Антикризисное финансовое планирование

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Финансы, деньги, кредит
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

160,48 Кб
Опубликовано:

2012-12-03

Все дипломные работы по финансам

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Антикризисное финансовое планирование

Содержание

Введение

Глава I. Основы финансового планирования в условиях кризиса

.1 Понятие антикризисного финансового планирования

.2 Основные подходы к финансовому планированию в условиях кризиса

Глава II.Диагностика кризисного состояния организации

.1 Методика диагностики кризисного состояния предприятий с использованием приёмов финансового анализа

.2 Анализ финансового состояния ЗАО ТСК

.2.1 Анализ состава и структуры имущества ЗАО ТСК

.2.2 Оценка собственных и привлечённых средств, вложенных в имущество ЗАО ТСК

.2.3 Расчёт показателей ликвидности

.2.4 Оценка финансовой устойчивости ЗАО ТСК

.2.5 Анализ показателей деловой активности

.2.6 Анализ состава и динамики прибыли ЗАО ТСК

.2.7 Расчёт и анализ показателей рентабельности

.3 Разработка финансового антикризисного плана на ЗАО ТСК

Глава III. Совершенствование практики финансового планирования в условиях кризисного состояния

.1Антикризисное финансовое планирование на основе концепции контроллинга

.2 Антикризисное финансовое планирование на основе концепции бюджетирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что, несмотря на принимаемые меры, финансово-экономическое состояние многих предприятий остается кризисным. Задолженность многих предприятий перед бюджетом, государственными внебюджетными фондами, энергетиками и другими кредиторами остается высокой и в ряде случаев продолжает расти.

В то же время, используемые методы антикризисного управления зачастую приводят не к выводу предприятий из кризиса, а к банкротству, распродаже имущества за долги или к смене собственников предприятий. В ряде случаев это происходит из-за недостаточно проработанной методики оценки антикризисных программ, что не позволяет заблаговременно сделать соответствующие выводы о целесообразности претворения в жизнь того или иного варианта антикризисной программы. В этой ситуации актуальным является разработка метода оценки антикризисных программ на предприятиях, который позволит предприятиям заблаговременно определить наиболее благоприятную возможность преодоления кризисной ситуации, мобилизовать ресурсы для погашения задолженности, избежать банкротства и оздоровить свое финансовое состояние. Вне зависимости от экономической ситуации, отрасли и масштабов деятельности, времени присутствия на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и многих других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются абсолютно все хозяйствующие субъекты. В условиях российской экономики, все еще характеризующейся нестабильностью, а порой и непредсказуемостью развития, важность изучения вопросов антикризисного управления приобретает существенную значимость. Таким образом, актуальность изучения проблем антикризисного управления в последние годы не только не снижается, но и имеет тенденцию к росту, в особенности для отечественных предприятий.

В условиях кризиса управление характеризуется специфическими особенностями, обусловленными агрессивностью среды деятельности компании. В частности, менеджмент предприятия существенно ограничен во времени на принятие решений, многократно увеличивается ответственность за каждое предпринимаемое действие, работа проводится в условиях лимитированных денежных и человеческих ресурсов.

Целью работы является анализ особенностей финансового планирования в условиях кризиса для предприятий на основе исследования системы антикризисных мероприятий.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

анализ факторов, подтверждающих актуальность и необходимость применения антикризисных мероприятий на предприятиях;

изучение методов, применяемых в области антикризисного управления, финансового планирования, в том числе методов прогнозирования банкротства;

обоснование необходимости применения антикризисных мер, учитывающих особенности предприятий и требования их кредиторов;

разработка подхода к преодолению кризисного состояния предприятий и недопущению их банкротства с помощью системы краткосрочных антикризисных мероприятий;

разработка метода планирования денежных потоков на предприятии с учетом применяемых антикризисных мероприятий;

предложение способа расчета показателей, участвующих в оценке дефицита денежных средств с учетом специфики предприятия;

разработка метода комплексной оценки антикризисной программы предприятия для принятия управленческих решений.

В качестве объекта анализа выбрано транспортное предприятие ЗАО «ТСК», занимающееся вывозом отходов с территорий промышленных предприятий, а также оказанием арендных услуг.

Глава I. Основы финансового планирования в условиях кризиса

1.1 Понятие антикризисного финансового планирования

антикризисное финансовое планирование

Все промышленные предприятия развиваются по типовой модели жизненного цикла с определенными отклонениями, обусловленными индивидуальными характеристиками каждого из них. При этом с момента создания до момента ликвидации в каждом конкретном случае проходят разные промежутки времени. Предприятие может быть ликвидировано, не достигнув периода зрелости, а может пережить несколько таких периодов. Обобщая влияние на деятельность предприятия множества факторов, можно заключить, что длительность жизненного периода, а также общая эффективность деятельности во многом зависит от системы антикризисного управления, которое было определено как совокупность действий менеджмента предприятия, направленных на предотвращение возникновения кризиса и борьбу с ним. Также были сформулированы ключевые принципы антикризисного управления:

1. Наличие полной информации о деятельности предприятия.

2. Четкая структура подчиненности с указанием непосредственных обязанностей работников каждого звена, в том числе и руководителей. Строгое взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и конкретные зоны ответственности, как отдельных работников, так и топ-менеджеров.

. Оперативный и четкий учет всех операций.

. Мониторинг происходящих изменений.

. Регулярное планирование с периодическим подведением итогов.

. Регулярное формирование отчетов и корректировка прогнозов.

. Выявление и рациональное использование имеющихся резервов.

. Особая оперативность в принятии решений.

. Жесткий контроль за всеми происходящими операциями.

На практике каждая система управления базируется на определенных методиках, определяющих ее содержание, и антикризисное управление не является исключением. В частности, можно выделить следующие направления, выступающие в качестве основы для классификации систем управления: диагностика/мониторинг; контроль; координация, мотивация.

Особое место в процессе антикризисного управления занимает нормативно-правовое регулирование процедуры банкротства, которое на сегодняшний день базируется в первую очередь на Федеральном законе от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Данный нормативный акт был проанализирован нами на предмет адекватности сложившейся практике, а также в сравнении с законодательством о банкротстве, действовавшем ранее.

Антикризисное планирование (АКП) - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

) устранение неплатежеспособности;

) восстановление финансовой устойчивости;

) расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.

2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).

. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).

. Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.

. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).

. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой - принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).

Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

· единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:РФ - субъекты РФ - предприятия;

· точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

· системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;

· принцип оптимальности и экономической эффективности;

· принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);

· принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

· принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

· Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск - менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

Антикризисное управление преследует две равнозначные цели: предотвратить наступление кризиса и, в случае, если первую цель реализовать не удастся - вывести предприятие из состояния кризиса. Таким образом, антикризисное управление само по себе может быть рассмотрено с двух позиций: в широком смысле - как управление, направленное на поддержание общей эффективности деятельности и недопущение кризиса, и в более узком смысле - как управление, нацеленное на выход из кризиса.

Управление, имеющее своей целью не допустить наступления кризисных явлений, фактически не отличается от процесса управления в его традиционном понимании, когда в качестве основной задачи бизнеса выступает дальнейшее развитие и получение максимальной прибыли. Данный вопрос представляется очень общим, и не может быть рассмотрен в рамках одной работы. При этом управление в условиях кризиса представляет собой более узкий предмет исследования, требует специальных методик и нуждается в дополнительном изучении. Таким образом, в рамках второй главы мы остановились на рассмотрении инструментов контроллинга применительно к предприятию, находящемуся в условиях кризиса.

Экстремальные условия деятельности существенно лимитируют возможность принятия верного управленческого решения, в первую очередь, за счет ограниченности во времени. При этом важность принимаемых решений возрастает многократно и фактически определяет дальнейшую судьбу предприятия. Ведь в кризисных условиях необдуманные и неподготовленные действия существенно увеличивают риск ликвидации предприятия. Для минимизации этого риска и рационализации процесса управления целесообразно осуществлять планирование антикризисных мероприятий. Кроме того, планирование само по себе полезно тем, что в процессе анализа и письменного представления информации происходит определенное переосмысление планируемых действий и их корректировка в направлении оптимизации и улучшения.

Бизнес-планирование в условиях кризиса отличается от составления стандартного бизнес-плана. В частности, антикризисный бизнес-план должен быть сформирован в существенно меньший в сравнении с обычными условиями срок. При этом качество этого документа, продуманность и рациональность прописанных в нем положений должны превосходить характеристики аналогичного документа, составляемого в типовой ситуации.

Горизонт планирования в условиях кризиса должен быть минимальным. Это отнюдь не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Однако существует вероятность, что план придется пересматривать чаще, чем это требуется в нормальных условиях. Таким образом, должна быть определена общая стратегия развития, реализация которой будет распределена на несколько минимальных периодов. При этом если промежуточные планы можно и даже нужно корректировать, то основная стратегия должна оставаться постоянной.

Перечень разделов антикризисного бизнес-плана может быть стандартным. Ключевая особенность заключается в содержании данных разделов и выражается в том, что основной целью антикризисного бизнес-плана и каждого его раздела является не описание деятельности предприятия или отдельного его сегмента, а рассмотрение стратегии и тактики выхода из кризиса. Кроме того, в условиях кризиса бизнес-план в первую очередь необходим не сторонним пользователям, а менеджменту организации, что также характеризует специфику этого документа.

