Предпринимательские риски в туристском бизнесе и пути их снижения на примере туристической фирмы ООО 'Океан туров'
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты предпринимательских рисков
1.1 Понятие и виды предпринимательских рисков в процессе развития
рыночных отношений в России
1.2 Модель формирования стратегии управления рисками в процессе
развития предпринимательских структур
2. Экономическая характеристика и анализ рисков туристической фирмы
ООО "Океан туров"
2.1 Общая характеристика ООО "Океан туров"
2.2 Анализ рисков компании
2.3 Оценка финансовых рисков компании на основе анализа финансовых
показателей деятельности ООО "Океан туров"
2.4 Сводная оценка рисков в ООО "Океан туров"
3. Разработка комплекса мер по повышению эффективности управления
финансовыми рисками в ООО "Океан туров"
3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления финансовыми
рисками в ООО "Океан туров"
3.2 Рекомендации по устранению кадровых рисков
4. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования. Проблемы развития
предпринимательства в сфере туризма на современном этапе рыночных отношений
являются одними из важных объектов теоретических и прикладных исследований.
Условия, в которых в настоящее время развивается туристский бизнес России,
характеризуются необходимостью коренного реформирования всей системы
туристского обслуживания. При этом особое значение приобретают вопросы
совершенствования государственного регулирования туристским бизнесом в
регионах, располагающих богатым потенциалом рекреационных ресурсов, но в силу
ряда причин не получивших должного решения.
Любая нация гордится плодами деятельности своих
предпринимателей. Но любая нация и каждый ее отдельный представитель гордятся и
своей причастностью к воплощению какой-либо конкретной предпринимательской
идеи. Предпринимательство как одна из конкретных форм проявления общественных
отношений способствует не только повышению материального и духовного потенциала
общества, не только создает благоприятную почву для практической реализации
способностей и талантов каждого индивида, но и ведет к единению нации
сохранению и национальной гордости.
Специфика туризма состоит и в том, что это одна из наиболее
рискованных видов деятельности, напрямую зависящая от экономической,
политической и социальной стабильности в стране, наличия развитой инфраструктуры,
туристских ресурсов и др.
Опыт реформирования системы управления, накопленный в нашей
стране в течение последних десяти лет, показал, что складывающаяся система
оказалась неэффективной в решении проблем развития экономики и особенно проблем
развития отраслей непроизводственной сферы. Проблемы развития
непроизводственной сферы и особенно туристского хозяйства по-прежнему остаются
на втором плане.
Проблема совершенствования управления туристским хозяйством
для отечественной и зарубежной науки и практики не нова. Этой проблемой
занимаются многие известные ученые и специалисты. Однако вопросы системного
подхода к ее решению в котором учитывались бы специфические особенности
туристского хозяйства как самостоятельной отрасли хозяйственного комплекса
страны на сегодняшний день разработаны недостаточно.
В последние годы в России в связи с формированием рыночных
отношений, разработки стратегии перехода развития страны по схеме "догоняющей модернизации" интерес к проблеме становления и
развития сферы туризма монотонно возрастает. При этом существует ряд проблем,
препятствующих организации гостинично-туристического бизнеса как высокодоходной
отрасли национальной экономики.
В условиях рыночных преобразований коренным образом меняются
принципы, организационные формы и методы хозяйствования, характер
складывающихся экономических связей и взаимоотношений между участниками
экономической деятельности, обусловленных многообразием форм собственности,
развитием и активизацией коммерческих и предпринимательских структур.
Целью данной дипломной работы является рассмотрение
предпринимательских рисков в туристском бизнесе и путей их снижения.
Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:
рассмотреть теоретические аспекты предпринимательских рисков;
дать экономическую характеристику и провести анализ рисков
туристической фирмы;
внести предложения по совершенствованию управления риском;
Объект исследования - туристическая фирма ООО "Океан туров".
предпринимательский риск туристическая фирма
Предмет исследования - отношения, связанные с возникновением
и развитием рисковых ситуаций и их регулированием.
1.
Теоретические аспекты предпринимательских рисков
1.1 Понятие и
виды предпринимательских рисков в процессе развития рыночных отношений в России
В процессе развития рыночных отношений любая деятельность
связана с риском. Понятие риска используется в целом ряде наук. Трактовка
понятия "риск" самая разнообразная. Традиционно
риск трактуют как возможность, вероятность убытка, ущерба, возникновения
каких-либо неудач в деятельности фирмы. С другой стороны, риск - это
потенциальная опасность потери ресурсов или не дополучения доходов по сравнению
с запланированным уровнем или с альтернативным вариантом.
Риск рассматривается двояко. С одной стороны, это событие,
которое может произойти или не произойти, вследствие чего возможен
отрицательный, нулевой или положительный результат. С другой стороны, риск -
это субъективная оценка такого результата и обусловленных им дохода или потерь.
Риск может играть инновационную роль, когда рискованное
решение может привести к более эффективному производству, защитную роль, когда
риск - естественное состояние, требующее от менеджера и предпринимателя
воспитания терпимости к неудачам, аналитическую, так как политика риска
предполагает необходимость выбора и, следовательно, изучение и прогнозирование
ситуации. Риски могут быть классифицированы по разным признакам. В зависимости
от возможного результата риски бывают чистые и спекулятивные. Чистые риски
означают возможность получения отрицательного или нулевого результата.
Спекулятивные риски характеризуются возможностью получения как положительного,
так и отрицательного результата.
Различают большое количество видов риска:
по источнику возникновения - внутренние, связанные с
особенностями предприятия, организации (например,
кадровый риск, когда невозможно предсказать поведение людей в разных
ситуациях), внешние, связанные с окружением предприятия (законодательное регулирование, налоговая система, произвол
власти, политическая и экономическая обстановка, стихийные бедствия и многое
другое);
по степени опасности для предприятия - допустимый риск (угроза потери прибыли), критический (возможность несения текущих убытков),
катастрофический (банкротство,
разорение);
с точки зрения целесообразности - оправданные, неоправданные;
по возможности избежать потерь - преодолимые, непреодолимые,
которые, в свою очередь, бывают страхуемыми и не страхуемыми;
по причинам возникновения - политические (национализация, войны, конфликты,
беспорядки), технические (сбои,
поломки), производственные (простои,
брак, преждевременный износ оборудования, рост затрат, потери капитала),
природно-естественные, экологические;
предпринимательские (не
востребованность продукции, ухудшение конъюнктуры, неисполнение контракта);
отраслевые (изменение
экономического положения и роли отрасли, легкость или сложность вхождения в
отрасль, усиление внутренней или внешней конкуренции);
естественные (риски
стихийных бедствий, экологические);
коммерческие (невозможность
реализовать продукцию);
инфляционный (снижение
покупательной способности денег), дефляционный
(при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение
экономических условий предпринимательства и снижение доходов);
инновационный (неудачи
в освоении новых рынков продукции, технологий);
валютные - экспортный риск и импортный (изменение стоимости активов, снижение выручки и увеличение
расходов в связи с неблагоприятным изменением курсов валют);
инвестиционный (риск
потери инвестируемого капитала и ожидаемого дохода, его снижение, риск упущенной
выгоды, то есть риск наступления косвенного финансового ущерба в результате
неосуществления какого-либо мероприятия, например страхования, хеджирования,
инвестирования);
кредитные (невыполнение
обязательств вследствие недобросовестности партнеров, некомпетентности). Видами
кредитных рисков являются торговый и банковский
(неуплата долга, неплатежеспособность). Причинами кредитных рисков могут
быть спад спроса на продукцию различных отраслей, невыполнение договоров,
форс-мажор. Он может быть деловым, обусловленным недостатками деловых
способностей предпринимателей; моральным, зависящим от их личных качеств;
имущественным, вызванным отсутствием у заемщика личных активов;
процентный (риск
изменения общего уровня ставки процента, ставок по отдельным видам кредита).
Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный риски
объединяют в категорию финансовых рисков. Они часто носят спекулятивный
характер и относятся к спекулятивным рискам. Кроме того, кредитный риск может
быть разновидностью рисков прямых финансовых потерь, которые включают в себя
еще биржевой риск, селективный риск, риск банкротства.
Биржевые риски представляют собой опасность потерь от
биржевых сделок.
Селективные риски - это риски неправильного выбора видов
вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими
видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля.
Риск банкротства представляет собой опасность полной потери
предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитаться по
взятым на себя обязательствам.
Риск может быть рассчитан в абсолютной величине и в
относительных показателях.
Количество абсолютной величины риска является субъективной
оценкой ожидаемых потерь. Она определяется как произведение ожидаемого ущерба
на его вероятность.
В относительных показателях риск может быть исчислен путем
соотнесения величины потерь с объемом производства (продаж) или собственных средств.
Полностью избежать риска невозможно, его существование
объективно обусловлено наличием неопределенности, которая имеет различное
содержание и формы проявления.
Прежде всего, это неопределенность внешней среды, которая
включает в себя разнообразные условия (экономические,
социальные и политические), в рамках которых осуществляется предпринимательская
деятельность. Невозможно полностью учесть и предвидеть все эти изменения.
Рыночная ситуация является нестабильной, экономическая
конъюнктура подвержена изменениям, характер и масштабы которых невозможно
абсолютно точно предсказать.
Проявление следующего источника риска связано с наличием во
внешней среде фирмы противоборствующих тенденций, несовпадением и даже
столкновением различных интересов.
Другой причиной неопределенности и, соответственно,
источником риска является асимметрия и неполнота информации об интересующем
объекте, процессе, явлении. Асимметрия информации - это обычное явление на
рынке, означающее состояние, при котором одна категория участников сделки
обладает большим объемом информации, чем другая. Неполнота и ограниченность
информации может быть связана с ограниченностью ресурсов субъекта
предпринимательской деятельности. Неопределенность может носить "организованный" характер, когда часть важной и
нужной информации может скрываться или намеренно искажаться по экономическим,
политическим и другим мотивам.
Другим источником потерь фирмы могут стать разные случайные
события, подпадающие под определение форс-мажор.
Еще одной чертой риска является альтернативность, так как
риск можно представить как действие, выполняемое в условиях выбора, при этом
возможен вариант оказаться в худшем положении, чем до выбора. Необходимость
выбора из нескольких вариантов решений свидетельствует о наличии ситуации
риска.
Следовательно, основными чертами риска являются
неопределенность, противоречивость, альтернативность.
На уровень риска оказывают влияние внешние и внутренние
факторы. Внешнюю среду, порождающую риск предприятия, формируют экономические,
политические, международные, социальные, технические, рыночные условия. Внешние
факторы могут быть прямого воздействия и косвенного. К факторам прямого
воздействия на риск можно отнести такие как изменения законодательства,
регулирующего предпринимательскую деятельность; непредвиденные действия
государственных органов; изменения в налоговой системе; непредвиденные действия
конкурентов; изменение конъюнктуры внутреннего и внешних рынков; революционные
скачки в научно-техническом прогрессе; коррупция и рэкет. Факторы косвенного
воздействия не могут оказывать непосредственного прямого влияния на уровень
риска, но воздействуют на него опосредованно. К таким факторам относятся
нестабильность политических и социальных условий; непредвиденные изменения
экономической обстановки в регионе и в отрасли предпринимательской
деятельности; изменения в международной обстановке и в стране; стихийные
бедствия.
Внутренние факторы можно разделить на объективные и
субъективные. К объективным факторам относятся изменения в процессе
производства; недостатки в организации маркетинговой службы; нехватка
бизнес-информации, товарно-материальных ценностей, рабочей силы, особенно
квалифицированной; разработка и внедрение новых технологий; финансовые проблемы
внутри фирмы и другие.
К субъективным факторам можно отнести такие как
некомпетентность ответственных лиц, ошибки менеджеров, недостаточная
квалификация персонала, невозможность выполнения обязательств перед заказчиками
и партнерами.
Учесть абсолютно все факторы риска очень сложно и порой
просто невозможно, но вполне реально выделить главные из них по результатам
воздействия на тот или иной вид предпринимательской деятельности. Но нельзя
связывать риск только с опасностью потерь. Еще Адам Смит в своих "Исследованиях о природе и
причинах богатства народов" отмечал,
что достижение даже обычной нормы прибыли всегда связано с большим или меньшим
риском. Предприниматель идет на риск в расчете на прибыль, а не на убытки, то
есть известная доля риска является необходимым условием получения дохода. В
процессе исследования природы риска необходимо учитывать обе его стороны -
негативную и позитивную, как опасность неудачи, так и возможность прибыли;
более того, обычно, чем выше риск, тем возможна более высокая прибыль. То есть
важнейшей стороной риска является ожидание успеха.
В этом ракурсе современная теория и практика управления
рисками относятся к риску не только как к нежелательному свойству
неопределенности будущих событий, но, прежде всего, как к источнику новых
положительных, прибыльных, желаемых возможностей.
Таким образом, понимание риска как экономической категории
рассматривает риск:
во-первых, как опасность;
во-вторых, как неопределенность будущего;
в-третьих, как новую возможность.
1.2 Модель
формирования стратегии управления рисками в процессе развития
предпринимательских структур
В условиях конкурентной среды деятельность
предпринимательских структур качественно изменилась. Функционирование
предпринимательских структур в условиях вступления страны в ВТО, т.е. среды неопределенности,
предполагает поиск и разработку каждой из них собственного пути развития. Для
того чтобы предпринимательские структуры могли эффективно работать в условиях
возрастающей конкуренции, необходимо постоянное исследование всех сторон их
деятельности в контексте с внешней средой хозяйствования.
В связи с чем предпринимательские структуры должны оценивать,
контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, тем самым
обеспечивая эффективное функционирование современного предпринимательства.
Модель устойчивого развития института предпринимательства
включает управление риском в виде трехэтапного комплекса процедур:
. Первый этап процесса управления риском - это постановка
цели на ведение конкретного вида предпринимательской деятельности. Определение
цели, по нашему мнению, может предусматривать сохранение полностью или частично
своих ресурсов или получение ожидаемого дохода в полном объеме при приемлемом
уровне риска. Цель представляет модель будущего результата предпринимательской
деятельности и предполагает выбор конкретной совокупности ресурсов и методов их
использования для получения требуемого результата при рассматриваемых причинах
и факторах риска. Причем признаки и свойства этого результата должны быть точно
определены.
При формировании цели мы разрешаем два последовательных
компромисса:
между желаемым и возможным;
между предполагаемыми к использованию ресурсами в их
определенном взаимоотношении и условиями, в которых может быть реализована
выбранная нами модель риск-менеджмента.
Первый компромисс - разрешение проблемы выбора, второй -
проблемы использования возможностей ограниченных ресурсов.
Цель всегда конкретна, хотя и имеет элементы
неопределенности. В частности, цель управления риском - это результат, который
необходимо получить: прибыль, выигрыш, доход.
Результатом первого этапа является установление начального (стартового) уровня риска, риска в
идее, замысле, предполагаемом решении. Этот риск достаточно высокого уровня,
так как он определен без учета проведения мероприятий по его анализу и
компенсации.
Таким образом, проблема - это начальный пункт во всякой
управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка
цели - первое формальное представление о направленности действий
риск-менеджера.
. Во второй этап управления риском входят фазы выявления,
идентификации, выбора показателей и оценки риска, а также анализ полученных
вариантов для принятия решения.
Основой выявления факторов риска, по нашему мнению, являются
особенности и специфика предполагаемой предпринимательской деятельности и
предпринимательской среды. Желательно иметь свод известных факторов риска,
окружающих предприятие, знать причину их появления. Идеально, конечно, было бы
иметь полную и достоверную информацию обо всех факторах риска, но обычно это
невозможно. Совокупность выявленных факторов риска позволит построить систему
факторов риска применительно к конкретному виду деятельности.
После выявления факторов риска осуществим идентификацию
факторов риска для того, чтобы выяснить, где сосредоточены основные факторы
риска, какие из них наиболее опасны для данного вида деятельности или
принимаемого решения и какие факторы риска управляемые, а какие нет.
На основе идентификации мы решаем две задачи:
первая задача предусматривает отнесение рисков к одной из
трех основных категорий - часто встречающиеся или известные риски, предвидимые
и непредвиденные риски;
решение второй задачи будет направлено на построение
классификационных схем рисков с учетом предназначения предпринимательских
структур и специфики их деятельности.
Оценку степени рисков будем производить только после
идентификации и отнесения к одной из трех категорий. За основу оценки примем
подбор моделей оценки риска - для известных рисков применим детерминированные
модели, при рассмотрении предвидимых рисков будем применять вероятностные и
стохастические модели, а для непредвиденных рисков - методы статистического
моделирования и модели экспертного оценивания.
Правильная оценка риска позволит нам объективно представить
объем возможных потерь и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в
случае невозможности предотвращения потерь - обеспечить их возмещение.
Анализ вариантов и выбор решения по рисковому вложению
капитала можно осуществить путем сопоставления ожидаемой выгоды и величины
возможных потерь на основе критериев пригодности, оптимальности или
адаптивности в зависимости от модели принимаемого решения. Результатом этапа
анализа и оценки риска будет реальная оценка его степени и последствий. Этот
риск по значимости будет более низкого уровня вследствие готовности субъекта
предпринимательства к возможному появлению рисковых вложений.
Таким образом, сделаем вывод, что после того, как перечень
задач определился, риск-менеджер приступает к формированию замысла достижения
цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации
по достижению цели. Так рождается операция - понятие, используемое нами для
обозначения любого комплекса мероприятий в интересах достижения намеченной
цели. Считаем, что замысел операции риск-менеджер должен постепенно доработать
до решения на ее проведение. В ходе юридического оформления решение
превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и
критериев их выполнения. В своем решении риск-менеджер ставит задачи
руководителям подразделений.
