Пути совершенствования планово-экономического отдела ЗАО 'Томь'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы управленческого труда
2. Производственно-экономическая характеристика ЗАО
"Томь"
2.1 Месторасположение, правовой статус, размер и специализация
предприятия
2.2 Структура земельных угодий хозяйства
2.3 Анализ основных фондов
2.4 Трудовые ресурсы и эффективность их использования
2.5 Основные финансовые результаты и рентабельность работы
предприятия
Раздел 3. Планово-экономический отдел и бухгалтерия в
организационной структуре управления
3.1 Место, роль и значение планово-экономического отдела и
бухгалтерии в структуре управления предприятием
3.2 Состав и характеристика планово-экономического отдела ЗАО
"Томь"
3.3 Распределение функций, прав, обязанностей и ответственности
между руководителями и специалистами планово-экономического отдела и
бухгалтерии
3.4 Оценка качества труда, стиля управления и эффективности работы
планово-экономического отдела
4. Пути совершенствования деятельности отдела
4.1 Направления улучшения показателей качества труда руководителей
и специалистов бухгалтерии и планово-экономического отдела
4.2 Рекомендации по улучшению стиля руководства
4.3 Пути улучшения взаимодействия бухгалтерии и
планово-экономического отдела с другими структурными подразделениями
4.4 Мероприятия по совершенствованию рабочих мест в отделе
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Обоснование актуальности темы. Возрастание роли
управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией
экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к
вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых,
материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование
ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические
преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность,
поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции
руководители должны заботиться о производительности и эффективности.
Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием
эффективности производственной деятельности организации. Однако управление
производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве
главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности
управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть
экономики управления, которая включает рассмотрение:
управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов,
которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий
потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
затрат и расходов на управление, которые определяются
содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации
соответствующих функций управления;
характера управленческого труда;
эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в
процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в
достижении определенных целей.
Эффективность - это результативность функционирования системы
и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е.
интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность
показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает
запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности
производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия,
соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как
управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:
потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства
производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;
культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном
единстве.
Таким образом, эффективность управления - один из основных
показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением
результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Все
вышесказанное определяет актуальность темы курсовой работы.
Объектом исследования выступают экономические и
финансовые показатели работы, а также особенности управления Закрытым
акционерным обществом "Томь".
Предметом исследования является организация работы
планово-экономического отдела и бухгалтерии, а также их вклад в обеспечение
эффективности работы Закрытого акционерного общества "Томь".
Целью курсовой работы является разработка мероприятий
по совершенствованию организации управленческого труда в планово-экономическом
отделе и бухгалтерии предприятия.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
) изучены теоретические основы организации управленческого
труда на современных предприятиях;
) исследованы производственно-экономические показатели работы
ЗАО "Томь";
) изучена работа планово-экономического отдела и бухгалтерии,
функционирующих в рамках ЗАО "Томь";
) разработаны направления улучшения Оценка качества труда,
стиля управления и эффективности работы планово-экономического отдела и
бухгалтерии ЗАО "Томь".
Методы исследования.
Теоретико-методологической основой исследования является системный подход к
организации управления современного сельскохозяйственного предприятия. С
помощью метода научной абстракции уточнены основные понятия, используемые в
курсовой работе. С целью анализа и оценки деятельности сельскохозяйственного
предприятия использован монографический метод. Табличный метод используются для
соответствующей иллюстрации полученных результатов. На основе метода
социологического опроса проведено анкетирование руководителей и сотрудников ЗАО
"Томь" по поводу особенностей сложившегося в подразделении стиля
руководства.
Информационная база исследования. Информационными
источниками исследования послужили научные работы, посвященные
совершенствованию организации управления современных сельскохозяйственных предприятий,
материалы собственных социологических исследований, данные статистической и
финансовой отчетности ЗАО "Томь".
управление плановый экономический отдел
1.
Теоретические основы управленческого труда
Основная цель управления состоит в создании необходимых
условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для
реализации задач организации (предприятия), установлении гармонии между
индивидуальными трудовыми процессами, координации и согласовании совместной
деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов.
Следовательно, управление - это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая
деятельность служит объектом управляющего воздействия [2].
Сущность управления, его функции и специфика определяются, с
одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой, - содержанием
"простых" моментов процесса управленческого труда, т.е. его
предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд - это разновидность
умственного труда. Этот труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем
материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего.
Следовательно, управленческий труд - это производительный труд, выполнять
который необходимо при всяком комбинированном способе производства. Таким образом,
управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по
выполнению административно-управленческими работниками функций управления в
организации [15]. В табл.1.1 систематизированы основные характеристики
управленческого труда.
Таблица 1 - Характеристика управленческого труда
|
Характеристики
|
Комментарий
|
|
цель
|
создание
условий для достижения целей организации, координация и согласование
совместной деятельности работников организации
|
|
предмет
|
трудовая
деятельность людей, информация
|
|
средства
|
организационная
и вычислительная техника, информация как средство связи
|
|
продукт
|
управляющее
воздействие (управленческое решение)
|
Управленческий труд (другими словами труд
административно-управленческих работников) является неотъемлемой частью совокупного
общественного труда. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе,
тем выше результаты совокупного труда. Однако административно-управленческие
работники в отличие от рабочих непосредственно не воздействуют на предмет
труда, т.е. своими руками (с использованием средств труда) не производят
материальных ценностей [13]. Они создают необходимые организационно-технические
и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей,
непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций.
Следовательно, чем выше качество выполнения управленческих функций, тем
надежнее и эффективнее будет функционировать производственный объект. В
процессе управленческого труда используются определенные ресурсы -
материальные, финансовые, трудовые. Эффективность их использования также влияет
на конечные результаты производственной деятельности. Таким образом,
управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда,
так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих
и управленческого персонала. Управленческий труд в такой же мере необходим, как
и труд рабочих [7].
Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем
операции и процедуры, характеризующие содержание этого труда, трудно поддаются
четкой классификации и типизации. К тому же круг управленческих операций
непрерывно расширяется, а сами операции видоизменяются вследствие, с одной
стороны, трансформации методов управления и областей их применения и, с другой
стороны, в связи с возрастающим использованием новых технических средств
хранения, передачи, накопления, обработки информации. Революционные изменения в
содержание операций, процедур управленческого труда вносит компьютерная
техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные
технологии. Тем не менее, можно выделить наиболее характерные операции
управленческого труда, встречающиеся, прежде всего, в процессе выработки и
принятия управленческих решений. К ним относятся:
постановка задачи;
поиск информации вручную и с использованием компьютеров;
анализ информации;
группировка информации (вручную или с использованием
компьютера);
простейшие расчеты без компьютера;
расчеты с применением компьютера;
подготовка решений;
принятие решений индивидуально;
принятие решений коллегиально;
оформление документов, составление писем и т.д. [8].
Воздействие (опосредованное) административно-управленческих
работников на продукт совокупного труда осуществляется путем использования
информации и ее преобразования в соответствующие решения для изменения
состояния этого объекта в направлении достижения поставленных целей. Поэтому
главной особенностью труда административно - управленческих работников является
информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным
отличием трудового процесса (по его содержанию и результатам) от других видов
труда [10].
Конечный продукт управленческого труда - решения,
определяющие меру управляющих воздействий на объекты. Однако результаты труда
служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или
документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее
подразделения. Отсюда вытекает весьма существенное специфическое требование к
решению вопросов организации труда административно-управленческого персонала -
предварительный анализ форм документов, методов и средств выполнения различных
трудовых функций с целью выявления и устранения структурных и документационных
излишеств, совершенствования организационных форм управления с использованием
возможностей автоматизированных систем [12].
Другой особенностью управленческого труда является его
умственный характер. Это вытекает из информационного характера предмета и
продукта труда, в силу которого административно-управленческим работникам, как
правило, в значительной мере приходится затрачивать нервно-эмоциональные
усилия, в особенности при поиске и реализации решений.
В управлении, как и в любом другом виде трудовой
деятельности, имеет место разделение труда. Такое разделение проявляется в
связи с различием объектов управления. Различие классов, видов объектов
управления приводит к необходимости специализации управленцев в зависимости от
сферы, отрасли экономики, типа управляемого объекта. Существует разделение и по
видам управленческой деятельности, по управленческим специальностям, в связи с
этим выделяются аналитики, плановики, бухгалтеры, менеджеры [18].
С позиций конкретного содержания работ, операций, процедур,
выполняемых работниками, занятыми управленческим трудом, их роли в подготовке и
принятии управленческих решений также выделяются разные группы работников
управления. Такое деление отражает разные уровни сложности отдельных операций,
требований к профессионализму, полномочий в принятии решений. Работники,
служащие, прямо или косвенно участвующие в управлении, известные иногда под
названием "белые воротнички", делятся в зависимости от характера и
содержания выполняемых функций на три категории:
управляющие в лице руководителей, менеджеров, наделенных
полномочиями принимать управленческие решения, непосредственно осуществлять
управляющие воздействия;
специалисты в лице работников аппарата служб управления,
которые анализируют информацию об объекте управления, участвуют в подготовке,
обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для
управляющих;
технические исполнители, обслуживающие управляющих и
специалистов, выполняющие вспомогательные операции по обеспечению процесса
управления и его участников [13].
Каждой из этих групп присущи свои особенности как с точки
зрения содержания их труда и характера умственных нагрузок, так и с точки
зрения влияния на результаты деятельности трудового коллектива. Так,
руководители организаций и их подразделений определяют цели и направления
деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы
исполнителей, производственных (коммерческих) и управленческих подразделений,
обеспечивают согласованный и эффективный труд соответствующих коллективов. В их
труде преобладают творческие операции [9].
Труд управляющих является весьма разнородным и ответственным.
В нем сочетается индивидуальная, коллегиальная и коллективная деятельность.
Руководитель должен лично знакомиться с информацией, входящей документацией,
проверять, подписывать, а иногда и готовить исходящие письма, документы,
продумывать готовящиеся решения и принимать их, анализировать сложившуюся
ситуацию, происходящие процессы, связанные с объектом управления [8]. В этом
проявляется индивидуальная деятельность менеджера. В то же время руководители
призваны участвовать в коллегиальной выработке решений с участием руководителей
вышестоящего и нижестоящего уровней, компаньонов, смежников, подчиненных
специалистов, советников, общественных и профсоюзных лидеров. Это в основном
деятельность совещательного характера [5].
Более определенным образом очерчен труд специалистов
(инженеров, техников, экономистов и др.), которые разрабатывают и внедряют
новые или усовершенствованные виды продукции, технологические процессы, а также
формы организации труда и управления, обеспечивают предприятие необходимой
документацией, материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществляют
коммерческую деятельность, т.е. выполняют определенную функцию или часть
функции.