Наиболее очевидным и болезненным проявлением кризиса является острая нехватка денежных средств. В то же время ошибки в управлении денежными потоками могут выступить причиной кризиса. Таким образом, управление денежными средствами является ключевым инструментом контроллинга в условиях антикризисного управления.

Для эффективного управления денежными ресурсами в первую очередь необходимо наладить их учет и контроль. В этих целях применяется форма отчета о движении денежных средств, в которой суммируется информация о поступлении и выбытии денежных средств компании, поясняются изменения, произошедшие с денежными средствами. Наиболее существенные статьи отчета должны быть детально проанализированы. Особое внимание следует уделить дебиторской и кредиторской задолженностям. В частности, необходимо определить их оптимальную структуру, выработать четкую стратегическую линию в отношении характера привлечения и использования заемного капитала, выявить количественное соотношение собственного и заемного капитала. Кроме того, менеджеры предприятия должны сделать все возможное для увеличения притока и уменьшения оттока денежных ресурсов.

Очевидно, что чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будут предприняты определенные процедуры по его предотвращению, тем эффективнее будет система антикризисного управления. При этом простого мониторинга, анализа хозяйственной деятельности и расчета базовых финансовых показателей недостаточно. Целесообразно применять математические модели прогнозирования кризисов. Все они строятся по одинаковому принципу - к определенному набору независимых финансовых показателей применяются специально рассчитанные веса, а результат расчета сравнивается с критическими показателями, рассчитанными на основании статистических данных по действующим и обанкротившимся предприятиям.

Однако и подобные методы не дают абсолютно точного результата. Это обусловлено набором включаемых в модель показателей и методикой присвоения весов, которые могут не учитывать специфику анализируемого предприятия и особенности экономики, в условиях которой оно функционирует. Кроме того, существенно усложняет процесс анализа отсутствие репрезентативных статистических данных по работающим и обанкротившимся предприятиям. Для получения более четкой картины необходимо разработать индивидуальную систему прогнозирования кризиса, которая бы строилась на практическом опыте развития предприятия. При этом в модель целесообразно включить систему анализа хозяйственной деятельности. Таким образом, оптимальным способом прогнозирования кризиса является сочетание математических методов с анализом хозяйственной деятельности.

Проблемы антикризисного управления предприятием обусловлены природой проводимых в России экономических реформ. Речь идет о реформах, как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия. В рамках предлагаемой статьи мы хотели бы ограничиться проблемами антикризисного управления на такой стадии кризиса, когда банкротства можно избежать. Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае - болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент.

Информация является основой любого, в том числе и антикризисного управления, выступает базой для принятия управленческих решений и одновременно представляет собой суть самого решения.

Любое предприятие, с одной стороны, выступает пользователем информации, поступающей из внешней среды и данных, формируемых внутри него, а с другой - это же предприятие является поставщиком данных о себе во внешний мир. В целях организации работы, как с входящей, так и с исходящей информацией, а также для управления информационными потоками внутри компании нами было предложено учредить отдельную организационную единицу, ответственную за сбор, унификацию и распределение информации - Информационно-аналитический отдел. В соответствии с предлагаемой концепцией, все информационные потоки должны генерироваться в этом структурном подразделении с последующим анализом, формированием ключевых выводов для принятия управленческих решений и распределением в уже обработанном и четко структурированном виде по заинтересованным пользователям.

Как правило, основная часть информации представлена в документальной форме. В связи с этим особое внимание должно быть уделено разработке четко регламентированной схемы документооборота на предприятии.

Крайне важную роль играют формы представления информации - от этого во многом зависит применимость данных в управлении и их полезность. Основным источником информации и в то же время - формой ее представления служит бухгалтерская отчетность организации, в большинстве случаев две ее основные формы: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. В них содержатся практически все данные о деятельности предприятия, соответственно главная задача менеджмента - уметь «прочесть» отчетные формы, то есть найти нужную информацию, грамотно проанализировать ее и сделать верные выводы. Уже на основании полученных данных могут формироваться более детализированные отчеты, направленные на раскрытие того или иного сегмента деятельности. Оптимальным для предприятия является разработка собственных форм представления информации, учитывающих ее индивидуальные особенности и ориентированных на конкретные цели.

Построение эффективной информационной системы не может рассматриваться в отрыве от технических средств обработки, анализа и представления информации. В частности, нами были проанализированы три типа программного обеспечения: ERP системы, специализированные программы и электронные таблицы Excel.

Необходимо решать проблемы предприятия в комплексе, начиная с совершенствования системы управления. Мы считаем, что наряду с другими серьезными мерами, особое внимание следует обратить на процесс создания и оснащения автоматизированных рабочих мест. Мы предлагаем автоматизировать процесс анализа финансового состояния предприятия. Существует множество подходов к такому анализу - это и индивидуальное программирование по заказу конкретного пользователя, и создание многотиражных программных продуктов. Наше программное решение представляет собой удобный инструмент для тестирования предприятия на наличие кризиса, содержащий удобный интерфейс, который может быть доработан до условий конкретного предприятия.

Исходными данными для анализа является информация из стандартной формы бухгалтерской отчетности: баланса предприятия (Форма №1) и приложения к балансу - отчет о прибылях и убытках (Форма №2). Анализ проводится на основании расчета показателей и исследования уровня показателей, их изменения за отчетный период и выявлении тенденции в их динамике. В качестве инструментального средства использовалась программа 1С-Предприятие. Это связано с тем, что данный язык программирования обладает широким диапазоном средств анализа и представления данных.

Экономический анализ сопровождается выполнением большого объема разнообразных вычислений: абсолютных и относительных отклонений, средних величин, процентных величин и др. Кроме того, в процессе анализа выполняются различные виды оценок, группировок, сравнений и сортировок исходных данных; нахождение минимального или максимального значения и ряд других операций. Результаты анализа требуют хорошей визуализации, то есть графического или табличного представления.

Финансовый анализ дает возможность оценить: имущественное состояние предприятия; степень предпринимательского риска; достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций; потребность в дополнительных источниках финансирования; способность к наращиванию капитала; рациональность привлечения заемных средств; обоснованность политики распределения и использования прибыли.

Рассмотрение финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо проводить реструктуризацию, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. Результат выполненных формализованных аналитических процедур не должен являться единственным критерием для принятия управленческого решения. Здесь уместно основываться и на интеллекте, логике, опыте, личных симпатиях и антипатиях менеджера, занимающимся антикризисным управлением. Финансовый анализ является частью полного анализа хозяйственной деятельности; внутрихозяйственный анализ может быть дополнен и другими аспектами: анализом эффективности авансирования капитала, анализом взаимосвязи издержек, оборота и прибыли и т.п. В конечном итоге мы опять пришли к проблемам адекватного менеджмента на предприятии. Автоматизация финансового анализа оперативно предоставляет определенные группы показателей, например, структуры имущества и средств, вложенных в предприятие, ликвидности и платежеспособности организации, структуры капитала и финансовой устойчивости и т.д. Но и здесь возникает существенная проблема: как адекватно оценить те показатели, которые рассчитаны. На какие стандарты ориентироваться: западные или российские, внутриотраслевые или региональные? Проблема превентивного антикризисного управления не только в нормировании полученных значений коэффициентов. Как для конкретного предприятия определить, что является для него первым предвестником грядущего кризиса определенного типа, какова тенденция развития дестабилизирующего процесса, возможно ли здесь полагаться только на интуицию? Автоматизация процесса принятия решения на основе полученных значений очень сложная задача. Пока эта проблема в полной мере не решена, возможны лишь общие рекомендации.

Как исследование проблемы выступает моделирование процессов принятия решений, которое требует большого количества сценариев. Здесь от менеджера потребуется опыт планирования как стратегического, так и финансового. Процесс финансового планирования включает несколько этапов: анализ финансовой ситуации и проблемы, прогнозирование будущих финансовых условий, постановка финансовых задач, выбор оптимального варианта, состав финансового плана, корректировка, увязка и конкретизация финансового плана, выполнение финансового плана, анализ и контроль выполнения плана.

Финансовую деятельность фирмы можно представить в виде потоков платежей и поступлений, которые требуют планирования в целях своевременного погашения кредиторской задолженности и эффективного вложения временно высвобождающихся денежных средств. В целях планирования финансовых потоков финансовый менеджер составляет оперативный платежный календарь фирмы на заданный плановый период, в который заносятся статьи расходов и доходов организации. Автоматизированный платежный календарь позволит пользователю своевременно определить «узкие места» платежеспособности предприятия. В течение планового периода фирма исполняет данный платежный календарь, т.е. реализует заключенные договора, сделки, перечисляя деньги поставщикам и, получая выручку от реализации, и выполняет прочие хозяйственные операции. В результате чего совершаемые хозяйственные операции находят отражение в бухгалтерской документации. На основе этих данных финансовый менеджер может выполнить контроль и анализ исполнения плана, а также принимать соответствующие оперативные управленческие решения. Платежный календарь - атрибут краткосрочного финансового планирования и выступает как элемент антикризисного планирования.