. Практическая реализация принятого и доведенного до
исполнителей решения. Полученные оценки степени риска мы можем использовать в качестве
исходных данных для третьего этапа управления риском - разработки мероприятий
по уменьшению риска.
Начальной фазой на этом этапе будет являться выбор стратегии
и тактики риск-менеджмента. В данном случае стратегия определяет направление и
методы использования ресурсов для достижения цели риск-менеджмента, а тактика
представляет набор практических методов и приемов риск-менеджмента для
ограничения степени риска в конкретных условиях.
В реализации фазы выбора средств и приемов управления риском
мы используем как стереотипные, так и оригинальные решения, содержащие
экономически обоснованные рекомендации и мероприятия, направленные на
уменьшение начального уровня риска до приемлемого уровня, причем на выбор
приемов управления риском зачастую оказывает существенное воздействие фактор
психологического восприятия субъектом управления рисковых решений.
Завершающей фазой управления риском мы считаем разработку
программы действий по снижению степени и величины риска. Программа представляет
собой набор управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и
необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных
исполнителей и сроков выполнения. Дополнительными ориентирами при реализации
риск-менеджмента будут при этом разрабатываемые политика, процедуры и правила.
Выработка политики будет представлять собой общее руководство для действий и
принятия решений на длительный период и тем самым облегчать достижение цели
риск-менеджмента. Процедуры будут являться в этом случае конкретизацией
политики. Они представляют собой запрограммированное решение и описывают
последовательность действий, которые следует принимать в каждой конкретной
ситуации. Процедура будет ограничивать свободу действий субъекта небольшим
количеством альтернатив, так как мы разрабатываем правило, полностью
исключающее всяческую свободу выбора, определяем, что конкретно субъект
управления должен сделать в специфической единичной ситуации риск-менеджмента.
Не менее важны заключительные фазы третьего этапа. Это
организация выполнения намеченной программы, контроль выполнения намеченной
программы, оценка и анализ результатов рискового решения.
Организация выполнения намеченной программы предусмотрит
объединение специалистов, которые будут ее совместно реализовывать на основе
определенных правил и процедур.
Контроль выполнения намеченной программы будет направлен на
своевременное обнаружение, а лучше предупреждение существенного изменения
уровня риска, определение его причины.
Анализ и оценку результатов рискового вложения капитала мы
будем осуществлять на основе информации, периодичность, состав, форма фиксации
которой устанавливаются на достаточно длительный срок. Результатом оценки
фактической эффективности решения могут быть у нас следующие выводы:
проблема устранена полностью, и ее разрешение не вызвало
никаких отрицательных последствий;
проблема устранена частично, но отрицательных последствий
также не наблюдается;
проблема устранена частично, и при ее разрешении возникли
новые затруднения;
проблема не устранена, реализация решения по ее устранению
вызвала возникновение новых значительных проблем.
Если мы установим, что полученные оценки уровня риска не
превышают порог приемлемого риска, то можно выдать рекомендации о сроке
проведения очередного контрольного цикла. В противном случае нам потребуется
разработка мероприятий, устраняющих или, по меньшей мере, ослабляющих
негативные последствия проявления риска. Если после принятия всех мер по
ослаблению уровня риска предлагаемое решение будет все равно неоправданно
рискованным, то специалисты могут рекомендовать отказ от него.
После разработки модели риск-менеджмента необходима ее
организация, в которой мы должны предусмотреть комплекс мероприятий,
направленных на создание и развертывание системы управления, обеспечение ее
эффективного функционирования при реализации как отдельных фаз, так и
технологического процесса в целом.
Для этого предусмотрим вертикальное разделение совокупностей
фаз технологии по уровням организационной структуры системы управления с учетом
приоритета фаз в достижении цели риск-менеджмента и горизонтальное разделение
при выполнении отдельных фаз технологии за счет определения функций и
функциональных обязанностей должностных лиц отделов и служб и постановки им
конкретных задач.
С учетом этих мероприятий организация риск-менеджмента у нас
будет осуществляться по иерархическому принципу, и, соответственно, процесс
управления риском будет осуществляться на двух соподчиненных уровнях:
исполнительском и координирующем.
Естественно, руководству предприятия принадлежит ключевая роль
в решении проблемы управления риском. В его компетенцию будет входить:
установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, определение
цели риск-менеджмента, утверждение программы мероприятий по снижению степени
риска, принятие решения о начале их реализации в критических ситуациях, а также
оценка и утверждение приемлемости достигнутого уровня риска на заключительной
стадии.
На координирующем уровне должны выполняться
командно-контрольные процедуры, которые будут согласовывать работу всех звеньев
системы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками.
Ядром подразделений у нас является "служба
координации", в обязанности
которой вменяется осуществление функции координации процесса управления риском.
В совокупность действий этой функции мы введем:
сроки проведения работ, формы и объемы представления
результатов;
задание состава и порядка выполнения процедур анализа и
оценки степени риска;
подготовка необходимой нормативной и справочной информации;
сбор текущей информации;
организация процесса разработки мероприятий по снижению
степени риска;
доведение выработанных предложений до сведения руководства
организации, а после их утверждения - организация антирисковых мероприятий.
На исполнительском уровне группы специалистов у нас будут
выполнять две основные функции:
непрерывный контроль степени риска, возникающего в процессе
предпринимательской деятельности;
управление степенью риска, связанного с процессом подготовки
решений и коррекций нежелательного развития событий.
При этом целью функции
"контроль степени риска"
будем считать своевременное выявление негативных тенденций изменений во
внешней среде для последующей их нейтрализации.
Функция "управление
степенью риска" у нас
выполняет процедуры анализа риска. По результатам такого анализа
заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, ослабляющие негативные
последствия проявления риска. Но может быть и рекомендация отказаться от
получаемого решения как неоправданно рискованного.
Обе эти функции на исполнительском уровне, по нашему мнению,
должны выполнять:
группы мониторинга и анализа риска;
группы планирования антирисковых мероприятий;
группы управления в кризисных ситуациях.
Все группы связаны между собой информационными потоками.
Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен быть
достигнут работой группы перспективно-методического развития, которая
заказывает или разрабатывает модели, методики, программно-алгоритмические
информационные средства. Информационное обеспечение процесса управления риском
должно поддерживаться службой администрирования и актуализации баз данных
нормативно-справочной информации.
Рассмотренная модель управления риском весьма значительна по
объему финансовых вложений в нее, так как смягчение последствий риска на
крупных предприятиях всегда требует ощутимых затрат на его исследование и
заблаговременное принятие мер защиты. Небольшим предприятиям зачастую не под
силу организация управления риска в таком объеме. В таких случаях, нам кажется,
достаточно собственных усилий менеджера по риску, финансовых менеджеров
организации или услуг специализированных консалтинговых фирм. Но в любом случае
мы считаем, что менеджеру, занимающемуся вопросами риска, должно быть дано два
права:
право выбора, то есть право принятия решения, необходимого
для реализации намеченной цели рискового вложения капитала;
право ответственности менеджера или руководителя,
принимающего рисковое решение, за достижение поставленной цели, так как это
усиливает его заинтересованность.
Выбор методов управления риском зависит, конечно, прежде
всего от руководителя, но помощь и участие риск-менеджера в выборе метода
управления обязательны и необходимы.
Для разработки политики управления рисками необходимо
составить специальный документ - "Бизнес-план
риск-менеджмента".
Он может состоять из следующих разделов:
. Финансовая идеология предприятия в отношении рисков,
отраженная в финансовой стратегии и финансовой политике по основным аспектам
его деятельности.
. Основные виды рисков, присущие деятельности предприятия (портфель рисков).
. Группировка рисков по вероятности их возникновения и
возможному размеру финансовых потерь при наступлении рисковых событий.
. Рекомендуемые формы нейтрализации рисков с расчетом
эффективности затрат.
. Проект бюджета по нейтрализации рисков с расчетом
эффективности затрат.
. Проект мероприятий с указанием срока их осуществления и
ответственных лиц по нейтрализации рисков и их мониторингу.
Разработанный документ позволит в концентрированной форме
изложить принципы и механизмы политики управления рисками и ее эффективность.
Реализация политики управления предпринимательскими рисками
будет в соответствии с бизнес-планом предусматривать определенную совокупность
мероприятий:
. Идентификация отдельных видов рисков, связанных
непосредственно с деятельностью предприятия.
. Оценка широты и достоверности информации, необходимой для
определения уровня рисков.
. Выбор и использование соответствующих методов оценки
вероятности наступления рискового события.
. Определение размера возможных финансовых потерь при
наступлении рискового события по отдельным видам рисков.
. Исследование факторов, влияющих на уровень
предпринимательских рисков предприятия.
. Установление предельно допустимого уровня рисков по видам
предпринимательской деятельности и финансовым операциям.
. Определение направлений нейтрализации негативных
последствий отдельных видов рисков.
. Выбор и реализация внутренних механизмов нейтрализации
негативных последствий отдельных видов рисков.
. Выбор реализации внешних механизмов нейтрализации негативных
последствий отдельных видов рисков.
. Оценка результативности нейтрализации и организация
мониторинга рисков.
В целом обеспечение экономического роста национальной
экономики является одной из ключевых задач экономической политики государства.
При этом не менее важным является и экономический рост отдельных регионов.
Разработка грамотных научно обоснованных мер экономической политики
стимулирования экономического роста невозможна без определения факторов,
определяющих экономическую динамику как национальной экономики в целом, так и
экономики региона. В связи с этим возникает проблема моделирования
экономического роста региона и определения его факторов.
Большой вклад в обеспечение экономического роста экономики
вносят предпринимательские структуры. Экономическая устойчивость современного
предпринимательства достигается, прежде всего, путем обеспечения его
конкурентоспособности на основе реализации стратегии устойчивого развития,
включающей оценку рисков и разработку моделей их предупреждения, снижения. Объектом
оценки экономической устойчивости является экономическая деятельность
предпринимательских структур, которая связана как с внешней средой, так и с
внутренней. Для субъектов предпринимательства целью жизнедеятельности является
повышение экономической устойчивости субъекта оценки на основе изучения
потребностей общества, рынка, анализа конкурентных структур, создание плана
практических мероприятий, как на краткосрочную перспективу, так и на
долгосрочную.
Для достижения целей предупреждения риска, минимизации
последствий риска, управления риском в процессе предпринимательской
деятельности любого хозяйствующего субъекта необходимо своевременно и
обоснованно произвести оценку риска, рассмотреть все показатели,
характеризующие любой вид риска, построить оптимальную модель управления
риском, выработать наиболее приемлемую и рациональную стратегию и тактику
риск-менеджмента в процессе достижения поставленной предпринимательской цели.
Инструментами управления, позволяющими обеспечить достижение поставленных целей,
являются мониторинг деятельности предпринимательских структур, управленческий
учет, бюджетирование, контроллинг, маркетинг, логистика.
При организации риск-менеджмента главная роль принадлежит
финансовому менеджеру, его психологическим качествам. Он отвечает за все
последствия рискового вложения капитала. При выборе оптимальной модели
управления риском риск-менеджеру приходится, опираясь на теоретические знания и
предвидение, практический опыт и современные экономические и
производственно-технологические концепции, рассматривать огромное количество
моделей: детерминированные, стохастические, игровые, лингвистические,
аналитические, дискриминантные факторные модели прогнозирования риска
банкротства, модели комплексной балльной оценки финансового состояния, модели
диагностики банкротства, модели прогнозирования восстановления
платежеспособности, модели рейтингового финансового анализа, модели
прогнозирования финансовой несостоятельности на основе зарубежных источников (двухфакторная, пятифакторные модели Э.
Альтмана, пятифакторная модель У. Бивера, четырехфакторные модели Лиса и
Таффлера), модели прогнозирования риска финансовой несостоятельности на основе
отечественных источников (двухфакторная
модель прогнозирования банкротства Лео Хао Суана, четырехфакторная модель
прогнозирования банкротства А.Д. Беликова),
модели оценки результатов планирования на основе различных методов и
показателей.
В предпринимательской деятельности нужно обязательно
опираться на накопленный опыт, а также на наиболее общие, фундаментальные
законы развития общества и общественного сознания.
Полученные результаты оценки степени риска мы можем
использовать в качестве исходных данных для разработки мероприятий по
уменьшению риска и формирования механизма управления риском. В реализации фазы
выбора средств и приемов управления риском мы используем как стереотипные, так
и оригинальные решения, содержащие экономически обоснованные методы,
способствующие максимальному снижению уровня риска и позволяющие успешно
управлять риском в процессе предпринимательской деятельности.
Особую роль в решении рисковых задач играют интуиция
менеджера и инсайт. Интуиция позволяет непосредственно, как бы внезапно, без
логического продумывания, находить правильное решение проблемы. Интуитивное
решение как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть
изучаемого вопроса. Инсайт - это осознанное решение некоторой проблемы.
Субъективно инсайт переживают как неожиданное озарение, постижение. В момент
самого инсайта решение осознается очень ясно, но эта ясность очень часто носит
кратковременный характер и нуждается в сознательной фиксации решения.
В системе управления деятельностью субъекта
предпринимательства особое место занимает анализ финансово-хозяйственной
деятельности, который в наиболее общем виде представляет собой способ
накопления, трансформации и использования информации финансового характера для
достижения поставленных целей устойчивого развития хозяйствующего объекта. С
его помощью можно:
оценить текущее и перспективное имущественное и финансовое
состояние предприятия;
оценить возможные и наиболее целесообразные темпы развития
предпринимательских структур с позиции их финансового обеспечения;
выявить доступные источники средств и оценить возможность и
целесообразность их мобилизации;
спрогнозировать положение субъекта предпринимательства на
рынке капитала.
Развитие современного предпринимательства в экономике России
потребует также и дальнейшего развития менеджмента. Если на современном этапе
российский менеджмент развивается в направлениях углубленного изучения
психологических аспектов управления, компьютеризации принятия управленческих
решений на основе системного подхода, учета глобализации
информационно-экономического пространства, то в дальнейшем предполагаем
развитие менеджмента по следующим основным направлениям:
. Рациональное сочетание рынка и государственного
регулирования.
. Широкое использование стратегического планирования и
управления в деятельности субъектов предпринимательства.
. Постоянная корректировка целей хозяйствующего субъекта как
реакция на изменения внешней среды.
. Достижение стратегических и оперативных целей организации
за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов
по основным направлениям деятельности предприятия.
. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих
субъекту предпринимательской деятельности более гибко адаптироваться к
изменениям внешней среды.
. Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров
в управлении организацией.
. Использование в практике управления оптимальных решений,
выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения
проблемы.
. Совершенствование структур управления за счет большой
децентрализации функций.
. Постоянная забота о повышении квалификации работников
организации.
. Максимальное использование инноваций,
экономико-математических методов, ЭВМ.
. Развитие информационных систем, широкое использование
глобальных информационных сетей.
. Привлечение всех сотрудников к управлению предприятием.
2.
Экономическая характеристика и анализ рисков туристической фирмы ООО
"Океан туров"
2.1 Общая
характеристика ООО "Океан туров"
"Океан туров"
(юридическое название ООО "Океан
туров") - туроператор,
созданный в 1994 году на базе Торгового Дома
"Океан туров" и
специализирующийся на предоставлении услуг и организации отдыха по направлениям
Кипр, Тунис, Таиланд, Вьетнам, Мальдивы, Куба, Доминикана, Вьетнам, Индонезия,
Израиль, Малайзия, Сингапур, Греция, США, Объединенные Арабские Эмираты,
Бразилия.
Общество было создано в целях осуществления
предпринимательской деятельности и получения прибыли.
Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью "Океан туров" (далее - "Общество")
зарегистрировано Межрайонной инспекцией МНС России №46 по городу Москве от 16
декабря 2004 года за основным государственным регистрационным номером
1047796976237.
Правовое положение Общества определяется действующим
законодательством. Общество осуществляет свою деятельность, руководствуясь
действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и
решениями своих органов управления.
Общество является юридическим лицом по законодательству
Российской Федерации и имеет в собственности обособленное имущество учитываемое
на его самостоятельном балансе, может от своего имение приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.
Общество имеет право в установленном порядке открывать
банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименования на русском языке с указанием на место на место его
нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своими фирменными
наименованиями, собственную эмблему, а так же зарегистрированный в установленном
порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом.
Общество создано в целях осуществления предпринимательской
деятельности и получения прибыли.
Виды деятельности Общества:
Оказание туристических услуг;
Организация международного и внутреннего туризма;
Организация оптовой торговли всеми видами товаров;
Погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и
услуги;
Обслуживание транспорта;
Внешнеэкономическая деятельность, экспортно-импортные
операции;
Маркетинговые исследования, консультации по вопросам
коммерческой деятельности, финансов и управления;
Издательская деятельность;
Оказание полиграфических услуг;
Посреднические услуги по купле-продаже товаров народного
потребления;
Посреднические услуги в области транспорта,
жилищно-коммунального хозяйства, бытового обслуживания, образования, культуры,
здравоохранения и науки;
Реклама, представительские услуги.
Общество обладает общей правоспособностью и может
осуществлять любые иные виды деятельности, прямо не запрещенные законом и
соответствующие его уставным целям и задачам.
В случае, определенных действующим законодательством,
Общество осуществляет лицензирование видов деятельности в установленном
порядке.
Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется
адекватно ее стремительному развитию. В фирме работает белее 200 специалистов.
Сформировано несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ,
это:
Организационная структура управления ООО "Океан туров" представлена на рис.2.1.
Рисунок 2.1 Организационная структура управления ООО
"Океан туров".
Главным руководителем на предприятии ООО "Океан туров" является генеральный директор. Он
организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений
данного предприятия на достижение высоких темпов развития и совершенствование
производства. Генеральному директору подчиняются все линейные и функциональные
руководители.
В подчинении у директора находятся начальники отделов. Он
определяет техническую политику, перспективы развития ООО "Океан туров" и пути реализации комплексных
вопросов по всем направлениям совершенствования, обеспечивает постоянное
повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных,
финансовых и трудовых затрат на производство услуг, высокое качество, а так же
организует работу по улучшению ассортимента услуг. Генеральный директор
занимается работой по экономическому планированию на предприятии, а также
проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию
капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности
производства. Занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих
требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку
молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма,
увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации
специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Так же
составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования, также организует
хранение, учет, наличие и движение находящегося на предприятии оборудования.
Учет поступающих финансовых средств, основных ресурсов,
своевременное и правильное отражение на счетах бухгалтерского учета операций,
связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения
расходов, выполнение результатов финансово-хозяйственной деятельности
организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате
с работниками ООО "Океан
туров", платежи в бюджетные и
внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам, а
также осуществляет контроль бухгалтерских документов. В подчинении у главного
бухгалтера состоит один специалист бухгалтер.
Начальник авиа-отдела уполномочен бронировать и выписывать
авиабилеты, а также заключать дополнительные соглашения с представительствами
авиакомпаний, руководит производственным процессом в своем отделе, ему
подчиняются менеджеры по бронированию и выписке авиабилетов. Сам он непосредственно
подчиняется генеральному директору. К основным функциям относится контроль
выполнения оговоренных услуг клиентам, бронирование и выписка билетов, а также
составление ежемесячных отчетов в российские и иностранные авиакомпании.
Перед менеджерами направления, главными задачами являются:
планирование программы тура (пляжный
отдых, экскурсионный тур и т.д.),
расчет стоимости туров, бронирование и продажа билетом, бронирование номеров в
гостиницах, инструктаж водителей и гидов, бронирование дополнительных услуг
которые не входят в пакетный тур. Им подчиняются менеджеры по туризму, в
обязанности которых входит консультация клиентов
(туристов), оформление договоров на оказание конкретных услуг, отправка
заявки на бронирование этих услуг менеджеру направления. Менеджеры по туризму
помимо основных обязанностей выписываю документы ваучеры на отели, медицинские
страховки и выполняют функции секретарей.
Начальник паспортно-визового отдела руководит
производственным процессом в своем отделе. Это подготовка документов и подачи
паспортов в посольство различных стран для получения виз и отслеживание их
своевременного выхода, а также осуществляет переговоры с МИДом для получения
аккредитации для ООО "Океан
туров".
Финансовый директор является одновременно начальником отдела
выездного туризма. Он руководит производственным процессом в отделе, занимается
заключением договоров с партнерами, и составлением отчетов, а также обеспечения
офисной оргтехникой и канцтоварами всех подразделений организации. У него в
подчинении находятся менеджеры по разработке новых туристических маршрутов,
которые формируют туристический пакет и заключают договора с принимающей
стороной той или иной страны.
Системный администратор подчиняется генеральному директору.
Обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную
работу оборудования. Организует проведение инвентаризации основных
производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно
для производства. Он также должен своевременно реагировать на поступающие
жалобы от менеджеров по работе оргтехники и другого оборудования и своевременно
устранять неполадки.
Начальник отдела доставки координирует движение курьеров,
занимается формированием пакетов документов и их доставок в аэропорт вылета,
контролирует своевременную оплату по наличным и счетам, формирует и сдает
ежедневные отчеты по наличным платежам со всех отделов, выполняет функции офис
менеджера.
Помимо менеджеров среднего звена в организации набран большой
штат курьеров, которые осуществляют доставку. Они находятся под руководством
начальника отдела доставок.
Таким образом, организационная структура управления ООО "Океан туров" представляет собой традиционную
линейно-функциональную структуру.
Общество, сотрудники которого являются высококвалифицированными
специалистами в своих областях, предоставляют следующие услуги:
Авиабилеты, общество работает с известными и надежными авиа
перевозчиками, как с российскими, так и зарубежными компаниями. Такими как: Emirates, Air France, Thai Airways, Etihad Airways, Трансаэро, Аэрофлот.
Своим клиентам общество предлагает:
все предусмотренные авиаперевозчиками скидки, а также
авиабилеты по сниженным тарифам, предлагаемые перевозчиками во время
специальных акций;
услугу "предоплаченный
авиабилет" (PTA), при этом
бронирование и оплата билета производится в Москве, а сам билет можно оформить
в любом городе мира, в котором находится офис продаж соответствующей
авиакомпании;
участие в бонусных программах для часто летающих пассажиров;
для более комфортного путешествия обслуживание в залах ВИП
аэропортов городов Москвы, Санкт - Петербурга и других городах.
Паспортно-визовые услуги:
консультация клиентов по документам, срокам и порядку
оформления въездных виз;
подготовка всех документов необходимых для сдачи в
посольства.
Туристские услуг, общество предлагает полный комплекс
туристских услуг при поездках в страну пребывания:
бронирование билетов;
бронирование отелей;
оказание помощи в получении виз;
трансферы аэропорт-отель-аэропорт;
организацию экскурсий с русскоговорящим гидом;
оформление медицинских страховых полисов компании "ВСК", в том числе полисов, связанных с невозможностью
выезда за рубеж;
аренда автомобилей;
Корпоративное и VIP-обслуживание. В рамках этого направления
общество оказывает такие услуги, как:
организация деловых поездок и встреч,
бронирование авиабилетов;
бронирование гостиниц для командировочных сотрудников
фирм-корпораторов;
оказание помощи в получении виз и приглашений,
бронирование VIP-услуг.
организация корпоративных выездов.
Среди корпоративных клиентов общества такие организации как "Лукойл", "Корона",
"Госкорпорация по ОрВД" и
другие.
Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование,
подготовку и опыт работы.
Кадровая работа ведется на самом высоком уровне. В основном в
компании работает молодежь; средний возраст работников не превышает 35 лет.
Большую часть составляют преимущественно обаятельные, предупредительные
девушки.
Сотрудники категории младшего персонала набираются из числа
студентов средних и высших учебных заведений системы туристического образования
Москвы и Санкт-Петербурга. В фирме они проходят практику, пишут курсовые и
дипломные работы, отрабатывают актуальные вопросы технологии и обслуживания,
туристического менеджмента и т.д.
Это позволяет выявить наиболее способных работников и затем приглашать их на
постоянную работу.
Важными факторами в кадровой политике фирмы являются
инструктаж и регулярное обучение сотрудников, направленное на повышение
квалификации работников. Для молодых сотрудников проводят обучающие семинары по
странам, а так же учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным
клиентом и предупреждать конфликтные ситуации.
Особенно тщательно готовится штат туристских лидеров (гидов), обслуживающих туристов на
местах за рубежом. Практикой доказано, что экономичнее и эффективнее содержать
опытного работника на месте приема туристов, чем направлять его с каждой
группой. Такие специалисты, как правило, хорошо владеют английским и местным
языками. Отлично ориентируются в обстановке региона, устанавливают контакты с руководством
принимающей стороны.
Персонал высшего руководящего звена состоит из энергетических
и опытных специалистов, много лет работающих в международном туризме.
ООО "Океан
туров" имеет огромный арсенал
контрактных связей с туристическими агентствами, перевозчиками, отелями
туристического обслуживания, как в стране, так и за рубежом.
Компания так же ведет продуманную рекламную политику,
значительные средства, затрачиваемые на нее приносят положительный эффект -
объем туристского продукта компании постоянно увеличивается. Туристические
маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания.
Каждый год ООО "Океан
туров" выделяет время и
значительные средства для участия в крупных туристских выставках, как в России,
так и за рубежом.
Руководство компании внимательно следит за достаточно не
постоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает перевозчиков
чартерной программы, отели и экскурсионные маршруты для своих клиентов.
Туристическое агентство
"Океан туров" с
начала своего существования ставит перед собой четкие цели и разрабатывает
стратегию действий на ближайший год. Тщательно анализируя каждый шаг действий в
соответствии с выбранной стратегией, она смогла добиться успеха.
За шесть лет туристическое агентство "Океан туров"
стала лидером среди туроператоров за счет четко спланированной работы
подразделений, особенно отдела маркетинга и широкой сети агентств.
Проведение фирмой четко разработанной кадровой политики (каждый ее сотрудник имеет высшее
образование в области туризма или опыт работы в данной сфере).
Большое внимание руководство
"Океан туров" уделяет
работе маркетингового отдела, исследования которого помогают фирме находить
потенциальных клиентов, разрабатывать туры с учетом сезонности, выделять из
основной программы те из них, которые пользуются наибольшим спросом со стороны
потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимость.
Тщательно налаженная технология работы с агентствами, высокие
комиссионные (70 % московских
турагентств отдали свое предпочтение фирме
"Океан туров").
Долговременное сотрудничество с авиакомпанией "Трансаэро", которая предоставляет места не только для
организованных туров, но и для реализации авиа билетов, что укрепляет
сотрудничество с данной компанией.
Долговременное сотрудничество с гостиницами в Кипре привело
фирму "Океан туров" к тому, что последние, зная
своего партнера с лучшей стороны, повышают классность обслуживания без
дополнительной доплаты, а на не которые даты даже предоставляют скидки.
Туроператорская компания
"Океан туров" обеспечивает
свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами о
гостиницах и т.д. Туристическое
агентство размещает свою рекламу в массовых газетах с указанием названий
агентств.
Туристическое агентство
"Океан туров" обеспечивает
снижение себестоимости тура за счет использования эффекта масштаба. Для расчета
необходимо знать себестоимость одной путевки и изменение структуры в
зависимости от количества путевок.
Получив все необходимые данные, можно построить график
влияния эффекта масштаба на себестоимость тура.
Рис.2.2 Влияние эффекта масштаба на себестоимость тура.
Как видно из графика (рис.2.2) увеличение количества путевок
влечет уменьшение затрачиваемых средств. Когда туристическое агентство
продавала 2000 путевок, затраты были очень высокими, с постепенным увеличением
количества проданных путевок стала падать и себестоимость (за счет снижения условно-постоянных
затрат Sc на шт.).
Занимаясь только одним направлением - Кипр, туроператорская
компания "Океан туров" сталкивается с серьезными
проблемами, касающимися спроса в межсезонье, тогда как другие агентства могут
предложить потребителю самые разные направления.
Таблица 2.1 Изменение
затрат на одну путевку.
|
Год
|
Постоянные
затраты С, у. е.
|
Количество путевок
Q, шт.
|
Постоянные
расходы на одну путевку Sc,
у. е. /шт.
|
|
1-й
|
183
|
1500
|
0,122
|
|
2-й
|
340
|
4500
|
0,075
|
|
3-й
|
425
|
6000
|
0,07
|
|
4-й
|
510
|
7000
|
0,073
|
|
5-й
|
637
|
8500
|
0,075
|
|
6-й
|
765
|
12000
|
0,064
|
В Москве количество агентств постоянно увеличивается в
отличие от регионов.
Анализ Т-угроз. Падение объема реализации услуг, изменение
вкусов потребителей. Введение новых законодательных актов о туристской
деятельности (увеличение стоимости
лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т.д.), повышение налогов, изменение
политической и экономической ситуации в России, так и в Кипре. Появление на
рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися фирмами.
Таким образом, действующая стратегия агентства "Океан туров" позволила ей добиться
значительного успеха на рынке туризма, но у нее имеются большие возможности для
дальнейшего развития своей деятельности. В целях устранения слабых сторон
туристическое агентство должна предусмотреть некоторые изменения в своей
работе.
Анализ внешней и внутренней среды. Оценка макросреды.
Новые технологии позволяют работать современным фирмам более
эффективно, надежно. Сеть Internet, получившая развитие во всем мире, на
сегодняшний день может заменить факсы, конференции, почту и т.д. Туристическое агентство "Океан туров" использует Internet для связи со своими
крупными агентствами и партнерами. Это позволяет ей осуществлять свою
деятельность с меньшими затратами, чем при использовании факса, телефонной
связи для бронирования туров. Значительно сокращены сроки пересылки различных
документов, отчетов и сообщений. Доказательством преимущества использования
системы Internet является то, что данная туристическое агентство планирует
подключить к ней все свои агентства.
Туризм - приоритетное направление, которое активно
развивается. Многие стремятся побывать в других странах, познакомиться с иной
культурой и традициями, изучить иностранные языки, историю.
Природный фактор можно рассматривать как движущую силу для
совершения путешествия (тот, кому
надоела зима и не хватает солнца, может отправиться позагорать на самый жаркий
пляж).
Политико-экономическое положение в России можно считать
нестабильным; постоянное изменение цен; рост курса доллара по отношению к
рублю; проведение реформ; принятие новых законов, в том числе относящихся к
туризму; таможенные барьеры и многое другое может оказывать сильное влияние на
стратегию агентства.
Оценка микросреды. Поставщики - авиакомпании "Трансаэро" и "Аэрофлот" осуществляют основные перевозки
пассажиров агентства "Океан
туров". Кипрские гостиницы (принимающая сторона) предоставляют
размещение, питание, организацию досуга.
Конкуренты - крупные туроператоры, занимающиеся выездным
туризмом в Кипр. Среди них можно выделить агентства "Натали турс", "Capital Tour", "ICS Travel Group", "Super Nova", "Тes". На сегодняшний день
основной конкурент агентства "Океан
туров" - компания "Натали турс", приоритетное направление которой
- Кипр и Испания. Однако "Натали
турс" не выдерживает сильной
конкуренции со стороны агентства "Океан
туров" и поэтому вынуждена
уделять больше внимания Испании.
Контактные аудитории - страховая компания "ВСК", банковское обслуживание, расчетные операции между
партнерами и агентствами осуществляет банк
"МДМ".
Туроператорская компания пользуется услугами рекламного агентства "Б",
которое готовит ролики на телевидении, размещает рекламные объявления в
газетах, журналах и т.д.
Посредники - обширная сеть агентств, являющихся партнерами
туроператора "Океан туров", работающих под большие
комиссионные (13 %). Они получают
в необходимом количестве каталоги туров, тарифные буклеты, видеоматериалы по
курортам и отелям.
Потребители - пользователи услуг с разными уровнями доходов.
Постоянно ведущиеся маркетинговые исследования помогают определять, со стороны
какого сегмента потребителей возрастает спрос.
Оценка внутренней среды. Структура агентства "Океан туров" - линейно-функциональная.
Главные решения принимает директор фирмы, но он
прислушивается к советам менеджеров разных отделов, уделяя особое внимание
отделу маркетинга.
В фирме "Океан
туров" работает около 200
человек, ротация кадров очень мала, чему способствуют такие факторы, как
удовлетворительная заработная плата, благоприятный климат в коллективе. Все
сотрудники - высококвалифицированные специалисты в области туризма, имеют
большой опыт работы.
Ресурсы агентства - кредиторская задолженность возросла почти
в 2 раза. Это объясняется тем, что туристическое агентство вложила значительное
количество денежных средств в приобретение компьютеров для установления системы
бронирования туров; туристическое агентство взяла банковский кредит и через три
года выплатила его большую часть. Нераспределенная прибыль увеличивается
ежегодно.
Оценка уровня конкуренции в отрасли. Используя модель пяти
сил конкуренции, а также характеристики, определяющие различие фирм,
действующих на данном рынке, можно выявить конкурентные преимущества агентства "Океан туров".
Результаты анализа конкуренции в отрасли представлены в табл.2.7.
Таблица 2.2
Сравнительные характеристики фирм по направлению Кипр
|
Фирма
|
|
Р-Т
|
Т-И
|
Я
|
Т
|
S
|
О
|
А
|
|
Цена (8дней /
7ночей), у. е.
|
400-900
|
750
|
500-600
|
900$
|
850$
|
от 700
|
670-810
|
|
Комиссия, у. е.
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
Высокая
|
Высокая
|
Средняя
|
Средняя
|
|
Гибкость, баллы
|
п, т, ср 3
|
П 1
|
П, Т 2
|
п, т, С 3
|
п, с, Ср 3
|
П. Т 2
|
П, Ср 2
|
|
Рынок
|
Локальный
|
Локальный
|
Региональный
|
Национальный
|
Локальный
|
Региональный
|
Примечание. Гибкость - возможность предоставления тех или
иных услуг, в зависимости от предпочтения клиента (П - проживание, Т -
транспорт, С - дни вылета и прибытия, Ср - сервис по заказу клиента).
Анализируя данные таблицы, фирмы-конкуренты можно разделить
на группы: фирмы, ориентированные на покупателей со средними доходами. Здесь
можно выделить агентства "Океан
туров" и "И".
Они придерживаются средних цен на туры, средних/низких комиссионных и
характеризуются крайне малой гибкостью. Доходы они получают от массовых продаж;
фирмы, ориентированные на состоятельного потребителя - "Т" и "S". Они предлагают очень
дорогостоящие туры, высокие комиссионные.
