отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).
На наш взгляд, самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека - это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу [9, с. 136].
Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.
После того, как нами были рассмотрены сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации, мы считаем необходимым рассмотреть один из этапов процесса формирования персонала в организации - планирование потребности в нем. Этому посвящен следующий раздел нашего исследования.
1.2 Планирование потребности в персонале как составная часть процесса формирования персонала в организации
Формирование персонала в организации начинается с определения потребности в нем. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:
обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.
То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.
Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и должно соотноситься с ними по времени.
Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.
Общая система планирования в организации обычно включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.
Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:
стратегическое (долгосрочное);
тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов:
. Происходит анализ внутренних ресурсов организации, с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
. Происходит анализ потребностей организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.
. Затем происходит процесс принятия решения:
привлекать ли человеческие ресурсы извне;
или частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;
или сократить персонал за неимением надобности.
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.
Качественная потребность рассчитывается исходя из:
профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность - потребность в численности персонала по отдельным критериям качественной потребности или же без учета качественных критериев - потребность в количестве сотрудников по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.
Например, планирование численности персонала может осуществляться по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы - это характерно для государственных структур, и университета в частности. Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями, и просто с оценкой производственных перспектив.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок.
В целом, для расчета потребности в персонале используют:
метод определения трудоемкости (т.е. «фотография рабочего дня»);
метод расчета по нормам обслуживания;
метод экспертных оценок;
метод экстраполяции;
компьютерная модель планирования персонала.
Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
Фотография рабочего дня. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.
Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах - государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.
Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;
содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях.
Компьютерная модель планирования персонала. Не самый популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично-ресторанного бизнеса даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал, предположить, сколько процентов сотрудников «исчезнет» в результате аттестационных процедур.
Рассмотрев сущность и содержание процедуры планирования потребности в персонале, мы считаем необходимым, выяснить из каких источников и при помощи каких методов происходит его формирование на предприятии в современных условиях. Этому посвящен следующий раздел данного дипломного проекта.
кадровый планирование персонал потребность
1.3 Источники и методы привлечения персонала
В настоящее время в различных литературных источниках, посвященных принятию работников в организацию, употребляются различные термины, такие как: вербовка, набор, наем, отбор, подбор, привлечение, рекрутинг, селекция и др.
Большинство авторов используют в своих работах термин «набор» персонала. Так, Никитина И.А. рассматривает набор персонала с помощью системного подхода, остальные - с помощью процессуального, акцентируя внимание на результате процесса - списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника [18, С. 124]. Однако, у Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. этот процесс более полный, так как он включает в себя и анализ потребности в персонале, и формулирование требований к персоналу, и выбор методик оценки и отбора кадров [14, С. 132]. Одегов Ю. и Журавлев П. выделяют процесс подбора в качестве этапа, предшествующего набору, который формирует базу кандидатов [19, С. 234]. Такое разделение категорий представляется справедливым, однако для упрощения восприятия в дальнейшем в работе они будут рассматриваться как единое целое.
Таким образом, для определения процесса создания достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно с нашей точки зрения использовать термин «привлечение», т.е. побуждение принять участие в отборе.
В современных условиях организации вынуждены изменяться под давлением конкуренции, открытых рынков, повышения требований клиентов. Все эти факторы в совокупности заставляют организации повысить конкурентоспособность путем оценки преимуществ организации. Одним из таких преимуществ является способность организаций привлекать и удерживать на работе необходимых работников [2, С. 14].
Существуют различные источники подбора персонала. Основные, из которых представлены на рисунке 2.
В настоящее время основным источником привлечения персонала является рынок труда. В территориальном разрезе рынок труда выступает как многоуровневое понятие. Так, различают федеральный (на уровне страны) рынок труда и региональный (на уровне автономной республики, области, района области, города). Федеральный рынок может интегрироваться в международный в соответствии со сложившимся международным разделением труда. Для рынка труда каждого уровня характерны свой круг участников, свои проблемы, особенности регулирования.
Рис. 2. Основные источники подбора персонала
Рынок труда может дифференцироваться, например, по принципу однокачественности товара, когда спрос и предложение рабочей силы рассматриваются применительно к отрасли, профессиональной группе, простому или сложному труду, к мужчинам и женщинам.
Все многообразие рынков труда можно свести к двум основным видам или моделям: внешний и внутренний. Внешний рынок труда, который еще называют профессиональным или открытым, характеризуется движением рабочей силы данной профессии между фирмами. Он является конкурентным рынком, где работник с одного предприятия свободно, по своему желанию или необходимости, переходит на другое, при этом переход в большинстве случаев происходит при сохранении работником его профессии [13, с.23].
Ключевая задача внешнего рынка труда состоит в том, чтобы минимизировать затраты времени, необходимые на поиск соответствующего кандидата на рынке труда и заключение трудового договора. Даже наиболее организованные рынки труда далеки от идеального состояния. Во-первых, предложение рабочей силы обычно не совпадает с предложением рабочих мест. Помимо количественных несовпадений, существенны структурные несоответствия (географические, отраслевые и т.д.). Во-вторых, входящие на рынок труда потоки рабочей силы не равны входящим потокам рабочих мест. В-третьих, от момента появления на рынке труда работника (рабочего места) до заключения договора о найме проходит определенное время. В-четвертых, выход рабочей силы не совпадает с объемом выхода рабочих мест, а сам выход не всегда оказывается результативным. Работник может покинуть рынок труда, потеряв надежду на поиск работы. Вакантное рабочее место также может быть выведено с рынка труда по причине, например, его ликвидации.