Авторами предпринята попытка создания программного продукта для небольшого предприятия с целью анализа, а затем и предупреждения кризисных ситуаций в процессе экономической деятельности. Она включает в себя непосредственный расчет экономических показателей, анализ результатов и планирование антикризисной деятельности на основе полученных данных. Программа еще находится на стадии доработки, но преимущества перед аналогами есть существенные. Аналогичным в какой-то мере можно назвать программный продукт «1С: Предприятие 8.0» конфигурации «Управление производственным предприятием», редакции 1.0. Системы программ «1С: Предприятие» позволяют организовать единую информационную систему для управления различными аспектами деятельности предприятий. Для этого в конфигурации разработаны различные подсистемы. Конфигурация «Управление производственным предприятием» является комплексным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Для малого предприятия, во-первых, это достаточно дорогой продукт, во-вторых, система перегружена дополнительными компонентами, в-третьих, цель программы не антикризисный менеджмент.

1.2 Основные подходы к финансовому планированию в условиях кризиса

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Рис.1.1. Этапы процесса антикризисного управления

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

.Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

.Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

.Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

Поскольку сегодня ни одна из программ антикризисного управления невозможна без привлечения для ее реализации средств инвесторов, целесообразно использовать такие критерии оценки принимаемых решений, которые позволили бы оценить результаты с точки зрения и собственников предприятия, и существующих кредиторов, и государства, и потенциальных инвесторов.

В настоящее время для оценки эффективности инвестиций, привлекаемых на длительный срок в рамках программ антикризисного управления, рекомендуется применять дисконтированные интегральные показатели (NPV, IRR). Они позволяют оценить возможность конкретного инвестиционного проекта генерировать положительный денежный поток в течение прогнозного инвестиционного периода. Однако эти критерии не позволяют в полной мере оценить те варианты развития, которые могут возникнуть у предприятия за пределами инвестиционного периода. Кроме того, они не дают возможности оценить инвестиционную привлекательность предприятия в стратегической перспективе, что затрудняет потенциальным инвесторам принятие решения о стратегическом партнерстве.

С этой точки зрения целесообразно в качестве финансового критерия оценки программ антикризисного управления использовать показатель «стоимость компании», базирующийся на основе оценки настоящей стоимости будущих свободных финансовых потоков, которые помимо прогнозного периода учитывают и стратегическую перспективу.

Стоимость компании можно описать следующим образом. Определяется настоящая стоимость ожидаемых «свободных финансовых потоков» при использовании в качестве ставки дисконтирования желаемого значения стоимости капитала, затем из полученной величины вычитается сумма обязательств, имеющаяся у промышленного предприятия на сегодняшний день.

Американский финансовый аналитик Альфред Раппопорт дал довольно удачное графическое представление того, что определяет «стоимость компании» предприятия в рамках описанной концепции (рис. 1.2). В данном случае, в результате реализации производственной и маркетинговой стратегий программы антикризисного управления, от операционной деятельности будут получены финансовые потоки, которые могут быть использованы для погашения обязательств перед всеми инвесторами, кредиторами и собственниками организации. Распределение финансовых потоков между ними должно осуществляться в соответствии с инвестиционной и финансовой стратегиями программы антикризисного управления.

Рис. 1.2. Схема формирования стоимости компании

Стоимость компании (СК) можно определить следующим образом:

где К - коэффициент дисконтирования, или желаемое значение стоимости капитала для компании;

НССФПt - настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков от реализации программы антикризисного управления за период планирования Т;

НССФПT+n - настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков начиная с года Т+1;- коэффициент изменения свободных финансовых потоков, начиная с года Т+1.

Свободный финансовый поток в год t (СФПt) можно определить следующим образом:

где ОПt - значение операционной прибыли, полученное по итогам года;

Аt - амортизация за год;

Нt - налог на прибыль, полученную в этом году;

УЧРКt - увеличение чистого рабочего капитала;

КЗПt - капитальные затраты, связанные как с перераспределением инвестиций, так и с осуществлением инвестиций для поддержания роста компании в следующем году.

Оценка стоимости компании должна основываться на финансовых и производственных данных текущего состояния предприятия и разработанном стратегическом плане.

Формирование стоимости компании должно осуществляться следующим образом:

1. На первом этапе необходимо учесть возможность повышения эффективности производственной мощности предприятия.

2. На втором этапе используются возможности операционного реструктурирования, такие как ликвидация, продажа или покупка подразделений или бизнес-процессов, создание новых бизнес-процессов.

. На третьем этапе используются возможности финансовой реструктуризации, заключающейся в принятии решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конвертирования долга в собственный капитал.

Результаты анализа рассчитанного значения стоимости компании для различных альтернативных вариантов реструктуризации позволят выбрать наилучший вариант с точки зрения всех участников программы антикризисного управления.

Глава II.Диагностика кризисного состояния организации

2.1 Методика диагностики кризисного состояния предприятий с использованием приёмов финансового анализа

В настоящее время большинство предприятий России находится в затруднительном финансовом состоянии. Взаимные неплатежи между хозяйствующими субъектами, высокие налоговые и банковские процентные ставки приводят к тому, что предприятия оказываются неплатежеспособными. Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, так как решения о несостоятельности предприятия принимаются по признании неудовлетворительности структуры баланса.

Основная цель проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия - обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - платежеспособным в соответствии с системой критериев, впервые утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Основными источниками анализа являются ф. №1 «Баланс предприятия», ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе показателей: коэффициента текущей ликвидности; коэффициента обеспеченности собственными средствами.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2; (Ктл);

коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1. (Косс).

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива (Ктл<2, а Косс<0,1), то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным шести месяцам.

Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам.

Коэффициент восстановления платежеспособности Квос определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его нормативу. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам:

где Кнтл - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, Кнтл = 2;6 - период восстановления платежеспособности за 6 месяцев; Т - отчетный период, мес.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности Ку определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности, установленный равным трем месяцам:

где Ту - период утраты платежеспособности предприятия, мес.

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата - повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений).

До последнего времени в законодательных актах не рассматривалась процедура финансового оздоровления.

Несмотря на то, что в новой редакции Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)" появилась процедура финансового оздоровления, в настоящее время недостаточно разработаны методы и модели процедуры финансового оздоровления, позволяющие на практике выводить предприятия из кризисного состояния.

Процедура финансового оздоровления состоит из множества мероприятий применяемых к неплатежеспособному предприятию/ Важное значение приобретает выбор мероприятий, которые позволяют осуществлять финансовое оздоровление с наибольшим эффектом.

Частные показатели могут быть выбраны исходя необходимости оценки платежеспособности предприятия, его финансовой устойчивости и инвестиционной эффективности, эффективности деятельности. Перечень наиболее значимых показателей приведен "Методических указаниях по проведению анализа финансового состояния предприятия", утвержденных Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству.

Примерами частных показателей частные показатели оценки финансового состояния предприятия могут быть:

- Показатель текущей ликвидности,

- Показатель соотношения заемных средств к собственным (плечо финансового рычага),

- Показатель соотношения активов и выручки и др.

Формула расчета комплексного показателя оценки финансового состояния предприятия может, по мнению автора, представлять собой сумму соответствующих значений частных показателей.

Методика состоит из двух процедур.

Процедура оценки влияния системы мероприятий по финансовому оздоровлению на показатели оценки финансового состояния

Рис. 2.1. Процедура оценки влияния системы мероприятий по финансовому оздоровлению на показатели оценки финансового состояния

Процедура оценки влияния системы мероприятий по финансовому оздоровлению на показатели оценки финансового состояния представлена на рис.1. Вначале рассчитывается значение частных показателей (далее базовое значение) комплексной оценки без учета мероприятий по финансовому оздоровлению. Значение частных показателей рассчитывается по данным внешней бухгалтерской отчетности.

Для каждого из мероприятий определяется величина влияния конкретного мероприятия по финансовому оздоровлению на частный показатель оценки финансового состояния. То есть каждое из представленных мероприятий будет оказывать влияние на числитель и знаменатель соответствующего частного показателя оценки финансового состояния предприятия.

Далее рассчитывается новое значение каждого частного показателя с учетом влияния на него рассматриваемых мероприятий по финансовому оздоровлению. Таким образом, мы определяем значение изменения частного показателя как результат применения определенного мероприятия. При свертке частных показателей и определении комплексного показателя, мы получаем соответствующее изменение комплексного показателя.

II. Процедура выбора оптимальной системы мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

По результатам расчета по описанной выше процедуре для каждого из мероприятий мы осуществляем ранжирование мероприятий по критерию максимального их влияния на комплексный показатель.

Процедура выбора оптимальной системы мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Процедура выбора оптимальной системы мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

Следует иметь в виду, что суть предложенного метода заключается в не выборе конкретного комплексного показателя конкретных мероприятий, а в определении влияния мероприятий, которые предполагается применить для оздоровления конкретного предприятия на показатели финансового состояния. При этом сами показатели можно выбрать исходя из конкретных условий предприятия.

Рассмотрим применение методики для комплексного показателя, состоящего из одного частного показателя v коэффициента текущей ликвидности (Ктл) и трех мероприятий по финансовому оздоровлению:

- Реализация внеоборотных активов;

- Снижение уровня дебиторской задолженности;

- Сдача имущества в аренду.

Если до реализации мероприятия финансового оздоровления коэффициент текущей ликвидности составлял Ктл₁, то после реализации мероприятия он составит Ктл₂.

Ктл₁=ОА/О,

Ктл₂= (ОА+DОА)/(О+DО),

где ОА, О v величина оборотных активов и краткосрочных обязательств предприятия до осуществления мероприятия по финансовому оздоровлению, руб.,

DОА, DО - изменение оборотных активов и краткосрочных обязательств предприятия вследствие осуществления мероприятия по финансовому оздоровлению, руб.,

Очевидно, реализация любого мероприятия финансового оздоровления будет влиять на динамику коэффициента текущей ликвидности через переменные DОА, DО.

