организации;

сделать после этого телефонный звонок, чтобы проверить любые положения, на которые не были получены удовлетворительные ответы. Кроме того, можно использовать телефон для ускорения хода событий или если в организации подозревают, что рекомендатель не расположен брать на себя обязательства при письме;

при использовании телефона всегда предлагать рекомендателю перезвонить, чтобы он мог проверить в телефонном указателе, что звонивший ему - тот, за кого вы себя выдает;

для ключевых, командных назначений, рассмотреть возможность углубленного разговора с глазу на глаз с бывшим работодателем претендента;

сделать так, чтобы форма для рекомендации создавала деловой и благоприятный образ организации. Качество бумаги, оформление, подпись старшего руководителя - все это усиливает этот образ.

.2.6 Медицинское обследование

Имеется пять причин, по которым целесообразно провести медицинское обследование будущих работников до их назначения на должность.

там, где существует профессиональная схема, правила которой требуют, чтобы работники подвергались обследованию;

чтобы наверняка удовлетворить некоторым специфическим требованиям должности. Эти требования могут варьироваться от обнаружения дальтонизма у будущих электриков или дизайнеров по интерьеру до соответствия строгим физическим и умственным требованиям к пилотам воздушных линий;

для предохранения здоровья и безопасности других. Найм лиц, страдающих от инфекционных заболеваний или сильными расстройствами психики, может прямо подвергнуть опасности здоровье и безопасность других. Так, найм кого-нибудь со слабым зрением в качестве водителя вилочного подъемника может создать опасности для водителя и его товарищей по работе;

для охраны здоровья уязвимых групп. Так, эпилептики не должны наниматься на работу, где внезапный приступ может подвергнуть их опасности со стороны падающих предметов или двигающихся механизмов;

для охраны здоровья тех, кто связан с опасной работой. Предварительные, до найма, а также последующие регулярные медицинские обследования важны для тех, кто связан с процессами, включающими радиацию, опасные химикаты или вирусы.

Выводы:

Система привлечения кандидатов разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В связи с большими объемами работ в части эффективного привлечения необходимого персонала в организациях представляется полезным поручение данной работы специалистам в области управления человеческими ресурсами.

Глава 2. Оценка системы отбора персонала в ООО «Ваша безопасность»

.1 Характеристика производственной деятельности и качественного состава предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ваша Безопасность» создано в 1998 году.

Компания предоставляет услуги в области технических средств безопасности, а именно: видеонаблюдение, охранно-пожарная сигнализация, электронные системы контроля доступа. Компания осуществляет монтаж систем под ключ, обеспечивая согласование государственных органов.

Для организации бизнес-деятельности в ООО «Ваша Безопасность» сформирована организационная структура, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления, овеществленных в искомом результате.

Обобщенная организационная структура ООО «Ваша Безопасность» представлена на рис.2.1. В целом организационную структуру управления предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ваша Безопасность»

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей организации. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

2.2 Анализ существующей системы привлечения и отбора персонала в организацию

Кадровый аудит - диагностика соответствия персонала предприятия его целям и ценностям. Этапы и процедуры кадрового аудита ООО «Ваша Безопасность» приведены в Приложениях 1 и 2.

Диагностика потребности в персонале в подразделениях ООО «Ваша Безопасность» не ведется.

Все должности ООО «Ваша Безопасность» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи менеджера по персоналу. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, менеджером по персоналу и утверждается Директором. Подлинник должностной инструкции хранится у менеджера по персоналу, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, менеджер по персоналу знакомит их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

права специалиста;

права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностной инструкции менеджера по персоналу указано, что главными целями его работы являются подбор, оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплаты менеджера по персоналу, а также его технической оснащенностью.

Изучив нормативные документы ООО «Ваша Безопасность», автор сделал вывод, что практически все они составлены формально (утверждены образцы из различных справочников, не привязанные к деятельности предприятия), стратегия управления, цели и содержание деятельности отдельных должностей закреплены в них слабо, отсутствуют схемы взаимодействия с коллегами.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «Ваша Безопасность». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Тем не менее, диагностика потребности в персонале в подразделениях предприятия не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются менеджеру по персоналу. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, менеджер по персоналу, в первую очередь, руководствуется должностной инструкцией. Менеджер по персоналу проводит следующие мероприятия:

привлечение кандидатов (размещает информацию о вакансии, в основном, на биржах труда, в Интернете. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри предприятия возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

телефонное собеседование (редко);

собеседования в ООО «Ваша Безопасность». За организацию собеседований отвечает менеджер по персоналу, он же проводит первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет проверка представленных кандидатом документов. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). Чаще всего решение о приеме на вакантную должность принимается менеджером по персоналу после проверки документов.

С принятыми работниками менеджером по персоналу предприятия заключается трудовой договор.

Следует отметить, что руководство и менеджер по персоналу ООО «Ваша Безопасность» мало задумываются над совершенствованием процедуры подбора персонала. Подтверждением этого служат приведенные ниже два объявления о наборе персонала: первое с сайта компании, второе - с одного из сайтов по трудоустройству. Орфография сохранена.

ООО "Ваша Безопасность" на постоянную работу требуются:

. Менеджер по продвижению продукта

Обязанности:

контроль за реализацией продукта

продвижение продукта

аналитика и анализ рынка

Условия работы и заработная плата определяются по результатам собеседования

Свои резюме Вы можете отправить на e-mail:

Водитель-экспедитор на своеё Газеле

Раздел: Водители

Город: Санкт-Петербург | Метро: Лиговский проспект, от метро 20 минут. | Рассматриваются резюме специалистов из других городов

Образование: не имеет значения | Опыт работы: 1 год | Возраст: от 20 до 45 | Пол: мужской

Занятость: постоянная разъездная работа, полная занятость

Должностные обязанности:

Доставка продукции по Санкт-Петербургу и области.

Требования к кандидату:

Знание Санкт-Петербурга и области, обучаемость, отсутствие вредных привычек, обязательность.

Собственная автомашина класса Газели или Соболя. Желательно оформленное ЧП.

Условия работы и компенсационный пакет:

З\пл от 20000 руб+ГСМ.

Шестидневная рабочая неделя.

Предоставляется оплачиваемый отпуск 14 дней.

Первое объявление характерно необоснованной краткостью информации, заголовок второго просто безграмотен и совершенно не работает на имидж серьезной компании-работодателя.

Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Ваша Безопасность» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

Система подбора персонала в ООО «Ваша Безопасность» не разработана.

Глава 3. Основные направления повышения эффективности работы по привлечению и отбору персонала

Предположим, что методы найма персонала докажут свою продуктивность и в организации должны будут начать думать о процедурах, которых менеджер по персоналу и руководители подразделений будут придерживаться в отборе нужного человека для вакансии. Если в организации сделают это до того, как начнет звонить телефон и пойдут предложения, то:

. Будет возможность отсечь определенное количество кандидатов, которые дойдут до более емких (с точки зрения трудозатрат) этапов процедуры найма. Каждый шаг в этой процедуре может помочь уменьшить большое количество кандидатов до более управляемого числа, в конце концов, до одного нужного лица.

. Будет время приобрести (или подготовить) соответствующие средства для отбора кадров, соответствующие той или иной работе. Так, тесты, если они должны дать точные предсказания последующих успехов в работе, не могут быть выдуманы в спешке. Аналогично, если в организации хотят использовать процедуру группового отбора, включающую тестирование на исполнительность и собеседования, она должна быть спланирована заранее.

. Будет возможность скоординировать время и место, необходимые для проведения собеседований или тестов, а все привлекаемые специалисты, например, врач (медицинский осмотр), могут быть приглашены заранее.

. Не будет необходимости держать заявителей в ожидании, пока в организации решают, какую форму примет процедура отбора, или ловить других привлекаемых в процедуре людей для того, чтобы зафиксировать даты собеседований. Следует помнить, что на этой стадии контактов обязательства кандидата перед организацией очень непрочные. Если его заставляют ждать, он может обратиться в любое другое место и будет принят.

. Если в организации уже продумали, какого кандидата ищут, и выработали процедуру для определения, подходит ли кандидат, то каждая точка соприкосновения между организацией и кандидатом может быть использована в целях этого состязательного процесса. Таким путем можно построить быструю, эффективную и недорогую процедуру без повторения действий, как со стороны организации, так и со стороны кандидата.

Существуют четыре основных элемента, которые могут быть использованы при отборе: анкеты/трудовые автобиографии, собеседования, тесты и рекомендации.

Необходимо принять два основных решения:

. Какой из элементов будет использоваться?

. В каком порядке они будут использованы?

Определяясь в ответах на эти вопросы, нужно не забывать о том, чего же организация пытается достигнуть посредством процедуры отбора. Существует три цели, которых надо достичь;

а) получить нужного человека, т.е. человека, способного выполнять работу и имеющего стимул удовлетворять стандартам, принятым в конкретной организации;

б) построить положительный общественный образ как работодателя и как производителя товаров и услуг;

в) минимизировать затраты без ущерба для пунктов «а» и «б».

Один из простейших путей достичь всех трех целей заключается в введении в методы элемента самоотбора.

Первый шаг в направлении выявления потенциальных кандидатов через самоотбор - это объявление о найме и используемый посредник. Даже после того, как некоторое число людей решило, что они достаточно заинтересованы в организации и предлагаемой работе, чтобы подать анкету, существует множество обстоятельств на их пути, по которым они могут изменить свое решение. Процедура отбора должна помочь людям отказаться от места, не теряя при этом лица, и одновременно без ущерба для образа организации, при этом положительно распознавая и воспитывая того, кто ей подойдет.

Это является первым соображением при создании процедуры отбора: обеспечить механизм, который помогает кандидатам понять их несоответствие. Способ создания и выполнения данной процедуры может в этот момент оказаться столь же важным, как и ее действительное содержание. В сильно забюрократизированных организациях с множеством медленных и громоздких процедур это находит свое отражение путем создания длинной и детализированной формы анкеты и проведения групповых собеседований в каждом отделе, на которых представлены лишь подразделения, отдаленно заинтересованные в заполнении вакансий. Если же, с другой стороны, организация действует в быстро меняющемся и весьма неформальном окружении, то длинные формы анкет могут создать ложное впечатление. Совершая сознательную попытку отразить стиль организации на каждом шаге процесса отбора, вы создаете у кандидатов образ вашей организации.

Реклама или объявления о найме должны конкретизировать, какое действие должно быть предпринято лицами, заинтересованными в том, чтобы их рассматривали как кандидатов на данную работу. Это действие может быть любым из следующих:

. Телефонный разговор для большей информации, предварительной беседы.

.Приглашение посетить организацию в конкретное время.

. Написать и послать/принести менеджеру по персоналу трудовую автобиографию и письменно объяснить, почему кандидат чувствует, что подойдет на вакантную должность.

.Написать/позвонить для получения анкеты.

Основные преимущества и недостатки каждого действия сведены ниже (см.таблицу 3.1).

Таблица3.1 Преимущества и недостатки различных действий при отборе кандидатов

.1 Совершенствование технологии первичной диагностики и отбора кандидатов

.1.1 Телефонные переговоры

Некоторые соображения по организации телефонных переговоров приведены в п.1.2.1

Предлагаемая автором форма для резюмирования полученной в ходе телефонного интервью информации приведена ниже

Результаты телефонного собеседования

. Вакантная должность

. Фамилия, имя, отчество

. Адрес

. Телефон

. Текущее место работы

. Должность

. Получаемая зарплата

. Ожидаемая величина зарплаты

. Какой предыдущий опыт/образование/дипломы кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе?

. Почему кандидат оставляет настоящую работу?

. Когда кандидату будет удобно приехать для собеседования?

. Вел ли себя кандидат:

заинтересованно

агрессивно

хотел ли найти общий язык

. Была ли речь кандидата:

ясной

членораздельной

. Дополнительные комментарии:

. Последующие действия

Вопросы, задаваемые по телефону.

Как лицо, задающее вопросы, менеджер по персоналу должен брать на себя инициативу в этом «ритуальном танце». Если он будет многословен, то у собеседника будет время на обдумывание вопросов и на то, чтобы сказать именно то, что менеджер по персоналу хочет услышать. Проявляя в разговоре сдержанность, менеджер по персоналу обеспечивает тем самым более правдивые тона собеседования и благодаря этому получает более честные ответы.

Разговор должен обязательно начинаться с нескольких вступительных слов, но не следует стараться объяснить, что именно интересует в кандидате. Стоит ограничиться кратким описанием предлагаемой работы.