Следовательно, туристическое агентство "Океан туров"
имеет конкурентные преимущества, так как отличается высокой гибкостью,
не исключает из сферы своей деятельности среднего потребителя, предлагает
дешевые туры для удовлетворения растущего спроса потребителей с низкими доходами (что подтверждается маркетинговыми
исследованиями); агентствам выплачивает высокие комиссионные, что позволяет ей
лидировать среди туроператоров, используя данное преимущество.
Однако, существуют и слабые стороны ООО "Океан туров":
маленькая зарплата;
проблема внутреннего менеджмента;
отсутствие планирования;
отсутствие маркетинга;
текучесть кадров.
Исходя из слабых сторон ООО
"Океан туров" можно
выделить следующие риски и угрозы для кампании:
при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования
и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.
потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем
фирмы.
2.2 Анализ
рисков компании
Содержание туристских рисков охватывает всевозможные угрозы в
отношении участников туристского рынка. Поэтому всю совокупность туристских
рисков представляется целесообразным разделить на две группы: риски, которым
подвержены туристы при планировании и осуществлении тура (собственно туристские риски), и риски деятельности
туристских предприятий при формировании, продвижении, реализации тура и
оказании рекреационных услуг (экономические
или хозяйственные риски). Первая группа - это неблагоприятные события,
связанные либо с материально-финансовыми потерями (утрата и порча имущества во время туристских поездок,
финансовые убытки, кражи, штрафы), либо с угрозами жизни и здоровью туриста.
Вторая группа рисков обусловлена характером деятельности предприятий
рекреационно-туристского комплекса и представляется более интересной для
анализа вследствие сложности его финансово-хозяйственных связей. Специфические
особенности экономических рисков в туристском секторе экономики:
туристские риски связаны с ущербом не только для
туроператоров и турагентов как организаторов туризма, но и для предприятий
смежных отраслей и самих туристов, а также всего растительного и животного
мира, культурно-исторического наследия;
поскольку в некоторых случаях туристский риск включает в себя
риск для жизни и здоровья туриста, то к его уровню на предприятиях
рекреационно-туристской сферы должны предъявляться особенно жесткие требования;
туристский риск образуют как финансово-экономические,
связанные с хозяйственной деятельностью предприятий, так и природные, не
зависящие от человека и организаторов туризма источники опасности, которые вместе
с тем могут находиться во взаимосвязи.
И все же главная специфическая черта туристского риска с
позиций туристского комплекса как экономической системы - это его
многоаспектность. Она связана с сопряженностью включаемых в туристскую
индустрию отраслей, которые усиливают эффект от туризма благодаря действию
механизма мультипликатора. Однако обратная сторона мультипликатора заключается
в том, что каждая отрасль имеет собственную спецификацию риска и поэтому вносит
свой добавочный вклад в общий уровень туристского риска. Например, транспортные
предприятия инициируют риски аварийности туристских перевозок, коллективные
средства размещения (КСР) -
сервисные риски обслуживания, аттрактивные предприятия - вероятность причинения
вреда жизни и здоровью при эксплуатации технических устройств. При этом на все
предприятия туристской индустрии оказывают влияние риски, которые с
определенной долей условности можно определить как универсальные, т.е. действующие на любой хозяйствующий
субъект вне зависимости от его отраслевой принадлежности и
организационно-правовой формы. Речь идет о финансовых, инвестиционных,
кадровых, инфляционных и других рисках. Следует отметить, что в анализе
отождествление туристского риска только с опасностями и потерями носит
ограниченный характер. Его можно рассматривать как явление, которое связано не
только с вероятностью неудачи, потери, ущерба, но и с шансом на успех, с
возможностями получения каких-либо позитивных последствий. Другими словами,
ситуация риска в некоторых случаях становится благоприятным фактором развития
туризма.
Так, туристская организация может выступить как участник
рынка венчурного капитала. Традиционные направления венчурного финансирования
связываются с высокотехнологичным производством
(как правило, в сфере малых и средних частных компаний), позволяющим
вывести на рынок наукоемкую продукцию. Однако главная задача венчурных фондов -
повышение капитализации той компании, которая сумела реализовать инновационную
идею и тем самым обеспечить себе значительное рыночное преимущество по
сравнению с потенциальными конкурентами - в туристском секторе может быть
решена и без помощи самих фондов. Привлечение капитала без участия
специализированных частных или государственных венчурных компаний
осуществляется тогда традиционными способами, т.е.
через кредитные и эмиссионные формы. При этом главный критерий "венчурности" остается неизменным. Он
заключается в инновационности и высокой степени корреляции между потенциальной
прибылью и риском. Поэтому любое туристское предприятие, будь то турфирма,
гостиница, перевозчик, выводящее на рынок новую услугу, может стать объектом
венчурного финансирования. Не исключена также ситуация, когда сама туристская
организация выступает в качестве инвестора при реализации проектов с повышенным
риском.
Для эффективного менеджмента туристских рисков необходимо
идентифицировать факторы риска, которые представляют собой совокупность
предпосылок, увеличивающих вероятность и реальность рисковых событий.
Содержание идентификационной процедуры должно базироваться на анализе
статистических или экспертных данных, причем любой негативный тренд нельзя
относить к причинам риска, поскольку он не обладает атрибутивными качествами
риска. Теория риска постулирует, что источниками риска выступают процессы или
явления, обусловленные случайностью возникновения, неоднозначностью и
вариативностью протекания, неопределенностью исхода.
Несмотря на тезис о возможности вероятностной оценки и о
принципиальной управляемости риска, данные характеристики представляются
чрезвычайно жесткими для социально-экономических систем. В туристском комплексе
вероятностным критериям соответствуют только природно-естественные
неблагоприятные явления, а также отдельные технологические процессы в
инфраструктурных объектах. Поэтому целесообразно некоторое смягчение критерия
путем сведения рисков к существенным и наблюдаемым изменениям тенденций,
которые стали или могут стать в будущем угрозой или барьером развития туризма.
Другими словами, если имеет место внезапное изменение вектора туристского развития,
подтвержденное экономическими индикаторами, то это является необходимым и
достаточным условием для идентификации проблемы как фактора экономического
риска.
Многообразие факторов риска приводит к появлению рисков,
связанных практически со всеми сферами туристской деятельности. Их
классификация может быть основана на достаточно большом количестве критериев,
таких как: тип или вид субъекта управления, степень риска, характер учета риска
и т.д. Признавая важность данных
классификационных признаков, следует отметить, что, наиболее точно отражает
характер работы субъектов туристского рынка с позиций риск-менеджмента
обобщенный критерий - сфера возникновения и влияния рисков. На базе этого
критерия и на примере деятельности туроператора приводим следующую классификацию
рисков.
На рисунке наглядно видно, что за рамками данной
классификации остались собственно туристские риски связанные с вероятными
проблемами самих туристов при планировании и осуществлении туристских поездок.
Вместе с тем следует учитывать, что туристские риски имеют
локальный во времени характер, т.е. ситуация риска ограничена определенными
хронологическими рамками. Далее проявляются последствия риска, которые могут
быть разной тяжести и способны образовывать определенный тренд. Другими словами,
необходимо разделять само содержание риска как потенциальной угрозы и результат
риска как наступивший, а не вероятностный ущерб.
Рис.2.3 Классификация туристических рисков
2.3 Оценка
финансовых рисков компании на основе анализа финансовых показателей
деятельности ООО "Океан туров"
Основные экономические показатели ООО "Океан туров"
приведены в таблице 2.3.
С целью определения характера и источников, получаемых
организацией финансовых результатов, то есть оценки того, являются ли они
результатом основной деятельности и, следовательно, характеризуются
относительной устойчивостью или же организация зарабатывает случайными (прочими) операциями, проводится анализ
структуры финансовых результатов, в ходе которого рассчитываются показатели
горизонтального, вертикального и факторного анализа. Результаты этого анализа
для рассматриваемой организации приведены ниже.
Рис.2.4 Структура прибыли организации
Таблица 2.3
Анализ динамики и структуры доходов, расходов и прибыли организации
|
Наименование
Показателя
|
2010 г.
|
2011 г.
|
изменение за
год
|
Доля факторов в
изменении фин. результатов
|
|
сумма, тыс.
руб.
|
Уд. вес
|
сумма, тыс.
руб.
|
Уд. вес
|
в тыс. руб.
|
Темп прироста,
%
|
В структуре, %
|
|
|
Доходы от
обычных видов деятельности (выручка)
|
27117
|
100
|
27898
|
100
|
781
|
102,88
|
100
|
|
|
Операционные
доходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого доходы
|
27117
|
100,0
|
27898
|
100,0
|
781
|
102,88
|
-
|
100,0
|
|
Расходы от
обычных видов деятельности (выручка)
|
22152
|
99,99
|
23625
|
99,97
|
1473
|
106,64
|
99,97
|
|
|
Операционные
расходы
|
1
|
0,01
|
7
|
0,03
|
6
|
600
|
0,03
|
|
|
Итого расходы
|
22153
|
100
|
23632
|
100,0
|
1482
|
106,67
|
-
|
100
|
|
Прибыль от
продаж
|
1845
|
100,05
|
2265
|
100,31
|
420
|
101,44
|
|
|
|
Операционный
результат
|
1
|
0,05
|
7
|
0,31
|
6
|
1,44
|
|
|
|
Прибыль до
налогообложения
|
1844
|
100
|
2258
|
100
|
414
|
100
|
-
|
100
|
Таким образом, мы наблюдаем рост показателей по сравнению с
2010 г.
Таблица 2.4
Состав и структура операционных доходов и расходов
|
Наименование
показателя
|
2010 г.
|
2011
|
|
сумма, тыс.
руб.
|
Уд. вес
|
сумма, тыс.
руб.
|
Уд. вес
|
|
Операционные
доходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
проценты к
получению
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
доходы от
участия в других организациях
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
прочие
операционные доходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
операционные доходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Операционные
расходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
проценты к
уплате
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
отчисления в
оценочные резервы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
прочие
операционные расходы
|
1
|
100
|
7
|
100
|
|
Итого
операционные расходы
|
1
|
100
|
7
|
100
|
|
Операционный
результат
|
1
|
100
|
7
|
100
|
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что структура
доходов организации вполне типична, в ней преобладают доходы от основных видов
деятельности (100 %), таким
образом, предприятие не имеет доходов от других видов деятельности. Что
касается расходов, то в их структуре также преобладают расходы по обычном видам
деятельности (99,97 % в отчетном
году). Сравнивая темпы прироста выручки и расходов организации, можно заметить,
что соотношение между этими двумя показателями оптимально (рост доходов превышает).
Изучая состав операционных доходов, можно заметить, что
важнейшей их составляющей являются основные доходы.
Показатели факторного анализа прибыли от продаж для
рассматриваемой организации приведены ниже.
Таблица 2.5 Исходные
данные для факторного анализа прибыли от продаж
(в тыс. руб.)
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Изменение
|
Влияние на
прибыль
|
Ресурсоемкость
2010 г.
|
Ресурсоемкость
2011 г.
|
Изменение
ресурсоемкости
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
27117
|
28898
|
1781
|
1781
|
|
|
|
|
Материальные затраты
|
11873,12
|
9847,32
|
-2025,8
|
-2025,8
|
0,43
|
0,34
|
-0,09
|
|
Затраты на
оплату труда и отчисления на социальные нужды
|
17047,21
|
13591,23
|
-3455,98
|
-3455,98
|
0,62
|
0,47
|
-0,15
|
|
Амортизация
|
478,89
|
443,75
|
-35,14
|
-35,14
|
0,01
|
0,015
|
-0,005
|
|
Прочие затраты
|
3120
|
2008
|
-1112
|
-1112
|
0,11
|
0,06
|
-0,05
|
|
Прибыль от
продаж
|
1845
|
2258
|
413
|
|
0,06
|
0,07
|
0,01
|
Темп роста выручки составил 2.7%,
темп роста численности рабочих был ниже, поэтому наблюдается некоторый прирост
производительности труда работников предприятия.
Дальнейший анализ выполнен в разрезе несколько иных факторов,
а именно расходы рассмотрены в разрезе себестоимости проданных товаров,
коммерческих и управленческих расходов.
Таблица 2.6 Исходные
данные для факторного анализа прибыли от продаж
(в числе факторов - статьи калькуляции)
|
2010 г.
|
2011 г.
|
изменение
|
Влияние на
прибыль
|
ресурсоемкость
2010 г.
|
ресурсоемкость
2011 г.
|
изменение
ресурсоемкости
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
27117
|
27898
|
781
|
781
|
-
|
-
|
-
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
22152
|
23625
|
1473
|
1473
|
081
|
0,84
|
0,03
|
|
Коммерческие
расходы
|
3120
|
2008
|
-1112
|
-1112
|
0,11
|
0,07
|
- 0,04
|
|
Управленческие
расходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прибыль от
продаж
|
1845
|
2265
|
420
|
420
|
0,068
|
0,081
|
0,013
|
Таким образом, выручка от продаж повысилась, и
соответственно, себестоимость продукции, при существенном снижении коммерческих
расходов. Оценивая результаты расчетов, необходимо учитывать, что основным
фактором роста прибыли должна быть прибыль от продаж.
Показатели этого вида анализа для ООО "Океан туров"
приведены ниже:
Таблица 2.7 Структура
прибыли до налогообложения, %
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
100,05
|
100,31
|
|
Операционный
результат
|
0,05
|
0,31
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
100,0
|
100,0
|
Таблица 2.8 Факторный
анализ аддитивной модели чистой прибыли
|
Наименование
показателя
|
изменение
факторов в 2010 г.
|
влияние на
прибыль 2011 г.
|
|
Прирост
показателей относительно предыдущего периода:
|
|
|
|
Выручка (нетто)
от продажи, тыс. руб.
|
27898
|
27898
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
23625
|
23625
|
|
Валовая прибыль
|
4273
|
4273
|
|
Коммерческие
расходы
|
2008
|
2008
|
|
Управленческие
расходы
|
-
|
-
|
|
Операционные
доходы
|
-
|
-
|
|
Операционные
расходы
|
7
|
7
|
|
Текущий налог
на прибыль и отложенные налоги
|
542
|
542
|
|
Итого изменение
чистой прибыли отчетного периода
|
420
|
Рис.2.5 Факторный анализ чистой прибыли
Как следует из таблицы, структура прибыли до налогообложения для
ООО "Океан туров" не претерпела резких изменений.
Отрицательное воздействие на чистую прибыль оказали такие факторы,
как рост себестоимости продаж, коммерческих расходов.
Для полноценного анализа использования прибыли бухгалтерской
отчетности явно недостаточно, в частности потому, что прибыль, которая
отражается в балансе на конец отчетного периода, по сути, не является
нераспределенной, поскольку решение о распределении прибыли обычно принимается
участниками после составления отчетности. Анализ можно провести с помощью
сопоставлений зарабатываемой организацией чистой прибыли в отчетном году и
приростом нераспределенной прибыли в балансе. Если прирост прибыли в балансе
меньше величины заработанной в отчетном году прибыли, то это свидетельствует об
использовании части прибыли, в том числе прибыли прошлых лет.
Таблица 2.9 Анализ
использования чистой прибыли
|
Наименование показателей
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Чистая прибыль
направлена:
|
|
|
|
на увеличение
резервного капитала
|
1401
|
1716
|
-
|
-
|
|
Доля
дивидендных выплат, %
|
-
|
-
|
Анализ использования прибыли показал, что прибыль 2010 и 2011
гг. полностью осталась на предприятии и использовалась для финансирования его
расширяющейся деятельности.
Для качественной оценки платежеспособности и ликвидности
предприятия кроме анализа ликвидности баланса необходим расчет коэффициентов
ликвидности.
Цель расчета - оценить соотношение имеющихся активов, как
предназначенных для непосредственной реализации, так и задействованных в
технологическом процессе, с целью их последующей реализации и возмещения
вложенных средств и существующих обязательств, которые должны быть погашены предприятием
в предстоящем периоде.
Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости
заключается в рассмотрении ряда показателей.
Рассмотрим финансовые коэффициенты подробней.
А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи
денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги).
А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность,
платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, прочие
оборотные активы, готовая продукция.
А3. Медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива
баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более,
чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.
А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса -
внеоборотные активы.
П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относится
кредиторская задолженность.
П2. Краткосрочные пассивы - это краткосрочные заемные
средства, и прочие краткосрочные пассивы.
П3. Долгосрочные пассивы - это статьи баланса, относящиеся к IV и V разделам, т.е. долгосрочные кредиты и заемные
средства, а также доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы
предстоящих расходов и платежей.
П4. Постоянные пассивы или устойчивые - это статьи III раздела баланса.
Поясним смысл коэффициентов.
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) показывает, какую часть краткосрочной задолженности
организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств.
Коэффициент "критической" оценки (L3) показывает, какая часть краткосрочных обязательств
организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах
и поступлений по расчетам.
Коэффициент текущей ликвидности (L4) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и
расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.
Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом используют
общий показатель платежеспособности (L1). С помощью него
осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки
зрения ликвидности.