Специалисты, будучи консультантами, советниками, помощниками
руководителя, выполняя работы, необходимые для управления, сами редко
уполномочены принимать решения, входящие в компетенцию их руководителя. Но они
оказывают огромное влияние на принятие управленческих решений, выдвигая и
обосновывая определенные варианты таких решений и участвуя вместе с
руководителем в выборе конечного варианта, убеждая его в пользу того или иного
решения. При некомпетентном в своем деле, недостаточно грамотном руководителе
судьба управленческого решения чаще всего находится в руках специалистов [13].
Технические исполнители (секретари, делопроизводители,
расчетчики и др.) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением
деятельности руководителей и специалистов. Труд их принято считать наиболее
простым в управлении, в определенной мере так оно и есть. Причем в их труде
преобладают повторяющиеся операции. Хотя и по мере увеличения использования
компьютерной и другой информационной техники в производстве и управлении,
значительного увеличения объемов управленческой информации, необходимости ее
систематизации, отсеивания избыточной информации труд вспомогательного
персонала усложняется, требует знаний, опыта, все более влияет на качество
управленческих процессов в целом [12]. Кроме того, в нем повышается доля
творческих операций.
В современных условиях может быть выделено три вида
управленческого труда: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд - это, прежде всего, труд руководителей и
специалистов. Он в наиболее полной мере отражает природу творческой, умственной
деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему содержанию
эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и
конструктивных. Аналитические операции заключаются в получении и восприятии
необходимой для принятия решений информации. К числу таких операций в
зависимости от форм и методов их выполнения относятся: рассмотрение и изучение
различных документов и литературных источников; проведение устных бесед,
опросов и непосредственных наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих
документах (справках, докладах, аналитических обзорах); постановка или
уточнение диагноза существующего положения. Конструктивные операции связаны с
подготовкой и принятием разного рода решений [16]. Эти операции различаются в
зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от
соответствующих методов их индивидуального и коллективного поиска [3].
Административный труд - это специфический вид умственного
труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление
действиями и поведением людей в процессе их трудовой деятельности. Процесс
административного труда складывается из выполнения следующих
организационно-административных операций:
служебно-коммуникационных (передача и прием устной информации
путем телефонных переговоров, обхода рабочих мест, приема сотрудников и
посетителей, передвижения в пределах предприятия);
распорядительных (доведение решений до исполнителей путем
отдачи устных распоряжений, письменных приказов, указаний, установления заданий
исполнителям или утверждения составленных ими личных планов работы, устного
инструктажа в процессе выполнения заданий и поручений, составления и
утверждения письменных инструкций);
координационных (взаимная увязка работы подразделений и служб
путем проведения совещаний и заседаний, составления плана-графика выполнения
работы с указанием исполнителей и сроков);
контрольно-оценочных (контроль исполнения приказов, решений
совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и
исполнителей, поощрения и взыскания) [11].
Операторный труд - это, главным образом, труд технических
исполнителей по выполнению стереотипных, повторяющихся операций, необходимых
для информационного обеспечения производственных и управленческих процессов
[9].
Следует заметить, что содержание труда
административно-управленческих работников не остается неизменным. Как
показывают исследования, учетные, информационные и документационные операции
занимают у них пока до 70% рабочего времени. Однако в результате применения
руководителями и специалистами технических средств, передачи стереотипных,
малосодержательных функций машинам, создания новых методов и средств труда,
совершенствования организации управления существенно меняется содержание их
труда, повышается в их работе удельный вес творческих операций [12].
Повышение эффективности управленческого труда является
важнейшей составной частью, а в ряде случаев и определяющей в повышении
эффективности общественного производства. В настоящее время основным путем
повышения эффективности управленческого труда является внедрение его научной
организации. На основе обобщения достижений науки и передового опыта в области
организации труда работников аппарата управления может быть сформирован ряд
принципов, которыми следует руководствоваться при решении практических вопросов
проектирования и внедрения научной организации труда в управлении
производственным коллективом.
Первый принцип - комплексность. Сущность этого принципа
состоит в том, что проблема совершенствования организации труда в управлении производственным
коллективом должна решаться всесторонне, то есть с учетом всех ее аспектов:
организационных и правовых, кибернетических и технических, экономических и
социальных. Принцип комплексности предполагает также проведение работы не по
какому-то одному направлению научной организации труда, а по всем направлениям,
не для одного отдельного работника, а всего состава работников, выполняющих ту
или иную функцию. При таком подходе мероприятия научной организации труда дают
больший эффект, чем при локальном решении отдельных вопросов [16].
Второй принцип - системность. Данный принцип предполагает
взаимное согласование, увязку всех элементов организации труда, устранение
противоречий, выявляющихся при их совместном, а не изолированном рассмотрении.
В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках
которой все ее элементы взаимно согласованы и действуют в интересах
эффективного функционирования всей системы.
Третий принцип - регламентация. Данный принцип означает
установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указанных,
основанных не на произволе лиц, наделенных властью, а на объективных
закономерностях, присущих научной организации труда.
Четвертый принцип - специализация. Процессы управления
требуют специализации, то есть такого их построения, при котором за каждым
структурным подразделением предприятия постоянно закрепляются определенные
объекты деятельности. Специализация является необходимой предпосылкой
применения прогрессивных методов и средств труда.
Пятый принцип - стабильность. Как показывает практика, работа
коллектива не может быть успешной, если состав, задачи и функции постоянно
меняются.
Шестой принцип - целенаправленное творчество, которое требует
достижения двух целей: творческий подход при внедрении научной организации
труда служащих и максимальное использование творческого потенциала служащих
[16].
Внедрение научной организации труда в управлении - это
сложный и многогранный процесс, имеющий инженерно-технические, экономические,
социальные, психофизические аспекты. Основными из них являются:
разделение и кооперация труда работников управления (включая
четкое определение круга обязанностей, прав и ответственности менеджеров, их
положения в структуре управления);
нормирование управленческого труда, позволяющее правильно
рациональная организация рабочих мест и обеспечение
нормальных условий труда;
рациональное использование рабочего времени руководителей,
введение эффективных правил внутреннего распорядка;
техника личной работы менеджеров (планирование работы,
выработка решений, система контроля над их выполнением, прием посетителей,
проведение деловых совещаний, делопроизводство).
Подводя итог, следует сказать, что под научной организацией
управленческого труда понимают процесс систематического совершенствования
существующей его организации на основе широкого использования достижений науки
и передового опыта. При этом знание и применение на практике теоретических
основ организации труда менеджера любого уровня является обязательным.
2.
Производственно-экономическая характеристика ЗАО "Томь"
2.1
Месторасположение, правовой статус, размер и специализация предприятия
Закрытое акционерное общество "Томь" (далее - ЗАО
"Томь") расположено в южной части Томского района Томской области.
Центральная усадьба размещается в селе Черная речка. Удаленность от областного
центра составляет 5 км, от аэропорта - 25 км, от товарного речного порта - 30
км, от железнодорожного вокзала - 8 км. По территории хозяйства проходит
автострада, соединяющая областной центр с Западом Сибири. В 30 км находится еще
один город - Северск, все это позволяет обеспечить широкий сбыт продукции
практически во все районы области, а также за ее пределы.
Земельные угодья ЗАО "Томь" расположены на древней
террасе реки Томи в пределах Томь-Обского междуречья. По устройству поверхности
данное хозяйство можно подразделить на два существенно отличающихся друг от
друга района: водораздельный (надпойменная терраса реки Томи) и пойменный.
Почвы древней террасы представлены подтипом
дерново-подзолистых песчаных почв. Хорошо выражен мезо - и микрорельеф. Поля,
занятые под овощами - орошаемые. Так же в хозяйстве на территории центрального
отделения находится комплекс закрытого грунта общей площадью 3,2 га.
Результаты хозяйственной деятельности во многом зависят от
уровня специализации. Основной характеристикой специализации
сельскохозяйственных предприятий является структура товарной продукции
(табл.2.1).
Таблица 2 - Размер и структура выручки от реализации
сельскохозяйственной продукции за 2006-2009 гг.
|
Продукция
|
Выручка, тыс.
рублей
|
Структура, %
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Зерновые и
зернобобовые
|
5610
|
12075
|
16268
|
35822
|
10,13
|
19,54
|
22,16
|
44,66
|
|
Картофель
|
9617
|
13422
|
15278
|
7564
|
17,37
|
21,73
|
20,81
|
9,43
|
|
Овощи открытого
грунта
|
11361
|
13552
|
15771
|
11958
|
20,52
|
21,94
|
21,48
|
14,91
|
|
Овощи
защищенного грунта
|
2355
|
1868
|
1909
|
2029
|
4,25
|
3,02
|
2,60
|
2,53
|
|
Продукция
растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном
виде
|
13618
|
11718
|
13117
|
12412
|
24,59
|
18,97
|
17,87
|
15,48
|
|
Прочая
продукция растениеводства
|
622
|
781
|
982
|
1376
|
1,12
|
1,26
|
1,34
|
1,72
|
|
Итого продукция
растениеводства
|
43183
|
53416
|
63325
|
71161
|
77,99
|
86,46
|
86,26
|
88,72
|
|
Молоко цельное
|
3478
|
3763
|
5132
|
4459
|
6,28
|
6,09
|
6,99
|
5,56
|
|
Скот и птица в
живой массе:
|
388
|
1923
|
114
|
1835
|
0,70
|
3,11
|
0,16
|
2,29
|
|
крупный рогатый
скот
|
211
|
1658
|
46
|
1670
|
0,38
|
2,68
|
0,06
|
2,08
|
|
свиньи
|
157
|
250
|
63
|
165
|
0,28
|
0,40
|
0,09
|
0,21
|
|
лошади
|
20
|
15
|
5
|
-
|
0,04
|
0,02
|
0,01
|
-
|
|
Прочая
продукция животноводства
|
56
|
30
|
16
|
14
|
0,10
|
0,05
|
0,02
|
0,02
|
|
Продукция
животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде
|
1989
|
880
|
2929
|
661
|
3,59
|
1,42
|
3,99
|
0,82
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
крупный рогатый
скот
|
1848
|
681
|
214
|
487
|
3,34
|
1,10
|
0,29
|
0,61
|
|
свиньи
|
48
|
121
|
624
|
117
|
0,09
|
0, 20
|
0,85
|
0,15
|
|
лошади
|
-
|
78
|
91
|
57
|
-
|
0,13
|
0,12
|
0,07
|
|
Итого продукция
животноводства
|
5911
|
6596
|
8191
|
6969
|
10,68
|
10,68
|
11,16
|
8,69
|
|
Работы и услуги
|
6276
|
1769
|
1897
|
2075
|
11,33
|
2,86
|
2,58
|
2,59
|
|
Всего по
организации
|
55370
|
61781
|
73413
|
80205
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
Анализируя данные табл.2 можно сделать вывод, что
специализация хозяйства - овощно-картофельное направление. Наибольший удельный
вес в структуре реализованной продукции занимает отрасль растениеводства. При
этом удельный вес продукции растениеводства превышает уровень удельный вес
продукции животноводства на 64192 тыс. руб.