Порядок расчета влияния выбранных мероприятий по финансовому оздоровлению на уровень текущей ликвидности приведен в таблице 1.

. Реализация внеоборотных активов:

В процессе реализации внеоборотных активов уменьшается их остаток (запас)= и увеличивается стоимость оборотных активов за счет поступления денежных средств.

Выручка от реализации объекта внеоборотных активов - Врвн. Из полученной выручки должны быть внесены налоги на добавленную стоимость (ННДС)и на прибыль (НПР), которые должны быть погашены из выручки.

Таким образом:

DОА= Врвн,

DО =Нндс, Нпр

DКтл= =Ктл ₂ -Ктл ₁=( ОА+DВрвн vD Нндс-DНпр/О+Δ Нндс + Δ Нпр)-ОА/О

DК1=(стр.290+Dстр.260ф#1-Dстр.626ф#1)/(стр.610+стр.620+стр.630+ стр.660+Dстр.626ф#1)- стр.290/(стр.620+стр.610+стр.630+стр.660),

где стр. v соответсвующие строки внешней бухгалтерской отчетности.

. Снижение уровня дебиторской задолженности:

В случае, когда уровень дебиторской задолженности становится слишком высоким, его сокращение рассматривается как мероприятие финансового оздоровления. Для этого предприятию необходимы дополнительные усилия v активизация деятельности сбытовых подразделений, обращение в арбитражный суд и т.п.

=Эффект от снижения уровня дебиторской задолженности выражается в росте выручки от реализации продукции и, как следствие, в росте нераспределенной прибыли, налога на прибыль и НДС.

DОА = Пнер,

DО =Нндс, Нпр

DКтл=Ктл₂- Ктл ₁=(ОА + DПнер - DНндс - DНпр) / (О +Δ Нндс + Δ Нпр)-ОА/О

DК₁=(стр290-Dстр230(240)+Dстр.260-Dстр.626ф#1)/стр.620+стр.610+ стр.630+стр.660+Dстр.626)ф#1-стр.290/(стр.620+стр.610+стр.630+ стр.660).

3. Сдача имущества в аренду:

В результате сдачи имущества в аренду предприятие получит прирост активов вследствие получения арендных платежей и, следовательно, увеличения прибыли, с другой стороны произойдет рост краткосрочных обязательств на величину налога на прибыль.

DОА = Апл,

DО = Нпр

DКтл= = Ктл ₂- Ктл ₁=(ОА+D Апл) /(О+ Δ Нпр) v ОА/О

DК₁ = (стр290+D стр.260ф#1-D стр.626ф#1) /(стр.620+стр.610+стр.630+стр.660 + D стр.626ф#1) - стр.290/(стр.620+стр.610+стр.630+стр.660).

Применяя данную методику для показателей рассчитанных по внешней бухгалтерской отчетности конкретного предприятия, мы имеем возможность ранжировать мероприятия и определять наиболее значимые мероприятия для осуществления финансового оздоровления предприятия, что в свою очередь позволит менеджерам предприятия разработать алгоритм действий по выводу своего предприятия из кризиса.

2.2 Анализ финансового состояния ЗАО ТСК

2.2.1 Анализ состава и структуры имущества ЗАО ТСК

Анализ состава и структуры имущества ЗАО ТСК включает:

1. характеристику имущества ЗАО ТСК;

2. анализ состава и структуры внеоборотных и оборотных активов.

Здесь и далее предыдущий период - 2010 г., отчётный период - 2011 г.

Характеристика имущества ЗАО ТСК приводится в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика имущества ЗАО ТСК (тыс. руб.)

№№	Показатели	На начало периода		На конец периода		Изменение + -			Доля активов в приросте
		Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Абс.	Отн	Уд.веса
		Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	%
1	Стоимость имущества ЗАО ТСК	1937	100	2247	100	+310	+16	-	100
1.1	В т. ч. внеборотные активы	1137	59.7	1304	58.03	+ 167	+14.69	-0.67
1.2	Оборотные активы	800	41.3	943	41.97	+143	+17.88	+0.67

Из таблицы 1 видно, что структура имущества изменилась немного в пользу оборотных активов (всего на 0.67 %). При этом оборотные активы росли несколько опережающими темпами по сравнению с внеоборотными (17.88 % против 14.69 %).

Структура внеоборотных активов анализируется в таблице 2.

Таблица 2. Состав и структура внеоборотных активов ЗАО ТСК (тыс. руб.)

№№	Показатели	На начало периода		На конец периода		Изменение + -
		Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Абс.	Отн	Уд. веса
		Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	%
1.	Внеоборотные активы всего	1137	100	1304	100	+ 167	+14.69	-
1.1	В том числе нематериальные активы	20	1,76	18	1.38	-2	-10.0	-0.36
1.2	Основные средства	1037	91.2	1204	92.2.33	+ 167	+16.1	+1.11
1.3	Незавершённое строительство	80	7.04	82	6.29	+2	+2,5	-0.75

Как видно из приведённой таблицы, подавляющую часть внеоборотных активов составляют основные средства. Отклонения по остальным статьям внеоборотных активов незначительны.

Проведём аналогичный анализ по структуре оборотных активов (таблица 3).

Таблица 3 Состав и структура оборотных активов ЗАО ТСК (тыс. руб.)

№№	Показатели	На начало периода		На конец периода		Изменение + -
		Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Абс.	Отн	Уд. веса
		Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	%	%
1	Оборотные активы всего	800	100	943	100	+143	+17.88	-
1.1	В том числе запасы	596	74,5	653	69.25	+57	+9.56	-5,25
1.2	Дебиторская задолженность	85	10,63	96	10.18	+11	+12.2.94	-0.45
1.3	Краткосрочные финансовые вложения	20	2.2.5	24	2,33	+ 4	+20.0	-0.17
1.4	Денежные средства	95	11.87	172	18.24	+77	+81.05	+6,37

Из таблицы видно, что структура оборотных средств несколько улучшилась. В частности, возрос удельный вес денежных средств (с 11.87 % до 18.24 %). Остальные группы оборотных средств сократили свои удельные веса, но по-прежнему наиболее значительной (около 70 %) продолжает оставаться статья «Запасы и затраты», что свидетельствует о нерациональности структуры оборотных средств ЗАО ТСК в целом. Это ниже будет подтверждено при анализе показателей ликвидности ЗАО ТСК.

2.2.2 Оценка собственных и привлечённых средств, вложенных в имущество ЗАО ТСК

В таблице 4 приводится анализ структуры пассива баланса (источники подразделяются на долгосрочные и краткосрочные пассивы):

Таблица 4 Оценка собственных и привлечённых средств, вложенных в имущество ЗАО ТСК (тыс. руб.)

№№	Показатели	На начало периода		На конец периода		Изменение + -
		Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Абс.	Отн	Уд. веса
		Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	%
1	Источники средств ЗАО ТСК, всего	1937	100	2247	100	+310	+16.0	-
1.1.	В том числе собственный капитал	1680	86.73	1776	79.04	+96	+5.71	-7.69
1.2.2.	Привлечённые средства	257	13,27	471	20.96	+214	+82.2.69	+7.69
1.2.2.1	долгосрочные заёмные средства	-	-	-	-	-	-	-
1.2.2.2	Краткосрочные заёмные средства	81	3.15	169	7.52	+88	+108,64	+4.37
1.2.2.3	Кредиторская задолженность	155	8.00	277	12.2.33	+122	+78.71	+4.33
1.2.2.4	Доходы буд. периодов и резервы предст. расходов	21	2.2.12	25	1,11	+4	+19.05	-1.01

Структура источников средств ухудшилась: удельный вес собственных источников сократился с 86.73 % до 79.04 %. Наоборот, почти все статьи заёмных источников возросли почти вдвое в абсолютном выражении, а в относительном на заёмные источники пришлось 20.96 % вместо 86.73 %.

2.2.3 Расчёт показателей ликвидности

Определим показатели ликвидности организации на основании данных баланса.

Коэффициент абсолютной ликвидности (отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам:

на начало года К_ал= (95+20)/(81+155) = 0.487

на конец года К_ал= (172+24)/(169+277)=0.439

Коэффициент быстрой ликвидности учитывает также дебиторскую задолженность со сроком погашения менее года:

на начало года К_бл=(95+20+79)/(81+155)=0.822

на конец года К_бл= (172+24+84)/(169+277)=0.673

Коэффициент текущей ликвидности - это отношение оборотных активов (без НДС по приобретённым материальным ценностям) к краткосрочным обязательствам:

на начало года К_тл=(800-10)/(81+155)=3.347

на конец года К_тл=(943-12)/(169+277)=2.2.087

Сведём все вычисленные показатели в таблицу.

Таблица 5 Расчёт показателей ликвидности организации

№№	Показатели	Значение		Изменения +, -	Норматив
		На начало года	На конец года
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0.487	0.439	- 0,048	0.1
2	Коэффициент быстрой ликвидности	0.822	0.673	- 0,149	1
3	Коэффициент текущей ликвидности	3.347	2.2.087	- 1,26	2

Из таблицы 5 можно сделать два вывода: во-первых, коэффициент быстрой ликвидности у организации ниже нормы, во-вторых, все показатели ликвидности к концу года ухудшились. Это свидетельствует об увеличении краткосрочной задолженности организации и о нерациональной структуре оборотных активов.