Вполне естественно, что в каждой организации возникает необходимость заполнения вакантных мест, продвижения работников, развитие их потенциала и так далее. Смысл разграничения рынков труда на внешний и внутренний заключается в том, чтобы разработать и отладить механизм их взаимодействия на всех уровнях, обеспечивая эффективное использование человеческих ресурсов [22, с. 5].
Внутренний рынок труда определяется наличием и составом работников на предприятии, их движением внутри его, причинами перемещения, уровнем занятости, степенью использования оборудования, наличием свободных, вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест.
При рассмотрении процессов формирования рынка труда необходимо иметь в виду, что положение работника на нем характеризуется тремя состояниями: подготовкой к работе (обучение и переобучение, инструктаж); поиском работы, т.е. предложением на рынке товара рабочей силы; занятостью в трудовом процессе на конкретном рабочем месте.
Внутренний рынок труда - это динамичная открытая система. В организации постоянно происходит движение работников, их перемещения. Данные перемещения могут быть как межуровневые (вертикальные), так и они могут происходить на одном уровне (горизонтальные). Вместе с тем постоянно идет уход работников из организации во внешнюю среду и, наоборот, приход в нее новых работников. Это явление возникает как из-за естественных причин (уход на пенсию, смерть), так и из-за механических причин (перемещений между организациями).
Внутренний рынок труда, действуя в рамках предприятия, является составной частью регионального и общероссийского рынков. На рынок трудовых ресурсов он оказывает влияние посредством установления соответствующего равновесия между запросами производства и наличным составом работников на предприятии. Обеспечение нормальных условий для воспроизводства рабочей силы, эффективное использование производственных мощностей и инвестиций, направленных на создание новых рабочих мест, рассматриваются как результат влияния внутреннего рынка труда предприятий на рынок трудовых ресурсов [9].
При появлении вакантного места в организации возникает вопрос о его заполнении. Во-первых, это может быть сделано с помощью внутрифирменного перемещения: перевод на данную должность работника, занимающего более низкое положение (повышение), перемещение работника, находящегося на том же уровне, или назначение на данную должность лица, ранее занимавшего более высокую должность (понижение) (рис. 3).
Рис. 3. Направления заполнения вакантного места
На выбор того или иного вида перемещения влияет множество факторов (рис. 4).
Рис. 4. Взаимосвязь элементов внутреннего рынка труда
Так, перемещение может быть использовано как средство наказания или поощрения, как продвижение по служебной лестнице, как элемент обучения, при этом лицо, занимающее вакантное место, должно соответствовать требованиям, необходимым для работы на нем. Это могут быть как личные качества, так и профессиональная подготовка. И, наконец, нельзя забывать об организационной культуре предприятия, его традициях.
Взаимодействие внутреннего рынка с внешним рынком труда происходит, главным образом, через прием работников. При появлении вакантного места в организации возникает вопрос о его заполнении. Во-первых, это может быть сделано с помощью внутрифирменного перемещения: перевод на данную должность работника, занимающего более низкое положение (повышение), перемещение работника, находящегося на том же уровне, или назначение на данную должность лица, ранее занимавшего более высокую должность (понижение).
Среди внешних источников может выступать как внешний по отношению к организации рынок труда, предоставляющий рабочую силу и забирающий ее, так и трудовые ресурсы вне рынка труда (учащиеся различных заведений, пенсионеры, лица, занимающиеся домашним хозяйством и другие, решившие работать по найму). Схематично данные процессы представлены на рисунке 5.
Рис. 5. Взаимосвязь внутреннего рынка труда с внешними источниками
В итоге можно сказать, что наём персонала, следует рассматривать как систему, активно взаимодействующую с рынком труда, который является поставщиком персонала для организации.
При выборе методов рекрутмента необходимо также руководствоваться их сильными и слабыми сторонами, выбирая для каждой вакансии в отдельности наиболее подходящий метод.
Основные преимущества и недостатки методов набора персонала представлены автором в таблице 1.
Внешние методы набора персонала зависят, главным образом, от ситуации на рынке труда.
Так, спрос трудовых ресурсов может превышать предложение, тогда на рынке труда происходит дефицит работников профессий, необходимых работодателям. Такая ситуация рынка труда характерна для высококвалифицированных служащих и руководителей, а также для работников новых профессий. Однако предложение трудовых ресурсов может и превышать спрос на них. Тогда возникает обратная ситуация, то есть на рынке труда много ищущих работу по профессиям, не востребованным работодателями, возникает профицит рабочей силы. На рынке труда такой конъюнктурой описывается ситуация рабочих профессий.
Таблица 1
Сравнение методов набора персонала
МетодПреимуществаНедостатки