В целом выручка исследуемого предприятия за 2006-2009 гг.
выросла на 24835 тыс. руб. При этом основной прирост приходится на 2009 г. Это
увеличение произошло в основном за счет зерновых (в 2009 г. по сравнению с 2006
г. на 30212 тыс. руб.).
Сочетание таких отраслей как растениеводство и животноводство
играет большую роль для предприятия и обеспечивает получение синергетического
эффекта от хозяйствования. Такой эффект имеет место, поскольку производство
овощей и картофеля обеспечивает отрасль животноводства в виде кормов для скота.
А продукция животноводства, в свою очередь, обеспечивает земельные угодья
органическими удобрениями.
Коэффициент специализации хозяйства рассчитывается по
формуле:
, (1)
- удельный вес отраслей в объеме товарной продукции (%);
- ранг.
.
Полученное значение коэффициента показывает, что на предприятии
весьма высок уровень специализации. Основное место в общем объеме реализации
занимают овощи открытого грунта (капуста, морковь, свекла т.д.), которые выращиваются
для удовлетворения потребности населения и на корм скоту.
Производственная деятельность предприятия характеризуется рядом
важных показателей. К таким показателям относятся: валовая продукция, валовой
доход, посевная площадь, урожайность, среднегодовое поголовье скота, годовая
продуктивность и т.д. Все эти показатели следует рассматривать в динамике с
учетом различных факторов, оказывающих влияние на уровень того или иного
показателя. Расчет перечисленных показателей представлен в табл.3
Таблица 3 - Основные показатели деятельности ЗАО
"Томь" за 2006-2009 гг.
|
Показатели
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абсолютное
отклонение в 2009 г. по сравнению с 2006 г. (+/-)
|
Темп прироста
(+/-)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Валовая
продукция в текущих ценах, тыс. руб.
|
55370
|
61781
|
73413
|
80205
|
24835
|
44,85
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
- продукция
растениеводства, тыс. руб.
|
43183
|
53416
|
63325
|
71161
|
27978
|
64,79
|
|
- продукция
животноводства, тыс. руб.
|
5911
|
6596
|
8191
|
6969
|
1058
|
17,90
|
|
2. Общая
земельная площадь, га
|
7049
|
8245
|
8745
|
2383
|
37,46
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
-
сельскохозяйственных угодий, га
|
5300
|
5987
|
7186
|
7686
|
2386
|
45,02
|
|
- пашни
|
4823
|
5510
|
6709
|
7209
|
2386
|
49,47
|
|
3. Поголовья
КРС (свиней, птицы и т.д.), голов
|
1067
|
1063
|
949
|
804
|
-263
|
-24,65
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
- коров (свиноматок,
кур-несушек и т.д.), голов
|
220
|
225
|
226
|
216
|
-4
|
-1,82
|
|
4. Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
49094
|
60012
|
71516
|
73232
|
24138
|
49,17
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
-
растениеводства, тыс. руб.
|
43183
|
53416
|
63325
|
71161
|
27978
|
64,79
|
|
-
животноводства, тыс. руб.
|
5911
|
6596
|
8191
|
2071
|
-3840
|
-64,96
|
|
5.
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
81095
|
91214
|
101389
|
111591
|
30496
|
37,60
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
-
сельскохозяйственного назначения
|
2498,5
|
3262,5
|
4126
|
5218,5
|
2720
|
108,87
|
|
6.
Среднесписочная численность работников, чел.
|
214
|
241
|
292
|
222
|
8
|
3,74
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
- занятых в
сельскохозяйственном производстве, чел
|
167
|
185
|
233
|
182
|
15
|
8,9
|
|
7. Валовое
производство, ц
|
21368
|
30009
|
32585
|
73367
|
51999
|
243,35
|
|
- зерна
|
14812
|
24683
|
26207
|
67202
|
52390
|
353,70
|
|
- молока
|
5819
|
5036
|
5688
|
5938
|
119
|
2,05
|
|
- мяса КРС
|
737
|
290
|
690
|
227
|
-510
|
-69, 20
|
ЗАО "Томь" - одно из самых динамично развивающихся
сельхозпредприятий Томской области. В настоящее время хозяйство успешно
реализует свою продукцию на территории трех районов - Томского, Кожевниковского
и Шегарского. При этом на предприятии успешно развиваются сразу несколько
направлений деятельности: производство зерна и овощей, выпуск консервированной
продукции, муки и круп, выпечка хлебобулочных изделий, разведение крупного
рогатого скота. По каждому из этих направлений предприятие ежегодно наращивает
объемы производства.
В 2008 г. площадь посевных площадей хозяйства достигла 7209
га, из них 6133 га было занято под зерновые, 180 га - под картофель, 136 - под
овощи открытого и 3,2 га - закрытого грунта. Как отмечает заместитель
генерального директора по финансово-экономическим вопросам ЗАО "Томь"
Алла Аминова, за несколько последних лет для обработки почвы и сева аграрии
приобрели новые ресурсосберегающие сельхозмашины, освоили высокоэффективную
кассетную посадку овощей, закупили современные уборочные комбайны. Все это
позволило получать более высокие урожаи и в центральной усадьбе, и на новых
площадках. Планы по дальнейшему обновлению парка сельхозмашин и технологий есть
и на следующий год, но, в какой мере они будут реализованы, сейчас сказать
трудно: сложившиеся цены на сельхозпродукцию (ниже ее себестоимости) пока
делают модернизацию маловероятной.
На протяжении рассматриваемого периода наблюдается тенденция
к снижению среднесписочной численности работников предприятия на 44 чел., что
составило 15,06%.
Таким образом, по размеру земельной площади и количеству
работников размер данного предприятия оценивается как средний.
2.2
Структура земельных угодий хозяйства
В связи с изменением размеров земельных угодий и, их
трансформацией происходят существенные изменения в структуре земельного фонда:
доля одних видов угодий увеличивается, других уменьшается.
Поэтому для эффективного использования земель в хозяйстве
необходимо рассмотреть показатели удельного веса каждого вида угодий в общей
площади земель сельскохозяйственного назначения в динамике (табл.4).
Таблица 4 - Землепользование ЗАО "Томь" за
2006-2009 гг.
|
Виды угодий
|
Площадь, га
|
Структура
земельных угодий, %
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1. С/х угодья,
га
|
5300
|
5987
|
7186
|
7686
|
83,31
|
84,93
|
87,16
|
87,89
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
пашни
|
4823
|
5510
|
6709
|
7209
|
75,81
|
78,17
|
81,37
|
82,44
|
|
сенокосы
|
341
|
341
|
341
|
341
|
5,36
|
4,84
|
4,14
|
3,90
|
|
пастбища
|
136
|
136
|
136
|
136
|
2,14
|
1,93
|
1,65
|
1,56
|
|
2. Лесные
массивы
|
866
|
866
|
866
|
866
|
13,61
|
12,29
|
10,50
|
9,90
|
|
3. Пруды и
водоемы
|
54
|
54
|
54
|
54
|
0,85
|
0,77
|
0,65
|
0,62
|
|
4. Дороги
|
17
|
17
|
17
|
17
|
0,27
|
0,24
|
0,21
|
0, 19
|
|
5. Приусадебные
участки работников хозяйства
|
3
|
3
|
3
|
3
|
0,05
|
0,04
|
0,04
|
0,03
|
|
6. Болота
|
54
|
54
|
54
|
54
|
0,85
|
0,77
|
0,65
|
0,62
|
|
7. Прочие земли
|
74
|
74
|
74
|
74
|
1,16
|
1,05
|
0,90
|
0,85
|
|
8. Общая
земельная площадь
|
6362
|
7049
|
8245
|
8745
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Анализируя данные табл.4 можно сказать, что в период с 2006
г. по 2009 г. земельная площадь предприятия возросла на 2383 га. Площади,
занятые лесами и болотами, в течение трех лет не изменялись. Площадь
сельскохозяйственных угодий за рассматриваемый период возросла на 2386 га, в
основном, увеличилась площадь пашни. Площадь сенокосов и пастбищ осталась
прежней.
Наибольший удельный вес в структуре земельных угодий
принадлежит пашне (81,80% - на конец 2006 г., 84,73% - на конец 2009 г.).
Экономическая эффективность использования земли в сельском
хозяйстве характеризуется системой натуральных и стоимостных показателей
(табл.2.4).
Таблица 5 - Показатели экономической эффективности
использования земельных угодий
|
Показатели
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абсолютное
отклонение в 2009 г. по сравнению с 2006 г. (+/-)
|
Темп прироста
(+,/-)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Урожайность,
ц/га:
|
911
|
766
|
869,7
|
786,9
|
-124,1
|
-13,62
|
|
- зерновых
|
27,4
|
27
|
28,4
|
26,3
|
-1,1
|
-4,01
|
|
- картофеля
|
341,7
|
255,7
|
277,8
|
176,2
|
-165,5
|
-48,43
|
|
- овощи
открытого грунта
|
486,7
|
475,8
|
557,4
|
564,8
|
78,1
|
16,05
|
|
- овощи
защищенного грунта
|
6,4
|
7,5
|
6,1
|
5,4
|
-1
|
-15,63
|
|
- сено
|
48,8
|
-
|
-
|
14,2
|
-34,6
|
-70,90
|
|
2. Произведено
на 100 га сельскохозяйственных угодий, тыс. руб.:
|
|
|
|
|
|
|
|
- валовой
продукции
|
1044,72
|
1031,92
|
1021,61
|
1043,52
|
-1, 1963
|
-0,11
|
|
- выручки от
реализации
|
926,30
|
1002,37
|
995,21
|
952,80
|
26,4954
|
2,86
|
|
- прибыли от
реализации
|
189,28
|
71,52
|
396,60
|
297,62
|
108,336
|
57,23
|
|
3. Произведено
на 100 га сельскохозяйственных угодий, ц
|
|
|
|
|
|
|
|
- молоко
|
107,32
|
95,01
|
79,15
|
77,26
|
-30,063
|
-28,01
|
|
- мясо KРС
|
13,91
|
4,84
|
9,60
|
2,95
|
-10,952
|
-78,76
|
|
4. Произведено
на 100 га пашни, ц:
|
|
|
|
|
|
|
|
- зерна
|
307,11
|
447,97
|
390,62
|
932, 20
|
625,084
|
203,54
|
|
- картофеля
|
512,46
|
428,35
|
241,32
|
152,00
|
-360,46
|
-70,34
|
|
- овощей
открытого грунта
|
590,71
|
392,40
|
475,93
|
337,55
|
-42,86
|
|
- овощей
защищенного грунта
|
14,08
|
15,30
|
8,17
|
8,35
|
-5,7277
|
-40,68
|
|
- свинины
|
0,46
|
0,98
|
1,98
|
0,42
|
-0,04
|
-8,77
|
Данные табл.5 свидетельствуют, что стоимость валовой
продукции сельского хозяйства в сопоставимых ценах в расчете на 100 га
сельскохозяйственных угодий в период с 2006 г. по 2009 г. увеличилась на 528
тыс. руб. Выход продукции растениеводства колеблется из года в год. Выручка от
реализации продукции в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий с 2006 г.