Определим также собственные оборотные средства организации (с помощью таблицы 6):

Таблица 6. Расчёт суммы собственных оборотных средств

№№	Показатели	Значение		Изменения
		На начало года	На конец года	+, -	%
1	Собственный капитал	1680	1776	+96	+5.71
2	Доходы будущих периодов	8	10	+2	+25.0
3	Резервы предстоящих расходов	13	15	+2	+15.38
4	Внеоборотные активы	1137	1304	+ 167	+14.69
5	Собственные оборотные средства	564	497	- 67	-11.88

На начало года собственные оборотные средства составили (1680+8+13)-1137=564 тыс. руб.; на конец года (1776+10+15)-1304=497 тыс. руб., т. е. снизились на 11.88 %. И здесь налицо свидетельство об излишних краткосрочных пассивах.

Помимо вычисления показателей ликвидности определим ликвидность баланса в целом. Сгруппируем активы и пассивы по четырём группам. Для активов группы будут следующие:

А1 - наиболее ликвидные активы. Это денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Они составят:

На начало года А1=95+20=115 тыс. руб.

На конец года А1=172+24=196 тыс. руб.

А2 - быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность со сроком погашения менее года. На начало года А2=79 тыс. руб., на конец года А2=84 тыс. руб.

А3 - медленно реализуемые активы - все остальные оборотные активы.

На начало года А3=800-(115+79)=606 тыс. руб.

На конец года А3=943-(196+84)= 663 тыс. руб.

А4 - внеоборотные активы. На начало года они составили 1137 тыс. руб., на конец года 1304 тыс. руб.

Пассивы также распределяем по группам.

П1- наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность. На начало года она составила 155 тыс. руб., на конец года 277 тыс. руб.

П2 - краткосрочные заёмные средства. На начало года они составили 81 тыс. руб., на конец года 169 тыс. руб.

П3 - долгосрочные кредиты и займы. У организации их нет.

П4 - устойчивые пассивы. Они включают собственный капитал, доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов и платежей. На начало года они составили 1701 тыс.руб., на конец года - 1801 тыс. руб.

Составим сводную таблицу для оценки ликвидности баланса. Мы видим, что пассивы двух первых групп превышают соответствующие им активы, т.е. баланс нельзя считать ликвидным.

Таблица 7. Анализ ликвидности баланса

Группа	Наименование группы по активу	Значение		Группа	Наименование по пассиву	Значение		Изл. или деф.
		На нач. года	На кон. года			На нач. года	На кон. года	На нач. года	На кон. года
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А1	Наиболее ликвидные	115	196	П1	Наиболее срочные	155	277	-40	-81
А2	Быстро реализуемые	79	84	П2	Краткосрочные	81	169	-2	-85
А3	Медленно реализуемые	606	663	П3	Долгосрочные	0	0	+606	+663
А4	Трудно реализуемые	1137	1304	П4	Постоянные	1701	1801	+564	+497
	Баланс	1937	2247		Баланс	1937	2247

2.2.4 Оценка финансовой устойчивости ЗАО ТСК

Один из показателей финансовой устойчивости организации был определён выше. Это наличие собственных оборотных средств (таблица 6). На начало года они составили (1680+8+13)-1137=564 тыс. руб.; на конец года (1776+10+15)-1304=497 тыс. руб. Долгосрочных заёмных средств у ЗАО ТСК нет, поэтому СД=СОС. Наконец, учитываем краткосрочные кредиты. Получим общую величину основных источников формирования запасов:

на начало года: ОИ=564+81=645 тыс. руб.

на конец года ОИ=497+169=666 тыс.руб.

Зная, что величина запасов и затрат на начало года 590 тыс. руб., на конец года - 641 тыс. руб., получаем, что источников собственных оборотных средств явно для этого недостаточно:

- 590 = - 32 тыс. руб. на начало года

- 641 = - 144 тыс. руб. на конец года

Этот дефицит справедлив и для СД. Но по основным источникам формирования запасов имеется некоторый излишек, хотя и он сильно сокращается:

- 590 = 55 тыс. руб. на начало года

- 641 = 23 тыс. руб. на конец года.

Соответственно, финансовое состояние организации можно оценить как неустойчивое на грани с тяжёлым.

Определим и другие показатели финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии (удельный вес собственных источников) составил:

На начало года: К_авт= 1701/1937 = 0.88

На конец года: К_авт= 1801/2247 = 0.8

Показатель находится в пределах нормы (она равна 0.5), но ухудшается.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами (отношение собственных оборотных средств к величине оборотных активов:

На начало года К_со=564/800= 0,705

На конец года К_со=497/943=0,527

Здесь та же ситуация - сохранение нормы при ухудшении показателя.

Поскольку предприятие не имеет долгосрочных кредитов, то коэффициент финансовой устойчивости равен коэффициенту автономии (он показывает. Какая часть активов финансируется ха счёт устойчивых источников).

Коэффициент маневренности - это отношение собственных оборотных средств к собственному капиталу организации:

На начало года К_м=564/1701=0.33

На конец года К_м=497/1801=0.28

Этот показатель недостаточен по величине, его норма не менее 0.5

Наконец, определим коэффициент капитализации, равный отношению привлечённых средств организации к собственному капиталу:

На начало года К_ф.а.= 257/1701=0.15

На конец года К_ф.а.= 471/1801=0.26

Организация для финансирования своей деятельности использует в основном собственный капитал.

Рассчитанные показатели сведём в таблицу 8.

Таблица 8. Показатели финансовой устойчивости организации

№№	Показатели	Значение		Изменения	Нормальное значение
		Нач.	Кон.
1	Коэффициент автономии	0.88	0.8	-0.08	0.5
2	Коэффициент обеспеченности активов собственными оборотными средствами	0.705	0.527	0.178	0.1
3	Коэффициент финансовой устойчивости	0.88	-0.08	0.6
4	Коэффициент маневренности собственного капитала	0.33	0.28	-0.05	0.5
5	Коэффициент финансовой активности	0.15	0.26	+ 0.11	Менее 1

2.2.5 Анализ показателей деловой активности

Определим соотношение темпов изменения имущества организации, объёма реализации и чистой прибыли, причём каждый следующий показатель должен быть больше предыдущего.

По активам организации:

(2247/1937) х 100 % = 116 %

По объёму реализации:

(3502/2604) х 100 % = 134.49 %

По показателям чистой прибыли:

(60/50) х 100 % = 120 %

Так как показатель чистой прибыли растёт с отставанием от объёма реализации, то наращивания ресурсного потенциала организации нет.

Определим также показатели:

.Фондоотдачи (отношение выручки от реализации к стоимости основных фондов)

На начало года 2604/1037=2.2.51 руб./руб.

На конец года 3502/1204=2.2.91 руб./руб.

.2 Оборачиваемости материально-производственных запасов. Коэффициент оборачиваемости составит

/ 0.5 х (590+641) = 4.96

это соответствует длительности оборота в 360/4.96= 72.2.6 дней.

.Оборачиваемости денежных средств:

/ 0.5 х (95+ 172) = 26.24 или 360 /26.24= 13.72 дня

.Оборачиваемости дебиторской задолженности:

/0.5 х (79+84) = 42.2.96 или 360/42.2.96= 8.38 дней

.Оборачиваемости капитала:

/ 0.5 х (1937+2247) = 1.68 или 360/1.68 = 215 дней

.Оборачиваемость оборотных активов:

/ 0.5 х (800 + 943) = 4.02 или 360/4.02 = 89.6 дней

.Оборачиваемость собственного капитала:

/ 0.5 х (1701+ 1801) = 2 или 360/2 = 180 дней

Суммируя оборачиваемость запасов и оборачиваемость дебиторской задолженности, получим операционный цикл. Он равен 4.96+8.38 = 13,34 дней. Определим оборачиваемость кредиторской задолженности:

/ 0.5 х (155 + 277) = 9.68 или 360/9.68 = 37.2 дней

.2.6 Анализ состава и динамики прибыли ЗАО ТСК

Показатели прибыли ЗАО ТСК сведены в таблицу 9

Таблица 9. Анализ уровня и динамики финансовых показателей

№№	Показатели	Изменения
		Пред.год тыс. руб.	Отч.год тыс.руб.	+ -	%
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от реализации	2604	3502	+898	+34.53
2	Себестоимость проданных товаров	1630	2090	+460	+28.22
3	Валовая прибыль	947	1412	+465	+49.1
4	Коммерческие расходы	120	160	+40	+33.3
5	Управленческие расходы	340	543	+203	+59.7
6	Результат от продаж	514	709	+195	+37.94
7	Проценты к получению	-	-	-	-
8	Проценты к уплате	6	2	- 4	-66.6
9	Прочие операционные доходы	18	21	+3	+16.7
10	Прочие операционные расходы	10	19	+9	+90
11	Внереализационные доходы	16	12	-4	-25.0
12	Внереализационные расходы	8	14	+6	+75.0
13	Прибыль до налогообложения	524	707	+183	+34.92
14	Налог на прибыль	474	647	+ 173	+36.5
15	Прибыль по обычной деятельности	50	60	+10	+20
16	Чрезвычайные доходы	-	-	-	-
17	Чрезвычайные расходы	-	-	-	-
18	Чистая прибыль	50	60	+10	+20

Из этой таблицы можно установить, что индекс выручки от реализации составил 1.3453, индекс себестоимости проданных товаров 1.2822.2. По управленческим и коммерческим расходам индексы составили соответственно 1.33 и 1.597. Определим влияние каждого из названных факторов на прибыль от продаж:

· выручки от реализации 514 х (1.3453 - 1) = 177,48 тыс. руб.