После того, как были заданы основные вопросы, построенные на уточнении трудовой автобиографии, основной целью менеджера по персоналу становится определение способности кандидата. Стоит сосредоточить свое внимание на выяснении специальных навыков и знаний, требуемых для выполнения основных функций работы путем определения соответствующих уровней опыта.

«Какого рода опытом вы располагаете?»

Этот вопрос хорошо задавать первым. При помощи этого вопроса определяется глубина опыта скорее в его количественном, нежели в качественном выражении. Такой вопрос гораздо более эффективен, чем традиционный вопрос «Каков у вас опыт работы в данной области?», где вы можете обмануться на количественном опыте, приняв его за качественный. С течением многих лет не один руководитель обнаружил, к своему разочарованию, что под десятилетним опытом не всегда подразумевается десять лет прогрессивной работы. Задавая вопрос, «какого рода», а не «сколько», вы обеспечиваете себе ответ, подразумевая качественный, а не количественный опыт.

«Какие аспекты вашей последней работы вы считаете наиболее важными?»

Ответ на это вопрос выявит функциональную ответственность собеседника и прольет свет на то, каким образом он предпочитает тратить служебное время. При обработке ответа менеджер по персоналу должен проявлять предусмотрительность. Секретарь, который не считает решающей функцией содействие своему руководителю, может оказаться для организации неподходящим секретарем. Здесь необходимо просто идти по пути сверки ответов собеседников с заранее разработанными функциональными должностными инструкциями.

«Из всех должностей, на которых вы работали, работа на какой должности была, по-вашему, наиболее успешной?»

Этот вопрос вытекает из предыдущего. Ответ на него покажет способность собеседника приносить пользу в определенных наиболее важных областях или покажет неравновесие распределения усилий, затрачиваемых на менее важные области деятельности. Ответ на это вопрос помогает выявить кандидатов, которые тратят свое время и энергию на то, что им нравится, а не на то, на что организация считает нужным их тратить.

«Насколько необходимо для вас творчески относиться к своей работе?»

Ответ на этот вопрос естественно зависит от той должности, на которую вы хотите нанять кандидата. В случаях, когда работа требует, чтобы кандидат строго придерживался методов и политики организации, высокая степень творческой активности часто является нежелательной, например, у машинисток она нежелательна.

Вопросы, задаваемые врасплох

Теперь автор хотел бы перейти к четырем примерам того, что можно назвать вопросами, задаваемыми врасплох, - если кандидат не может на них ответить, то его кандидатура отвергается. Менеджер по персоналу может увидеть, что эти вопросы быстро определяют, хорошо ли понимает собеседник, что требуется для выполнения его обязанностей. Практически, вопросы, задаваемые врасплох в указанной последовательности, выявили, что некоторые, казалось бы желаемые, кандидаты оказались совершенно непригодными.

«В чем, по-вашему, заключаются основные обязанности, например, (дальше идет наименование должности)?»

Этот вопрос тщательно подготавливается и поэтому является неспецифичным. По мере протекания беседы специфичность вопросов будет все больше возрастать, но на данном этапе менеджер по персоналу просто старается концентрировать внимание на общей картине. Вопрос обеспечивает получение четкого указания на понимание собеседником основных функций и обязанностей исполнителя на этой должности. Кроме того, собеседник будет рассказывать о понимаемых им границах обязанностей, и как он понимает отношение между своей должностью и другими должностями в отделе, а также между отделами.

«Каких, по-вашему, основных качеств требует выполнение этой работы?» или «Какими, по-вашему, характерными особенностями должен обладать (например… далее идет наименование должности )?»

В этих двух вопросах кроется одинаковый смысл, но они по-разному сформулированы. Под этими вопросами кроется уверенность, что всякая работа имеет свои хорошие и плохие стороны и что каждая работа требует определенных качеств от ее исполнителей и исключает другие качества. Например, снабженцы, обладающие повышенной чувствительностью, редко имеют успех в карьере. При разработке описания работы уже определены специфические особенности, необходимые для успешного выполнения данной работы.

«Расскажите, как ваша работа соотносится с общими целями вашего отдела и организации в целом?»

Этот вопрос в действительности не является таким туманным, каким он может показаться на первый взгляд. В век, в котором мы живем, все должны знать, что организация функционирует для получения прибыли, а не содержит общественный клуб, освобождая улицы от слабоумных. Поэтому собеседник, который понимает, каким образом его индивидуальные усилия укладываются в общую картину деятельности организации, будет больше заинтересован в выполняемой им работе. В то же время, как любой другой человек, не понимающий, каким образом его работа способствует успеху организации, он будет менее озабочен ее процветанием.

Симпатии и антипатии.

Начав с широкого определения функциональных способностей и перейдя затем к оценке способности собеседника охватить общую картину, мы теперь сосредотачиваем внимание на симпатиях и антипатиях собеседника. И хотя эти вопросы традиционно задавались при личном собеседовании, они являются настолько эффективными при раскрытии неподходящих кандидатур, что они могут использоваться при телефонных беседах благодаря их неожиданности.

«Что бы вам хотелось изменить в вашей теперешней работе?» и «Какие аспекты вашей теперешней работы вам нравятся меньше всего?»

Эти вопросы должны задаваться совместно, потому что ответы на них могут содержать интересную информацию и выявить отношение кандидата к его работе. И, независимо от квалификации, человек, который не отвечает обязательным требованиям организации, является очевидно непригодным для работы в ней и должен быть отвергнут сразу же.

«Какие аспекты вашей работы вам нравятся больше всего?»

Этот вопрос соединяет многоточия в области симпатий и антипатий. Этот вопрос иногда вскрывает, что потенциальному служащему больше всего нравится деловитость, связанная с этой работой. Нам всем приходилось видеть такие личности, которые, казалось, работали как троянцы весь рабочий день, но ничего за этот день, по-видимому, не делали; такие работники бывают ориентированными на задачу, а не на цель. Итак, этот вопрос помогает выявить хороших потенциальных кандидатов.

«Какие задачи являются наиболее повторяющимися в вашей работе?»

Это является первой частью вопроса, который состоит из двух частей. Опять необходимо узнать, соответствует ли опыт работы кандидата требованиям организации, и какие направления работы собеседник может найти немного скучноватыми. Вторая часть вопроса сформулирована: «Как вы их выполняете?»

Следует заметить, что этот вопрос следует задавать двумя частями, чтобы не подсказывать собеседнику, какого типа ответ желателен.

«Чего вы ожидаете от предлагаемой вам работы?»

Этот вопрос уместен в этой части или может непринужденно задаваться вместе с вопросами о занимаемых ранее должностях и повышениях заработной платы. При ответе кандидата надо осторожно следить за соответствием между будущими потребностями кандидата и тем, что действительно может предложить ему должность в организации. Соответствие принесет кандидату удовлетворение от работы и обеспечит организацию хорошим работником. Чем более далекими являются желания собеседника от того, что организация может ему предложить, тем меньше шанс на долговременное сотрудничество.

«Что вас больше всего беспокоит в вашей работе?»

Ответ на этот вопрос менеджер по персоналу не должен забывать честно сравнивать с реальными возможностями предлагаемой работы. Только попытайтесь представить себе телефонистку, которая не любит, чтобы ее торопили и ненавидит телефонные звонки.

Деньги

Вопросы о деньгах являются хорошими специальными вопросами. Эти вопросы должны также всегда сначала обсуждаться по телефону, потому что глупо тратить время на проведение личного собеседования, когда налицо серьезное несогласие в вопросе о заработной плате.

«Какова ваша заработная плата в настоящее время?»

Этот вопрос хорош для начала собеседования, и лучше будет, если менеджер по персоналу вернется к нему после того, как установит всю историю повышений заработной платы. Можно ожидать услышать небылицы по поводу заработной платы кандидата, к таким уловкам прибегали в свое время все. Если теперяшняя заработная плата кандидата кажется чрезмерно высокой, стоит задать следующий вопрос: «Мне нужно знать ваш оклад, а не все остальные дополнительные выплаты». Это часто возвращает кандидата на правильную дорогу и обеспечивает изящный выход из неловкой ситуации.

«Какую заработную плату вы хотите получать?»

Хотя вопрос этот вопрос является несколько преждевременным в этой части беседы, может оказаться неплохой идеей такая проверка быстроты соображения под нажимом. Впрочем, этот вопрос можно приберечь (сформулировав его по-другому) до тех пор, пока вы не получите ответы на все свои остальные вопросы. Вы, конечно, должны быть готовы к ответу типа: «Это будет зависеть от характера работы. А сколько вы намерены платить на этой должности?». Тогда вы, возможно, захотите перечислить все общие обязанности, связанные с этой должностью, и задать следующий вопрос.

«По вашему профессиональному мнению, какова должна быть заработная плата на этой должности?»

Менеджер по персоналу ни в коем случае не обязан сообщать собеседнику лимиты должностных окладов в организации, и ответ такого рода аккуратно возвращает мяч на площадку собеседника.

«Что еще мне следует знать о вашей квалификации для этой работы?», или «Что еще мне следует знать о вас?», или «Что еще вы хотели бы мне сообщить?»

Для собеседника такие вопросы являются четкими сигналами, что разговор близится к концу и что для кандидата это последняя возможность показать свои сильные стороны и опыт. При помощи этих вопросов можно даже обнаружить скрытые таланты, которые не выявились во время беседы. По крайней мере, менеджер по персоналу будет спокоен, что не упустил ничего ценного.

.1.2 Анкеты

Структурированные и стандартизированные анкеты могут использоваться не менее чем в девяти направлениях:

они могут быть разработаны и написаны таким образом, чтобы довольно точно соответствовать личностной спецификации. В этом случае легко идентифицировать тех кандидатов, которые обладают требуемыми квалификацией, опытом и т.д.;

несмотря на то, что отбор в основном связан с оценкой кандидатов относительно подготовленной личностной спецификации, бывает легче гарантировать, что вы справедливы ко всем кандидатам, если вы получили информацию одного типа (структуры) о каждом из них;

после того, как менеджер по персоналу идентифицировал тех кандидатов, которые наиболее подходят для вакансии, анкета может помочь осветить области, которые необходимо прозондировать при собеседовании. Это может быть все что угодно, от очевидного интервала в трудовой деятельности до необычной активности в свободное время, обсуждение которой может помочь установить истину при собеседовании;

соответствующим образом продуманная анкета может дать информацию, которая поможет в последующих действиях или укажет на их необходимость. Имена и адреса лиц, дающих рекомендацию, попадают в первую категорию, тогда как справка о медицинском обследовании, включенная в форму, может использоваться взамен медицинского осмотра, если только опасность работы или какой-либо другой фактор не диктует необходимость узнать профессиональное мнение;

анализ анкет, включая формы, заполненные отклоненными кандидатами, поможет оценить отклик на рекламное объявление. Необходимо учитывать как количество откликов, так и их качество;

анкета дает информацию о том, чем занимались работники до того, как пришли к вам. Это является основой для дальнейшего повышения их квалификации. Заполненные анкеты тех, кто поступает в организацию, могут храниться как основа их постоянных персональных данных, давая полезную информацию об условиях жизни, квалификации и опыте, который, хотя и не используется в их текущей работе, может оказаться полезным на будущих должностях;

анкеты тех, кто не был выбран в этот раз, но чья квалификация и качества, похоже, делают их желательными работниками, могут быть сохранены и войти в картотеку «ожидающих будущих вакансий». (Тем не менее, нужно позаботиться, чтобы они не были в дальнейшем назначены на другие посты, для которых они не столь квалифицированны, из некоторого ложного чувства обязанности);

хорошо продуманная анкета может создать положительный образ эффективной организации.

Из-за многообразия применений анкета широко используется работодателями для работ на всех уровнях. При использовании их для работников физического труда, для которых заполнение формы может показаться нудным занятием и, таким образом, удержать их от продолжения своих попыток, нужна известная осторожность. Можно обойти эту сложность, соблюдая простоту формы, насколько это возможно, и давая ее претендентам за несколько минут до того, как вы увидите их для собеседования.

Четырнадцать основных требований, которые следует иметь в виду при разработке форм анкет для организации

При разработке форм анкет необходимо руководствоваться следующим:

. Используйте ясную и четкую терминологию.

. Избегайте подчеркивания заголовков, более крупный шрифт эффективней.

. Просматривайте заполненные анкеты для выявления редко или никогда не заполняемых граф.