по 2009 г. уменьшилась на 26 тыс. руб. Прибыль, полученная от реализации
продукции со 100 га сельскохозяйственных угодий, в 2009 г. по сравнению с 2006
г. увеличилась на 108 тыс. руб. Выход молока на 100 га сельскохозяйственных
угодий уменьшился на 30,06 ц,. Прирост живой массы крупного рогатого скота
уменьшился на 10,96 ц.
2.3
Анализ основных фондов
Основные фонды - это часть имущества, используемая в качестве
средств труда при производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг)
либо для управленческих нужд предприятия в течение периода, превышающего 12
месяцев или обычный операционный цикл, и стоимостью более 100-кратного размера
минимальной месячной оплаты труда.
Структура основных фондов - это процентное соотношение
различных групп фондов в общей их стоимости. Структура основных фондов зависит
от специализации и кооперации товаропроизводителей, их удаленности от мест
реализации продукции, природно-климатических условий, характера и объема
выпускаемой продукции, уровня механизации производственных процессов. В табл.6
представлен анализ структуры основных фондов ЗАО "Томь".
Таблица 6 - Анализ структуры основных средств производства в
хозяйстве за 2006-2009 гг.
|
Виды основных
средств
|
Стоимость, тыс.
руб.
|
Структура, %
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Здания
|
10849
|
10849
|
10849
|
10849
|
13,38
|
11,93
|
10,88
|
6,42
|
|
Сооружения и
передаточные устройства
|
14877
|
14879
|
14881
|
17440,5
|
18,35
|
16,36
|
14,92
|
10,32
|
|
Машины и
оборудование
|
44769,5
|
52123
|
60950,5
|
67604,5
|
55,21
|
57,30
|
61,10
|
39,98
|
|
Транспортные
средства
|
7727
|
9489,5
|
10222
|
67604,5
|
9,53
|
10,43
|
10,25
|
39,98
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
374,5
|
361
|
361
|
361
|
0,46
|
0,40
|
0,36
|
0,21
|
|
Рабочий скот
|
89,5
|
142,5
|
191
|
235
|
0,11
|
0,16
|
0, 19
|
0,14
|
|
Продуктивный
скот
|
2409
|
3120
|
2297,45
|
4983,5
|
2,97
|
3,43
|
2,30
|
2,95
|
|
Итого
|
81095,5
|
90964
|
99752
|
169078
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Данные табл.6 свидетельствуют, что основную часть в структуре
основных фондов ЗАО "Томь" составляют машины и оборудование (а это
активная часть основных фондов). Второе место в структуре занимают здания и
сооружения. Также немаловажное место отводится транспортным средствам.
Сравнительно малую долю занимает рабочий скот, доля которого не достигает и
одного процента.
Эффективность использования основных средств определяют
различными показателями. Первый из них - фондоотдача основных средств - это
отношение стоимости валовой продукции к среднегодовой стоимости оборотных
средств. Увеличение этого показателя свидетельствует о более рациональном
использовании оборотных средств. Фондоотдача представляет собой стоимость
реализованной продукции, приходящейся на 1 руб. среднегодовой стоимости
основных средств. Фондообеспеченность - стоимость основных средств в расчете на
100 га сельскохозяйственных угодий. Фондовооруженность - это размер основных
средств, приходящихся на одного среднегодового работника, занятого в
сельскохозяйственном производстве.
Для анализа обеспеченности основными фондами и экономической
эффективности их использования в ЗАО "Томь" рассчитаем ряд
показателей (табл.7).
Таблица 7 - Анализ обеспеченности предприятия основными
средствами и эффективности их использования за 2006-2009 гг.
|
Показатели
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абсолютное
отклонение в 2009 г. по сравнению с 2006 г. (+/-)
|
Темп прироста
(+/-)
|
|
1.
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
81095,5
|
91214
|
101390
|
111591
|
30495,5
|
37,60
|
|
2.
Энергетическая мощность, кВт
|
14231
|
14391
|
15015
|
13850
|
-381
|
-2,68
|
|
3. Площадь
сельскохозяйственных угодий, га
|
5300
|
5987
|
7186
|
7686
|
2386
|
45,02
|
|
4.
Среднегодовое количество работников, чел
|
292
|
241
|
167
|
182
|
-110
|
-37,67
|
|
5.
Фондообеспеченность, тыс. руб.
|
15,301
|
15,2353
|
14,10
|
14,51
|
-0,78
|
-5,11
|
|
6.
Фондовооруженность, тыс. руб.
|
277,72
|
378,48
|
607,12
|
613,14
|
335,41
|
120,77
|
|
7.
Энергообеспеченность, кВт
|
268,51
|
240,37
|
208,95
|
180, 20
|
-88,31
|
-32,89
|
|
8.
Энерговооруженность, кВт
|
11,08
|
13,32
|
14,27
|
12,87
|
1,78
|
16,12
|
|
9. Фондоотдача
по валовой продукции, руб. /руб.
|
0,68
|
0,68
|
0,72
|
0,72
|
0,04
|
5,27
|
|
10.
Фондоемкость по валовой продукции, руб. /руб.
|
1,46
|
1,48
|
1,38
|
1,39
|
-0,07
|
-5,00
|
По расчетным данным табл.7 можно сделать вывод о том, что:
фондообеспеченность в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась
на 6,57 тыс. руб., в 2009 г. по сравнению в 2008г. - увеличилась на 112,6 тыс.
руб., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 119,17 тыс. руб., т.е.
темп роста среднегодовой стоимости основных средств увеличился за счет
увеличения площади сельскохозяйственных угодий;
фондовооруженность в 2007 г. по сравнению с 2006 г.
увеличилась на 100,76 тыс. руб., в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 95,3
тыс. р., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - на 196,058 тыс. руб. за счет
увеличения среднегодовой стоимости основных средств и сокращения
среднесписочной численности работников;
энергообеспеченность в 2007 г. по сравнению с 2006 г.
уменьшилась на 28,14 л. с, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - уменьшилась на
31,42 л. с., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - уменьшилась на 59,561 л. с.
2.4
Трудовые ресурсы и эффективность их использования
Основным источником богатства общества и главным фактором
создания материальных и духовных благ человечества является труд. Повышение
эффективности сельскохозяйственного производства и конечные результаты труда
непосредственно зависят от уровня квалификации кадров и степени использования
трудовых ресурсов. Самой действенной и социально активной частью трудовых
ресурсов в сельском хозяйстве является рабочая сила. В табл.2.7
проанализирована структура трудовых ресурсов ЗАО "Томь".
Таблица 8 - Анализ структуры трудовых ресурсов производства в
хозяйстве за 2006-2009 гг.
|
Категории
работников
|
Численность,
чел.
|
Структура, %
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
по организации
всего
|
292
|
241
|
214
|
222
|
211,4
|
210,3
|
215,2
|
218,4
|
|
в т. ч.
работники, занятые с/х производством
|
233
|
185
|
167
|
182
|
79,8
|
76,8
|
78,1
|
81,9
|
|
работники
постоянные
|
181
|
135
|
117
|
130
|
61,9
|
56,1
|
54,7
|
58,6
|
|
из них трактористы-машинисты
|
35
|
26
|
25
|
26
|
11,9
|
10,8
|
11,7
|
11,8
|
|
операторы
машинного доения, дояры
|
7
|
7
|
6
|
5
|
2,4
|
2,9
|
2,8
|
2,3
|
|
скотники КРС
|
6
|
7
|
8
|
8
|
2,1
|
2,9
|
3,8
|
3,6
|
|
работники
свиноводства
|
3
|
2
|
2
|
2
|
1,1
|
0,9
|
0,9
|
0,9
|
|
рабочие
сезонные и временные
|
11
|
12
|
12
|
13
|
3,8
|
4,9
|
5,6
|
5,9
|
|
служащие
|
41
|
38
|
38
|
39
|
14,1
|
15,8
|
17,8
|
17,6
|
|
из них
руководители
|
9
|
9
|
9
|
9
|
3,1
|
3,8
|
4,2
|
4,1
|
|
специалисты
|
32
|
29
|
29
|
30
|
10,9
|
12,1
|
13,6
|
13,6
|
|
Работники,
занятые в подсобных промышленных предприятиях и на промыслах
|
56
|
54
|
45
|
38
|
19,2
|
22,4
|
21,1
|
17,2
|
|
работники
торговли и общественного питания
|
3
|
2
|
2
|
2
|
1,1
|
0,9
|
0,9
|
0,9
|
От того, как сельскохозяйственное предприятие обеспечит себя
необходимыми трудовыми ресурсами и другими факторами производства, зависит его
дальнейшая деятельность, эффективность использования техники, а также количество
и качество производимой продукции.
Данные табл.8 свидетельствуют, что за период с 2006 г. по
2009 г. произошло снижение численности работников по организации на 70 человек,
что было связано с частичным сокращением числа работников.
При этом численность руководителей не изменилась (9 чел.). В
структуре численности персонала наибольший удельный вес на протяжении всего
исследуемого периода занимают работники сельского хозяйства, а из них -
рабочие, осуществляющие свою трудовую деятельность на постоянной основе.
Эффективность использования трудовых ресурсов зависит от
уровня организации производства, форм организации труда, расстановки рабочей
силы на производственных участках, распределения рабочего времени. Оценка
эффективности использования работников осуществлена в табл.9.
Таблица 9 - Анализ эффективности использования трудовых
ресурсов ЗАО "Томь" за 2006-2009 гг.
|
Показатели
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абсолютное
отклонение в 2009 г. по сравнению с 2006 г. (+/-)
|
Темп прироста
(+/-)
|
|
1.
Среднегодовая численность рабочих, чел
|
292
|
241
|
214
|
182
|
-110
|
-37,67
|
|
2. Отработано
дней одним рабочим за год, чел. - дней
|
309
|
278
|
276
|
277
|
-10,35
|
|
3. Отработано
часов одним рабочим за год, чел. - час
|
2481
|
1926
|
1893
|
1890
|
-591
|
-23,82
|
|
4. Средняя
продолжительность рабочего дня, часов
|
8,02
|
6,92
|
6,86
|
6,98
|
-1,04
|
-12,96
|
|
5.