· изменения себестоимости 1630 х 1.3453 - 2090 = 102,84 тыс. руб.

· изменения управленческих расходов 340 х 1.3453 - 543 = -85,60 тыс. руб.

· изменения коммерческих расходов 120 х 1.3453 - 160 = 1,44 тыс. руб.

Суммируем эти величины, получим изменение прибыли на + 195 тыс. руб.

2.2.7Расчёт и анализ показателей рентабельности

Из показателей рентабельности определим показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала:

· рентабельность активов РА=(707 х 100 %) / 0.5 х (1937 + 2247) = 33.76 %;

· рентабельность собственного капитала РК=(707 х 100 %) /0.5 х (1701+ 1801) = 40.38%.

Определим также показатели рентабельности продаж по чистой прибыли и по прибыли от продаж:

1. По итогам предыдущего года эти показатели составили соответственно:

х 100 % /2604 = 1.92 % и 514 х 100 % /2604 = 19.74 %

2. По итогам отчётного года показатели рентабельности продаж составили:

60 х 100 % /3502 = 1.71 % и 709 х 100 % /3502 = 20.24 %

Существенные расхождения объяснимы величиной налогов.

Составим таблицу показателей рентабельности.

Таблица 10. Показатели рентабельности организации

№№	Показатели	Значение		Изменение %
		Отч. год	Пред. год
1	2	3	4	5
1	Экономическая рентабельность	33.76	х	х
2	Рентабельность собственного капитала	40.38	х	х
3	Рентабельность продаж по чистой прибыли	1.71	1.92	- 0.21
	По прибыли от продаж	20.24	19.74	+ 0.5

Проведём также факторный анализ рентабельности собственного капитала. Исходные данные приводятся в таблице 11.

Таблица 11. Исходные данные для факторного анализа собственного капитала

№№	Показатели	Отчётный период	Предыдущий период	Отклонения
1	2	3	4	5
1	Рентабельность продаж %	20.24	19.74	+ 0.5
2	Оборачиваемость активов	4.02	4	+0.02
3	Коэффициент финансовой зависимости	0.496	0.439	+0,057
4	Рентабельность собственного капитала	40.38	34,66	+5,72

Изменение рентабельности собственного капитала в результате изменения:

· Коэффициента финансовой зависимости 0.057 х 19.74 х 4 = 4.5

· Изменения рентабельности продаж 0.496 х 0.5 х 4 = 0,992

· Изменения оборачиваемости активов 0.496 х 0.5 х 0.02 = 0,005

По проведённому анализу можно сделать общий вывод: несмотря на то, что предприятие формально остаётся прибыльным, показатели ликвидности и оборачиваемости средств приближаются к кризисным, поэтому необходима разработка планов по следующим мероприятиям:

аккуратное использование внешних источников финансирования, что проявляется в первоначальном наращивании собственного капитала, поскольку текущая ситуация на предприятии такова, что привлечение долгосрочных кредитов будет затруднено неустойчивой финансовой ситуацией на предприятии.

улучшение системы управления запасами. Предприятие имеет излишние материальные запасы, что сказывается на показателях ликвидности и деловой активности

снижение основных затратных статей себестоимости. В результате подробного анализа статей себестоимости было получено, что наиболее затратной статьей являются материальные затраты. Предположив, что предприятие находит пути снижения материальных затрат хотя бы на 20% (предприятие может найти более «выгодного» контрагента, применять материалы, требующие меньшего расхода при сохранении аналогичных свойств) мы получаем существенное снижение затрат и рост валовой прибыли предприятия.

2.3 Разработка финансового антикризисного плана на ЗАО ТСК

В связи с назревающим кризисом рассматриваемый выше (п.1.1.) подход к выбору антикризисных решений был использован при разработке программы реструктуризации для ЗАО «ТСК».

В период 2009-2011 гг. ЗАО «ТСК» находилось в кризисе из-за сложных финансово-экономических условий, которые были вызваны усилением конкуренции, падением спроса на услуги предприятия, неэффективной ценовой политикой и отсутствием системы продвижения услуг. Перед руководителями ЗАО «ТСК» остро встал вопрос о разработке программы реструктуризации предприятия.

ЗАО располагает двумя бизнес-единицами:

1. Вывоз отходов и уборка территорий промышленных предприятий

2. Сдача транспорта в аренду

Для выхода из кризиса были предложены следующие варианты альтернативных антикризисных стратегий:

.Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами. Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки существующего оборудования

.Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами. Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит рост масштабов производства за счет увеличения загрузки модернизированного оборудования.

.Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений (с учетом увеличения масштабов производства для работы на смоленском рынке).

.Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство по вывозу и утилизации отходов (юридическое лицо) с проведением модернизации оборудования и с привлечением для этой цели внешних инвестиций в виде кредита. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений.

Анализ альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия проводился с использованием показателя «стоимость компании». Данные расчета стоимости будущих свободных финансовых потоков приведены в таблице.

Таблица Сопоставление вариантов реструктуризации предприятия

Показатели	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4
Настоящая дисконтированная стоимость свободных финансовых потоков	1053	1033	1694	2278
в том числе по годам:
2011 исходный	-281	-696	-199	-197
2012 план	-453	-593	231	701
2013 план	531	505	466	546
2014 план	597	877	495	828
2015 план	660	941	522	854
Настоящая дисконтированная остаточная стоимость	8051	1112	6396	1044
Избыток (дефицит) собственного капитала	-1613	-1613	-1488	-1489
Стоимость компании	7491	1056	6601	1122

С точки зрения собственников ЗАО «ТСК» по показателю «стоимость компании» лучшим является вариант 4, однако кредиторы предприятия не посчитали возможным сокращение масштабов предприятия и их выбор - вариант 2. Кроме того, при выборе данного варианта темпы роста прибыли после выплаты налогов и темпы роста денежного потока выше, чем в варианте 4, что оказалось более предпочтительным для инвестора.

Таким образом, рассмотренный в теоретической части метод оценки принимаемых решений позволит, во-первых, учесть результаты реализации программы антикризисного управления не только в пределах прогнозного периода, но и за его пределами, во-вторых, принять решение о целесообразности участия в этой программе всеми заинтересованными сторонами.

Глава III. Совершенствование практики финансового планирования в условиях кризисного состояния

3.1 Антикризисное финансовое планирование на основе концепции контроллинга

Помимо рассмотренных выше вариантов, для предотвращения кризиса на ЗАО ТСК можно было бы использовать и другие подходы к финансовому планированию. Наибольший интерес в этом отношении представляет антикризисное планирование на основе контроллинга, предложенное И.В. Солнцевым.

Итак, оптимальная структура контроллинга в антикризисном управлении должна содержать три ключевых компонента, совместное применение которых будет способствовать достижению наилучших результатов: планирование антикризисных мероприятий, контроллинг движения денежных средств, разработка и применение системы прогнозирования кризиса.

Возможности перечисленных продуктов прямо пропорциональны затратам на их внедрение. Другими словами, чем более сложные задачи ставятся перед системой, тем больше финансовых и временных ресурсов потребуется для ее внедрения. Учитывая характерную для кризисной ситуации нехватку, как времени, так и денежных средств, эта особенность может оказаться критичной. ERP системы обеспечивают автоматизацию всех сегментов деятельности предприятия и максимально упрощают процесс управления в целом и работу с информацией в частности. Однако при этом их внедрение требует огромных финансовых и временных ресурсов. Специализированные программы в сравнении с ERP системами решают более узкий круг задач, но требуют намного более скромных усилий.

Для управления в условиях уже наступившего кризиса оптимальным является использование электронных таблиц Excel. За счет своей доступности, относительной простоты, гибкости и широкого набора возможностей этот продукт может оказать существенную поддержку в построении эффективной информационной системы без значительных затрат финансовых и временных ресурсов. При этом пользователь получает возможность не только строить таблицы, графики, диаграммы, но и формировать отчетные формы и создавать математические модели.

Итак, выбор конкретного продукта или способа автоматизации в конечном итоге будет зависеть от самого предприятия, сложившейся ситуации, профессионализма работников, наличия необходимого количества времени, денежных средств и других индивидуальных факторов.

Информационная система, построенная с применением технических средств обработки информации, служит определенным связующим звеном для ключевых инструментов контроллинга, образующих систему антикризисного управления (рис. 3.1).

Рис 3.1. Контроллинг, как система антикризисного управления

Связывая выделенные нами инструменты контроллинга в единое целое, информационная система обеспечивает координацию работы всех структурных подразделений и обеспечивает реализацию антикризисной стратегии, общий успех реализации которой будет зависеть от создания грамотной корпоративной структуры предприятия. Так как модель антикризисного управления рассматривается нами в рамках применения контроллинга, предприятие может быть представлено как совокупность блоков контроллинга, отвечающих за определенный сегмент деятельности (рис. 3.2).