. Составляйте анкету таким образом, чтобы удобно было вносить и считывать необходимую информацию.

. Размер анкеты должен позволить внесение дополнительных записей даже размашистым подчерком.

. По возможности анкета должна иметь несколько функций.

. Графы анкеты должны иметь достаточные размеры (по меньшей мере полсантиметра между строчками или два интервала на машинке).

. Как альтертативу, для экономии времени, предоставить возможность отмечать ответы крестом или «птичкой».

. Предусматривайте заранее наличие отверстий на бланках, если будут использоваться скоросшиватели.

. Стандартизируйте размеры анкеты, насколько возможно.

. Применяйте бумагу неярких цветов: она меньше отражает свет и не так блестит.

. Следите, чтобы анкета была напечатана точно в соответствии с вашими инструкциями.

. Заказывайте бланки анкет с учетом их дальнейшего изменения. Обычно шестимесячное использование анкет может показать, имеется ли необходимость дополнительных изменений. Истинной стоимостью всей процедуры или анкеты будет стоимость использования анкеты, а не ее производительная стоимость.

. Имейте папку с образцами всех анкет, а также краткую инструкцию по их использованию.

Как разработать анкету

Отправным пунктом для эффективной разработки анкеты следует считать личностную спецификацию вакантной должности. Хотя, очевидно, было бы непрактично создавать отдельную форму для каждой должности в организации, менеджер по персоналу должен уметь отличать те виды работ, которые требуют особенно большой или малой квалификации, опыта работы и подготовки, и предпочтительнее создать три общие формы: одну - для рабочих , вторую для/специалистов/ технических исполнителей и третью - для руководителей. Чуть другой акцент должен быть для молодых специалистов/стажеров.

Необходимо отметить несколько моментов.

) Идентификация. Все анкеты должны идентифицировать кандидата: вы должны знать его имя и где он живет, иначе вы не сможете контактировать с ним в течение или после процедуры отбора. Вам также необходимо знать, на какую работу он претендует, чтобы предотвратить административный конфуз.

) Род занятий. Является или нет предыдущий опыт, имеющий отношение к месту, на которые претендует кандидат, - он существенно влияет на отбор. Возможно, будет лучше, если кандидат будет поставлен на другую работу, чем та, которую он видел в объявлении. В любом случае, картина предыдущего отбора работы может дать важные отправные пункты для зондирования при собеседовании. Сколько он работал на предыдущем месте? Если он всегда снимался с места в течение девяти месяцев после поступления в организацию, то почему он думает, что он дольше останется в данной организации? Был ли очевидным прогресс в его карьере, определяющий переход из одной организации в другую? Если да, то куда вписывается нынешняя организация? Нет ли каких-либо пробелов в его карьере до настоящего времени, любых интервалов, больше недели между увольнением с одного места и поступлением на другое? Если да, то что он делал в течение этого времени и как это влияет на его пригодность? Во всяком случае, почему он оставил предыдущих работодателей? Уточнение мотивов - довольно трудная область для проведения общих заключений, но если он всегда оставлял предыдущие места из-за денег и в то же время претендует на работу, приносящую такой же или даже меньший заработок, чем его теперешняя, то что лежит за этим?

Очевидно, что для полной картины претендента детали его карьеры безусловно существенны. Что менее ясно - это как далеко в прошлое должна копать анкета?

) Образование. Существует опасность вывести много строгих и быстрых заключений об умственных способностях, мотивации и тому подобном из образования/ квалификации кандидата или из ее отсутствия. В последние годы было множество дебатов, достаточны ли рудименты чтения, письма и особенно, арифметики, получаемые в современных школах, для требований промышленности. Тем не менее, особенно для молодых претендентов, образовательные навыки способны дать некоторые сведения о склонности индивидуума к обучению (которая может быть важной, если работа требует прохождения профессиональных курсов какого-либо рода) и о знаниях субъекта по отношению к другим в той же возрастной группе. Для других претендентов более существенным может быть не столько образование само по себе, сколько навык работы.

) Хобби и интересы. Если личностная спецификация указывает на некоторый конкретный вид интересов (это может быть собирание иностранных монет для того, кто собирается работать в области обменных операций в банке или умение играть в гольф) вы должны включить раздел в анкету, чтобы позволить претенденту объяснить, каковы его интересы. Если вы идете дальше и пытаетесь сделать обобщения относительно личности претендента на основе его интересов - вы можете ступить на опасную почву. Означает ли тот факт, что если кто-то получает удовольствие от явно индивидуальных занятий то, что он безнадежно сосредоточен на своем внутреннем мире, или же это просто показывает на сбалансированную и самонадеянную личность, способную удовлетворить собственную внутреннюю организацию?

) Разное. В любой организации будут некоторые вопросы, которые не очень укладываются в любой другой заголовок. Способность водить машину, обладание чистыми водительскими правами, медицинские факты, готовность изменить место жительства или путешествовать вдали от дома пригодятся для некоторых вакансий и организаций, но не для всех.

Рабочие и обслуживающий персонал. Маловероятно, что для персонала, относящегося к данному типу, существенное значение будет играть общеобразовательный уровень выше среднего специального учебного заведения, но специальные курсы будут представлять интерес. Поскольку перемена работы может быть довольно частым явлением в этой группе, менеджер по персоналу должен оставить претендентам много места для указания прошлого найма и решить, как далеко назад и насколько детально он желает копать (см. выше). Обычно при найме этой категории работников детального заполнения анкеты не требуется, поэтому вряд ли имеет смысл расширение формы за рамки общего минимума; она создается лишь для того, чтобы показать, имеет ли лицо образование и опыт, чтобы удовлетворить требованиям со стороны работы. Мотивационные моменты могут быть выяснены при собеседовании. Ниже приведен пример анкеты, созданный для этой категории работников.

Анкета для рабочих младшего обслуживающего персонала

Название организации Фирменный знак

Раздел 1. Личные данные

Фамилия: . Дата рождения:

Имя, Отчество:

Семейное положение:

Адрес:

Являетесь ли вы зарегистрированным инвалидом? ДА/НЕТ

Если да, укажите номер удостоверения и вид инвалидности:

Испытывали ли вы какие-либо серьезные заболевания за последние 10 лет? ДА/НЕТ

Если да, пожалуйста, дайте детали:

Какая вакансия интересует:

Раздел II. Сведения об образовании

(Пожалуйста, также включите краткие курсы)

Школа/курсы/техникум Дата поступления Дата окончания Сданные экзамены

Учеба в настоящее время:

Раздел III. Предыдущие места работы. (Пожалуйста, перечислите рабочие места за последние 12 лет, начиная с последнего, сообщите месяц и год)

Организация Дата поступления Дата ухода Должность Причина увольнения (название и адрес)

Подпись: Дата:

Служебные отметки

Служащие/специалисты/технические исполнители.При создании формы для работников, которые будут связаны по работе с бумагами, имеет смысл потребовать некоторую дополнительную информацию, чтобы завершить картину и получить дальнейшие ключи к мотивации. Может потребоваться дополнительное место для квалификации по образованию, а если работа требует способности писать тексты в ясной форме без ошибок, то форма может дать средство для оценки этого.

Руководители. Несмотря на то, что основная информация, требуемая о потенциальных руководителях, будет та же, что и информация, требуемая для других категорий персонала, в этом случае неизбежно потребуются некоторые добавления, чтобы осветить специфические грани особенностей человека для ответов на вопросы личностной спецификации. Предыдущий опыт руководства другими может сказаться ключевым - а простота названий должностей может ввести в заблуждение. Поэтому раздел о деталях карьеры будет нуждаться в расширении, чтобы позволить кандидатам сказать, что входило в их работу и сколько людей подчинялось им. Более важными могут быть образовательные стандарты, и поэтому должно быть место для квалификации/специальности по образованию, а также для описания профессионального опыта и членства в профессиональных ассоциациях. Если организация связана с экспортом, может быть важным знание иностранных языков. Общепринято также на этом уровне задавать более детальные вопросы о деятельности в свободное время - в тех случаях, когда личностная спецификация требует кого-то, кто бы с легкостью общался со всеми категориями работников. Возможный подход к извлечению более детальной информации о предыдущей работе показан ниже (перечислены возможные реквизиты анкеты).

Реквизиты анкеты для руководителя; раздел «предыдущая работа»

название и адрес текущего работодателя, текущая зарплата;

дата приема и дата увольнения с последней должности;

цель работы, сфера деятельности и обязанности по последней должности;

отвечаю за (кол-во человек) по последней должности;

причина ухода (желание уйти) с последней должности;

есть ли служебная машина?

премия (общая сумма в год);

предыдущие назначения (за исключением последнего места работы):

а) название и адрес организации;

б) даты приема и увольнения;

в) цель работы, основные направления деятельности и обязанности;

г) отвечал за (кол-во человек);

д) заработная плата;

е) причина ухода;

готовы ли вы проживать:

а) в любом месте России;

б) за границей;

есть ли у вас личная машина и права на ее вождение?

Построение анкеты и группировка вопросов

. Заголовок. Название организации должно быть ясно указано с использованием имеющейся эмблемы или знака - во главе бланка. Так же должен быть показан и уровень вакансии - рабочий, служащий, руководитель.

Каждый вопрос должен быть сформулирован таким образом, чтобы было понятно, нужна ли конкретная информация только при заполнении анкеты или ее можно получить при собеседовании. Некоторые вопросы личного характера в анкете останутся без ответа, но, будучи деликатно сформулированы при собеседовании, дадут нужные результаты.

Ниже приведен перечень вопросов, который должен задать себе менеджер по персоналу при организации процедуры отбора кадров.

Начало процедуры

. Было ли до начала найма принято решение о форме процедуры отбора?

. Была ли создана анкета?

. Были ли определены тесты?

. Были ли спланированы время, место и персонал для проведения собеседования?

. Были ли приняты решения относительно использования формы медицинских проверок?

. Были ли приняты решения о формах рекомендаций и их необходимости?

. Была ли в решениях относительно формы и времени процедуры отбора должным образом учтена необходимость самоотбора?

. Была ли процедура создана с учетом ожиданий кандидатов, необходимой скорости, размеров вероятного отклика, выяснения ключевых черт на ранней стадии процесса и стоимостной эффективности?

Первая стадия

. Дает ли рекламное объявление о найме четкие направления, что должны делать кандидаты на должность?

. Были ли придуманы справочные листы для использования при телефонных контактах или предварительных собеседованиях?

. Был ли персонал, подключенный к предварительному отбору по телефону или предварительным собеседованиям, соответственно проинструктирован относительно работы, ее требований, использования справочного листа и юридической стороны?

. Получит ли претендент при первом контакте хорошее впечатление об организации?

. Были ли составлены административный порядок и расписание в случае, если кандидаты должны прийти лично?

. Передает ли личностная спецификация особенности должности?

. Решено ли, что делать с кандидатами, не удовлетворяющими требованиям? Будут ли они отсеяны вежливо и эффективно, без ущерба облику организации?

Разработка анкеты

. Решено ли, каким образом, помимо начального отсева кандидатов, будет использоваться анкета?

. Была ли форма анкеты создана с учетом ключевых параметров личностной спецификации и особенностей для данной категории работников?

. Достаточно ли в форме анкеты места для того, чтобы кандидаты могли отдать себе должное?

. Были ли предприняты шаги к тому, чтобы кандидаты не испытывали чувства неудобства из-за слишком малого количества информации, помещаемой на форме?

. Являются ли вопросы анкеты ясными и недвусмысленными?

. Является ли форма анкеты привлекательной и ясной?

. Является ли форма анкеты последовательно логичной, так что кандидат может видеть, что от него требуется?

. Передает ли форма благоприятное впечатление об организации?

. Уверены ли вы в том, что форма анкеты не содержит вопросов, ответы на которые не нужны на данной стадии?

. Были ли предприняты шаги для сохранения конфиденциального характера информации в анкете?

.2 Современная техника собеседования при отборе кандидатов

.2.1 Подготовка к проведению собеседования

Первый шаг заключается в том, чтобы убедиться, что приглашаются для собеседования только те кандидаты, которые кажутся подходящими работниками. Поэтому менеджер по персоналу должен быть уверен, что проверил всю предварительную информацию, была ли она в анкете или на справочном листе телефонного контакта, и определил тех, кто, кажется, на бумаге удовлетворяет личностной спецификации. Если вы чувствуете искушение пригласить людей, не подходящих, но интересно говорящих по телефону, будьте осторожны. Это основа потерянного времени. Либо описание должности и личностная спецификация были бесполезным упражнением, либо менеджер по персоналу и ключевые сотрудники организации потратят часы, беседуя с кандидатами, не удовлетворяющими основным требованиям к работе.