Расчет показателей ликвидности за 2010 год:
А1 = 13365
А2 = 10985
А3 = 88900 + 4500 = 93400
П1 = 44320
П2 = 23254
П3 = 0
Таким образом:
= (13365+0,5*10985+0,3*93400)
/ (44320+0,5*23254+0,3*0) = 46877,5/55947 = 0,837= 13365/ (44320+23254) = 13365/67574 = 0, 197= (13365+10985)
/ (44320+23254) = 24350/67574 = 0,360= (13365+10985+93400) /
(44320+23254) = 117750/67574
= 1,742
Расчет показателей ликвидности за 2011 год:
А1 = 13365
А2 = 9360
А3 = 97340 + 4500 = 101840
П1 = 50147
П2 = 23051
П3 = 0= (13365+0,5*9360+0,3*101840)
/ (50147+0,5*23051+0,3*0) = 48597/61672,8 = 0,787= 13365/ (50147+23051) = 13365/73198 = 0,182= (13365+9360) / (50147+23051)
= 22725/73198 = 0,310= (13365+9360+101840) / (50147+23051) = 124565/73198 = 1,701
Рассчитаем данные показатели:
Таблица 2.10.
Расчет показателей платежеспособности
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
|
1 Общий
показатель ликвидности
|
0,837
|
0,787
|
|
2 Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0, 197
|
0,182
|
|
3 Коэффициент
"критической" оценки
|
0,360
|
0,310
|
|
4 Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,742
|
1,701
|
Общий показатель ликвидности за анализируемый период
сократился и стал ниже нормативного 1. То есть общая платежеспособности
снизилась.
Также наблюдается снижение по другим показателям ликвидности,
следовательно, за анализируемый период у предприятия возникли проблемы с
обеспечением обязательств ликвидными активами.
Оборачиваемость активов определяется по формуле:
ОбА=В/А,
где В - выручка от реализации, тыс. руб., А - среднегодовая
сумма активов, тыс. руб. Оборачиваемость активов за 2010 год
ОбА2010=27117/155541=0,17
Оборачиваемость активов за 2011 год
ОбА2011=27898/161165
= 0,17
Рис.2.6 Динамика показателей ликвидности
Оборачиваемость дебиторской задолженности определяется по формуле
ОбД=В/Д,
где Д - среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс.
руб.
Оборачиваемость дебиторской задолженности за 2010 год
ОбД2010=27117/12300=2, 20
Оборачиваемость дебиторской задолженности за 2011 год
ОбД2011=27898/10120 =
2,76
Оборачиваемость кредиторской задолженности рассчитывается по
формуле
ОбК=В/К,
где К - среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс.
руб.
Оборачиваемость кредиторской задолженности за 2010 год
ОбК2010=27117/44320 =
0,61
Оборачиваемость кредиторской задолженности за 2011 год
ОбК2011=27898/50147 =
0,55
Показатели оборачиваемости приведены ниже:
Таблица 2.11 Показатели
оборачиваемости
|
Показатели
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
27117
|
27898
|
781,3
|
|
Среднегодовая
стоимость активов, тыс. руб.
|
155541
|
161165
|
5624
|
|
Среднегодовая
стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб.
|
12300
|
10120
|
-2180
|
|
Среднегодовая
стоимость кредиторской задолженности, тыс. руб.
|
44320
|
50147
|
5827
|
|
Оборачиваемость
активов, обороты
|
0,17
|
0,17
|
-
|
|
Оборачиваемость
дебиторской задолженности, обороты
|
2, 20
|
2,76
|
0,56
|
|
Оборачиваемость
кредиторской задолженности, обороты
|
0,61
|
0,55
|
-0,06
|
За анализируемый период оборачиваемость дебиторской
задолженности возросла на 0,56 оборота, кредиторская же снизилась на 0,06
оборота. То есть снижение ликвидности уже повлияло на платежную дисциплину
предприятия.
Коэффициент автономии определяется по формуле
КА=СК/ВБ,
где СК - собственный капитал, тыс. руб.
ВБ - валюта баланса, тыс. руб.
Коэффициент автономии за 2010 год
КА = 87967/155541
= 0,566
Коэффициент автономии за 2011 год
КА = 87967/161165
= 0,546
Коэффициент финансовой устойчивости определяется по формуле
КФУ = СК/ЗК,
где ЗК - заемный капитал, тыс. руб.
Коэффициент финансовой устойчивости за 2010 год
КФУ = 87967/44320
= 1,985
Коэффициент финансовой устойчивости за 2011 год
КФУ = 87967/50147
= 1,754
Финансовая устойчивость характеризуется рядом относительных
показателей, которые представлены ниже.
Таблица 2.12.
Относительные показатели финансовой устойчивости
|
Показатели
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,566
|
0,546
|
-0,020
|
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
1,985
|
1,754
|
-0,231
|
Отрицательно характеризуется и снижение коэффициентов
финансовой устойчивости, коэффициент автономии снизился на 0,02 и финансовой
устойчивости - на 0,231. Рентабельность активов определяется по формуле
RA = ЧП / А * 100,Где
ЧП - чистая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность активов за 2010 год
RA = 1401/27117
* 100 = 5%
Рентабельность активов за 2011 год
RA = 1716/27898
* 100 = 6%
Рентабельность собственного капитала определяется по формуле
RСК = ЧП / СК * 100,
Рентабельность собственного капитала за 2010 год
RСК = 1401/87967
* 100 = 1,59%
Рентабельность собственного капитала за 2011 год
RСК = 1716/87967
* 100 = 1,95%
Рентабельность продаж определяется по формуле
RП = ПП / В * 100,где
ПП - прибыль от продаж, тыс. руб.
рентабельность продаж за 2010 год
RП = 1845/27117 *
100 = 6,8%
Рентабельность продаж за 2011 год
RП = 2265/27898 *
100 = 8,12%
Рентабельность конечной деятельности определяется по формуле
RКД = ЧП / С * 100,где
С - себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
Рентабельность конечной деятельности за 2010 год
RКД = 1401/22152
* 100 = 6,32%
Рентабельность конечной деятельности за 2011 год
RКД = 1716/23625
* 100 = 7,26%
Эффективность деятельности предприятия характеризуется также
показателями рентабельности, приведенными ниже:
Таблица 2.13.
Показатели рентабельности
|
Показатели
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
27117
|
27898
|
781
|
|
Себестоимость
реализованных товаров и издержки обращения, тыс. руб.
|
23997
|
25633
|
1636
|
|
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
1845
|
2265
|
-420
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
1401
|
1716
|
315
|
|
Среднегодовая
стоимость активов, тыс. руб.
|
155541
|
161165
|
5624
|
|
Среднегодовая
стоимость собственного капитала, тыс. руб.
|
87967
|
87967
|
0
|
|
Рентабельность
активов, %
|
0,9
|
1,9
|
1
|
|
Рентабельность
собственного капитала, %
|
1,59
|
1,95
|
0,36
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
6,8
|
8,12
|
-1,32
|
|
Рентабельность
конечной деятельности, %
|
6,32
|
7,26
|
0,94
|
Динамика финансовых показателей была такова, что
рентабельность активов возросла на 1%, рентабельность собственного капитала -
на 0,36%, и рентабельность конечной деятельности - на 0,94%. Рентабельность
продаж снизилась на 1,32%, следовательно, рост затрат был выше роста выручки и
общий рост эффективности деятельности был вызван не основной деятельностью.
То есть, не смотря на неустойчивое финансовое состояние
предприятия, оно работает достаточно эффективно.
2.4 Сводная
оценка рисков в ООО "Океан туров"
Проводим сводную оценку основных рисков деятельности
организации.
Проводим экспертную оценку основных проблем компании.
а) Создание группы экспертов из 5 человек среди персонала
организации. Выбираются пять специалистов - экспертов
б) Сбор мнений специалистов путем экспертного отбора
представлен в таблице 17. Каждый специалист выставляет свой балл по конкретному
фактору от 1до 5 по субъективному мнению в таблице 2.14
Таблица 2.14
Матрица рангов
|
№ п\п
|
Основные
проблемы
|
Эксперты
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Неплатежеспособность
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
2
|
Отсутствие
финансовых средств
|
2
|
2
|
1
|
1
|
3
|
|
3
|
Низкая система
качества и адаптации
|
3
|
4
|
5
|
4
|
4
|
|
4
|
Нехватка
оборудования
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
5
|
Нерациональная
маркетинговая политика
|
5
|
4
|
5
|
4
|
3
|
|
6
|
Большие потери
|
4
|
4
|
6
|
4
|
6
|
в) Составление сводной матрицы рангов в таблице 2.15. Проводим ранжирование выставленных
баллов в порядке их возрастания по каждому фактору и каждому эксперту
Таблица 2.15
Переформирование рангов
|
Номера мест в
упорядоченном ряду
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1 эксперт
|
1
|
2
|
3
|
3
|
4
|
5
|
|
Расположение
параметров по оценке эксперта
|
х5
|
х1
|
х3
|
х4
|
х6
|
х2
|
|
Новые ранги
|
1
|
2
|
3,5
|
3,50
|
5
|
6
|
|
2 эксперт
|
1
|
2
|
3
|
4
|
4
|
5
|
|
Расположение
параметров по оценке эксперта
|
х1
|
х5
|
х3
|
х4
|
х6
|
х2
|
|
Новые ранги
|
1
|
2
|
3
|
4,5
|
4,5
|
6
|
|
3 эксперт
|
1
|
2
|
3
|
3
|
4
|
5
|
|
Расположение
параметров по оценке эксперта
|
х5
|
х1
|
х3
|
х4
|
х2
|
х6
|
|
Новые ранги
|
1
|
2
|
3,5
|
3,5
|
5
|
6
|
|
4 эксперт
|
1
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Расположение
параметров по оценке эксперта
|
х1
|
х5
|
х3
|
х1
|
х6
|
х2
|
|
Новые ранги
|
1,5
|
1,5
|
3
|
4
|
5
|
6
|
На основании переформированных рангов строиться новая матрица
рангов в таблице 2.16. По каждому
фактору выставляются значения баллов по экспертам исходя из таблицы 2.15
Таблица 2.16
Матрица рангов
|
Факторы
|
Эксперты
|
Сумма рангов
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
х1
|
2
|
1
|
2
|
1,5
|
3
|
9,5
|
|
х2
|
6
|
6
|
5
|
6
|
2
|
25
|
|
х3
|
3,5
|
3
|
3,5
|
3
|
4
|
17
|
|
х4
|
3,5
|
4,5
|
3,5
|
4
|
5
|
20,5
|
|
х5
|
1
|
2
|
1
|
1,5
|
1
|
6,5
|
|
х6
|
5
|
4,5
|
6
|
5
|
6
|
26,5
|
|
Сумма
|
21
|
21
|
21
|
21
|
21
|
105
|
Сумма рангов определяется суммированием всех баллов по каждому
фактору. Например по х1:
+1+2+1,5+3 = 9,5
. Анализ значимости исследуемых рисков проводим в таблице 20.
Значимость рангов берется из графы 7 в таблице выше.
Таблица 2.17
Анализ значимости рисков
|
Параметры
|
х5
|
х1
|
х3
|
х4
|
х2
|
х6
|
|
Сумма рангов
|
6,5
|
9,5
|
17
|
20,5
|
25
|
26,5
|
Таблица 2.18
Риск-факторы ООО "Океан туров"
|
Группа рисков
|
Значимость
группы для предприятия
|
|
Деятельность
конкурентов
|
0,2.7
|
|
внешнерыночные
факторы: изменение цен на продукцию, изменение темпов роста рынка, изменение
относительного спроса на отдельные виды продукции и общего спроса,
инвестиционный рейтинг компании
|
0,1
|
|
общеэкономические
факторы: изменение реальных доходов населения, экономический рост, вступление
России в ВТО
|
0,1
|
|
политические
факторы: выборы Президента и Парламента, налоговое регулирование, изменение
законодательной базы
|
0,1
|
|
внутрифирменные
факторы: обновление основного капитала, стоимость заемного капитала,
управление финансами фирмы (управление дебиторской задолженностью,
распределение денежных средств предприятия), внедрение компанией новых
принципов управления
|
0,25
|
|
факторы
ресурсов: риск изменения иен на сырье, риск изменения заработной платы
работников, риск транспортных издержек, риск изменения запасов и издержек их
хранения
|
0,15
|
|
факторы ошибок
в оценке возможностей рынка или фирмы: наличие квалифицированных кадров,
необходимых для расширения, учет действий конкурентов, позиционирование
товаров фирмы по отношению друг к другу.
|
0,1
|
Для определения возможных сценариев были учтены следующие
сочетания. Были найдены факторы, относящиеся к благоприятным возможностям
внешней среды, которые должны перекрывать сильные внутренние риски фирмы.
Также наиболее благополучными сценариями развития предприятия
являются варианты, при которых рейтинг появляющихся угроз оказывается ниже
рейтинга наиболее сильных положительных внутренних факторов предприятия. В
матрице затемненными помечены факторы, которые окажут положительное влияние на
развитие компании. Остальные факторы являются для нее угрозами.
Поэтому можно построить карту рисков компании.
Таким образом, на основе вышеперечисленных сочетаний были
определены следующие сценарии развития для ООО "Океан туров":
) увеличение объема продаж, рыночной доли, поиск нового
сегмента;
) организация систем управления закупками и
внедрение новых принципов управления (построение
отношений с дистрибьюторами, новые методы управления производством и продажами,
оптимизация существующей организационной структуры управления);
) инвестиционная деятельность компании;
) повышение финансовой эффективности предприятия;
) удержание ключевых клиентов, привлечение новых,
организация эффективного контроля качества продукции.
Выводы по главе. Таким образом, в рамках данной главы были
рассмотрены риски компании ООО "Океан
туров".
ООО "Океан
туров" является туроператором,
осуществляет свою деятельность на рынке вот уже 8 лет.
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что общая
оценка рисков внешней среды составляет 4,11 балла, что означает, что влияние
факторов внешней среды на деятельность компании является значительным.
Как видно из анализа, наибольшее значение среди факторов
внутренних рисков имеют угрозы со стороны конкурентов, а наименьшее -
политические и правовые факторы.
Нами была диагностировано функционирование предприятия. И мы
выявили его проблемные зоны.
К ним можно отнести, во-первых, в ООО "Океан туров"
отсутствует стратегия управления мотивацией и стимулированием персонала,
нет четко выстроенной схемы или плана, которые бы формировались на определенный
период времени, с точками контроля. Кроме того, не развиты аспекты, связанные с
материальной и с моральной мотивацией сотрудников.
Ключевая проблема - большая текучесть кадров. Сотрудники
постоянно увольняются, соответственно появляются сложности с оформлением
документации, так как кадровое делопроизводство возложено на одного сотрудника
- инспектора по кадрам.
Следующая серьезная проблема - на предприятии не развита
корпоративная культура, отсутствует моральная мотивация сотрудников.
Руководство не считает нужным замечать успехи сотрудников,
подбадривать, принимать участие в проблемах коллектива. Все это приводит к
тому, что сотрудники не ощущают, что они работают в едином слаженном и дружном
коллективе. По сути - не выстроена команда, сотрудники не объединены общей
целью, не чувствуют, что их работа - это весомый вклад в общее дело, в успех
всей компании.
Таким образом, заслуги коллектива остаются незамеченными.
Далее, отсутствует продуманная система оплаты труда.
По сути, на предприятии не существует система материального
поощрения персонала.
Большим минусом в управлении персоналом является отсутствие
системы обучения и развития персонала. Развитие или обучение персонала в
организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения:
при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего
сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей
недостаточную квалификацию сотрудника.
Общий показатель ликвидности за анализируемый период
сократился и стал ниже нормативного 1. То есть общая платежеспособности
снизилась.
Также наблюдается снижение по другим показателям ликвидности,
следовательно, за анализируемый период у предприятия возникли проблемы с
обеспечением обязательств ликвидными активами.
Отрицательно характеризуется и снижение коэффициентов
финансовой устойчивости, снизился коэффициент автономии и финансовой
устойчивости.
Динамика финансовых показателей была такова, что возросла
рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельность
конечной деятельности. В тоже время рентабельность продаж снизилась,
следовательно, рост затрат был выше роста выручки и общий рост эффективности
деятельности был вызван не основной деятельностью.
То есть, не смотря на неустойчивое финансовое состояние
предприятия, оно работает достаточно эффективно.
3. Разработка
комплекса мер по повышению эффективности управления финансовыми рисками в ООО
"Океан туров"
3.1
Рекомендации по повышению эффективности управления финансовыми рисками в ООО
"Океан туров"
Так как во второй главе дипломной работы речь шла о
финансовом риске неплатежеспособности предприятия, то в рамках третьей главы
будут рассмотрены мероприятия по снижению именно данного вида финансового
риска.
Анализ, проведенный в рамках представленной дипломной работы,
позволяет выявить следующие факторы, оказывающие влияние на управление рисками.
Для формирования окончательной оценки данных факторов для
целей анализа рисков и управления ими в ООО
"Океан туров" предложено
использовать следующий алгоритм. Внутри каждой группы рассчитывается балльная
оценка, полученная путем суммирования баллов, присвоенных предприятию исходя из
наличия факторов риска, указывающих на возможные положительные тенденции
развития предприятия, и вычета баллов, присвоенных предприятию исходя из
наличия факторов, указывающих на возможные негативные тенденции. Полученная
сумма баллов затем считается равной 5 (максимальная
оценка каждой группы), если полученная сумма превысила 5, и равной 0, если
полученная сумма оказалась меньше 0.
Каждому из факторов, включенных в таблицу 2, присвоим вес от
+ 1 до + 3 и от - 3 до - 1. Ранжирование произведено исходя из следующей оценки
влияния фактора риска на функционирование предприятия, сделанной на основании
исследования:
а) вес 1 - данный фактор способен оказать влияние на
инвестиционную привлекательность предприятия или же его влияние в отдельности
незначительно;
б) вес 2 - фактор оказывает значительное влияние на
инвестиционную привлекательность предприятия;
в) вес 3 - фактор оказывает очень значительное влияние на
инвестиционную привлекательность предприятия;
г) ХО - фактор оказывает исключительно сильное влияние на
инвестиционную привлекательность предприятия
(для негативных факторов).