Производительность труда (ВП на одного работника):
|
|
|
|
|
|
|
|
-
среднегодовая тыс. руб.
|
189,62
|
256,35
|
343,44
|
440,71
|
251,09
|
132,41
|
|
-
среднедневная тыс. руб.
|
769,03
|
922,10
|
1244,29
|
1382,91
|
613,89
|
79,83
|
|
-
среднечасовая тыс. руб.
|
95,80
|
133,15
|
181,27
|
198,05
|
102,25
|
106,74
|
|
6. Трудоемкость
одного ц., чел. - часов
|
1,033
|
0,702
|
0,863
|
0,801
|
-0,23
|
-22,52
|
|
- зерно
|
0,039
|
0,019
|
0,015
|
0,006
|
-0,03
|
-84,56
|
|
- молоко
(прирост)
|
0,099
|
0,092
|
0,071
|
0,068
|
-0,03
|
-31,34
|
|
- картофель
|
0,023
|
0,020
|
0,025
|
0,037
|
0,01
|
58,04
|
|
- овощи
открытого грунта
|
0,020
|
0,021
|
0,013
|
0,017
|
0,00
|
-17,96
|
|
- овощи
защищенного грунта
|
0,851
|
0,550
|
0,739
|
0,673
|
-0,18
|
-20,97
|
Из данных табл.9 видно, что за период с 2006 г. по 2009 г.
произошло снижение среднегодовой численности работников на 110 человек. Такая
же ситуация происходит при анализе числа рабочих, занятых в
сельскохозяйственном производстве. Тем не менее, увеличивается
производительность труда в 2009 г. составила 440,71 тыс. руб. на одного
работника и сокращение затрат рабочего времени на получение 1 руб. валовой
продукции. Этому могли способствовать меры по улучшению качества посевного
материала, совершенствованием технологий, внедрению ресурсосберегающих
технологий, повышению плодородия почв и т.д.
2.5
Основные финансовые результаты и рентабельность работы предприятия
В табл.10 представлен анализ результирующих показателей
работы ЗАО "Томь".
Таблица 10 - Финансовые результаты деятельности предприятия
за 2006-2009 гг.
|
Показатели
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Абсолютное
отклонение в 2009 г. по сравнению с 2006 г. (+/-)
|
Темп прироста
(+/-)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Выручка от
реализации, тыс. руб.:
|
49094
|
59934
|
71425
|
78073
|
28979
|
59,03
|
|
- зерно
|
5610
|
12075
|
16268
|
35822
|
30212
|
538,54
|
|
- картофель
|
9617
|
13422
|
15278
|
7564
|
-2053
|
-21,35
|
|
- овощи
открытого грунта
|
11361
|
13552
|
15771
|
11958
|
597
|
5,25
|
|
- овощи
закрытого грунта
|
2355
|
1868
|
1909
|
2029
|
-326
|
-13,84
|
|
- прочая
продукция растениеводства
|
622
|
781
|
982
|
1376
|
754
|
121,22
|
|
- продукция растениеводства
собственного производства, реализованная в переработанном виде
|
13618
|
11718
|
13117
|
12412
|
-1206
|
-8,86
|
|
- КРС
|
211
|
1658
|
46
|
1670
|
1459
|
691,47
|
|
- свиньи
|
157
|
250
|
63
|
165
|
8
|
5,10
|
|
- лошади
|
20
|
15
|
5
|
-
|
-20
|
0,00
|
|
- молоко
|
3478
|
3763
|
5132
|
4459
|
981
|
28,21
|
|
- мясо КРС
|
1848
|
681
|
2214
|
487
|
-1361
|
-73,65
|
|
- мясо свиньи
|
141
|
121
|
624
|
117
|
-24
|
-17,02
|
|
- прочая
продукция животноводства
|
56
|
30
|
16
|
14
|
-42
|
-75,00
|
|
2. Полная
себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
|
45645
|
56737
|
62407
|
75694
|
30049
|
65,83
|
|
- зерно
|
5036
|
8886
|
11794
|
31907
|
26871
|
533,58
|
|
- картофель
|
7899
|
11093
|
8568
|
6608
|
-1291
|
-16,34
|
|
- овощи
открытого грунта
|
9392
|
11156
|
12459
|
10366
|
974
|
10,37
|
|
- овощи
закрытого грунта
|
2315
|
2655
|
2067
|
2218
|
-97
|
-4, 19
|
|
- Прочая
продукция растениеводства
|
622
|
781
|
982
|
1376
|
754
|
121,22
|
|
- Продукция
растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном
виде
|
14289
|
13669
|
16594
|
14101
|
-188
|
-1,32
|
|
- КРС
|
109
|
2494
|
81
|
3145
|
3036
|
2785,32
|
|
- свиньи
|
177
|
593
|
45
|
40
|
-137
|
-77,40
|
|
- лошади
|
18
|
16
|
6
|
-
|
-18
|
0,00
|
|
- молоко
|
2910
|
3324
|
4025
|
3963
|
1053
|
36, 19
|
|
- мясо КРС
|
2512
|
1479
|
4290
|
1556
|
-956
|
-38,06
|
|
- мясо свиньи
|
310
|
561
|
1480
|
400
|
90
|
29,03
|
|
- прочая
продукция животноводства
|
56
|
30
|
16
|
14
|
-42
|
-75
|
|
3. Прибыль
(убыток) от реализации, тыс. руб.
|
3449
|
3197
|
9018
|
2379
|
-1070
|
-31,02
|
|
- зерно
|
574
|
3189
|
4474
|
3915
|
3341
|
582,06
|
|
- картофель
|
1718
|
2329
|
6710
|
956
|
-762
|
-44,35
|
|
- овощи
открытого грунта
|
1969
|
2396
|
3312
|
1592
|
-377
|
-19,15
|
|
- овощи
закрытого грунта
|
40
|
-787
|
-158
|
-189
|
-229
|
-572,50
|
|
- прочая
продукция растениеводства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
Продукция растениеводства
собственного производства, реализованная в переработанном виде
|
-671
|
-1951
|
-3477
|
-1689
|
-1018
|
151,71
|
|
- КРС
|
102
|
-836
|
-35
|
-1475
|
-1577
|
-1546,08
|
|
- свиньи
|
-20
|
-343
|
125
|
145
|
-725,00
|
|
- лошади
|
2
|
-1
|
-1
|
0
|
-2
|
-100,00
|
|
- молоко
|
568
|
439
|
1107
|
496
|
-72
|
-12,68
|
|
- мясо КРС
|
-664
|
-798
|
-2076
|
-1069
|
-405
|
60,99
|
|
- мясо свиньи
|
-169
|
-440
|
-856
|
-283
|
-114
|
67,46
|
|
- прочая
продукция животноводства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
4. Уровень
рентабельности продукции (без дотаций), %
|
|
|
|
|
|
|
|
- зерно
|
11,40
|
35,89
|
37,93
|
12,27
|
12,43
|
9,08536
|
|
- картофель
|
21,75
|
21,00
|
78,31
|
14,47
|
59,02
|
171,38
|
|
- овощи
открытого грунта
|
20,96
|
21,48
|
26,58
|
15,36
|
-38,71
|
-284,63
|
|
- овощи
закрытого грунта
|
1,73
|
-29,64
|
-7,64
|
-8,52
|
236,08
|
13563,3
|
|
Прочая
продукция растениеводства
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0
|
|
Продукция
растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном
виде
|
-4,70
|
-14,27
|
-20,95
|
-11,98
|
541,49
|
-11631
|
|
- КРС
|
93,58
|
-33,52
|
-43,21
|
-46,90
|
-51,94
|
-155,51
|
|
- свиньи
|
-11,30
|
-57,84
|
40,00
|
312,50
|
-105,84
|
836,679
|
|
- лошади
|
11,11
|
-6,25
|
-16,67
|
0,00
|
11,11
|
0
|
|
- молоко
|
19,52
|
13,21
|
27,50
|
12,52
|
-6,84
|
-135,03
|
|
- мясо КРС
|
-26,43
|
-53,96
|
-48,39
|
-68,70
|
42,36
|
-260,27
|
|
- мясо свиньи
|
-54,52
|
-78,43
|
-57,84
|
-70,75
|
-126,67
|
132,347
|
|
- прочая
продукция животноводства
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0
|
|
5. Уровень
рентабельности продукции (с дотациями), %
|
|
|
|
14,43708
|
|
|
|
- зерно
|
|
|
|
20,36544
|
|
|
|
- картофель
|
|
|
|
45,27845
|
|
|
|
- овощи
открытого грунта
|
|
|
|
34,18869
|
|
|
|
- овощи
закрытого грунта
|
|
|
|
-8,52119
|
|
|
|
Прочая
продукция растениеводства
|
|
|
|
0
|
|
|
|
Продукция
растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном
виде
|
|
|
|
-11,9779
|
|
|
|
- КРС
|
|
|
|
-1,90779
|
|
|
|
- свиньи
|
|
|
|
312,5
|
|
|
|
- лошади
|
|
|
|
0
|
|
|
|
- молоко
|
|
|
|
26,72218
|
|
|
|
- мясо КРС
|
|
|
|
-68,7018
|
|
|
|
- мясо свиньи
|
|
|
|
-70,75
|
|
|
|
- прочая
продукция животноводства
|
|
|
|
0
|
|
|
|
6. Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
55370
|
61781
|
73497
|
80071
|
24701
|
44,61
|
|
9. Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
10032
|
4282
|
28500
|
22875
|
12843
|
128,02
|
|
10. Уровень
рентабельности, %
|
|
|
|
|
|
|
|
- по прибыли
реализации
|
20,58
|
7,43
|
44,36
|
29,57
|
8,99
|
43,69
|
|
- по чистой
прибыли
|
19,79
|
7,27
|
44,24
|
29,39
|
9,60
|
48,52
|
Анализируя данные табл.10, можно сделать вывод, что выручка
от реализации продукции в 2008 г. возросла на 18127 тыс. руб. (т.е. на 89,6%)
по сравнению с 2006 г. и на 11716 тыс. руб. (на 84,1%) по сравнению с 2007 г.
Одновременно на предприятии возрастает полная себестоимость проданной
продукции. Так в 2007 г. произошло ее увеличение на 8206 тыс. руб. (86,1%) по
сравнению с 2006г., а в 2008 г. на 5511 тыс. руб. (91,4%) по сравнению с 2007
г.
Получение субсидий предприятием в 2008 г. увеличилось на
10136 тыс. руб. (на 42%) по сравнению с 2006 г. В связи с изменением субсидий
изменяется и балансовая прибыль с субсидиями. Так в 2008 г. она на 18141 тыс.