Затем необходимо конкретизировать планы, которые имелись относительно времени собеседования и привлекаемого персонала, тестов, медицинских проверок и рекомендаций. Теперь, когда вы уже известно, со сколькими людьми необходимо провести собеседование, предварительные планы могут быть оформлены и превращены в даты и время

Когда менеджер по персоналу проверил наличие всех, привлекаемых со стороны организации, стоит написать или позвонить кандидату для того, чтобы пригласить его посетить организацию. Ниже приведены некоторые пункты, которые должны иметься в подобном письме или соответствующем телефонном разговоре, хотя точное содержание должно четко зависеть от выбранной процедуры собеседования.

Образец приглашения на собеседование

(На бланке организации) Кому:

О приглашении на собеседование по вопросу найма на вакантную должность ____________________________ Адрес:

(наименование должности)

Уважаемая/ый.....................!

Большое спасибо за Вашу анкету. Мы будем проводить собеседование с рядом претендентов на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 10 часов утра в четверг 30-го марта для обсуждения прилагаемой должностной инструкции и возможности работы у нас.

Собеседование будет проводиться по адресу ..., и Вы должны подойти к нашему сотруднику на входе. Я прикладываю карту, показывающую, как быстрее добраться от железнодорожной станции, автобусной остановки и автострады, расположение нашего здания и автомобильной стоянки.

В дополнение к начальной беседе со мной, которая будет длиться около двадцати минут, я хотел бы, чтобы Вы встретились с нашим начальником отдела т. Ивановым Игорем Ивановичем и провели немного времени в самом отделе, ознакомившись с его функциями до более детального собеседования, которое мы с т. Ивановым И.И. проведем вместе. Я ожидаю, что вся процедура займет около двух с половиной часов.

Если предложенное время или дата не удобны для Вас, пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы смогли установить другое время. Буду Вам признателен, если Вы в любом случае позвоните мне в отдел кадров с подтверждением своего посещения. Жду встречи с вами 30 марта

Искренне Ваш,

В.И. Петров

Менеджер по персоналу

Телефон:

Подготовка: планирование собеседования. Планирование собеседования - это двуаспектный процесс. Во-первых, планирование времени, места собеседования и участников, сопровождаемое административными мероприятиями. Во-вторых, планирование общего характера и формы самого собеседования, которая реализуется при проведении беседы. Оба этих аспекта в значительной степени зависят от целей конкретного собеседования для определения соответствующих действий. Ситуации бывают различными, как различны и сами организации. То, что воспринимается как дружественная непринужденность, скажем, в рекламном агентстве, может быть воспринято как управленческая хитрость в более крупной бюрократической организации. Ниже приводится контрольный перечень вопросов, который может оказаться полезным при составлении планов собеседования:

) Как скоро должно состояться собеседование? Т. е. насколько существенна проблема, как быстро должна быть заполнена вакансия, к какому сроку кто-то должен получить ответ или решение?

) Кто должен участвовать в собеседовании? Есть ли несколько заинтересованных сторон? Если есть, не смутит ли их присутствие интервьюируемого?

) Где наиболее удобно разместиться как интервьюерам, так и интервьюируемому?

) Является ли помещение для беседы формальным (неформальным)? (Это зависит от позиции организации и важности ситуации. Неформальная обстановка может помочь людям расслабиться, что сделает их более разговорчивыми и, следовательно, более информативными).

) Как долго будет проходить собеседование? (Подумать над целями собеседования, над тем, как глубоко следует зондировать, сколько времени потребуется интервьюируемому для изложения своих позиций, насколько серьезна проблема - сейчас и в будущем).

) Какая техника собеседования наиболее подходит для достижения целей беседы? (Заставит ли стрессовое собеседование раскрыть подлинный характер интервьюируемого или он охотнее будет реагировать на серию кратких и явно случайных вопросов?).

Подготовка: административные мероприятия.Затратив время и усилия на определение целей и планирование собеседования в общих чертах, необходимо гарантировать, что все идет по плану. Если интервьюеры и интервьюируемые заранее не извещены или не предупреждены о месте проведения беседы, дело пойдет не по плану. Не пойдет благополучно и групповое собеседование, если члены группы соответствующим образом не подготовлены и не скоординировали свои действия. Для этого необходима предварительная встреча, на которой все участники-интервьюеры должны быть информированы о стратегии собеседования и своей роли в нем.

Здесь опять может пригодиться контрольный перечень вопросов:

) Будет ли помещение для беседы свободным в нужное время?

) Извещен ли интервьюируемый о времени и месте беседы, о личности интервьюера (интервьюеров) и продолжительности беседы?

) Извещены ли другие интервьюеры о времени и месте беседы, обсудили ли они свою стратегию и тактику?

) Предупрежден ли вахтер, кого ожидать, когда и куда проводить?

) Приняты ли меры для предотвращения прерывания собеседования телефонными звонками или посторонними лицами?

) Все ли получили достаточно информации о мероприятии?

) Припасены ли соответствующие прохладительные напитки, имея в виду формальность (неформальность) беседы, надежды интервьюируемого, возможность бюджета.

) Если интервьюируемому придется оставить свои дела, поставлен ли его руководитель в известность об этом и надо ли это?

) Контролируется ли ситуация в связи с исходом беседы, например, осведомлены ли соответствующие стороны о результатах?

Проведение собеседования: обстановка. После того, как собеседование спланировано и организовано, все еще остаются некоторые вещи, которые необходимо сделать в ходе или перед беседой, чтобы способствовать ее успеху. Следует воспринимать вопрос об окружающей обстановке при собеседовании довольно серьезно. Есть очевидные вещи, которых следует избегать и которые подтвердит любой, кто был на беседе (или проводил беседу) в тесной, плохо вентилируемой комнате с окном, выходящим на юг, в самом разгаре лета. Необходимо не допускать экстремальных температур; неудобных кресел, в которых трудно сидеть; слишком яркого, особенно прямого освещения; неразберихи с местами - ясно указать место для инервьюируемого; неприятных сюрпризов, например, падающих вешалок, шатких стульев, дверей, ведущих неизвестно куда.

Необходимо обеспечить соответствующую вентиляцию, удобное размещение сидящих (сидение лицом к лицу за столом из красного дерева, возможно, и прибавит авторитета в собеседовании, но в большинстве случаев интервьюируемому легче разговаривать, если ему удобно сидеть и он может хорошо видеть собеседника, не будучи вынужденным пялить на него глаза).

Если присутствуют несколько человек, легкие кресла и круглый журнальный столик с кофе (чаем), водой помогут интервьюируемому не чувствовать себя одиноко); место для интервьюируемого, куда он может положить какие-либо бумаги, документы, вещи, которые он принесет с собой; пепельницу для его сигарет (если разрешается курить), столик для чашек кофе, расположив его так, чтобы он не мог его опрокинуть по неосторожности, блюдце для печенья, пирожного и т.д.

Как уже отмечалось, собеседование любого типа - это в худшем случае крайне стрессовая, а в лучшем случае непривычная для большинства интервьюируемых ситуация. Окружающая обстановка, в которой проходит беседа, может и не успокоить интервьюируемого, хотя она и эстетична, но она наверняка расстроит его, если каким-либо образом будет способствовать его неуверенности или выставит его в невыгодном свете. Такой пустяк, как пепел, готовый упасть с кончика сигареты на лучший костюм интервьюируемого, может создать обстановку дискомфорта и беспокойства. Такие оплошности, конечно, могут быть предупреждены. С готовностью поданная пепельница может исправить дело, но не стереть воспоминание об этом.

Следует обеспечить, чтобы кандидат не ушел с ошибочным впечатлением об условиях, с которыми он столкнется при работе в организации. Проведение собеседования в роскошных современных комнатах в главном здании, в то время как действительная работа будет располагаться в старых, грязных и некомфортабельных помещениях в ста метрах от шумной автострады, может ввести в заблуждение. Один из способов учесть это затруднение - взять заявителя для осмотра места, где он будет работать, после собеседования, но даже в этом случае воспоминания, которые он унесет, могут быть воспоминаниями о комнате собеседования, если именно в ней он провел большую часть времени.

.2.2 Проведение собеседования

Проведение собеседования: комплектование участников. Собеседование может проводиться (и проводится) с помощью различных методов, более или менее приемлемых в определенной ситуации, и здесь рассматривается возможное применение этих методов.

Индивидуальные собеседования с менеджером по персоналу. Если подготовленными интервьюерами в организации являются только сотрудники отдела персонала, может сложиться впечатление, что они обладают монополией на проведение собеседования. Такое мнение может быть в организациях с высокой функциональной организованностью, где отдел персонала дает не просто советы, а инструкции младшему персоналу линейного руководства. Хотя рекомендации по успешному собеседованию почти всегда имеют существенное значение для успешного применения конкретного метода, утверждение, что отдел персонала является единственно подходящим хранителем этого навыка, слишком тенденциозно.

Для небольшого объема найма, когда есть доступные и подробные описания работ и большая мобильность занятых, собеседование с кандидатами может быть ограничено специалистами отдела персонала. Хотя можно усомниться в том, что текучесть была бы такой большой, если бы линейные руководители имели более веское слово при подборе кадров, напротив, если дело касается незначительной жалобы, связанной со взаимоотношениями внутри отдела, то лицом, которое несомненно лучшим образом может разрешить ее, по крайней мере в первой инстанции, является непосредственный начальник жалующегося. Он имеет более благоприятные, возможности разобраться в фактах при условии, что они не касаются его слишком непосредственно, и принять соответствующее решение.

Индивидуальные собеседования с участием линейных руководителей. Как уже упоминалось, могут быть ситуации, когда наиболее причастный к ним линейный руководитель является подходящим человеком для проведения собеседования. Методы при этом различаются в зависимости от организации, но вряд ли резонно ожидать от руководителя ответственности за результаты, касающиеся производства, отказывая ему в контроле над средством достижения этих результатов, т.е. в контроле над работниками его участка или отдела.

Один из методов, удовлетворяющих все стороны и широко практикуемый, заключается в последовательном подключении к собеседованию как сотрудника отдела персонала, так и линейного руководителя. В таком случае собеседование при первоначальном отборе кадров обычно проводится в отделе кадров по списку наиболее подходящих кандидатур в соответствии с личностной спецификацией и требованиями организации, а затем этот список передается линейному руководителю для проведения собеседования и принятия окончательного решения.

Можно по-разному аргументировать этот подход, является ли он лучше логической альтернативы - группового собеседования с двумя интервьюрами, включая сотрудника отдела персонала и руководителя среднего звена.

Если необходимы срочность принятия решения, удобство для кандидата, параллельность наблюдения, безотлагательный анализ, более формализованный подход, то этим требованиям в большей степени будет соответствовать групповое собеседование из двух интервьюеров. С другой стороны, если время не торопит, - кандидат может излишне волноваться в присутствии нескольких интервьюеров (особенно выпускники школ и другие неопытные интервьюируемые), мало схожих тем для беседы у каждого из интервьюеров, имеются личные детали, которые согласно политики данной организации не должны раскрываться постороннему для отдела кадров человеку (такая политика существует, хотя ее трудно оправдать), то лучшим вариантом будет собеседование с представителем отдела кадров, за которым последует беседа руководителя среднего звена.

Собеседование, проводимое группой интервьюеров из двух человек: менеджера по персоналу и линейного руководителя. Как уже указывалось в предшествующем разделе, эти собеседования могут быть более результативными, чем последовательные беседы. Для других видов собеседования (кроме заключительной стадии разбора жалобы или дисциплинарной процедуры) присутствие двух интервьюеров (линейного руководителя и работника отдела персонала или представителя среднего и старшего звена управления) редко служит какой-либо полезной цели.

Групповые собеседования. Групповые собеседования являются логическим продолжением собеседования группой интервьюеров из двух человек. И здесь они могут помочь при отборе, когда необходимо параллельное наблюдение и может быть сэкономлено время за счет исключения дублирующих вопросов. Групповое собеседование в большей степени, чем собеседования с участием двух интервьюеров, может напугать интервьюируемого, особенно неопытного. Группа не должна стать какой-то помехой вне сферы собеседования при отборе кадров, но даже и здесь она требует соответствующего контроля и умелой координации в интересах того, чтобы задавались соответствующие вопросы, и чтобы кандидата не смущала тактика перекрестного опроса и быстрая смена тональности и предмета беседы.