Данный алгоритм, ориентированный на оценку качества
корпоративного управления и менеджмента для целей анализа управления рисками
предприятия, может быть инкорпорирован в большинство известных методик анализа
финансового состояния предприятия для оценки его положения с точки зрения
рисков.
В качестве мероприятий по совершенствованию деятельности
компании предлагаем:
а) мероприятия по устранению неплатежеспособности;
б) формирование системы управления рисками и их снижение
в) кадровые мероприятия
мероприятие:
Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо,
прежде всего, нормализовать текущую финансовую деятельность.
Наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой
стабилизации любого предприятия является восстановление его способности к
осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем,
чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия
соответствуют определенные внутренние механизмы, которые в практике финансового
менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.
Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе
"отсечения лишнего", представляет собой защитную реакцию предприятия
на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных
управленческих решений. Он включает систему мер, направленную, с одной стороны,
на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств
предприятия в краткосрочном периоде, а с другой стороны, - на увеличение суммы
денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип "отсечения лишнего", лежащий в основе этого
механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих
потребностей (вызывающих
соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных
активов (с целью их срочной
конверсии в денежную форму).
Выбор соответствующего направления оперативного механизма
финансовой стабилизации диктуется характером реальной неплатежеспособности
предприятия, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей
платежеспособности (КЧТП). В
отличие от традиционного коэффициента текущей платежеспособности предприятия,
он требует дополнительной корректировки как состава оборотных активов, так и
состава краткосрочных финансовых обязательств. Из состава оборотных активов исключается
следующая неликвидная (в краткосрочном
периоде) их часть: безнадежная дебиторская задолженность; неликвидные запасы
товарно-материальных ценностей. Из состава краткосрочных финансовых
обязательств исключается следующая внутренняя их часть, которая может
быть перенесена на период завершения финансовой стабилизации: расчеты по
начисленным дивидендам и процентам, подлежащим выплате; расчеты с дочерними
предприятиями (филиалами).
КЧТП = (ОА -
ОАн) / (КФО - КФО во)
Где ОА - оборотные активы
КФО = краткосрочные финансовые вложения
С учетом значения КЧТП предприятия направления оперативного
механизма его финансовой стабилизации могут быть представлены следующей схемой.
Так как КЧТП для ООО
"Океан туров" больше
единицы, то для данного предприятия для обеспечения ускоренного сокращения
размера краткосрочных финансовых обязательств подходит ускоренная конверсия в
денежные средства части ликвидных оборотных активов.
Таким образом, для увеличения положительного денежного потока
в краткосрочном периоде в деятельности ООО
"Океан туров" необходимо
произвести следующие операции с оборотными активами:
а) ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности;
б) ускорить оборачиваемость товарно-материальных ценностей.
мероприятие:
Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных
договоров ООО "Океан туров" является использование страховых
инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение
договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами
поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от
приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с
необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т.п.
Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо
проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей
произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации
предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат,
прогнозировать отраслевую (для
поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия
путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций,
создавать резервные запасы исходных материалов и пр.
Перед ООО "Океан
туров" стоит риск хищения
интеллектуальной собственности предприятия особенно в условиях недостаточной
патентной защищенности производимой продукции и технологии изготовления в
России. Данный риск также можно переложить на страховую компанию.
Кроме того, для предупреждения рисков или их минимизации
необходимо установить на предприятии жесткую имущественную ответственность
материально ответственных лиц, организовать охрану территории производственного
предприятия.
Помимо страхования предприятию целесообразно использовать
такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств
на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка
непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.
На ООО "Океан
туров" создан резервный фонд,
однако его размер ничтожен
а) Основными формами этого направления нейтрализации
финансовых рисков являются:
) формирование резервного фонда предприятия. Он создается в
соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;
) формирование целевых резервных фондов. Примером такого
формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров
на предприятиях; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;
) формирование системы страховых запасов материальных и
финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия.
Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов
устанавливается в процессе их нормирования;
) нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном
периоде
На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого
способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа
минимизации риска в ООО "Океан
туров" не исчерпаны. Так
целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при
одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение
краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их
диверсификация к снижению риска.
ООО "Океан
туров" необходимо учитывать
риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения
вкуса клиентов и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют
особенное значение, т.к. в
косметологическая отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы
как между отечественными, так и западными компаниями.
Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО "Океан туров" могут быть использованы методы
минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с
контрагентами, таких как:
а) обеспечение востребования с контрагента по финансовой
операции дополнительного уровня премии за риск;
б) получение от контрагентов определенных гарантий;
в) сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в
контрактах с контрагентами;
г) обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по
рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.
На практике наиболее эффективный результат можно получить
лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя
их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной
соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для
этого дополнительными затратами.
мероприятие:
С целью снижения финансовых рисков в деятельности компании
ООО "Океан туров" предлагается внедрение системы
финансового контроллинга и создание отдела контроллинга
Следует отметить, что основная задача (конечная цель) любой организации - получение максимальной
прибыли от реализации продукции (работ,
услуг). Можно сказать - это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет
подцели, которые можно назвать локальными. Для того, чтобы достичь локальной
цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает
различные управленческие решения, которые касаются не только процесса
управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой
инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета,
информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия.
Таким инструментом является контроллинг.
Контроллинг - это комплексная система, объединяющая
управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и
контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку
принятия управленческих решений.
Здесь контроль выступает не только как инструмент обратной
связи в управлении деятельностью организации, но и как инструмент интеграции
системы управления. Предпосылки и тенденции развития функции контроля, ведущие
к возникновению контроллинга как типа управления, показаны на рисунке 3.1.
Понятие контроллинга как типа управления связано с повышенной
значимостью функции контроля в процессе реализации ключевых функций управления,
которое способствует интеграции управления организацией.
Прежде чем разработать рекомендации по внедрению контроллинга
в деятельность предприятия и усовершенствованию систем управления, необходимо
представить модель финансового контроллинга.
Так, модель финансового контролллинга предприятия может
включать следующие взаимосвязанные блоки:
а) цели и задачи;
б) уровни реализации, субъекты контроллинга;
в) внешние и внутренние факторы формирования;
г) инструменты и методы реализации;
д) результативность контроллинга.
Рис.3.1 Трансформация функции контроля в процессах развития
организации
Предприятие добивается своих стратегических финансовых целей,
когда финансовые отношения соответствуют его внутренним финансовым
возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивым к внешним
социально-экономическим требованиям. Важным блоком модели финансового
контроллинга являются уровни его реализации. Правомерно рассматривать два
уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень
проектов). Различия в реализации финансового контроллинга предприятия на этих
уровнях определяются:
а) разными целями;
б) масштабом деятельности и охвата рынка;
в) выполняемыми функциями
(при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках
предприятия);
г) факторами внешней среды
(налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).
Рис.3.2 Модель финансового контроллинга предприятия
Модель финансового контроллинга предприятия показывает, через
систему каких инструментов (программы,
проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ,
прогнозирование и др.) она реализуется.
Рис.3.3 Модель
финансового контроля
Применение инструментов и методов финансового контроллинга
носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая
социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их
комбинации в различных вариантах.
Следует сказать, модель финансового контроллинга предприятия
должна быть органически встроена в работу по подготовке и реализации общей
стратегии предприятия.
Предприятие в целях контроллинга делится не по звеньям,
выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Такая
детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние
предприятия. Управленческие функции делегируются структурным звеньям среднего
уровня. Только при этом условии можно создать полноценные центры финансовой
ответственности или самостоятельные бизнес-центры внутри предприятия.
Для эффективной работы и четкого определения ответственности
контроллеров на ООО "Океан
туров" необходимо создать
специальное структурное подразделение - службу контроллинга.
Поскольку основная функция контроллинга на предприятии -
анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь
возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в
рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями
предприятия.
С позиции системного похода можно дать общее определение
системы контроллинга как совокупности всех элементов, подсистем и коммуникаций
между ними, а также процессов, обеспечивающих разработку заданного направления
функционирования организации. Систематизация набора элементов, входящих в
систему контроллинга и состоящего из четырёх подсистем: методологии, структуры,
процесса и техники контроллинга представлена на рисунке 3.4.
Рис. 3.4 Набор элементов планируемой системы контроллинга для
ООО "Океан туров"
Методология контроллинга включает: цели, законы и принципы,
функции, методы, технологии и практику контроллинга. Процесс контроллинга
представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих
решений, информационное обеспечение. Структура системы контроллинга включает:
функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений,
конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм
персонала. Техника контроллинга включает: компьютерную и организационную
технику, сети связи (внутренние
или внешние) систему документооборота.
При внедрении службы контроллинга на ООО "Океан туров" планируются следующие виды
деятельности:
а) Построение системы планирования:
) содействие при определении общего плана развития
организации и ее целей;
) руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и их сведение в
единый общий план организации;
) разработка методов планирования;
) определение необходимой для планирования информации.
При этом служба контроллинга не определяет, что планировать,
а советует, как и когда планировать, оценивает возможность реализации
запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в
компетенции линейных руководителей.
б) Составление отчетности:
) введение содержательной системы информационного обеспечения
и отчетности;
) учет специфических потребностей менеджеров в информации и
отчетности;
) своевременное представление методической информации об
отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей,
характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и
инвестиций;
) сообщение руководству о своих соображениях при превышении
сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам,
ориентирам;
) анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с
ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка
альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в
качестве контруправления;
) координация исчисления ожидаемых результатов деятельности
организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их
представления.
Предлагаемая структура службы контроллинга для ООО "Океан туров" отражена на рисунке 3.5
Рис.3.5 Предлагаемая структура службы контроллинга ООО
"Океан туров"
Начальник службы контроллинга
(начальник управления) - наиболее квалифицированный специалист с
достаточным опытом работы на предприятии, который "изнутри" знает,
как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы
контроллинга (начальник
управления) должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических
вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет
заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также
кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет
ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед
своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед
генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к
квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.
Контроллеры-кураторы - квалифицированные специалисты,
знакомые с организацией работы и проблемами всех производственных направлений
предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы.
Контроллеры-специалисты по управленческому учету -
специалисты, способные к аналитическому мышлению, владеющие теорией и
инструментами контроллинга, обладающие высоким уровнем эрудиции, в чьи
обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных
из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к таким специалистам,
является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии,
знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.
Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:
а) разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
б) контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
в) разработка предложений по оптимизации учетного процесса в
бухгалтерии с позиции аналитической службы;
г) экономическая экспертиза управленческих решений.
Контроллеры-специалисты по информационным системам -
квалифицированные специалисты из отдела информационных технологий, детально
знающий документооборот на предприятии и способные поставить задачу
автоматизации контроллинговой работы.
Следует понимать, что полноценное функционирование службы
контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на
предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной
деятельности предприятия и использованием современных информационных
технологий.
Сбор аналитической информации должен быть максимально
автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку
алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свой,
специфические, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет
отвечать за автоматизацию контроллинговой работы, за то, чтобы в процессе
автоматизации, которую ведет отдел информационных технологий, учитывались
потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел
информационных технологий, как правило, занимается автоматизацией "вообще" и руководствуется запросами отдельных
финансово-экономических служб (чаще
всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания
информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по
информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе
предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации
других служб.
Обязанности контроллера-специалиста по информационным
системам:
а) оценка целесообразности автоматизации контроллинговой
работы на отдельных этапах;
б) оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой
работы;
в) расчеты и обоснование затрат на автоматизацию
контроллинговой работы;
г) разработка форм для автоматизированного сбора информации;
д) оптимизация документооборота на предприятии;
е) координация работы отдела автоматизации в области
автоматизации контроллинговой работы;
ж) оценка качества функционирования существующих систем
автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка
предложения по улучшению работы этих систем
Основной идеей является нацеленность на быстрейший "запуск" сбора контроллинговой информации для того, чтобы
руководство предприятия ООО "Океан
туров" увидело реальную
отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что
систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить сразу же.
Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально
заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное
обследование предприятия, что обеспечит хороший задел для будущей работы;
позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить
препятствия на пути работы системы сбора информации, составить детальный
классификатор затрат на предприятии, а также провести несколько семинаров с
работниками предприятия.
3.2
Рекомендации по устранению кадровых рисков
Как показывает мировой опыт и прежде всего стран с развитой
рыночной экономикой, универсальным регулятором, с помощью которого возможно
измерять и возмещать общественно необходимые затраты и дифференциацию труда в
виде оплаты гарантирующей нормальное воспроизводство рабочей силы, является
тарифная система оплаты труда. Ни одна из развитых стран при организации оплаты
труда не обходится без применения трех элементов тарифной системы: тарифных
сеток, стартовых минимальных тарифных ставок и инструмента их дифференциации по
сложности труда - это единый тарифно-квалификационный справочник работ и
профессий и квалификационный справочник служащих.
Главный смысл преобразований действующей тарифной системы
должен заключаться в том, чтобы уже на уровне тарифной ставки (оклада), гарантированном работнику,
достигалась зависимость размера оплаты от степени сложности выполняемых работ,
условий труда, уровня квалификации работника, соизмерение качества труда и
дифференциации оплаты по этому признаку.
Решение этой проблемы представляется в изменении тарифной
системы в первую очередь в направлении усиления ее гибкости, существенного
упрощения, оптимизации распределении постоянной и переменной частей заработной
платы и совершенствования механизма оценки трудового вклада работника в
достижение конечных результатов.
Для решения данной проблемы рекомендуется построить систему
оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из
ключевых граничных условий должно оставаться недопущение роста фонда оплаты
труда всей компании.
Следующим направлением совершенствования системы мотивации и
стимулирования персонала является слабость системы оценки персонала.
Система оценки персонала - это набор нескольких
инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления
персоналом:
подбор и расстановка персонала;
мотивация, компенсации и льготы;
обучение и развитие.
Основные задачи оценки персонала на ООО "Океан туров":
улучшить организационную эффективность;
обеспечить общее высокое качество управления;
изменить организационную культуру;
увязать оплату с результатами работы и ростом квалификации;
мотивировать работников;
Объекты оценки:
психологические характеристики личности;
знания, умения и навыки сотрудника;
поведение (ценности,
отношения, мнения);
эффективность труда.
В ходе дипломного исследования были выявлены следующие
нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой
деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как
готовности сменить место работы:
) отсутствие справедливой оценки и признания результатов
деятельности со стороны руководства как фактор оставления места работы;
) невнимание или формальное отношение со стороны руководства
организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;
) отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны
руководства;
) низкая востребованность результатов труда и достижений по работе;
) невозможность самореализации на занимаемой профессиональной
позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации;
) отсутствие положительных эмоциональных связей и
взаимопомощи между сотрудниками;
) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с
коллегами;
) отрицательное отношение к профессиональной деятельности в
коллективе;
) авторитаризм руководства, управление без учета мнения
сотрудников;
) содержание деятельности, не вызывающее интереса.
Прочие факторы, такие как низкая профессиональная
идентичность, чрезмерная напряженность деятельности, низкая социальная
престижность деятельности, не оказывают существенного влияния на уровень
лояльности сотрудников.
К нематериальным организационным факторам формирования
нелояльности как готовности предать интересы организации опрошенными отнесены:
) обиды, несправедливое отношение со стороны руководства
выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать
интересы организации;
) личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников
личную антипатию;
) антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе;
) низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";
) отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны
руководства;
) неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.
Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на
снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность
продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что
многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства.
Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к
сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования,
имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.
Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят
к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам,
лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить
человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат
в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и
т.п.
Имеются и личные особенности сотрудников, повышающие риск
проявления их нелояльности. В первую очередь это особенности мотивационной
сферы (наличие асоциальных и
антисоциальных установок, наличие ценностей, противоречащих ценностям и миссии
организации, неустойчивость ценностей и мотивов), завышенная самооценка и
искаженное самовосприятие личности, наличие опыта проявления нелояльности.
Также повышенная склонность к риску и конфликтность являются неблагоприятными
личностными факторами. На уровень лояльности сотрудника положительно влияет его
коммуникативная компетентность, с повышением которой возрастают шансы на успешную
интеграцию сотрудника в коллектив и восприятие им ценностей организации.
Исследуя отдельные случаи проявления нелояльности, можно
прийти к выводу, что форма проявления нелояльности зависит от комбинации
личностных и организационных факторов, влияющих на сотрудника.
Невнимание к нематериальным факторам формирования лояльности
может привести к значительному снижению эффективности и безопасности
деятельности организации. В то же время в организациях с ограниченными
возможностями материального стимулирования персонала учет и использование
перечисленных, а также иных нематериальных факторов помогут позволить
руководству поддерживать лояльность персонала на приемлемом уровне.
мероприятие: Повышение квалификации персонала
Мотивационная политика окончательно не разработана,
вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов
в области организации и социологии труда, что является еще одним направлением
для совершенствования.
Для решения данной проблемы рекомендуется предпринять следующие
действия: взять в штат специалиста по мотивации и внутрифирменным коммуникациям
или отдать этот бизнес-процесс на аутсорсинг консалтинговой компании с
привлечение на некоторые виды работ консультанта
(Например, Moscow Business School или РШУ)
Для повышения эффективности мотивационной политики, решения
проблемы отсутствия системы обратной связи рекомендуется ввести корпоративное
обучение с обязательным участием руководства в данном процессе.