руб. (на 36,5%) выше показателя 2006 г., а в 2007 г. предприятие даже с
субсидиями работало с убытком 6058 тыс. руб.
Сравнивая уровень рентабельности исследуемого предприятия со
средними данными по уровню рентабельности в сельскохозяйственных предприятиях
Томской области, можно сделать следующие выводы: уровень рентабельности в ЗАО
"Томь" по прибыли без субсидий увеличился, а уровень рентабельности
по прибыли с субсидиями выше средних по области почти в два раза. Если сравнить
размер субсидии на 1 руб. выручки от продаж, то в ЗАО "Томь" она составляет
от 0,13 до 0,23, однако в сельскохозяйственных предприятиях Томской области она
составляет от 13,1 до 17,5. Из этого следует, что другим предприятиям оказывают
большую поддержку, чем ЗАО "Томь".
Опыт показывает, что на показатели хозяйствования большое
влияние оказывает уровень менеджмента на предприятии. Исследованию сложившейся
организации работы экономической службы ЗАО "Томь" посвящен следующий
раздел курсовой работы.
Раздел
3. Планово-экономический отдел и бухгалтерия в организационной структуре
управления
3.1
Место, роль и значение планово-экономического отдела и бухгалтерии в структуре
управления предприятием
Огромное значение для успешного функционирования в условиях
рыночных отношений имеет рациональная организация экономической работы на
предприятии. Организация и управление экономическими показателями являются
важнейшим аспектом работы планово-экономической службы предприятия и включают
целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное
управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего
предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы
управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование.
Организация планирования необходима, прежде всего, для того,
чтобы увязать источники поступления и направления использования средств
предприятия. В данном случае речь идет об установлении пропорций между сводной
калькуляцией на весь объем выпускаемой продукции (товаров, работ, услуг) и
планируемым долгом. Дело в том, что поступления средств по суммам и срокам
могут не совпадать с платежами поставщикам сырья и материалов, за работы и
услуги, по расчетам с работниками предприятия и бюджетом, а также с банками по
возврату кредитов и процентов по ним. Вследствие этого еще на стадии планирования
целесообразно составлять платежный календарь, в котором отражаются притоки и
оттоки средств по суммам и срокам. При этом структура оттоков (кредиторская
задолженность и внутренний долг) не должна выходить за рамки структуры сводной
калькуляции. Это означает, что общая сумма оплаты, скажем, за сырье и материалы
не должна превышать общей суммы, вытекающей из сводной калькуляции. В противном
случае может не хватить собственных источников для оплаты по другим статьям
сводной калькуляции. Таким же образом следует поступать и с другими статьями
сводной калькуляции.
Организация текущего управления предполагает обработку особым
способом бухгалтерских данных. В результате получаются очень нужные выходные
документы - внутренние формы отчетности, анализа и аудита. Эти формы
представляют собой стандартные типовые документы для служебного пользования,
они формируются на базе бухгалтерских данных и могут быть получены в любой
момент по требованию пользователя - за год, квартал, месяц и день.
Основная задача внутренней отчетности заключается в
информационном обеспечении руководителей разных уровней в целях принятия ими
управленческих решений в оперативном режиме. В этой связи актуальность данных
внутренней отчетности полностью зависит от своевременности внесения и обработки
исходных данных в бухгалтерии предприятия. Простота, доступность и
читабельность аналитических документов позволяют руководителю понять состояние
предприятия без специальных знаний бухгалтерского, финансового и налогового
учета.
Таким образом, без эффективной работы планово-экономической
службы предприятия, в состав которой зачастую входит и бухгалтерия, невозможно
наладить эффективную работу предприятия в целом. Другими словами, укрепление
финансово-экономического состояния предприятия полностью зависит от организации
работы планово-экономической службы. Особая роль при этом отводится
руководителю данной службы, которому должен быть понятен язык бухгалтеров,
экономистов и финансистов.
Большое значение в работе планово-экономического отдела
предприятия занимает собственно планирование. В зависимости от содержания,
целей и задач можно выделить следующие формы планирования в зависимости от
длительности планового периода: перспективное, среднесрочное и текущее
планирование. Перспективное планирование охватывает период более 5 лет,
например 10, 15,20 лет. Такие планы призваны определять долговременную
стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое
развитие. Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет.
На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В
этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором
первый год детализируется до уровня текущего плана. Текущее планирование
охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное,
недельное (декадное), суточное планирование.
Выделяют следующие формы планирования в зависимости от
содержания плановых решений: стратегическое, тактическое и
оперативно-календарное планирование.
Суть стратегического планирования состоит в разработке и
принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов),
реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в
долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней
среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как
расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения
рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать
и т.д.
Тактическое планирование предполагает составление
среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития
предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического
планирования является план экономического и социального развития предприятия,
представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и
социальной деятельности предприятия на соответствующий период.
Оперативно-календарное планирование включает составление
краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов
воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования
устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и
рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие
воздействия для корректировки процесса производства и др.
Существуют три основных вида планов: планы-цели, планы для
повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий. Планы-цели
представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого
состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных
способов достижения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели
используются в случаях, когда велика неопределенность будущего. Планы для
повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в
стандартных ситуациях, например календарный план выпуска продукции, график
движения транспорта. Планы для неповторяющихся действий составляются для
решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и
функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде
программ реструктуризации предприятия, бюджета распределения ресурсов для
проведения опытно-конструкторских работ и т.п.
По срокам выполнения планы классифицируются на следующие
виды:
долгосрочные, относящиеся в основном к категориям
планов-целей;
среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ;
краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т.п.
Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые
на срок от одной смены до одного месяца. В зависимости от содержания
хозяйственной деятельности различают планы НИОКР, производства, маркетинга,
сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план. В зависимости от
организационной структуры предприятия - планы цехов, отделов и служб, филиалов
и других подразделений предприятия.
Для выполнения плановой и аналитической работы необходимы
данные бухгалтерского учета. Следовательно, эффективность работы
планово-экономического отдела зависит от рациональности организации
бухгалтерского учета на предприятии.
Под рациональной организацией бухгалтерского учета следует
понимать систему элементов и средств наиболее оптимального построения учетного
процесса с целью получения достоверной, своевременной и уместной (полезной) для
управления информации о деятельности организации и осуществления контроля за
эффективностью использования производственных ресурсов.
Основными элементами и средствами системы организации
бухгалтерского учета являются:
рабочий план счетов бухгалтерского учета;
регистры бухгалтерского учета;
первичные учетные документы внутренняя бухгалтерская
отчетность;
документооборот;
использование средств механизации и автоматизации учета;
структура и организация учетного аппарата и определение выполняемых
им функций.
Учетный процесс включает взаимосвязанные этапы системы
бухгалтерского учета, в частности:
подготовительную работу, которая подразумевает разработку
всех необходимых документов внутренней регламентации);
текущее наблюдение, измерение и регистрацию фактов
хозяйственной деятельности;
систематизацию и группировку учетной информации и обеспечение
контроля за движением имущества организации и ее обязательств путем отражения
операций на счетах бухгалтерского учета;
обобщение информации об имуществе предприятия, его
обязательствах и хозяйственных операциях посредством составления бухгалтерской
отчетности и представления этой отчетности внутренним и внешним пользователям
информации с целью принятия решений.
Для построения учетного процесса как единой информационной
системы необходимо основываться на следующих организационных требованиях:
государственное регулирование общих принципов и правил
организации, методики и техники бухгалтерского учета;
в учетной политике сочетание государственного регулирования
при выборе организационно-технических аспектов реализации методологии
бухгалтерского учета с отраслевыми, технологическими и другими особенностями
предприятия;
организация вопросов совершенствования бухгалтерского учета,
повышения квалификации и научной организации труда работников бухгалтерского
аппарата и на этой основе постоянное повышение роли бухгалтерского учета в
эффективности функционирования информационной системы организации;
совершенствование форм и методов представления информации с
целью контроля и анализа в управлении эффективностью процессами
воспроизводства;
применение экономических методов управления и обеспечения
оптимизации построения учетного аппарата, динамичности организации и
аналитичности получения информации бухгалтерского учета.
Процесс практического ведения бухгалтерского учета, как и
любой другой хозяйственный процесс, является объектом наблюдения и управления
экономического субъекта. Поэтому для эффективного функционирования процесса
бухгалтерского учета в системе управления организации необходимо соблюдать
следующие принципы:
непрерывность процесса,
прямоточность информации,
ритмичность выполнения учетных работ,
параллельность выполнения учетных работ,
пропорциональность обеспечения информацией, специализация и
кооперация при выполнении учетных работ.
Непрерывность процесса бухгалтерского учета означает
отражение фактов хозяйственной жизни в бухгалтерском учете во временной и
пространственной их определенности и иерархии. Непрерывность во времени дает
возможность комплексного познания содержания объекта бухгалтерского учета за
определенный период деятельности организации. Непрерывность процесса
бухгалтерского учета обеспечивается путем выполнения учетных работ в
соответствии с графиком документооборота и графиком распределения обязанностей
(работ) между исполнителями учетных работ по пространственной иерархии.
Прямоточность информации - рациональная организация потоков
коммуникации бухгалтерской информации в системе управления организации,
недопущение дублирования учетных работ исполнителями, а также недопущение
дублирования данных бухгалтерского учета, многократного их повторения в учетных
регистрах.
Ритмичность выполнения учетных работ обеспечивается
равномерным, последовательным выполнением учетных работ путем соблюдения методических
приемов, правил бухгалтерского учета, основной процедуры и локальных процедур
обработки первичных данных, их группировки, систематизации и трансформации в
бухгалтерскую отчетность.
Параллельность выполнения учетных работ означает
одновременное выполнение всех видов учетных работ, что способствует
взаимоувязке первичных данных, показателей аналитического и синтетического
учета (оборотов и сальдо счетов).
Пропорциональность обеспечения информацией означает
соблюдение оптимального соотношения между информационным обеспечением всех
внутренних пользователей информации и своевременным составлением бухгалтерской
(финансовой) отчетности для внешних пользователей информации.
Пропорциональность обеспечения информацией всех пользователей осуществляется путем
качественного познания содержания фактов хозяйственной жизни и повышения
эффективности коммуникации информации.
Специализация и кооперация при выполнении учетных работ
предполагает правильное распределение работ в системе бухгалтерского учета
между исполнителями и распределение бухгалтерской информации в процессе ее
коммуникации между всеми пользователями. При этом необходимо учитывать
востребованность, уместность, релевантность и надежность информации в системе
управления хозяйственными процессами.