Система управления, построенная на основе контроллинга, подразумевает использование всех, перечисленных на рисунке 2 блоков, так как внедрение лишь части не принесет должного результата. При этом блоки контроллинга должны дополнять друг друга, формируя общую концепцию управления. Подобный порядок работы за счет сегментации и разделения обязанностей существенно облегчит достижение целей, поставленных при моделировании антикризисного управления.

Представленная структура подразумевает, что предприятие функционирует в специальном режиме, который основывается на сочетании контрольных и аналитических подходов к управлению. При этом система контроллинга служит своего рода связующим звеном между всеми подразделениями предприятия и выполняет координирующие функции в рамках реализации антикризисной стратегии.

Рис. 2.2. Структура организации контроллинга

В целом же контроллинг является своего рода системой поддержки для менеджмента, направленной на обеспечение процесса принятия управленческих решений, «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении их в систему.

Таким образом, оптимальная модель антикризисного управления с применением инструментов контроллинга, на наш взгляд, подразумевает наличие специального структурного подразделения, ответственного за организацию, внедрение и поддержку работы системы антикризисного управления.

Однако создания отдельного структурного подразделения будет недостаточно. Успешная реализация антикризисной стратегии возможна лишь при условии поддержки со стороны всех структурных подразделений и функционирования всего предприятия в едином режиме.

Предложенная модель антикризисного управления представлена на рисунке 3.3.

Рис.3. Обобщенная функциональная модель антикризисного управления на базе контроллинга

Учитывая упоминавшуюся специфику антикризисного управления, в данную модель вводится блок «Контроллинг», который обеспечивает функцию координации при выполнении рассматриваемого процесса, а также структурной единицы, принимающей управляющие (корректирующие решения). Функции этого блока будут обеспечиваться Информационным отделом, основной задачей которого является сбор и обработка информации о ходе антикризисного управления, поступающей из подразделений, участвующих в антикризисных мероприятиях. Как правило, данные решения направлены на совершенствование и организацию процессов планирования (блок «Планирование») и антикризисного управления в целом (блок «Организация»).

Из представленной на рисунке 3 структуры организации контроллинга следует, что подразделения предприятия, участвующие в организации системы контроллинга в антикризисном управлении, проводят оценку результатов своей деятельности, то есть обеспечивают контроль на основе учета, оценки и анализа. В процессе контроля выявляются отклонения от заданных целей или констатируется, что они не выходят за установленные нормы отклонений. После каждой контрольной операции оценка результатов одновременно поступает в блоки «Контроллинг» и «Регулирование». В блоке «Регулирование» принимаются локальные решения по устранению отклонений, которые впоследствии также поступают в блок «Контроллинг». На основании получаемой информации в блоке «Контроллинг» проводится сопоставление локальных решений с детальной оценкой результатов. В случае если локальные решения подразделений предприятия не имеют четкого адресата и не приносят положительных изменений в процесс антикризисного управления, то в блоке «Контроллинг» формируется необходимое управляющее (корректирующее) решение. На основании этого решения производится регулирование процесса антикризисного управления.

Таким образом, предлагаемая модель антикризисного управления направлена на предотвращение кризиса либо выход из кризисной ситуации и подразумевает:

· четкую организацию внутренних коммуникаций между подразделениями предприятия;

· внедрение информационной системы с использованием программного обеспечения;

· учреждение отдельного подразделения «Контроллинг», выполняющего координацию работы предприятия и поддержку принятия управленческих решений;

· реализацию антикризисной стратегии, базирующейся на применении планирования антикризисных мероприятий, систем управления денежными потоками и прогнозирования кризисов.

Отметим, что данная модель может быть использована в качестве базовой для внедрения на промышленном предприятии с минимальными корректировками, обусловленными спецификой деятельности.

3.2 Антикризисное финансовое планирование на основе концепции бюджетирования

Другой возможный подход к антикризисному финансовому планированию - это планирование на основе бюджетирования

Устойчивое развитие предприятий требует повышения финансово-экономической эффективности путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Успешные предприятия обладают способностью учиться на собственном опыте и пользоваться появляющимися возможностями быстрее, чем их конкуренты; они внимательно отслеживают ситуацию на рынке и при выборе стратегии как можно полнее стараются учесть собственные внутренние возможности и ключевые компетенции. В этой связи на первое место в управлении бизнесом выходят такие инструменты менеджмента, как стратегическое управление, управленческий учет и бюджетирование, способные повысить эффективность деятельности и развития современного предприятия и усилить его независимость от неблагоприятных факторов внешней среды.

Бюджетное управление относится к традиционным экономическим подходам. Более того, бюджетирование само по себе не является новой технологией, поскольку основные теоретические положения и принципы формирования системы бюджетирования на предприятии уже разработаны и в западной системе управления используются достаточно давно. На сравнительно небольшом количестве отечественных предприятиях бюджетирование применяется с начала 90-х годов прошлого века, но его особая практическая важность стала очевидной у топ-менеджеров только в последнее время. Усиление тенденций неопределенности, связанных с конкуренцией, делает необходимым смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего, к необходимости увеличения скорости реакции на внешние изменения и угрозы, то есть к гибкости экономического поведения предприятия, что и обеспечивает система бюджетирования.

В современных условиях бюджетирование на промышленном предприятии представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях быстро изменяющихся условий бизнеса, а также роста внешней неопределенности в макроэкономических показателях отрасли. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта. На большинстве сервисных предприятий различных отраслей ТЭК внедренная система бюджетирования основывается на применении западных методик, что не позволяет в полной мере осуществлять эффективное управление деятельностью предприятия.

Целью бюджетирования является создание качественного информационного потока, необходимого для эффективного оперативного управления ресурсами компании и существующего в рамках единой информационной среды внутри предприятия. Использование системы бюджетирования призвано сузить рамки неопределенности, а единая информационная система позволяет увеличить степень достоверности основных показателей деятельности предприятия, что облегчает анализ и принятие решений на всех уровнях управления и создает стандарт управления предприятием. Поэтому основная задача, решаемая в процессе внедрения системы бюджетирования, состоит в правильном планировании, учете и определении источников формирования информации о деятельности структурных подразделений на основе бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное управление предприятием.

Следовательно, система бюджетирования - совокупность бизнес-процессов и организационно-экономических отношений, позволяющих создать на основе качественного информационного потока современную управленческую технологию внутрифирменного планирования, исполнения контроля и анализа в цикле управления предприятием для повышения эффективности принятия решений.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».

бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

ОЗо = Ипост + ОР х Ипер,

где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета;

ОР - объем выпуска или реализации продукции;

Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу - информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

Детализированные бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в следующем:

планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО).

контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

средство обучения менеджеров.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и предпринять необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может:

помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

диагностика состояния предприятия - это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового бюджетов.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

а) бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, следует отнести:

объем продаж предшествующих периодов;

производственные мощности;

зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня личных доходов и т.д.;

относительная прибыльность продукции;

изучение рынка, рекламная компания;

ценовая политика, качество продукции;

конкуренция;

сезонные колебания;

долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

функциональный метод - информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к ответственному за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток - высокая степень субъективности оценок);

статистические методы - трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

групповое принятие решений.

б) бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

в) производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

г) бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

д) бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

е) бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

ж) бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

з) прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

а) бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

б) прогноз денежных потоков/ бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия. Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств. Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

в) прогнозный отчет о финансовом положении.

Система антикризисного управления формируется как система менеджмента в условиях экстремальной ситуации и сохраняет все ее функциональные и обеспечивающие подсистемы. Но наряду с этим система антикризисного управления включает специфическую подсистему функционального порядка - подсистему анализа глубины и факторов кризисной ситуации, а также дополняется рядом специфических элементов по каждой подсистеме.

Кроме того, специфика элементов антикризисного управления является результатом двойственности целевой функции системы, когда она функционирует в режиме антикризисной реорганизации или антикризисной ликвидации. Эта дихотомия антикризисного управления обостряет теоретико-практическую значимость тестирования момента и обстоятельств, при которых традиционное управление предприятием (объединением, комплексом) становится антикризисным и, наоборот, антикризисное управление перестает функционировать и его заменяет традиционное управление данным конкретным объектом.

Финансовое состояние организации выступает как результат и условие дальнейшей деятельности предприятия, которое зависит от способности данной организации адаптироваться к изменениям ценовой, кредитной, налоговой и социальной политики государства. В этой связи особое значение приобретает анализ формирования финансово-экономической политики предприятия как превентивной меры антикризисного управления.

Финансовая политика (стратегия) предприятия складывается из нескольких составляющих: диагностики финансово-экономического состояния предприятия, разработки учетной и налоговой политики, выработки кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями, управления издержками и пр. Финансовая стратегия антикризисного управления представляет собой план действий по обеспечению предприятия денежными средствами, охватывает вопросы формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия, выход из финансового кризиса.

Начальным этапом разработки финансовой стратегии предприятия является диагностика состояния, на основании результатов которой определяется цель финансовой стратегии (выход из кризиса или предотвращение его возникновения), а также имеющиеся у предприятия ресурсы. Исходя из объема материального и интеллектуального потенциала, возможной эффективности их использования разрабатывается финансово-экономическая политика предприятия.

На основании проведенной диагностики финансово-экономического состояния специалистам предприятия целесообразно просчитать варианты положений учетной политики, так как от принятых в этой части решений зависит количество и суммы перечисляемых в бюджет и внебюджетные фонды налогов, структура баланса, значение ряда финансово-экономических показателей. При определении учетной политики у предприятия существует выбор, который касается, главным образом, методов списания сырья и материалов в производство, вариантов списания малоценных и быстроизнашивающихся предметов, методов оценки незавершенного производства, возможности применения ускоренной амортизации, вариантов формирования фондов.