Обучение можно проводить в дистанционном формате, это новое
направление получило название - Вебинары. Для участия в данном мероприятии
необходим компьютер или ноутбук, гарнитура и наличие Интернет.
мероприятие: Совершенствование кадровой политики
Система мотивации, структура компенсационного пакета
персонала не может оставаться постоянной, она находится в непрерывном развитии,
обусловленном приоритетом тех или иных задач:
привлечением и удержанием квалифицированного персонала,
стимулированием производственной деятельности сотрудников и повышением
производительности труда, оптимизацией затрат на персонал. Любая система
мотивации рано или поздно устаревает, и для ее эффективного совершенствования
специалистам по управлению персоналом необходима информация о появлении новых
тенденций на рынке труда.
Для компании текущая сложная ситуация на рынке стала
проверкой качества сформированной компенсационной системы и системы мотивации.
Внедрение грейдинга в компании будет проводиться в целом по
стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.
. Распределение должностей по значимости для организации.
. Определение системы грейдов.
. Тарификация или определение размера окладов.
. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям.
На первом этапе необходимо на основе известного опросника для
оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей
и профессий для предприятия ООО "Океан
туров" (см. Приложение).
На втором этапе необходимо на основе данной анкеты провести
непосредственную оценку значимости каждой должности, профессии. Оценка
проводиться экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступают
непосредственные руководители. Т.е.
оценку значимости заместителей директора производит директор, отделы, оценивают
соответствующий зам директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Итоговая балльная оценка получится
как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.
Членам экспертных комиссий необходимо абстрагироваться от
конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость
непосредственного рабочего места для организации. По системе грейдов будет
определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места
для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника
будут оцениваться премиальной частью оплаты труда, которая в ООО "Океан туров" начисляется в виде определенного
процента к тарифной части, в зависимости от выполнения установленных KPI.
Таким образом, все должности, введенные в компании получили
балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены
в Приложении.
После этого производилось разделение по грейдам. Применен
следующий подход: количество грейдов 10 с одинаковым шагом. Поэтому из
максимального количества баллов (185)
вычитаем минимальное количество баллов (50)
и полученное значение делим на 10 (количество
грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13,5
баллам (185 - 50 = 135/10 = 13,5).
Таким образом, с учетом округления полученных значений мы
формируем следующее распределение по грейдам
(см. Приложение 3).
Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем
следующую картину (см. Приложение
3).
Следующим этапом в целях установления должностных окладов и
расчета вилок окладов производиться анализ регионального рыночного уровня
оплаты труда. В результате получена следующая таблица грейдов должностей и
профессий ООО "Океан туров" (см. Приложение).
Следует также отметить, что размер вилки принят для всех
грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней
заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также допущен 10% -й
"перехлест" между
грейдами. Это сделано специально, чтобы, например, профессиональный менеджер
получал больше, чем начинающий бухгалтер.
Новая система оплаты труда вводится приказом по предприятию и
заключается в следующем:
. Переменная заработная плата состоит из бонусов для
персонала, осуществляющего производственную деятельность и премий для
персонала, осуществляющего функциональную поддержку.
. Доля переменной заработной платы возрастает по мере роста
грейда (ранга): от 50 до 90%.
. Бонусы выплачиваются ежегодно, по итогам работы компании.
В итоге вся система оплаты труда в ООО "Океан туров"
пересмотрена, фонд оплаты труда перераспределен и у всех работников
остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а
кому-то добавили. Но в условиях финансового кризиса те, у которых отняли, не
уволились, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с
ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных
материальных и нематериальных поощрений и льгот. Система грейдерства позволила
получить единые прозрачные принципы оплаты труда, а руководство предприятия -
возможность принимать управленческие решения на основе качественной
унифицированной информации. Теперь каждый работник четко представляет, что
справедливость и перспективы повышения его зарплаты будут происходить в полном
соответствии с занимаемой должностью и результатами выполняемой работы.
мероприятие. Рекомендации по повышению лояльности персонала
ООО "Океан туров". Рекомендации по проведению
процедуры аттестации на ООО "Океан
туров":
работник дает письменную самооценку выполнения обязанностей;
его непосредственный руководитель беседует с "потребителями" относительно выполнения этим
работником своих обязанностей;
проводится аттестационная беседа работника с непосредственным
руководителем, во время которой они рассматривают:
выполнение каждой обязанности
(по ключевым критериям) с учетом мнений потребителей;
деятельность работника
(его достижения, личные достоинства, области возможных улучшений,
потребности в специальном обучении и наставничестве, ожидания на будущее);
руководитель дает общую оценку деятельности работника по
6-балльной шкале;
аттестуемый работник дает свой комментарий процедуре аттестации
и полученным оценкам (письменно);
лист аттестации подписывается обоими собеседниками;
результаты аттестации передаются менеджеру по персоналу,
который комментирует их и ставит свою подпись.
Последовательность тем, целевая аудитория и количество часов обучения
представлено в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Корпоративное обучение
|
Тема
|
Целевая
аудитория
|
Количество
часов
|
Примечание
|
|
1. Основные
управленческие навыки (навыки принятия управленческих решений, личностные
навыки руководителя)
|
Топ-менеджмент,
руководители среднего звена
|
24
|
|
|
2. Эффективные
горизонтальные и вертикальные коммуникации
|
Все сотрудники
|
16
|
|
|
3.
Командообразование
|
Все сотрудники
|
24
|
Возможно с
выездом на природу, "Веревочный курс"
|
Все сотрудники
|
Регулярно
|
"Комната
релакса"
|
|
5. Обучение,
направленное на повышение квалификации по профилю деятельности сотрудников
среднего и низшего звена
|
Сотрудники
среднего и низшего звена
|
По мере
необходимости
|
Определяется
индивидуально
|
С учетом рассмотренных выше проблем можно предложить ряд
направлений деятельности руководства организации по повышению лояльности
персонала.
К ним можно отнести:
) введение Кодекса корпоративной этики;
Первопричина этических проблем в бизнесе - противоречия в
интересах групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между
клиентами, наемными работниками, поставщиками, конкурентами, правительствами и
сообществами - заинтересованными сторонами. Поэтому важнейшая задача кодекса
корпоративной этики - установить приоритеты для целевых групп и пути согласования
их интересов.
Кодекс в ООО "Океан
туров" должен быть единым для
всех сотрудников организации вне зависимости от должности, стажа и тому
подобного. Снисхождение к выполнению этических норм обесценивает идею кодекса.
Нельзя выделять внутри организации людей, которым следует в большей или меньшей
мере исполнять кодекс. Часто в кодексах прямо указывается, что он действует для
всех без исключения сотрудников организации. Один из важных принципов кодекса -
это его исполнение руководителями компании. Нормы транслируются "сверху вниз". Если руководство будет нарушать
положения кодекса, то сотрудники тоже не будут его исполнять.
Существует другая особенность. Часто возникает необходимость
регламентации поведения определенных групп сотрудников. Для этого в кодексе,
помимо универсальных для всей компании положений, прописываются специальные,
регулирующие поведение в отдельных видах деятельности. Так, в кодексе
промышленной корпорации могут быть прописаны принципы подбора поставщиков
сырья. Этот пункт, скорее всего, не будет касаться специалистов, занятых в
производстве товара. В данной ситуации применяется не сегментирование этических
норм, а их конкретизация в соответствии со спецификой деятельности.
Существуют три основные функции, которые выполняет этический
кодекс: репутационную, управленческую, функцию развития корпоративной культуры.
Репутационная функция кодекса заключается в формировании
доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной
практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь
инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность
компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым
стандартом ведения бизнеса.
Управленческая функция кодекса состоит в регулировании
поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности
сотрудников осуществляется путем регламентации приоритетов во взаимодействии со
значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных
этических ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.
Корпоративная этика, кроме того, является составной частью
корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития
корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем
сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым
повышать корпоративную идентичность.
Корпоративный Этический Кодекс:
является генератором направлений решений о приемлемых
способах поведения;
обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных
ценностей;
служит для снятия противоречий и потенциальных конфликтных
ситуаций в компании;
определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри
компании и отношений с внешними клиентами.
Способность компании создавать такую этическую среду жизни и
репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно
этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый
сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании "под солнцем".
) выпуск собственного внутрифирменного средства массовой
информации, который зависит от корпоративной политики и размера компании, а
также от того, насколько развиты коммуникации между различными подразделениями.
Если сотрудники разных отделов общаются только раз в год на новогоднем
торжестве или филиалы компании разбросаны по разным городам и трудно
поддерживать корпоративную культуру, то самое время задуматься о выпуске своей
газеты или журнала.
К корпоративной прессе в ООО
"Океан туров" можно
отнести любое периодическое издание, которое выпускает компания. Обозревая
просторы корпоративных СМИ, можно встретить и внушительного размера газеты, и
компактные "боевые листки", и толстые глянцевые журналы, и
тоненькие черно-белые ньюслеттеры. Формат не имеет значения. Важно, чтобы
конкретное издание выполняло те задачи, которые на него возложены.
Выход корпоративного издания в ООО "Океан туров"
является не только способом распространения информации, но и
значительным событием в жизни коллектива. Ожидание выхода очередного номера и
обсуждение новостей создает положительные эмоции и предоставляет дополнительный
повод для общения сотрудников.
К электронным корпоративным СМИ можно отнести разработку интрасайта.
Интрасайт - это электронная площадка для общения посредством Интернет, которая
позволит вести корпоративные блоги, коммуницировать с сотрудниками, партнерами
ООО "Океан туров" из других городов и стран,
регулярно отслеживать внутрифирменные новости и события.
Итак, корпоративная пресса в ООО "Океан туров"
нужна для того, чтобы: доносить до всех работников важную информацию о
компании; создавать у сотрудников чувство общности, команды; транслировать и
поддерживать корпоративные стандарты и ценности; являться каналом обратной
связи между сотрудниками и руководством организации.
Достаточно часто проекты по выпуску издания рассчитаны не
только на персонал компании, но и на потребителей и конкурентов. В этом случае
корпоративная пресса помимо функций внутреннего PR носит рекламный характер,
демонстрирует силу и стабильность компании;
) интеграция сотрудников в коллектив ООО "Океан туров" путем повышения тесноты
положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового
мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций
и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team building,
профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников, информирование о
достижениях подразделения и организации, формирование осознания социальной
значимости деятельности, профилактика и разрешение конфликтов, использование
групповых форм стимулирования). Организация и проведение корпоративных
вечеринок является составной частью успешного и эффективного существования
любой фирмы. Имеется множество позитивных причин, подтверждающих необходимость
проведения такого рода мероприятий.
Во-первых, какое же руководство не мечтает возглавлять
дружный и сплоченный коллектив, где в сложной ситуации всегда найдется человек,
готовый протянуть руку помощи. Дружеская атмосфера и веселое расположение духа
на рабочем месте способствуют продуктивности и скорости выполнения поставленных
задач. Где, как ни в неформальной обстановке, люди могут расслабиться, поближе
познакомиться, наладить отношения, если в коллективе произошел конфликт, или
просто-напросто хорошо провести время и отдохнуть. Именно корпоративные
вечеринки в ООО "Океан туров" помогают руководителям
организаций приобрести желаемый авторитет среди своих подчиненных, так как,
проводя такие мероприятия, они проявляют заботу о своих сотрудниках, заряжая их
положительными эмоциями и энергией.
Второй немаловажной причиной проведения корпоративных
вечеринок в ООО "Океан туров" является желание поддержания
высокого статуса компании среди клиентов и партнеров. Организация корпоративных
вечеринок в ООО "Океан туров" - это отличный способ
продемонстрировать свои возможности заинтересованным лицам. При проведении
корпоративного мероприятия необходимо со всей ответственностью подойти к его
организации. Для начала необходимо подобрать подходящее помещение в
соответствии с количеством приглашенных. Оформление зала также должно быть
продумано в соответствии с тематикой торжества, будь то Новый Год, 8 Марта или
какой-либо профессиональный праздник. Во избежание неприятных неожиданностей и
казусов для корпоративных вечеринок необходимо составить сценарий, по которому
и будет проходить мероприятие. В зависимости от причины проведения
корпоративной вечеринки меняется и его атмосфера. Если это банкет по случаю
подписания важного для компании договора, то и праздник соответственно должен
быть шикарным, строгим и торжественным. Но для вечеринок, проводимых по случаю
встречи Нового Года или празднования любого другого государственного и профессионального
праздника, атмосфера должна быть непринужденной и неформальной, способствующей
формированию дружного коллектива.
В-третьих, проведение корпоративных вечеринок в ООО "Океан туров" способствует процветанию компаний
любого уровня. Личное общение с потенциальными клиентами или партнерами
окажется наиболее эффективным, нежели многочасовые совещания за столом
переговоров.
Существуют различные вариации проведения корпоративных
вечеринок, в зависимости от выбора заказчика. Многие руководители предпочитают
неформальную обстановку в офисе компании, где также можно осуществить различные
неповторимые идеи, которые надолго запомнятся сотрудникам.
В-четвертых, повышение эффективности профессионального отбора
с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и
психокоррекция личных качеств сотрудников, повышающих риск нелояльности.
Проект по разработке Корпоративного Этического Кодекса
включает в себя следующие этапы:
Этап 1. Предпроектное исследование ценностей, реально
разделяемых сотрудниками компании.
Этап 2. Формирование содержания Кодекса, согласованного с
лидерами компании и руководителями высшего звена.
Этап 3. Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам
компании.
Внедрение Корпоративного Этического Кодекса, основанного на
реально работающих в компании ценностях сотрудников, приводит к возникновению
привлекательной репутации компании с точки зрения ее надежности, возможности
доверять компании и выбирать ее на фоне остальных конкурентов.
Можно предложить следующие виды ответственности, на которых
базируется кодекс корпоративной этики:
. Соблюдение закона. Вы не должны делать ничего из того, что
противоречит закону. Никто в компании не может Вас принудить к этому.
. Соблюдение прав человека. Вас не могут заставить работать
во время отпуска или отказать в повышении из-за скорого выхода на пенсию.
. Честность с партнерами, конкурентами, клиентами,
потребителями.
. Социальная ответственность. Коммуникация между компанией и
обществом осуществляется посредством центра, отвечающего за связи с общественностью.
Вы не должны самостоятельно освещать происходящее в компании для СМИ.
. Экологическая ответственность. Вы не должны скрывать
информацию о возможном вредном воздействии вашей деятельности на окружающую
среду от руководства компании.
. Соблюдение безопасности труда. Вы должны пользоваться
необходимым оборудованием, обеспечивающим промышленную и личную безопасность.
. Соблюдение принципов кодекса. Вы не должны нарушать кодекс.
Вы не должны мириться с нарушением кодекса Вашими коллегами. Нарушение кодекса
другим сотрудником ставит под угрозу, как репутацию компании, так и Вашу
собственную репутацию.
Затраты на разработку и внедрение Корпоративного кодекса.
Предполагается выделить менеджера, который будет заниматься разработкой
Корпоративного кодекса. Доплата менеджеру - 15 тыс. руб.
Наиболее часто встречаются корпоративные вечеринки,
проводимые в ресторанах, что является наиболее оптимальным и привычным. В
настоящее время все более популярными становятся загородные поездки или
различные туры. Такие корпоративные мероприятия отлично сочетают в себе
чередование труда и отдыха. Так как во время таких поездок проводятся различные
семинары, читаются лекции, связанные с деятельностью организации, и проходят
различные интересные встречи. Но нельзя забывать и о том, что данные туры
проходят по большей части для сближения коллектива, возможности непринужденного
и неформального общения и формирования дружной команды, т.к. залогом успеха является коллектив, на который можно
положиться в любой ситуации.
Таблица 3.2
Расчет бюджета
|
Мероприятие
|
Цена, руб.
|
|
Проведение
праздника
|
3.000
|
|
Всего
|
174.000
|
|
Доставка
автобусами (туда и обратно)
|
12.000
|
|
Оповещение
сотрудников о проведении (печатные объявления)
|
600
|
|
Черно-белая
газета, формат А3, объем 4 полосы, тираж 100 экземпляров, бумага газетная
|
15000
|
|
Двухцветная
газета (черный плюс один цвет, например фирменный цвет компании), формат А3,
объем 8 полос, тираж 100 экземпляров, бумага мелованная
|
174000
|
|
Полноцветная
газета, формат А3, объем 8 полос, тираж 100 экземпляров, бумага мелованная
|
203000
|
|
Итого: 186.600
|
Для издания корпоративной газеты лучше обратиться в
специализированное рекламное или PR-агентство либо в дизайн-студию.
Они помогут привлечь журналистов и редакторов, которые
соберут информацию и профессионально напишут нужные материалы. Разработают
макет, будут профессионально верстать издание и следить за качеством печати в
типографии.
Оптимальный тираж корпоративного издания рассчитывается по
формуле: тираж = количество сотрудников x 1,5. Следовательно, необходимо около
90 экземпляров газеты. Такого количества экземпляров будет достаточно, чтобы
все работники компании смогли прочитать газету и показать ее знакомым.