Многие неопытные интервьюеры полагают, что многочисленность группы гарантирует успех. Как раз наоборот. Пока в организации не научились планировать и контролировать индивидуальное собеседование, необходимо воздерживаться от группового. Иначе это усложнит промахи и вызовет замешательство, если коллеги по группе недостаточно опытны, чтобы нейтрализовать недостатки друг друга.

Подготовка группового собеседования. Для начала дайте коллегам заблаговременно знать о том, что вы нуждаетесь в их помощи по интервьюированию, и посмотрите, сколько времени им для этого потребуется. Если вам скажут десять-пятнадцать минут, поищите кого-нибудь еще, кто мог бы помочь вам, вас не должны устраивать некомпетентные люди.

Подберите специальную группу для интервьюирования, которую вы можете использовать для найма на многие должности. Вы будете лучше работать вместе и будете взаимно полезными. Обеспечьте каждого члена вашей группы для интервьюирования описанием работы, анкетой, личностной спецификацией, предварительным кратким устным инструктажем. Поручите каждому члену группы специальные задачи и специальные вопросы. Подготовьте эти вопросы и скажите: «Мне нужна от вас определенная информация после собеседования, и, чтобы помочь вам получить эту информацию, я даю вам вопросы, которые требуется задать». Таким образом, каждый член группы будет задавать вопросы в определенной области, и вы будете обеспечены «трехмерным» изображением всех ваших кандидатов. Ваша цель состоит не в том, чтобы установить облик кандидата, который просто подтверждает ваше впечатление, а в том, чтобы получить многие различные впечатления с различных углов зрения с помощью разных людей. Это наилучший способ получения полного представления о кандидате, чтобы вынести обоснованное решение.

Итак, кратко суммируем вопрос «Кого привлекать?». Очевидное лицо для проведения любого отборочного собеседования - человек, перед которым будет отчитываться кандидат в случае, если он получит работу. На это существует две причины:

а) личные отношения между начальником и подчиненным являются важной частью многих работ, а для обоих из них предпочтительно обнаружить, каковыми они могут быть заранее;

б) непосредственный начальник работника будет преимущественно отвечать за результаты его собственной группы, отделения или отдела, но никогда не может быть хорошей идеей сделать человека ответственным за результаты, удерживая в то же время контроль над средствами, при помощи которых эти результаты могут быть достигнуты, т.е. над людьми. Тем не менее, может статься, что существует некоторая потребность привлечь других людей. Если имеется отдел персонала, на который возлагается главная ответственность за претендента как будущего работника, его работники могут захотеть увидеться с ним. Если будущий начальник работника относительно неопытен или если найм на большой срок требует перемещения нового работника между отделами, то может оказаться правильной консультация с «дедом» - начальником начальника. Если работа включает тесные связи с другими отделами, то люди из них также могут захотеть сказать свое слово. Если имеется любой или все из этих факторов, будет необходимо рассмотреть все «за» и «против» групповых собеседований.

Попытаться провести собеседование более чем одним интервьюером представляет собой нелегкую задачу. Как правило, вы должны избегать любой формы группового собеседования, если:

а) вы не отточили свою собственную технику собеседования;

б) коллега (коллеги), с которыми вы проводите собеседование, не являются также опытными интервьюерами;

в) вы не подготовлены затратить дополнительное время, планируя с вашими коллегами (коллегой) стратегию собеседования и вопросы;

г) не существует насущной необходимости детальной оценки со стороны более чем одного лица;

д) ожидания и опыт кандидата не гарантируют его успешного проведения. Выпускники школ, например, вряд ли будут достаточно самоуверенны, чтобы справиться более чем с одним интервьюером, какими бы дружелюбными и готовыми помочь они ни пытались быть. На большей части уровней управления должна быть высшая степень приятия человека и способности помочь, но даже в этом случае группа из более чем трех членов скорее всего окажется неуклюжей и непродуктивной.

Групповые собеседования обладают, конечно, некоторыми преимуществами. Если должно присутствовать более одного лица, может быть сделана одновременная оценка. Это более надежно и уменьшает вероятность дублирования вопросов и потерю времени кандидата по сравнению с двумя или более индивидуальными собеседованиями. Присутствие более чем одного интервьюера может помочь вспомнить информацию после беседы, поскольку один участник может делать заметки в то время, пока другой спрашивает. И каждый интервьюер может собрать информацию по кандидату, которую он мог бы пропустить, если бы был один, пытаясь сформулировать свой следующий вопрос, в то время как кандидат еще отвечает на предыдущий.

Но опять же эти преимущества должны учитываться против дополнительной сложности создания взаимопонимания с кандидатом, когда он помещен в такое положение, что автоматически чувствует себя в ситуации «я против них». Гораздо труднее также отвечать на заявления, вырабатываемые кандидатом, если двое или более интервьюеров дерутся за мяч. Иерархия взаимоотношений между членами команды интервьюеров может сдерживать отдельных его членов. Эти же отношения могут быть использованы смышленым интервьюируемым, который определит, где находится власть в группе интервьюеров, и сконцентрируется затем на создании благоприятного впечатления у этого человека.

Административные действия: комментарии. Уже обсуждалась важность уведомления как кандидатов, так и других интервьюеров о времени и месте собеседования. Административная сторона собеседования требует более подробного комментария:

а) всем интервьюерам необходимо иметь копию описания работы и личностной спецификации. Даже если собеседования должны проводиться последовательно, а не группой, необходимо позаботиться об уточнении, кто какие области зондирует, чтобы у кандидата не было чувства, что он снова и снова протаскивается через одни и те же кольца;

б) кандидаты могут быть совершенно незнакомы с организацией и, вероятно, будут слегка нервничать. Поэтому следует убедиться, что их первая точка личного контакта в организации и приятна, и эффективна. На практике это означает проинструктировать привратника или вахтера, или того, кого вы обозначили в вашем письме относительно собеседования как лицо, которому должен представиться кандидат. Они должны знать, кого ожидать и куда их направлять;

в) необходимо сделать распоряжение, чтобы избежать прерываний телефонными звонками, визитами коллег, подчиненных или начальников. Необходим секретарь, который бы мог перехватывать всех посетителей. Разумной заменой может быть снять телефонную трубку и повесить на дверь табличку «Не беспокоить»;

г) необходимо отвести на собеседование и некоторые заметки после него достаточно времени. Даже сравнительно молодые претенденты, вероятно, потребуют получасового собеседования или больше, в зависимости от того, какие другие методы отбора применяются. Для отбора руководителей даже при наличии более чем одного собеседования вы должны всегда выделять минимум один час с четвертью, чтобы позволить интервьюируемому появиться на минуту или две позже и дать себе время проанализировать происшедшее и сделать заметки после его ухода, до того как вы заторопились к вашей следующей встрече. Не забудьте расписать последующие этапы отбора, которым вы можете захотеть подвергнуть кандидата - тесты, визит на рабочее место и т.д.;

д) если вы решили, что чай или кофе во время собеседования придутся в самый раз, организуйте, чтобы их принесли в удобное время аккуратно и ненавязчиво. Вероятно, это будет не тот момент, когда претендент появляется, и вы оба поглощены тем, чтобы направить беседу в нужное русло. Но это не должно также быть и под конец собеседования, иначе вам обоим придется выпить ваш кофе залпом на последней минуте.

Если вы используете контрольный лист собеседования, вам нужно сделать его до начала собеседования.

должность персонал собеседование

3.2.3 Стратегия проведения собеседования

Тремя основными элементами успешного собеседования являются контакт, содержание и управление беседой. Пока не будет налажен контакт, т.е. не установлено взаимное доверие с собеседником, вряд ли удастся убедить его в необходимости говорить и, если он не будет говорить, вы ничего не узнаете. Как только он начнет говорить, внимание должно быть обращено на содержание, т.е. на то, о чем он говорит, чтобы сопоставить с тем, о чем вы, как интервьюер, хотели бы знать. Интервьюер, следовательно, проходит через процесс усваивания и сопоставления. Третий элемент, т.е. управление беседой связан с направлением ситуации в соответствующее русло для достижения целей собеседования в отведенное для него время. Это может достигаться путем вежливого напоминания об исходной теме беседы или предупреждения от повторения темы, которая уже была достаточно хорошо освещена. Как же могут быть достигнуты эти три ключевых элемента успешного собеседования?

Есть несколько альтернативных стратегических приемов, к которым интервьюер может прибегнуть в соответствии с собственным темпераментом и требованиями ситуации. Каждый из них применяется в конкретной обстановке, хотя некоторые из них имеют более общее использование, чем другие.

Стратегия откровенности и дружественности. Суть этого приема выражается фразой «Давайте, расскажите мне все об этом», поощрительными кивками головой, замечаниями и другими открытыми знаками одобрения. Своим поведением интервьюер дает понять, что все здесь происходящее является обычным повседневным обменом мнениями между коллегами или даже друзьями. Он сам высказывает свое мнение по общим или конкретным проблемам организации, которое, по-видимому, следует принимать за чистую монету и которое показывает, что интервьюер является не каким-то недоступным авторитетом, а простым сотрудником, искренне заинтересованным в делах собеседника. Такой подход может быть эффективным в обстоятельствах, когда серьезность проблемы или собственная личность интервьюируемого заставляет его быть сдержанным. «Мимолетные шутки», если они произносятся в деликатной манере, могут вызвать у собеседника непринужденность и побудить его к разговору.

Стратегия конспиративности. Эта стратегия является отчасти продолжением, а отчасти принижением подхода откровенности и дружественности. Она характеризуется выражениями «Вы можете рассказать мне все, и это останется между нами» и «Мы покажем им, на что мы способны», прочно ставящим интервьюера на сторону интервьюируемого (или, по крайней мере, как последний думает) против кого-то другого («покажем им»), кто остается анонимно или представляет группу в пределах или за пределами организации. Как и при стратегии откровенности и дружественности, этот прием может вызвать непринужденность у сдержанного интервьюируемого. Но в отличие от стратегии откровенности и дружественности, вполне возможно, что он может иметь сильную отдачу и создать больше проблем, чем их решит собеседование. В результате может пострадать огорченный работник, который открыл свою душу в уверенности, что информация «останется между нами», и узнал, что она пошла дальше и, возможно, ему во вред. Рискованно применять этот подход еще и потому, что есть опасность, что на будущее он разрушит обычные взаимоотношения начальника и подчиненного.

Стратегия совместного решения проблем. Этот подход имеет что-то общее с двумя только что описанными приемами. Он почти наверняка означает приемлемость разумно дружественного и открытого метода и определенное число решений со словом «мы». Этот метод, однако, является в большей степени совместным упражнением, чем прием «откровенности и дружественности», хотя в нем ситуация «мы» и «они» просматривается менее, чем в стратегии конспиративности. В стратегии совместного решения проблемы «они» или не присутствуют, или о них не упоминают. Этот подход характеризуется таким выражением, как «Хорошо, давайте посмотрим, как мы можем справиться с этим». Таким, если не иным, путем интервьюер скорее всего добьется действительного доверия интервьюируемого относительно того, что достигнутое решение является именно тем решением, к которому интервьюер и интервьюируемый пришли вместе. Будучи связанным такой ситуацией, интервьюируемый, как правило, автоматически перестает чувствовать себя в невыгодном положении. Допрос прекращается, начинаются совместные усилия.

ПРИМЕЧАНИЕ: Этот подход особенно рекомендуется в ситуациях, когда существует (или подразумевается, что они существуют) специфические проблемы, например, при оценке работы или консультациях. Это также действенный путь к тому, чтобы добиться причастности интервьюируемого к любым целям собеседования, позволить перспективному работнику заполучить (или не заполучить) работу, помочь обиженному сотруднику прийти к лучшему пониманию более широкой ситуации и принять наиболее вероятное решение по его жалобе.

Стратегия стресса. Этот прием основывается на предположении, противоположном тому, на который опирается стратегия откровенности и дружественности. Предполагается, что интервьюируемый скорее раскроет свою сущность, будет более откровенным тогда, когда он находится под сильным давлением, а не тогда, когда он расслаблен и чувствует себя непринужденно с дружественным и предусмотрительным интервьюером. Главная особенность стрессового собеседования заключается в том, что оно подвергает интервьюируемого сильному и безжалостному давлению. Его мнение опровергается, его убеждения высмеиваются, его успехи принижаются. Способ, с помощью которого он реагирует на личные нападки и отражает их, покажет, как это утверждается, его в истинном свете. Стрессовое собеседование применялось при отборе с целью определения лиц с достаточной самоуверенностью и (или) терпимостью, чтобы исполнять такие далеко не одинаковые роли, как продавец и диверсант.