Ответственность за организацию бухгалтерского учета на
предприятии, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственный операций
несет руководитель организации. Руководитель организации может в зависимости от
объема учетной работы:
а) учредить бухгалтерскую службу как структурное
подразделение, возглавляемое главным бухгалтером;
б) ввести в штат должность бухгалтера;
в) передать на договорных началах ведение бухгалтерского учет
централизованной бухгалтерии, специализированной организации,
бухгалтеру-специалисту;
г) вести бухгалтерский учет лично.
Случаи, предусмотренные в подпунктах "б",
"в" и "г" рекомендуется применять в организациях,
относящихся по законодательству РФ к субъектам малого предпринимательства.
Основными предпосылками рациональной организации
бухгалтерского учета являются: изучение конкретной организации,
законоположений, инструкций и других регламентирующих документов по учету и
отчетности; установление наиболее рациональных взаимоотношений производственных
участков организации с ее бухгалтерией; определение характера и объема
бухгалтерской информации; рациональное распределение труда между работниками
учетного аппарата.
При изучении организации необходимо установить ее
организационно-правовую форму, организационную структуру и структуру управления,
определить наличие различных видов производств (основных, вспомогательных и
др.) и видов хозяйственной деятельности, также наличие структурных
подразделений, филиалов, представительств и их территориальное расположение.
Изучению подлежат также организационно-технологические особенности и системы
методов управления видами деятельности организации. Все эти аспекты оказывают
существенное влияние на организацию и построение учетного процесса, в частности
на выбор рабочего плана счетов, других организационных, методических и
технических аспектов бухгалтерского учета при разработке и принятии учетной
политики организации.
Например, знание организационной структуры, структуры
вспомогательных, основных и обслуживающих производств предопределяет
возможность правильного документооборота, рациональной расстановки учетных
работников и распределения между ними объемов учетных работ. Знание технологии
и организации производства позволяет правильно организовать учет затрат и
выхода продукции, в практической деятельности использовать наиболее
прогрессивные методы производственного и системы управленческого учета затрат
на производство и т.д.
При организации учета важным условием является знание
работниками бухгалтерской службы законодательных актов и инструктивных материалов,
регламентирующих бухгалтерский учет и отчетность в РФ. Без знания
общеустановленных правил и принципов (вариантов) организации, методики и
техники ведения бухгалтерского учета нельзя рационально организовать работу
счетного аппарата и правильно отражать хозяйственные операции.
При организации бухгалтерского учета необходимо установить
наиболее рациональное взаимоотношение производственных подразделений (бригад,
цехов и т.п.) с бухгалтерией. Эти взаимоотношения должны обеспечить получение
необходимой информации для контроля за ходом процессов воспроизводства и
управления хозяйственной деятельностью организации и ее сегментов.
Для определения объема и характера бухгалтерской информации
следует выявить направления и характер учетных работ путем определения штата
аппарата бухгалтерии и распределения работ между отдельными работниками
бухгалтерии.
Рациональное распределение труда между работниками учетного
аппарата означает составление перечня всех учетных операций, подлежащих
выполнению за месяц, и установление нормы времени выполнения каждой операции
работниками бухгалтерии.
Для этого разрабатывают план организации бухгалтерского
учета. План организации бухгалтерского учета включает:
план документации и документооборота;
план инвентаризации;
рабочий план счетов и проект их корреспонденции;
план отчетности;
план технического оформления учета;
план организации труда и повышения квалификации работников
бухгалтерии;
план проверок и ревизии;
план организации бухгалтерского архива.
В плане документации перечисляют документы, необходимы для
организации учета хозяйственных операций, и составляют расчет потребности в
бланках. В плане определяют также перечень документов, формы которых
разрабатываются самостоятельно, далее разрабатывается график документооборота.
В плане инвентаризации регламентируют порядок, сроки и
количество проведения инвентаризации отдельных видов имущества, обязательств и
отдельных процессов хозяйственной деятельности организации.
В плане отчетности устанавливают калькуляционный период и
период определения финансовых результатов, а также формы внутренней и внешней
отчетности, сроки их составления и предоставления.
В плане технического оформления учета определяют форму
бухгалтерского учета, которая будет применена в данной организации. Здесь дают подробную
характеристику данной формы учета и приводят последовательность выполнения всех
процедур бухгалтерского учета при использовании выбранной его формы.
В плане организации труда и повышения квалификации работников
бухгалтерии разрабатывают штат работников и структуру бухгалтерии, дают
должностную характеристику каждой штатной единице, намечают мероприятия по
повышению квалификации работников, составляют график учетных работ и посещения
учебных занятий, се наров, консультаций отдельными работниками бухгалтерии, а
также другими работниками, ответственными за представление информации.
В плане (проекте) корреспонденции счетов рабочего плана
счетов определяют проект корреспонденции счетов бухгалтерского учета по
предполагаемым хозяйственным операциям. Рациональность организации
бухгалтерского учета в значительной степени зависит от правильности определения
структуры бухгалтерии и бухгалтерского аппарата.
3.2
Состав и характеристика планово-экономического отдела ЗАО "Томь"
Рассмотрим организационную структуру служб ЗАО
"Томь", занятых планово-экономической работой (рис.1) На рисунке
стрелками показаны направления управляющего воздействия.
Высший управленческий уровень в рамках ЗАО "Томь" -
генеральный директор. Главный бухгалтер и возглавляемая им бухгалтерия согласно
схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору.
Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному
директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой
экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными
средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных
документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за
использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного
бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и
должностных документах предприятия.
Рисунок 1 - Состав планово-экономического отдела ЗАО
"Томь"
Один из элементов организационной структуры предприятия
заслуживает особого внимания - подчинение юридического отдела генеральному
директору. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с
внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими
службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и
контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной
структуре, по нашему мнению, закономерно.
На этом предприятии нет самостоятельного финансового отдела.
Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает
сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с
развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые
отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной
структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами,
управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска
источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт ЗАО
"Томь" по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела
представляется отвечающим требованиям времени.
Деятельность службы под руководством главного экономиста
связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности
и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам
производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и
нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат,
подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции,
совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком
бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его
производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от
производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит
объектом пристального внимания планово-экономического отдела в целом.
3.3
Распределение функций, прав, обязанностей и ответственности между
руководителями и специалистами планово-экономического отдела и бухгалтерии
Функции, права, обязанности, регламентация ответственности
любого структурного подразделения предприятия предусматриваются соответствующим
положением о структурном подразделении. Сущность выполняемых работниками этих
подразделений функций находит отражение с соответствующих должностных
инструкциях.
В частности, Положением о планово-экономическом отделе ЗАО
"Томь" предусмотрено следующее:
. Планово-экономический отдел является самостоятельным
структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно
генеральному директору.
. К задачам, решаемым данным отделом относятся:
руководство работой по экономическому планированию на
предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной
деятельности, выявление и использование резервов производства с целью
достижения наибольшей экономической эффективности;
организация комплексного экономического анализа деятельности
предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста
производительности труда, эффективному использованию производственных
мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности
производства;
разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую
продукцию.
. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор
предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и
нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и
особенностей производства.
. Распределение обязанностей между работниками отдела
осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями.
. Функции отдела:
в области планирования:
организация и общее руководство разработкой проектов
перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с контрольными
цифрами, государственными заказами, долговременными экономическими нормативами
и лимитами, а также прямыми заказами потребителей и органов
материально-технического снабжения на продукцию (работы, услуги): подготовка
предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках
(отделах, службах, цехах) разработки проектов планов; распределение
производственной программы между службами предприятия; рассмотрение обоснований
и расчетов проектов планов подразделений предприятия; обеспечение
согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия; составление
проектов планов предприятия в целом;
планирование производственно-хозяйственной деятельности служб
на основе утвержденного плана предприятия: доведение годовых и квартальных
заданий цехам и службам по установленному перечню показателей; участие в
разработке годовых, квартальных и месячных производственных программ
вспомогательными и непроизводственными подразделениями; рассмотрение цеховых
планов, их проверка, внесение необходимых корректив;
внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и
отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной
ситуации;
в области организации планово-экономической работы:
подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов
планов, итогов работы предприятия и структурных подразделений на постоянно
действующем производственном совещании;
организация работы по нормированию и ценообразованию на
предприятии: систематизация нормативных затрат на изготовление продукции;
составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих
изменений; участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических
норм и нормативов и доведение их до отделов и служб предприятия; разработка
совместно с другими службами предприятия в соответствии с действующим
законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их
на утверждение; разработка и представление на утверждение внутризаводских цен;
подготовка заключений по проектам оптовых цен на поставляемую предприятию
продукцию; разработка ценников, применяемых при планировании и учете;
осуществление анализа цен, выявление убыточных и высокорентабельных изделий,
разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в случае необходимости
внесение предложений о пересмотре цен, подготовка и представление для
утверждения новых цен всех необходимых материалов;
организация разработки мероприятий по эффективному
использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов,
материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства;
в области анализа и оперативно-статистического учета:
контроль за выполнением годовых, квартальных, месячных,
декадных и суточных планов и заданий;
организация и руководство работой по комплексному,
экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
составление совместно с бухгалтерией пояснительной записки к
годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности
предприятия;
представление необходимых обобщающих материалов и справок по
результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
. Взаимоотношения (служебные связи). Для выполнения функций и
реализации прав, предусмотренных положением, планово-экономический отдел
взаимодействует:
) с бухгалтерией по вопросам:
получения данных по себестоимости производства овощей по
элементам сметы и калькуляционным статьям; затрат по структурным
подразделениям, по которым доводится план за отчетный период; фактических
затрат на капитальные и текущие ремонты оборудования, зданий и сооружений;
сведений о стоимости основных фондов; данных о начислении амортизационных
отчислений по основным фондам; баланса и оперативные сводные отчеты о доходах и
расходах; других фактических данных, вытекающих из учета, необходимых для
анализа, планирования и прогнозирования; фактических затраты по статье
"услуги банка"; данных по дебиторской и кредиторской задолженности;
сведений для заполнения бюджетных форм;
предоставления в установленном порядке годовой плановой
калькуляции себестоимости производства овощей с последующей корректировкой,
сводного плана продаж продукции основного производства, сводного плана продаж
продукции (товаров, услуг) неосновного производства; плана прочих и
чрезвычайных доходов и расходов; годовых смет общехозяйственных расходов, цеховых
расходов, расходов на содержание оборудования цехов, непромышленных хозяйств с
последующей квартальной корректировкой.