Вывод. Таким образом, нами пересмотрены:
информационная подсистема - предложены меры по оценке персонала
на основе анкетного анализа лояльности персонала;
правовая подсистема - локальными нормативными актами введены
Корпоративный кодекс и положение об оплате персонала;
социально-психологическая подсистема - предложены меры по
оптимизации управления мотивацией персонала, улучшению обратной связи на
предприятии и повышению лояльности;
финансовая подсистема - полностью изменена система оплаты
персонала на основе теории грейдинга без увеличения фонда оплаты труда.
Использование на практике данных принципов при построении или
реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления
персоналом ООО "Океан туров" и обеспечить стабильность и
конкурентоспособность в современных условиях.
4. Расчет
экономической эффективности от предложенных мероприятий
Предлагаемый проект мероприятий для ООО "Океан туров" будет способствовать росту
эффективности функционирования компании, о чем свидетельствуют данные расчетов,
представленные ниже.
Таблица 3.3
Единовременные затраты по проекту мероприятий, т. р.
|
Показатель
|
0 год
|
|
Затраты по
совершенствованию управления финансовыми рисками
|
25
|
|
Затраты по
совершенствованию управления кадровыми рисками
|
125
|
|
Переобучение
персонала
|
35
|
|
Прочие
|
45
|
|
ИТОГО
|
230
|
Как видно из таблицы 3.3,
общая сумма планируемых единовременных затрат по проекту мероприятий составит
230 т. р.
На рисунке 3.6
отражена структура единовременных затрат по проекту мероприятий.
Рис.3.6 Структура единовременных затрат по проекту
мероприятий
Как видно из рисунка 3.6,
наибольшую долю в структуре затрат будут занимать затрат на приобретение
компьютерной техники (54%).
На следующем этапе проводим расчет ежегодных затрат по
проекту мероприятий. При этом следует учесть, что прирост материальных затрат
планируется в размере 10%, прирост отчислений на заработную плату обусловлен
необходимостью найма дополнительных специалистов. Прирост прочих статей затрат
планируется в размере 4%.
Прирост затрат на заработную плату составит (см. табл.3.3):
чел * 24 т. р. * 12 мес = 864 т. р.
Таблица 3.4
Прогноз затрат на 2012 год
|
Показатель
|
Годы, т. р.
|
Динамика, т. р.
|
Темп, %
|
|
2011 год (база)
|
2012 год
(прогноз)
|
|
|
|
Материальные
затраты
|
3691
|
4060
|
369
|
110,00
|
|
Затраты на
оплату труда
|
2233
|
3097
|
864
|
138,69
|
|
Отчисления от
заработной платы
|
581
|
805
|
225
|
138,69
|
|
Прочие
|
877
|
157
|
-720
|
17,94
|
|
ИТОГО
|
7532
|
8119
|
587
|
107,80
|
Таким образом, в 2012 году планируется прирост затрат в целом
на 587 т. р. или на 7,8%,.
Предположим, что прирост затрат на последующие годы также
сохраниться в размере 7,8% (см.
таблицу 3.5.).
Таблица 3.5
Прогноз затрат по проекту мероприятий ООО
"Океан туров" на
2012-2016 гг.
|
Показатель
|
База
|
Прогноз
|
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
2015 год
|
2016 год
|
|
Единовременные
затраты
|
230
|
|
|
|
|
|
|
Текущие затраты
|
7532
|
8119
|
8753
|
9436
|
10172
|
10965
|
|
ИТОГО
|
7762
|
8119
|
8753
|
9436
|
10172
|
10965
|
Таким образом, на рисунке 3.7
отражена прогнозная динамика затрат ООО
"Океан туров" в
2011-2016 гг.
Рис.3.7 Динамика затрат ООО "Океан туров" на
2010-2016 гг, т. р.
В результате внедрения предложенных мероприятий в ООО "Океан туров" планируется прирост выручки по
трем вариантам: оптимистический (15%),
реальный (10%), пессимистический (5%). Рассмотрим каждый из вариантов
более подробно (см. табл.3.6)
Таблица 3.6
Прогноз выручки по трем вариантам
|
Показатель
|
База
|
2012 год -
прогноз
|
|
2011 год
|
оптимистический
|
реальный
|
пессимистический
|
|
Выручка, т. р.
|
28898
|
33232,7
|
31787,8
|
30342,9
|
|
Процент
прироста, %
|
-
|
15
|
10
|
5
|
|
Прирост, т. р.
|
-
|
4334,7
|
2889,8
|
1444,9
|
На рисунке 3.8
отражен прогноз выручки по проекту мероприятий на 2012 год по трем вариантам.
Рис.3.8 Прогноз выручки ООО "Океан туров" на 2012 г. по
трем вариантам, т. р.
Как видно, наиболее подходящим вариантом является прогноз выручки
по реальному варианту, то есть на 10% или на 2889,8 т. р. (см. рисунок 3.9)
Рис.3.9 Прогноз выручки по реальному прогнозу ООО "Океан
туров" в 2012 году, т. р.
Таким образом, планируется ежегодный прирост выручки по проекту
мероприятий на 10%. В таблице 3.7
отражен прогноз основных показателей по проекту мероприятий на 2012-2016 гг.
Таблица 3.7
Прогноз показателей по проекту мероприятий на 2012-2016гг
|
Показатель
|
База, т. р.
|
Прогноз, т. р.
|
Динамика, т. р.
|
Темп изменения,
%
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
2016 к 2011
|
2016 к 2011
|
|
Выручка
|
28898
|
31787
|
34966
|
38463
|
42309
|
46540
|
17642
|
|
|
Затраты
|
23632
|
25995
|
28594
|
31454
|
34599
|
38059
|
14427
|
|
|
Прибыль от
реализации
|
2265
|
2491
|
2740
|
3014
|
3316
|
3647
|
1382
|
-
|
|
Налог на
прибыль
|
542
|
596
|
655
|
721
|
793
|
872
|
330
|
-
|
|
Чистая прибыль
|
420
|
462
|
508
|
559
|
614
|
676
|
256
|
|
Как видно из таблицы 3.7,
к 2016 гг. ООО "Океан туров" планирует увеличить свою выручку
на 17642 т. р., прибыль - на 1382 т. р., чистую прибыль - на 256 т. р. Прирост
показателей к 2016 гг. свидетельствует о положительной динамике развития
организации ООО "Океан туров" в результате внедрения
мероприятий.
Заключение
В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и
решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько
выводов по работе.
В большинстве случаев при определении риска акцентируется
внимание на возможности возникновения только отрицательных последствий
экономической деятельности вследствие осуществления деятельности в ситуации
риска.
С другой стороны под риском понимают вероятность наступления
неблагоприятного события. Однако подобная трактовка делает заведомо невозможным
управление риском, так как управление риском, с точки зрения приведенных
определений, становится тождественным управлению вероятностью, делая тем самым
процесс управления стихийным, лишенным организационной основы.
Риск - ситуация, связанная с наличием выбора из
предполагаемых альтернатив путем оценки вероятности наступления
рискосодержащего события, влекущего как положительные, так и отрицательные
последствия.
Под риском следует понимать следствие действия либо
бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения
неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и
отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Риск - это вероятность возникновения нежелательного события.
Более точно, риск - это потенциально численно-измеримая возможность потери;
При оценке причин, порождающих риск при инвестировании в
качестве таковых называется возможность несоответствия реализации проекта
прогнозам;
Центральное место в оценке риска при инвестировании занимает
анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов предприятия;
В качестве основных методов оценки риска при инвестировании
рассмотрим следующие: метод экспертных оценок; метод аналогии; анализ чувствительности
проекта; анализ сценариев; метод Монте-Карло; метод Дерево решений; метод
суммирования величин.
В работе анализ проводился на материалах ООО "Океан туров".
В рамках данной работы были рассмотрены риски компании ООО "Океан туров".
ООО "ОКЕАН
ТУРОВ" является
туроператором, осуществляет свою деятельность на рынке вот уже 8 лет.
По результатам анализа таблицы можно сделать вывод о том, что
влияние факторов внешней среды на деятельность компании является значительным.
Наибольшее значение среди факторов внутренних рисков имеют
угрозы со стороны конкурентов, а наименьшее - политические и правовые факторы.
Нами была диагностировано функционирование предприятия. И мы
выявили его проблемные зоны.
К ним можно отнести, во-первых, в ООО "Океан туров"
отсутствует стратегия управления мотивацией и стимулированием персонала,
нет четко выстроенной схемы или плана, которые бы формировались на определенный
период времени, с точками контроля. Кроме того, не развиты аспекты, связанные с
материальной и с моральной мотивацией сотрудников.
Ключевая проблема - большая текучесть кадров. Сотрудники
постоянно увольняются, соответственно появляются сложности с оформлением
документации, так как кадровое делопроизводство возложено на одного сотрудника
- инспектора по кадрам.
Следующая серьезная проблема - на предприятии не развита
корпоративная культура, отсутствует моральная мотивация сотрудников.
Руководство не считает нужным замечать успехи сотрудников,
подбадривать, принимать участие в проблемах коллектива. Все это приводит к
тому, что сотрудники не ощущают, что они работают в едином слаженном и дружном
коллективе. По сути - не выстроена команда, сотрудники не объединены общей
целью, не чувствуют, что их работа - это весомый вклад в общее дело, в успех
всей компании.
Таким образом, заслуги коллектива остаются незамеченными.
Далее, отсутствует продуманная система оплаты труда.
Сотрудники недовольны существующей премиальной системой оплаты труда, низкими
окладами.
По сути, на предприятии не существует система материального
поощрения персонала.
Большим минусом в управлении персоналом является отсутствие
системы обучения и развития персонала. Развитие или обучение персонала в
организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения:
при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего
сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей
недостаточную квалификацию сотрудника.
Большим минусом в управлении персоналом является отсутствие
системы обучения и развития персонала. Развитие или обучение персонала в
организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения:
при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего
сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей
недостаточную квалификацию сотрудника.
Общий показатель ликвидности за анализируемый период
сократился и стал ниже нормативного 1. То есть общая платежеспособности
снизилась.
Также наблюдается снижение по другим показателям ликвидности,
следовательно, за анализируемый период у предприятия возникли проблемы с
обеспечением обязательств ликвидными активами.
Отрицательно характеризуется и снижение коэффициентов
финансовой устойчивости, снизился коэффициент автономии и финансовой
устойчивости.
Динамика финансовых показателей была такова, что возросла
рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельность
конечной деятельности. В тоже время рентабельность продаж снизилась,
следовательно, рост затрат был выше роста выручки и общий рост эффективности
деятельности был вызван не основной деятельностью.
То есть, не смотря на неустойчивое финансовое состояние
предприятия, оно работает достаточно эффективно.
Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо,
прежде всего, нормализовать текущую финансовую деятельность.
Наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой
стабилизации любого предприятия является восстановление его способности к
осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем,
чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных
договоров ООО "Океан туров" является использование страховых
инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение
договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами
поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от
приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с
необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т.п.
С целью снижения финансовых рисков в деятельности компании
ООО "Океан туров" предлагается внедрение системы
финансового контроллинга и создание отдела контроллинга.
Следует отметить, что основная задача (конечная цель) любой организации - получение максимальной
прибыли от реализации продукции (работ,
услуг). Можно сказать - это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет
подцели, которые можно назвать локальными. Для того, чтобы достичь локальной
цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает
различные управленческие решения, которые касаются не только процесса
управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой
инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета,
информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия.
Таким инструментом является контроллинг.
С целью повышения квалификации кадров в ООО "Океан туров" предлагается внедрить систему
коучинга.
Принципиально важным для обеспечения успешного развития ООО "Океан туров", достижения видения и
стратегических целей ООО "Океан
туров" является создание
системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на
всех уровнях: от отдельного работника до ООО
"Океан туров" в
целом.
В качестве рекомендации по совершенствованию набора и подбора
персонала является внедрение процессов автоматизации оценки персонала при
наборе на должность.
Таким образом, нами пересмотрены:
информационная подсистема - предложены меры по оценке
персонала на основе анкетного анализа лояльности персонала;
правовая подсистема - локальными нормативными актами введены
Корпоративный кодекс и положение об оплате персонала;
социально-психологическая подсистема - предложены меры по
оптимизации управления мотивацией персонала, улучшению обратной связи на
предприятии и повышению лояльности;
финансовая подсистема - полностью изменена система оплаты
персонала на основе теории грейдинга без увеличения фонда оплаты труда.
Предлагаемый проект мероприятий для ООО "Океан туров" будет способствовать росту
эффективности функционирования компании.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что в результате
внедрения проекта мероприятий ООО "Океан
туров" планируется прирост
показателей рентабельности по выручке и прибыли - на 83,7%, по выручке и чистой
прибыли - на 67,3%, по затратам и прибыли - на 185,4%, по затратам и чистой
прибыли - на 148,5%
Прирост рентабельности свидетельствует об эффективности
внедрения предлагаемого проекта мероприятий, так как финансовые показатели
компании уже к 2016 гг. существенно улучшатся.
Список
литературы
1. Налоговый
кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть
вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с
изменениями от 7 декабря 2011 г.)
2. Положение
по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская
отчетность организации" ПБУ
4/99 (утв. приказом Минфина РФ от
6 июля 1999 г. N 43н) (с
изменениями от 18 сентября 2006 г., 8 ноября 2010 г.)
. Анташов
В.А., Уварова Г.В. Экономическая матрица предприятия // Экономико-правовой бюллетень, 2011,
№5.
. Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.:
"Финансы и статистика",
2010.
. Барышников
Н.П. Бухгалтерский учет,
отчетность и налогообложение. - 2-е
изд. - М.: "Филин",
2010.
. Безруких
П.С., Ирикова В.А. Бухгалтерский учет. Компьютерный
практикум: Учебное пособие. - М.: "МФТИ", 2010.
. Белых
В.С. Правовое регулирование
предпринимательской деятельности в России.
- "Проспект",
2010.
. Бехтерева
Е.В. Себестоимость: от управленческого
учета затрат до бухгалтерского учета расходов.
- "Омега-Л",
2008.
. Брызгалин
А.В., Федорова О.С., Харалгина О.Л. Учетная политика предприятия для целей бухгалтерского
учета на 2011 год. - "Налоги
и финансовое право", 2010.
. Вещунова
Н.Л., Фомина Л.Ф. Самоучитель по бухгалтерскому и
налоговому учету. - 3-е изд., доп.
и перераб. - М.: "ТК Велби", 2010.
. Волков
Н.Г. Бухгалтерский учет прибыли и
ее использования // Главбух, 2010,
№ 10.
. Герасименко
А. Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов.2-е изд.
- "Альпина Паблишерз",
2010.
. Глушков
И.Е. Бухгалтерский (налоговый, финансовый, управленческий)
учет на современном предприятии. - 11-е
изд., доп. и перераб. - Москва: "Кнорус", Новосибирск:
"Экор-книга",
2010.
. Дмитриева
Е. Финансовый анализ деятельности компаний
// Консультант, 2011, №15.
. Ефимова
О.В. Финансовый анализ. - 2-е изд. - М.: "Бухгалтерский
учет", 2010.
. Жминько
Л.Е. Сущность и экономическое
содержание прибыли // Экономический
анализ. Теория и практика, 2008, №7.
. Кирьянова
З.В. Теория бухгалтерского учета. - М.:
"Финансы и статистика",
2010.
. Климова
Н.В. Бухгалтерский финансовый и
управленческий учет в анализе формирования и использования экономической
прибыли // Экономический анализ:
теория и практика, 2009, №1.
. Ковалев
В.В. Финансовый анализ. - 8-е изд., доп. и перераб. - М.:
"Финансы и Статистика",
2010.
. Кондраков
Н.П. Бухгалтерский учет: Учеб
пособие. - М.: "Инфра-М", 2010.
. Кондраков
Н.П. Основы финансового анализа. - М.:
"Главбух", 2010.
. Котенева
Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратами предприятия. - Издательско-торговая корпорация "Дашков и К",
2008.
. Ларионов
А.Д. Бухгалтерский учет. - М.:
"Проспект", 2010.
. Лысенко
А.Н., Хорошев А.А., Амерханова З.Г., Гирбасова Е.М., Зайнуллин
С.Б. Научно-практический
комментарий к Федеральному закону от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" с обзором судебно-арбитражной
практики (постатейный). - "Деловой двор", 2010.
. Макарьева
В.И. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.:
"Налоговой вестник",
2010.
. Негашев
Е.В., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. - М.:
"Инфра-М", 2010.
. Орлова
О.Е. Анализ отчета о прибылях и
убытках // Руководитель
строительной организации, 2010, №3.
. Пучкова
С.И. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебное
пособие. - М.: "ФБК-Пресс", 2010.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. - Минск: "Новое знание", 2010.
. Самохвалова
Ю.Н. Финансовые результаты // Консультант бухгалтера // 2010, № 12.
. Соколов
Я.В., Пятов М.П. Бухгалтерский учет для руководителя. - М:
"Проспект", 2010.
. Станиславчик
Е. Инструменты управления прибылью: анализ прибыли по данным отчетности // Финансовая газета, 2010, №49.
. Станиславчик
Е. Анализ и моделирование рентабельности
// Финансовая газета, 2011, №10-12.
. Толпегина
О.А. Показатели прибыли:
экономическая сущность и их содержание //
Экономический анализ: теория и практика, 2008, №20.
. Шеремет
А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.:
"Инфра-М", 2010.
Приложения
Приложение 1.
Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ООО
"Океан туров"
Приложение 2.
Распределение грейдов ООО "Океан туров"
Приложение 3.
Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО "Океан туров"
Приложение 4.
Таблица грейдов должностей и профессий ООО "Океан туров"