Стратегия кнута и пряника. Этот подход также основывается на убеждении, что интервьюируемый скорее всего расскажет о себе или своих проблемах, когда он находится в расслабленном состоянии. Предполагается, что он будет чувствовать себя непринужденно, если непринужденность принимает форму предоставления временного облегчения от давления. Один из двух интервьюеров группового собеседования прибегает к жесткому, стрессовому приему. Затем он замолкает или покидает помещение и его сменяет добрый парень. Он производит благоприятное впечатление, возможно, извиняется за своего коллегу, применяя некоторые приемы стратегии конспиративности, и интервьюируемый, почувствовав облегчение, рассказывает все. Преимущество такого подхода перед прямой стрессовой ситуацией заключается в том, что он не причиняет значительного ущерба ни престижу организации, ни рабочим отношениям. Если интервьюируемый скрывает сведения о себе, своей работе или своих проблемах в такой степени, что возникает необходимость применения тактики выуживания у него секретов, то такая уловка может оправдаться в таких сферах, как набор выпускников учебных заведений или набор в милицию. Вопрос о том, способствует ли это в большинстве ситуаций достижению целей собеседования в большей степени, чем, скажем, гибкий подход совместного решения проблемы, не доказан.

Стратегия «скажи и продай». Как и следует из названия этого метода, интервьюер силой своих аргументов пытается убедить интервьюируемого в том, что они оба хотят достичь одной и той же цели. Эта стратегия часто применяется при отборе кадров неопытными интервьюерами, особенно в тех случаях, когда надо срочно заполнить вакансию, а число кандидатов ограничено. Результаты, как правило, бывают плачевными. Интервьюер описывает работу и предъявляемые для ее выполнения требования и затем сообщает интервьюируемому о том, что он уверен (на основе краткого знакомства и еще более краткой беседы с ним), что он может справиться с ней. Кандидат соглашается (по-видимому, потому, что работа кажется для него привлекательной), но его решение имеет мало шансов выдержать испытание временем для каждой из сторон.

ПРИМЕЧАНИЕ: Это, конечно, крайний случай. Но следует быть осторожным в ситуации, в которой интервьюер слишком много говорит и слишком мало слушает. Он может уговаривать себя и незадачливого собеседника на принятие плохо продуманного решения.

Стратегия «скажи и слушай». Эта стратегия - возможный компромисс между стратегией совместного решения проблемы и методом «скажи и продай», когда определение проблем или альтернативных путей действия может оказаться затруднительным для интервьюируемого. Так, с целью убедить будущего работника в том, что он действительно не подходит для предлагаемой работы, возможно необходимо рассказать ему что-либо об этой работе и организации, выслушать его суждения и попытки обосновать свое решение и затем подвести его к пониманию того, что его способности, какими бы большими они ни были, не соответствуют тем требованиям, о которых вы только что говорили. Если вы попытаетесь прибегнуть к этой стратегии в беседе на начальной стадии выявления фактов, она окажется скорее помехой, чем подспорьем. Если вы точно сообщите кандидату, какие качества вам необходимы, опытный интервьюируемый представит свои прошлые успехи, свои нынешние надежды и желания в свете требуемых качеств, в результате чего может быть принято ошибочное решение по отбору кадров. На это можно возразить в том смысле, что претенденты не хотят поступать на работу, для которой они не подходят, поэтому кандидат практически не предпримет попытки провести интервьюера таким образом. Напрашивается вопрос, может ли кандидат понять, что ему не понравится работа, которая не обязательно равнозначна тому, чтобы ее можно было бы удовлетворительно выполнять менее чем на 100 процентов способностей. Если он даже сможет понять, что работа действительно ему не по плечу, у него может быть соблазн продолжать бороться за нее из-за экономической необходимости, гордости или оптимизма в том, что он способен поставить работу так, чтобы самому лучше приспособиться к ней, раз уж он взялся за нее.

Обобщая в общих чертах имеющиеся различные стратегии проведения собеседования, становится ясно, что наиболее широко применимой является стратегия совместного решения проблемы. Только помогая интервьюируемому предупредительным, дружественным и откровенным подходом интервьюера с целью определения проблем или оценки ситуации, мы можем совместными усилиями достичь конечной цели, которая представляется и будет продолжать представляться справедливой для обеих сторон. Из этого раздела также видно, что в специфических обстоятельствах могут применяться другие методы. Они могут также оказаться более приемлемыми для отдельного интервьюера, того, для которого оказывается трудно быть терпеливым, дружественным и предупредительным к людям, которых он недостаточно хорошо знает, или у которого нет времени и выдержки ждать, когда запинающийся сотрудник в процессе собеседования при оценке дойдет наконец до определения своих собственных проблем. В таких случаях стрессовое собеседование или метод «скажи и продай» может лучше отвечать личным целям интервьюера. Но он никогда не может быть уверен, что достигнет целей собеседования в той же полной мере, как и при использовании другого метода.

.2.4 Тактика проведения собеседования

Установление контакта с кандидатом. Если вы не сможете сделать, чтобы он свободно говорил о себе, то количество информации, которое вы узнаете о нем, будет минимальным. Установление этого контакта - дело личного стиля. Некоторые люди клянутся, что веселое «как вы добрались сюда» является подходящим шагом. Это может направить дело в нужное направление, если ваш голос способен прозвучать так, как будто вы на самом деле беспокоитесь, спустило ли колесо на маршруте у 93-го автобуса.

Если вы на это не способны, то кандидат распознает ваши усилия (небольшой неискренний разговор), и это может по-разному повлиять на ваши отношения. В большинстве случаев контакт лучше устанавливается путем ясного объяснения цели собеседования, его места во всей процедуре отбора и порядка, которому вы предлагаете следовать. Сюда включается разъяснение любых вопросов о работе, получение информации о предыдущих работах и обсуждение связи между тем, что кандидат делал в прошлом, и работой, на которую претендует в настоящее время. Если это делается в искренней и дружественной манере, показывая ясную заинтересованность в нем и в том, чего он говорит, если остальная часть собеседования проводится в аналогичном ключе, то кандидат должен откликнуться. Должно также помочь и выполнение необходимых пунктов относительно места собеседования и обстановки.

Наблюдение за содержанием. Создание гармонии и расположение интервьюируемого могут быть существенными предпосылками для эффективного собеседования, но если обмен превращается в общественный диспут, то большая вероятность достичь очень немногого. Поэтому необходимо пристально следить за содержанием того, что говорит претендент. Все его вопросы и высказывания должны быть взвешены, а их вклад в цель собеседования - т.е. в увеличение понимания менеджером по персоналу или другими интервьюерами его пригодности для работы, его чертах характера, склонностях, мотивации и прошлых достижениях - оценен. Только в том случае, если это будет происходить непрерывно, вы можете быть уверены в том, что сможете следовать его мыслям и оптимальным образом использовать отведенное под собеседование время.

Удержание контроля. Недостаточно, что интервьируемый просто говорит. Он должен говорить о вещах, о которых он любит говорить. В особенности после ряда неразговорчивых собеседников легко позволить более говорливому свободное излияние. Но если вы не направите его на относящуюся к делу территорию, то количество полученной от него полезной информации будет строго ограничено. Поэтому вам будет необходимо время от времени возвращать собеседование в нужную точку.

Метод совместного решения проблем при найме и отборе:

позволяет глубже взглянуть, чем в действительности занимался кандидат. А его поведение скорее, чем смутные соображения о возможных склонностях, действительно является ключом к оценке будущей эффективности в работе;

дает больше информации для обоснования совместного решения. Кандидат, который чувствует, что он вовлечен во взаимное владение. информацией и идеями, с большей вероятностью будет говорить раскованно, чем кандидат, чувствующий, что принимает участие в игре кошки с мышкой;

интервьюируемый будет сильнее привязан к окончательному решению. Если он поступит к вам, он будет стремиться оправдать доверие, доказывая, что вы оба были правы. Если нет, то он с меньшей вероятностью будет рассказывать своим друзьям недобрые истории о вас и вашей организации.

Если рассматривать собеседование с позиций диалога вопрос-ответ, то необходимо классифицировать типы вопросов.

Открытые вопросы. Они поддерживают вашего интервьюируемого, чтобы он «открылся», и полезны, когда вы ищете информацию или мнение вашего интервьюируемого. Открытые вопросы можно узнать по использованию одного из следующих слов: КТО, ГДЕ, КОГДА, КАК, ПОЧЕМУ, ЧТО.

При использовании правильно построенного открытого вопроса у спрашиваемого нет выбора, кроме как дать полный достоверный ответ. (Большинство интервьюируемых не будут стараться целенаправленно избежать ответа на вопросы, но при возможности многие будут отвечать поверхностно - что может привести к поверхностному собеседованию).

Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые можно просто ответить «да» или «нет». Основная цель закрытого вопроса заключается в установлении факта - одним путем или другим, например: «Есть ли у вас водительские права?», «Работаете ли вы в данный момент?».

Они также используются при контроле собеседования - особенно, когда вы имеете дело с болтливым интервьюируемым, который склонен говорить очень много по всем вопросам.

Закрытые вопросы не помогают, когда вы ищете информацию; они могут часто быть бесполезны, приводя к предположениям, но самой большой опасностью является то, что вы просто можете не получить полную информацию, например: Вопрос: «Ищете ли вы сейчас аналогичную работу?» Ответ: «Да». Ответ, конечно, может быть правдой, но что интервьюируемый имел в виду под альтернативным видом работы? Более хорошим вопросом может стать такой: «Какой тип работы вы сейчас ищете?» Это заставит интервьюируемого дать вам полный ответ. Будьте осторожны при использовании закрытых вопросов - убедитесь, что вы используете их для специальных целей. Никогда не используйте закрытый вопрос там, где нужно использовать открытый вопрос.

Большинство вопросов подпадают под категории открытых или закрытых. Однако типы вопросов можно детализировать, определяя тактическое использование каждого типа вопросов в ходе собеседования.

Прямые вопросы. Они используются для получения специальной информации без уклонений, например: «Вы говорите, что не хотите никуда переезжать, но что вы будете делать, если найдется идеальная работа, которая не удовлетворяет этому требованию, но удовлетворяет всем остальным вашим требованиям?», «Могу ли я перейти к теме вашей научной работы или вы хотите еще что-либо дополнить?» Оба эти вопроса требуют специфического ответа, который может быть полезен.

Наводящие вопросы. Наводящие вопросы способствуют соглашению другой стороны с человеком, задающим вопросы, и, следовательно, должны быть использованы с предельной осторожностью и только для очень специфических целей. В основном они применяются, когда вы хотите проконтролировать вашего интервьюируемого или повлиять на него, чтобы получить соглашения с его стороны, но они (вопросы) должны основываться на факте или информации, которые уже установлены, в другом же случае вопрос будет предположительным, например: «Вы хотите занять это место как можно быстрее?», «Видите ли вы какие-либо преимущества в некотором изменении времени начала вашего рабочего дня?»

Предположительные вопросы. Эти вопросы, которые основываются на предположениях со стороны задающего вопросы. Если предположение неправильно, как это обычно и бывает, то вопрос будет либо: а) получать неправильный ответ, или б) вызывать антагонизм со стороны интервьюируемого.

В случае а) это очевидно бесполезно, потому что не дает возможности другой стороне объективно выразить свое мнение. В случае б) это может серьезно осложнить доверие, подорвать его: Вопрос: «Чем занимался подчиненный вам персонал?» Ответ: «У меня такого персонала не было».

Связывающие вопросы. Эти вопросы связывают различные фазы собеседования и ссылаются на более ранние вопросы или ответы. Более того, они показывают ваш интерес к тому, что вы слышите, усиливая поддержку и доверие интервьюирующего.

Зондирующие вопросы - по принципу воронки. Зондирующие вопросы основываются на ответах, которые вы только что получили в предыдущем вопросе. Они преследуют конкретную цель и ищут специфическую информацию. Они могут быть поисковыми вопросами и просто неоценимы, когда вам нужно получить информацию вглубь, например: в ответ на вопрос об обязанностях по работе был следующий комментарий: «И особенно выделите проблемы, которые могут иметь место».

Зондирующие вопросы должны быть составлены по такому принципу: «Какие проблемы это могут быть?», «Какие проблемы имели место в прошлом?», «Как вы их преодолевали?», «Какую роль в этом играли вы?», «Как часто это случается?», «Кто принимал окончательное решение» и т.д.