В результате анализа дебиторской и кредиторской задолженностей в процессе антикризисного управления принимаются решения о замене неэффективных форм расчетов, составляется программа ликвидации задолженности. Повышение качества принимаемых финансово-экономических решений предполагает четкое определение и организацию раздельного управленческого учета затрат по следующим группам:

0 переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально динамике объемов производства (расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки и другие расходы);

1 постоянные затраты, динамика которых не связана непосредственно с изменениями объемов производства (амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.);

2 смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части (затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые расходы и др.).

Следует отметить, что на ряде многоотраслевых предприятий провести четкую границу между переменными и постоянными затратами достаточно сложно. Во всех случаях руководству предприятия целесообразно стремиться к такой организации учета, при которой вся совокупность затрат четко разделена по названным группам. В случае решения этой проблемы на предприятии возникнут условия для проведения углубленного операционного анализа (анализ безубыточности, текущий функционально-стоимостный анализ и функционально-стоимостный анализ на будущие периоды).

Большую роль при формировании финансовой политики предприятия играет выбор амортизационной политики. Предприятие может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым текущие издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что также повлияет на издержки производства, сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации изменяет налогооблагаемую прибыль предприятия.

Важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности является система финансового планирования, которая включает системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятий, сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия. Эти подсистемы обеспечивают формирование бюджетов, их структуры, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Управление финансами предприятия, находящегося в кризисном состоянии, методом бюджетирования позволяет:

- осуществить помесячное планирование и контроль бюджетов структурных подразделений, что дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая система бухгалтерского учета, и, соответственно, более точное плановое и фактическое значение прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

предоставить большую самостоятельность структурным подразделениям в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно при выходе из финансового кризиса;

- минимизировать количество контрольных параметров бюджетов, что позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб, контролирующих множество экономических показателей деятельности подразделений предприятия.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагаем использовать двухуровневую систему контроля. Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Для обеспечения качественного контроля за соблюдением расходной части бюджета необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который обеспечивает:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач предприятия. Разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействия между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить процессы выхода предприятия из кризиса. Целями новой системы финансового планирования являются:

3 повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках;

4 обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием;

5 создание условий для повышения степени доверия различных предприятий.

Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно-«прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что расширяет возможности получения долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий акций на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Таким образом, антикризисная финансовая политика (стратегия) предприятия, которая складывается из диагностики финансово-экономического состояния предприятия, разработки учетной и налоговой политики, выработки кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями и профилактики неплатежеспособности и несостоятельности предприятий, представляет собой важнейшую составляющую системы современного управления. Сами по себе кризисные явления в совокупности с окружающими их условиями являются, как правило, результатом неэффективного управления. И если предприятие находилось в удовлетворительном финансовом состоянии, то при его ухудшении необходимо вводить антикризисное управление.

Заключение

Основные выводы по работе можно сделать следующие:

.В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

) устранение неплатежеспособности;

) восстановление финансовой устойчивости;

) расчет с кредиторами.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

· Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

· Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

· Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

· Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

· Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

· Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

· Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

.Финансовый анализ ЗАО ТСК диагностировал назревание кризисного состояния. Ряд показателей оборачиваемости активов заметно ухудшились, коэффициенты ликвидности неудовлетворительные. Поэтому было рекомендовано проведение следующих первоочередных мероприятий:

.Далее были разработаны четыре варианта антикризисного плана с расчётом на период 5 лет (до 2011 г., считая 2011 г. исходным), а именно:

· .Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами.

· Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами.

· Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования.

· Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений .

Фактически в настоящее время реализуется первый вариант.

.В работе также были предложены альтернативные подходы к финансовому планированию в целях недопущения назревающего кризиса, в частности, на основе концепции контроллинга и на основе концепции бюджетирования.

Система контроллинга, как инструмент антикризисного управления, в первую очередь направлена на поддержку принятия управленческих решений и обеспечивает учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности. За счет своей «контрольной» составляющей контроллинг позволяет наиболее эффективно решать поставленные задачи в рамках антикризисного управления. Отслеживая основные направления и показатели деятельности предприятия, контроллинг формирует общую картину положения дел в организации, предоставляя тем самым базу для анализа. Однако контроль ни в коем случае не является основной целью контроллинга. Скорее, это средство для достижения более глобальной цели - обеспечения и поддержки принятия решений руководством предприятия. Одним словом, главная задача контроллинга состоит в координации потоков информации между многочисленными подразделениями, отделами, дочерними компаниями, филиалами. Именно это отличает контроллинг от других систем управления, основывающихся на иных принципах работы и ориентированных (в первоочередном плане) на другие задачи.

.Антикризисная финансовая политика (стратегия) предприятия, которая складывается из диагностики финансово-экономического состояния предприятия, разработки учетной и налоговой политики, выработки кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями и профилактики неплатежеспособности и несостоятельности предприятий, представляет собой важнейшую составляющую системы современного управления. Сами по себе кризисные явления в совокупности с окружающими их условиями являются, как правило, результатом неэффективного управления. И если предприятие находилось в удовлетворительном финансовом состоянии, то при его ухудшении необходимо вводить антикризисное управление.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127 ФЗ от 26.10.2002 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2004 - 288с.

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Москва, 1999.

. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

. Березникова Л.А. Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений //Финансовый менеджмент, 2002. № 3

7. Васильев В.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный» www.smartcat.ru <http://www.smartcat.ru>

. Давидко, Д., Школин, А., Солнцев, И. Риск-контроль /Д. Давидко, А. Школин, И. Солнцев//Финанс. №10, 2010, с. 30-32 (0,1 п.л.)

. Дуйсекулов А. Прикладные аспекты реорганизации // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2001. - № 32.

. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2009 - 288 с.

. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2004 - 432 с.

. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учёт М. ИНФРА-М, 2009 - 544 с.

. Красовский А. Применение оценки при управлении имущественным комплексом Российской Федерации // Финансовая газета. - 2001. - № 16.

. Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств. М.: Финансы и статистика 2004.

. Осипов, В., Солнцев, И. Новые правила борьбы с должниками /В. Осипов, И. Солнцев// Московский бухгалтер №1, 2004, с. 14-15 (0,1 п.л.)

. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М., 2004.

. Семина А.Н. Банкротство. Вопросы правоспособности должника-юридического лица: Научно-практическое издание. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.

. Солнцев И.В. Правило пяти «С» /И.В. Солнцев// Московский бухгалтер №11, 2003, с. 56-58 (0,1 п.л.)

. Солнцев, И.В. Ключевые принципы функционирования системы антикризисного управления на предприятии /И.В. Солнцев//, Российское предпринимательство, №8/2010, с. 114-118

. Солнцев, И.В. Нормативно-правовые основы антикризисного управления /И.В. Солнцев// Научные труды VIII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», книга «Экономика», часть II, Сочи, 2009 с. 82-88

. Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии /И.В. Солнцев// Финансовый менеджмент № 3, 2003, с. 24-38

. Солнцев, И.В. Принципы организации антикризисного управления в условиях современной России /И.В. Солнцев// Научные труды VII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», книга «Экономика», часть II, Москва, 2004, с. 175-181

. Солнцев, И.В. Сравнительный анализ финансовой отчетности: МСФО и российская практика /И.В. Солнцев// Международный бухгалтерский учет № 9(45), 2002, с. 24-32

. Солнцев, И.В. Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации /И.В. Солнцев// Менеджмент в России и за рубежом №10/2010, с. 114-120

. Харитонова Е.Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. Электронная библиотека «Кот Учёный» www.smartcat.ru <http://www.smartcat.ru>

. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. -С. 113-129.

. Эриашвили Н.Д.Теория и практика антикризисного управления. - М.,1996.

. Ярушкина Н.Г., Шишкин В.В., Меркулова Т.А. Экономический анализ предприятия на персональном компьютере. - Ульяновск: УлГТУ, 1996.

Антикризисное финансовое планирование

Антикризисное финансовое планирование

Глава I. Основы финансового планирования в условиях кризиса

1.1 Понятие антикризисного финансового планирования

1.2 Основные подходы к финансовому планированию в условиях кризиса

Глава II.Диагностика кризисного состояния организации

2.1 Методика диагностики кризисного состояния предприятий с использованием приёмов финансового анализа

2.2 Анализ финансового состояния ЗАО ТСК

2.2.1 Анализ состава и структуры имущества ЗАО ТСК

2.2.2 Оценка собственных и привлечённых средств, вложенных в имущество ЗАО ТСК

2.2.4 Оценка финансовой устойчивости ЗАО ТСК

2.2.5 Анализ показателей деловой активности

.2.6 Анализ состава и динамики прибыли ЗАО ТСК

2.2.7Расчёт и анализ показателей рентабельности

2.3 Разработка финансового антикризисного плана на ЗАО ТСК

Глава III. Совершенствование практики финансового планирования в условиях кризисного состояния

3.1 Антикризисное финансовое планирование на основе концепции контроллинга

3.2 Антикризисное финансовое планирование на основе концепции бюджетирования

Заключение

Список использованной литературы

Похожие работы на - Антикризисное финансовое планирование