Помните, что если людям нужно ответить на общий вопрос, то они не знают, с чего начать и на чем остановиться, - вы всегда должны подсказать. Зондирующие вопросы позволяют вам выяснить, что было оставлено несказанным. Вы будете иметь очень поверхностное собеседование, если в нем не будет ни одного зондирующего вопроса.

Резюмирование, суммирование. Может быть в форме вопросов или даже утверждения, которое ищет подтверждения. Это неоценимый метод для проверки той информации, которую вы получили; если вы правы, то вы получаете уверенность, чтобы двигаться дальше, и интервьюируемый спокоен, что вы его поняли (понимание вызывает интерес, доверие и поддержку). Если вы не правы, то у вас есть шанс исправить все прямо на месте. Это также дает вам время на раздумье. Резюмируйте и обобщайте при каждой удобной возможности.

Множественные вопросы. Два или более вопроса, которые задаются сразу, например: «Что вам нравилось в вашей прошлой работе и почему вы оттуда ушли?» Интервьюируемый обязательно ответит на один вопрос и забудет про другой (вы также забудете про второй вопрос). Следовательно, это плохая технология опроса. Значит, множественных вопросов следует избегать.

Рекомендации по проведению собеседования.

После предварительных формальностей перед интервьюером встает задача получения необходимой информации и достижения целей, которые он поставил перед собой, в отведенное (обычно ограниченное) для этого время. Для того, чтобы избежать путаницы и возможного повторения уже рассмотренных вопросов, он должен:

) Придерживаться логической последовательности при постановке вопросов, не перескакивая вдруг с одной темы на другую и не возвращаясь назад.

) По мере возможности увязывать каждый новый вопрос с последним ответом интервьюируемого.

) Задавать вопрос вовремя, избегая многократных вопросов, смущающих обе стороны. Например, «Как вы думаете, вы справитесь с этим? То есть, предвидите ли вы трудности в вопросе контроля или выполнения производственного календарного плана? И как вы думаете, у вас сложатся отношения с вашими коллегами?» К концу этого многоступенчатого вопроса собеседник уже успевает забыть основной вопрос и не знает, с чего начать ответ на остальные вопросы, которые он еще помнит.

) Избегать двусмысленных вопросов, которые заставят интервьюируемого уточнить ваши намерения или ощутить их.

) Воздерживаться от жаргона, который интервьюируемый, естественно, может не знать.

Для того, чтобы обеспечить получение от собеседования максимальной информации, интервьюер должен:

) Задавать открытые вопросы, например: «Скажите, как вы оцениваете график новой работы?»

) Давать собеседнику время подумать.

) Задавать зондирующие вопросы, с тем, чтобы выяснить, что кроется за фактами и утверждениями («Почему он/она это говорит?»).

) Поощрять интервьюируемого к разговору и поддерживать разговор связующими вопросами, интересуясь: «А дальше?» и «Что же произошло потом?» - или вопросительно повторяя краткие ответы.

) Меньше говорить самому и поддерживать разговор поддакиваниями: «Так-так», «Ага», «Да».

) Избегать задавать вопросы «да-нет». На классический вопрос: «Вы ладите с людьми?» - никто еще никогда не сказал «НЕТ». Вопросы такого типа порождают односложные ответы, если вам не повезло на собеседника, и такой односложный ответ вполне можно предугадать.

) Избегать наводящих вопросов. Вопрос: «Вы чувствуете, что можете контролировать положение, не так ли?» - требует утвердительного ответа от интервьюируемого, который хочет угодить интервьюеру или который опасается последствий его недовольства. Подобным же образом вопрос: «Вы действительно не считаете, что это как раз то, что надо сделать?» - требует отрицательного ответа.

) Избегать прерывания собеседника или внезапного поворота беседы вспять.

) Избегать открытой или подспудной критики собеседника вроде такой: «У вас, кажется, получилась путаница в этом вопросе, не правда ли?» Это вынудит его к обороне и может предостеречь его от того, чтобы говорить слишком много и тем самым поставить себя в еще более глупое положение.

) Если есть особенно трудные темы для обсуждения во время собеседования, например, личные вопросы, тактически разумно оставить их до того момента, когда установится прочный контакт и собеседник сможет непринужденно говорить с интервьюером. Это может также помочь объяснить, почему необходима такая информация.

Общее управление собеседованием является другим фактором, который непосредственно влияет на реагирование интервьюируемого на беседу и, соответственно, на его участие в ней. Такие вещи, как представление друг другу, вводные любезности, имеют свое несомненное значение, однако полезными могут оказаться также следующие моменты:

) Избегать крайней манерности, физической или словесной, такой как размахивание руками (физическая манерность), повторение таких уличительных выражений, как «никоим образом», «черта с два», «абсолютно верно», «старина» (словесная манерность). Такие выражения в лучшем случае смутят интервьюируемого, в худшем случае будут раздражать его. Есть еще немало других привычек, которыми пользуются в разной степени. Например, верчение карандашом или ручкой, поигрывание ожерельем или галстуком (в зависимости от пола), односложные «угу», «знаете ли», «видите ли». Было бы тщетным избавиться от всех них. В какой-то степени манерность является отличительной чертой человека. Опасность заключается в том, что слова и жесты повторяются так часто, что они начинают раздражать или возмущать. Различные собеседники имеют различный порог терпимости, поэтому сведите манерность до минимума.

) Проявляйте заинтересованность - это побуждает собеседника к разговору.

) Слушайте - это обеспечит вам возможность воспользоваться хотя бы некоторыми моментами, затронутыми собеседником, или хотя бы иметь представление, о чем идет речь.

) Не сидите, изучая заявление, анкету или другие документы, лежащие на вашем столе. Это создает у собеседника впечатление, что вы или не слушаете, или не проявляете к нему никакого интереса. Время от времени необходим беглый взгляд, так же как и беглые заметки, которые помогут в дальнейшей беседе. В определенной степени эти вещи убеждают собеседника в том, что вы сосредоточенны и деловиты. В противном случае он будет удивлен и станет сомневаться в мотивах или сосредоточенности интервьюера.

) Прежде всего, не бойтесь молчания. Это наилучшее средство заставить человека говорить. Добейтесь того, чтобы интервьюируемый, а не интервьюер поспешил заполнить паузу.

Запись беседы. Не стоит делать навязчивые пометки, вызывающие перерыв в работе каждый раз, когда вы поднимаете свою ручку. Да, вам будет необходимо иметь некоторые записи того, что сказал кандидат. Если вы беседуете более чем с одним человеком в течение дня, может быть трудно вспомнить, который из кандидатов какой, не говоря о том, что каждый из них сказал. Но вы должны развить привычку делать заметки очень кратко, с минимальной потерей зрительного контакта с собеседником. Большую помощь может оказать использование справочного листа собеседования в структуре личностной спецификации. Это не детализированный комментарий, а просто таблица оценок кандидата.

Так, если кандидат говорит что-то, касающееся его предыдущей профессиональной деятельности, что вы рассматриваете как положительный показатель его соответствия работе, вы можете поставить знак «плюс» в колонке оценок в одно слово, возможно - имя организации, чтобы помочь себе вспомнить, что же вас побудило поставить этот знак. Аналогично, если обсуждение его интересов обнаруживает его как не удовлетворяющего требуемой работе, вы можете поставить знак «минус» и пометку «общ.акт.», чтобы обозначить, что он не вовлечен в какую-либо общественную деятельность.

Существует другой стиль записей - использование перечня вопросов, которые вы планируете задать кандидату, в качестве справочного листа и запись против них его ответов. И здесь система оценок с секретным словом предпочтительнее, нежели перечисление слово в слово, что действительно сказал кандидат. Недостаток этого метода в том, что ваш перечень вопросов будет всего лишь наброском: вам необходимо будет реагировать на информацию, которую дает кандидат. Это может осложнить быструю и ненавязчивую реакцию на его информацию.

Какой бы из этих методов, вы ни выбирали (а вам может захотеться поэксперимеитировать с каждым из них поочередно, чтобы увидеть, какой из них лучше всего подходит к вам), необходимо тщательно ознакомиться и со структурой справочного листа, системой оценок, которой вы планируете пользоваться, до того как пускаться в собеседование. Для совершенствования вашей техники в этих, как и в других аспектах собеседования вам понадобится время.

.3 Использование дополнительных источников информации о кандидатах.

.3.1 Тестирование

Существует два подхода. Можно тестировать кандидата на нечто, что требуется от него выполнить сейчас, или же можно пытаться определить, способен ли он будет в дальнейшем научиться этому.

Тесты на текущее выполнение. Если организация нанимает секретаря, то скорее всего необходимо, чтобы он мог печатать с необходимой скоростью в момент поступления в компанию, а не через шесть месяцев. Поэтому можно создать тест на выполнение, чтобы увидеть, может ли он печатать удовлетворяющим образом. Но секретарь будет не только печатать, но и сидеть на телефоне. Так что стоит позвонить ему, чтобы посмотреть, как он/она говорит по телефону. Более точным методом оценки может быть проведение игрового теста с небольшим числом ролей. Он может включать выдачу тестируемому краткой инструкции. Перечислив напряженный график перемещений за день и сказав, что вы себя не очень хорошо чувствуете и хотите уйти рано, потому что сегодня день рождения вашей жены, после этого вы сажаете вашего предполагаемого секретаря за стол, который бы он занимал, и звоните ему по внутренней линии, выдавая себя за директора, важного клиента, свою тещу или за всех трех, требующих увидеться с его шефом в какое-то время в течение дня. Если он справится так, как вы бы хотели, то у него есть задатки требуемого вам секретаря.

Существует предел, до которого можно испытывать благожелательность претендента через эти тесты. Необходимо также проявить осторожность при создании подобных тестов, чтобы гарантировать, что не создаются несправедливые трудности для кандидатов, которые не знакомы с организацией или ее методами работы. Кандидат может не знать, как выполнить определенные части работы, поэтому начальный инструктаж может нуждаться в детализации.

Конструирование тестов на выполнение. Приведенный пример с секретарем отнюдь не является единственной работой, для которой можно использовать этот вид тестирования выполнения работы в индивидуальном порядке или в составе группы. Руководящие должности также могут быть подвергнуты подобному тестированию. Концепция групповой отборочной процедуры, или центра оценки (это имя дано технике отбора, включающей группу кандидатов, подвергаемую ряду тестов на выполнение и собеседование), распространена за рубежом довольно широко. Ниже перечислены основные шаги при конструировании тестов, как групповых, так и индивидуальных.

) Используйте должностную инструкцию для определения ключевых заданий, т.е. таких, которые являются основными по отношению к главной цели работы. Для приведенного примера ключевые задания перечислены следующим образом: воспроизведение на печатной машинке; договориться о встречах по телефону. Некоторые работы будут содержать больше ключевых заданий (хотя стоит попытаться ограничить их менее чем шестью) или более сложные задания. Например, заведующий отделом сбыта может иметь задание по мотивации своих работников. Инженеру по технике безопасности может потребоваться умение распознать опасности.

) Рассмотрите вид заданий, которые могут быть использованы для оценки выполнения. Вы можете попытаться отобрать заведующего отделом снабжения путем создания теста, который требует поочередно от каждого кандидата использовать ресурсы группы из остальных кандидатов для достижения конкретного конечного результата, несмотря на препятствия. Выбранные задания будут зависеть от индивидуальных обстоятельств.

При определении подобных ситуаций необходимо выделять следующие пункты:

а) Является ли задание близким приближением или имитацией ключевого задания (заданий), выполнение которого необходимо оценить?

б) Есть ли это нечто такое, что можно выполнить без предварительных знаний об организации?

в) Потребуется ли кандидатам тренировка или детальный инструктаж до получения задания? Если да, то есть ли ресурсы для этого? (Необходимо обеспечить детальную подготовку лишь в тех аспектах, которым поступающие работники должны будут научиться в любом случае, а не в вещах, которые они уже должны знать.)

г) Может ли задание быть выполнено с использованием лишь ресурсов самой группы претендентов или понадобятся посторонние? Если да, то есть ли подходящие люди?

д) Будет ли возможно использовать одно и то же упражнение для каждого члена группы кандидатов или же ознакомление с ним сделает его более легким для последнего человека?

е) Если решено использовать в качестве ресурса самих кандидатов, сможет ли организация проконтролировать или допустить перемены, которые они могут внести?

ж) Могут ли в процессе упражнения, равно как и через конечный результат, быть ясно увидены интересующие вопросы?

) Необходимо определить точки «отсечки» и подтвердить тест. Насколько хорош должен быть успешный претендент? Каков стандарт выполнения, или точка отсечки, ниже которой претенденты не приемлемы?

Данный вопрос - стандарта выполнения, требуемого в тестах, - включает распознавание признаков, которые организация будет рассматривать как эффективное выполнение работы. Если люди намерены обосноваться и прогрессировать в организации, то их поведение должно удовлетворять тому, что она ожидает. Поэтому необходимо посмотреть на настоящих и бывших исполнителей работ и, через наблюдение, беседы и анализ получить тип поведения, действительно подходящий для эффективного выполнения внутри организации.

а) Анализ существующих работников. Если уже есть ряд лиц, выполняющих работу, можно подвергнуть их тесту. Сначала следует попросить кого-нибудь оценить их эффективность в каждом ключевом задании, разделив их на приемлемые, граничные и неприемлемые. Затем вы должны отметить их на тесте, используя простые критерии или системы оценки, и сравнить результаты тестов с исполнительскими рейтингами. Вы можете установить точку отсечки на самой нижней отметке, достигнутой кем-либо из имеющих приемлемый исполнительный рейтинг. Необходимо позаботиться о максимально возможной объективности исполнительских рейтингов и об устранении влияния знания рабочего рейтинга на результаты теста и т.п. Кроме того, вся процедура будет бесполезной, если ваш тест не представляет собой четкий индикатор эффективной работы. Вы можете получить некоторое подтверждение этому, если большинство из ваших приемлемых и пограничных кандидатов оценены более высоко по тесту, нежели ваши прямые исполнители. Но существующие работники имеют несправедливое преимущество в тестах, созданных для людей без подобного опыта. Поэтому можно попробовать альтернативную стратегию установления точек отсечки.

б) Метод запечатанного конверта. Для гарантии, что ваши результаты не испорчены имеющимся опытом, вы можете подтвердить ваш тест, т.е. утвердить его и установить точки отсечки, если вы примените такой же тест к некоторому числу претендентов в течение некоторого промежутка времени, но не используете его результаты для решения нанять их. Когда же они проработают достаточно долго для того, чтобы вы могли провести дифференциацию между ними, вы можете оценить выполнение ими ключевых заданий, а затем сравнить их с результатами тестов, запрятанными в вашем запечатанном конверте. И снова, если тест верен, вы можете поискать диапазон, в котором лежит наиболее слабый из имеющихся работников и использовать его в качестве точки отсечки, ниже которой вы будете отвергать кандидатов. Вы можете сказать, верен ли тест, посмотрев, имеет ли большинство приемлемых работников результат выше, чем большинство неприемлемых.

Если вы имеете дело с одиночными вакантными местами, то определение точек отсечки и уточнение теста неизбежно будет субъективной процедурой. В свете того, что является приемлемым персонально для вас, вам будет необходимо решить, будет ли способ выполнения кем-либо теста предсказывать хорошее будущее. Крайности будет легко определить.

Цель подобных тестов заключается не в том, чтобы определить очевидные факторы. Скорее, она состоит в продолжении отсева - как при помощи организации, так и посредством самоотбора - людей, которые очевидным образом не удовлетворяют тому, что требуется. И в действительности именно кумулятивный эффект собеседований, нескольких тестов, рекомендаций и медицинских проверок должен привести вас к вашим заключениям в конце дня.

Общие соображения при использовании тестов. Самый полезный тест - это тест, который наиболее тесно связан с действительной работой, поскольку он скорее всего даст более точную оценку эффективности выполнения работы. Подобный вид тестов более приемлем для кандидатов, которые часто склонны подвергнуть сомнению уместность тестов, в особенности - связанных с умственным развитием и личностными качествами.

Список вопросов для проверки

. Есть ли у вас четкое понимание того, что включает в себя работа, и ее ключевых элементов?

. Можете ли вы тестировать претендентов на выполнение ключевых элементов, или же вы чувствуете, что вам необходима более общая оценка интеллекта, склонностей, или личностных качеств?

. Если вы не можете протестировать ключевые элементы, искали ли вы совета у специалистов по созданию тестов и получили ли подготовку по использованию тестов?

. Есть ли какой-либо способ проверки обоснованности и надежности тестов?

. Знаете ли вы, что вы ищете, и каковы точки отсечки?

.3.2 Получение рекомендаций

Не следует:

придавать какого-либо значения уже написанным рекомендациям, гордо предъявленным кандидатами. Фирменные бланки могут быть доступны любому работнику, поэтому эти рекомендации могут быть подделаны. Даже если они настоящие, мало шансов на то, что претендент представит что-нибудь другое, чем сияющий отчет о своей честности и прилежности;

просить рекомендателя дать письменный ответ, не давая ему вопросы, на которые требуются ответы. Неструктуризованные запросы на рекомендацию приведут к тому, что в ответах будет только то, что захочет сообщить автор;

игнорировать различия между работой, которую выполнял претендент, и работой, выполнением которой кандидат будет заниматься в организации;

использовать рекомендации в качестве единственного источника информации по какому бы то ни было вопросу - следует использовать их как средство перекрестной проверки фактов или оценок, полученных другими средствами;

нанимать людей при неудовлетворительяых рекомендациях, если в организации считают, что рекомендации являются важной частью процедуры отбора;

брать рекомендации, не имея предварительного разрешения от кандидата.

Ниже приведен пример формы запроса на рекомендацию.

Пример:

На бланке

Заголовок: Запрос о рекомендации в отношении __________________

Кому:

Мы рассматриваем вышеназванное лицо для приема в нашу организацию в качестве................Это предусматривает .......(вписать краткое изложение основных обязанностей). Мы знаем, что претендент ранее работал у Вас, и будем признательны за Ваши ответы на следующие вопросы. Любая данная Вами информация будет рассматриваться как строго конфиденциальная. Если Вы предпочли бы обсудить любой вопрос по телефону, пожалуйста, сообщите об этом.

. Дата трудоустройства в Вашу организацию.

. В каком качестве принят...

. Краткое изложение основных обязанностей...

. Оценка выполнения работы.....

. Число дней отсутствия за последний год работы...

. Оклад и средний размер премии при увольнении

. Дата увольнения...

. Причина увольнения...

. Наняли бы вы претендента вновь?...

. Известна ли Вам какая-либо причина, по которой нам не следует нанимать претендента?...

. Нашли ли ВЫ кандидата а) честным... б) пунктуальным...

. Есть ли у Вас какие-либо соображения относительно соответствия претендента той должности, на которую мы его рассматриваем?...

. Спасибо Вам за Вашу помощь. Пожалуйста, дайте нам знать, если мы можем быть чем-то Вам полезны, в любое время.

С уважением, (Подпись)

Список вопросов для проверки

. Были ли тщательно продуманы причины для взятия рекомендаций?

. Был ли создан соответствующий бланк для рекомендаций: а) включающий только фактическую информацию; б) без лишнего расчета на добрую волю бывших работодателей?

. Было ли получено разрешение претендента на контакт с бывшим работодателем?

. Были ли выяснены по телефону вопросы, на которые рекомендатель не смог дать удовлетворительные ответы?

. Были ли проведены мероприятия, обеспечивающие конфиденциальность информации в рекомендации?

.3.3 Медицинское обследование

Если требуется точная медицинская информация, то обследование должно проводиться квалифицированным практикующим врачом. Для получения от него максимальной пользы необходимо:

а) Согласовать вопрос либо с врачом организации, либо с лечащим врачом кандидата.

б) Проинструктировать доктора о требованиях, физических и умственных, предъявляемых к кандидату со стороны работы.

в) Попросить его совета не просто относительно общей пригодности для данной работы в целом, но также и совета, к каким вообще типам работ не подходит (или подходит) претендент из-за своего физического или умственного состояния.

Там, где медицинская информация требуется только для предохранения от серьезного несоответствия или длительных периодов отсутствия, можно использовать медицинскую анкету, подобно приведенной ниже. Ее можно приложить к общей анкете.

Медицинская анкета

Имя:

Адрес:

Предполагаемая должность:

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы точно, насколько это возможно. Это повысит нашу уверенность в том, что Вы можете занять соответствующее место в нашей организации.

Дата рождения...

Являетесь ли Вы зарегистрированным инвалидом? Если да, пожалуйста, дайте номер и характер инвалидности...

. Заболевания. Страдали ли Вы от любого из следующих заболеваний? Если да, дайте приблизительные даты и подробности.

Туберкулез

Эпилепсия

Диабет

Тромбоз

Язва желудка

Сердечный приступ

Ревматизм/Артрит

Болезни спины

Дерматит и другие кожные заболевания

Бронхит

Астма

Дефекты слуха

Дефекты зрения

. Когда Вы в последний раз обследовались у Вашего доктора?...

. Лежали ли Вы в больнице в течение последних пяти лет? Если да - пожалуйста, приведите подробности...

. Подвергались ли Вы когда-либо психиатрическому лечению? Если да - пожалуйста, приведите подробности...

Я подтверждаю, что данная информация максимально близка к тому, что мне известно.

Подпись............ Дата............

Список вопросов для проверки

. Были ли соответствующим образом рассмотрены аргументы за и против полного медицинского обследования?

. Если есть необходимость в проведении медицинских обследований, был ли доктор полностью проинструктирован о требованиях со стороны работы и организации?

. Понимает ли претендент, что ему предстоит медицинское обследование?

. Если есть необходимость в использовании анкеты, была ли она создана таким образом, чтобы осветить те заболевания, которые имеют отношение к отрасли деятельности организации?

. Будет ли полученная информация храниться конфиденциальным образом или, в случае тех, кто не отобран, уничтожена?

Выводы и рекомендации

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута - разработана современная эффективная система отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность», а также основные направления повышения ее эффективности.

В целом решены следующие важнейшие задачи дипломного исследования:

проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

определена методика разработки современной системы отбора персонала в ООО «Ваша Безопасность», а также исследования путей повышения ее эффективности.

осуществлено теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность».

Внедрить в управленческую практику ООО «Ваша Безопасность» проект «Построение системы подбора персонала», разработанный на основе следующих принципов:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе планирования и управления всеми компонентами человеческого фактора;

применение современных технологий получения первичной информации о кандидатах, организации собеседований.

Автором настоящей работы разработаны рекомендации по организации процедуры отбора кандидатов в ООО «Ваша Безопасность»:

Предложен достаточно простой и эффективный механизм формирования достоверной первичной информации о кандидатах.

Сформирована процедура эффективного проведения интервью.

Рассмотрены ключевые моменты эффективного взаимодействия со сторонними организациями (рекомендующие лица, медицинские работники) в процессе привлечения кандидатов.

Умение управлять персоналом - одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «Ваша Безопасность» в рамках стратегического менеджмента.

Список использованной литературы

1.       Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. - М.: АСТ, 2006. - 160 с.

.        Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ЭКСМО, 2006 - 608 с.

.        Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н. Сидоренко. - М.:Юрайт-Издат,2004. - 752 с.

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. - 832 с.

.        Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2005. - 288 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . - М.: Академия, 2006. - 224 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 240 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 688 с.

.        Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. - 800 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 722 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

.        Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

.        Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический проспект, 2005. - 640 с.

.        Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.

.        Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. - 185 с.

.        Левин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б.А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с.

.        Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2007. - 232 с.

.        Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 184 с.

.        Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

.        Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 224 с.

.        Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. - М.: КноРус, 2006. - 224 с.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.

.        Морнель П. Технологии эффективного найма - М.: Издательство «Добрая книга», 2002. - 264 с.

.        Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 284 с.

.        Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

.        Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2006. - 144 с.

.        Роббинс С. Правда об управлении персоналом. - М.: Вильямс, 2003. - 304 с.

.        Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2007. - 464 с.

.        Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004. - 448 с.

.        Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

.        Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

.        Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. - 256 с.

.        Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел - Сервис», 2003. - 232 с.

.        Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336 с.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2003. - 992 с.

Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита

Приложение 2. Процедуры кадрового аудита

Анализ нормативных документов предприятия:

положение о деятельности;

структура аппарата управления;

штатное расписание;

документы совещаний;

документы, разработанные сотрудниками;

анализ кадровых документов сотрудников;

наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;

групповое обсуждение;

анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.

Анализ кадрового потенциала предприятия:

укомплектованность подразделений кадрами;

текучесть кадров;

поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;

конфликты;

повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).