) с электротехнической службой по поводу:
получения исходных данных и предложений к прогнозам планов;
исходных данных для составления отчетов о выполнении планов; исходных данные
для отчетов об использовании электроэнергии; других сведений, необходимых для
планирования и анализа расхода электроэнергии;
предоставления планов, утвержденные в установленном порядке;
) с остальными производственными подразделениями по вопросам:
получения отчетов о выполнении плана по производству
продукции; сведений о расходах сырья и материалов на единицу продукции; отчетов
об устранении потерь и сокращении непроизводственных расходов; данных о
затратах трудовых ресурсов, использовании рабочего времени;
предоставления планов производства продукции на месяц,
квартал, год; результатов анализа деятельности производственных подразделений
за предыдущие плановые периоды с рекомендациями по выявлению возможностей более
полной и равномерной загрузки производственных мощностей, оборудования и
производственных площадей.
) с отделом организации и оплаты труда по вопросам:
получения расчетов затрат труда на единицу продукции; планов
по труду структурных подразделений предприятия и систему трудовых показателей;
предложений по формированию заработной платы; перечня мероприятий по повышению
производительности труда и качества выполнения работ, улучшению использования
рабочего времени; отчетов о формировании фондов оплаты труда структурных
подразделений;
предоставления планов производства продукции (выполнения
работ, оказания услуг); рекомендаций и указаний по снижению трудоемкости
продукции (работ, услуг);
) с юридическим отделом по вопросам:
получения разъяснения действующего законодательства и порядка
его применения; изменений и дополнений финансового, налогового, гражданского
законодательства;
предоставления необходимой информации по запросу юридического
отдела.
Разногласия, возникшие во взаимоотношениях между отделом и другими
подразделениями станции, разрешаются руководством предприятия.
Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение
отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник
планово-экономического отдела.
На начальника экономического отдела возлагается персональная
ответственность за:
организацию деятельности отдела по выполнению задач и
функций, возложенных на экономический отдел;
организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и
исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими
правилами и инструкциями, а также использование информации работниками отдела
строго в служебных целях;
своевременность и качество исполнения документов и поручений
руководства организации;
создание условий для производственной деятельности работников
отдела;
соблюдение работниками отдела трудовой и производственной
дисциплины;
обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и
соблюдение правил пожарной безопасности.
Ответственность работников планово-экономического отдела
устанавливается должностными инструкциями.
Начальник планово-экономического отдела обязан:
выполнять требования "Положения об обязанностях и
ответственности должностных лиц по охране труда, охране окружающей среды и
пожарной безопасности";
организовать четкое, эффективное и качественное выполнение
возложенных на планово-экономический отдел задач и функций всеми работниками;
организовать и участвовать лично в разработке и поддержании в
рабочем состоянии нормативной документации планово-экономического отдела;
активно участвовать в разработке другими подразделениями НД;
соблюдать лично и обеспечивать соблюдение всеми работниками
требований системы менеджмента качества;
проводить собственные проверки качества деятельности
подразделений отдела с целью своевременного проведения предупредительных и
корректирующих действий и не допускать повторного возникновения однажды
выявленных несоответствий;
соблюдать и обеспечивать соблюдение всеми работниками
действующего законодательства;
способствовать формированию благоприятного
морально-психологического климата в коллективе;
обеспечивать сохранность находящегося в пользовании
планово-экономического отдела имущества;
организовать внедрение и постоянное совершенствование системы
качества в соответствии с "Руководством по качеству" ЗАО
"Томь";
участвовать в оперативных совещаниях, проводимых
руководителем предприятия;
планировать деятельность подразделения в соответствии с
политикой по качеству и экономической политикой предприятия;
разрабатывать целевые показатели на год в своем подразделении
и вести контроль их выполнения;
соблюдать сроки предоставления "Отчетов о достижении
целей в области качества";
постоянно совершенствовать свой квалификационный уровень.
Начальник планово-экономического отдела обязан:
требовать от всех структурных подразделений предприятия
сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач;
давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам,
входящих в компетенцию отдела;
проверять правильность и обоснованность смет, расчетов, иной
учетной и отчетной документации, составленной структурными подразделениями
предприятия;
привлекать в установленном порядке специалистов структурных
подразделений предприятия для участия в рассмотрении и выполнении работ по
вопросам, входящим в компетенцию отдела в соответствии с настоящим положением
по согласованию с их руководителем;
визировать все документы, связанные с
производственно-экономической деятельностью предприятия (планы, договоры,
отчеты, сметы, справки и другие);
согласовывать проекты приказов, положений, инструкций и
других документов, затрагивающих вопросы экономической работы предприятия;
участвовать в проверках подразделений служб по направлениям;
участвовать при проведении аудиторских проверок
планово-экономического отдела.
Далее остановимся на основных положениях, касающихся
организации работы бухгалтерии как подразделения в составе
планово-экономической службы предприятия:
. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на
должность приказом генерального директора.
. На время отсутствия главного бухгалтера (командировка,
отпуск, болезнь и т.п.) руководство бухгалтерией осуществляет заместитель
главного бухгалтера.
. Задачи бухгалтерии:
организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности;
контроль за экономным использованием материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
. Функции бухгалтерии:
формирование учетной политики в соответствии с
законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры и особенностей
деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой
устойчивости;
работа по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм
первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных
операций, по которым не предусмотрены типовые формы;
разработка форм документов внутренней бухгалтерской
отчетности;
обеспечение порядка проведения инвентаризаций;
контроль за проведением хозяйственных операций;
обеспечение соблюдения технологии обработки бухгалтерской
информации и порядка документооборота;
организация бухгалтерского учета и отчетности на предприятии
и в его подразделениях на основе максимальной централизации
учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и
информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля;
формирование и своевременное представление полной и
достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его
имущественном положении, доходах и расходах;
разработка и осуществление мероприятий, направленных на
укрепление финансовой дисциплины;
учет имущества, обязательств и хозяйственных операций,
поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных
средств;
своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета
операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных
ценностей и денежных средств;
учет издержек производства и обращения, исполнения смет
расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных
и кредитных операций;
своевременное и правильное оформление документов;
составление экономически обоснованных отчетных калькуляций
себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг);
обеспечение расчетов по заработной плате;
правильное начисление и перечисление налогов и сборов в
бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды,
платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных
вложений;
погашение в установленные сроки задолженностей банкам по
ссудам, кредитам;
отчисление средств на материальное стимулирование работников
предприятия;
участие в проведении экономического анализа
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета
и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь
и непроизводственных затрат;
принятие мер по предупреждению недостач, незаконного
расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений
финансового и хозяйственного законодательства;
участие в оформлении материалов по недостачам и хищениям
денежных средств и товарно-материальных ценностей, передача в необходимых
случаях этих материалов в следственные и судебные органы;
принятие мер по накоплению финансовых средств для обеспечения
финансовой устойчивости предприятия;
взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных
финансовых средств на банковских депозитных вкладах, контроль за проведением
учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами;
обеспечение строгого соблюдения штатной, финансовой и
кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов,
законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской
задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления
и сдачи их в установленном порядке в архив;
разработка и внедрение рациональной плановой и учетной
документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на
основе применения современных средств вычислительной техники;
составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и
расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и
статистической отчетности, представление их в установленном порядке в
соответствующие органы.
. Бухгалтерия имеет право:
требовать от всех подразделений предприятия соблюдения
порядка оформления операций и представления в установленные сроки необходимых
документов и сведений;
требовать от руководителей структурных подразделений
предприятия и отдельных специалистов принятия мер, направленных на повышение
эффективности использования средств предприятия, обеспечение сохранности
собственности предприятия, обеспечение правильной организации бухгалтерского
учета и контроль;
проверять в структурных подразделениях предприятия соблюдение
установленного порядка приемки, оприходования, хранения и расходования денежных
средств, товарно-материальных и других ценностей;
вносить предложения руководству предприятия о привлечении к
материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по
результатам проверок;
не принимать к исполнению и оформлению документы по
операциям, которые противоречат законодательству и установленному порядку
приемки, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и
других ценностей, а также без соответствующего распоряжения директора
предприятия и начальника юридического отдела;
вести переписку по вопросам бухгалтерского учета и
отчетности, а также другим вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии и не
требующим согласования с руководителем предприятия;
представительствовать в установленном порядке от имени предприятия
по вопросам, относящимся к компетенции бухгалтерии, во взаимоотношениях с
налоговыми, финансовыми органами, органами государственных внебюджетных фондов,
банками, кредитными учреждениями, иными государственными организациями, а также
другими предприятиями, организациями, учреждениями;
давать указания структурным подразделениям предприятия, по
вопросам, относящимся к компетенции бухгалтерии и вытекающим из выполняемых
функций;
требовать и получать материалы, информацию, необходимые для
деятельности бухгалтерии, от структурных подразделений предприятия.
. Главный бухгалтер имеет право:
в случае обнаружения незаконных действий должностных лиц
(приписок, использования средств не по назначению и других нарушений и
злоупотреблений) докладывать о них генеральному директору предприятия для
принятия мер;
вносить предложения руководству предприятия о перемещении
работников бухгалтерии, их поощрении за успешную работу, а также предложения о
наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую
дисциплину;
давать согласие или отказывать в нем по вопросам назначения,
увольнения и перемещения работников бухгалтерии;
. Ответственность. Ответственность за ненадлежащее и
несвоевременное выполнение функций бухгалтерии несет главный бухгалтер. На
главного бухгалтера возлагается персональная ответственность в случае:
неправильного ведения бухгалтерского учета, следствием чего
явились запущенность в бухгалтерском учете и искажения в бухгалтерской
отчетности;
принятия к исполнению и оформлению документов по операциям,
которые противоречат установленному порядку приемки, оприходования, хранения и
расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;
несвоевременной и неправильной выверки операций по расчетному
и другим счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами;
нарушения порядка списания с бухгалтерских балансов недостач,
дебиторской задолженности и других потерь;
несвоевременного проведения в структурных подразделениях
предприятия проверок и документальных ревизий;
составления недостоверной бухгалтерской отчетности по вине
бухгалтерии;
других нарушений положений и инструкций по организации
бухгалтерского учета.
3.4
Оценка качества труда, стиля управления и эффективности работы
планово-экономического отдела
Качественно оценивать интеллектуальный (в том числе и
управленческий) труд весьма сложно, поскольку при этом количественно не
учитываются такие характеристики персонала, как например, этические и
психофизиологические возможности, честность и доверие к сотрудникам,
дисциплина, ответственность, лояльность к работе, самокритичность и другие
социально-психологические качества человека.
В данной курсовой работе остановимся на оценке таких аспектов
эффективности и качества управленческого труда оценим:
эффективность работы планово-экономического отдела ЗАО
"Томь" в целом. Для этого сравним фактическое и нормативное
количество работников отдела;
загрузку работников планово-экономического отдела по
документационному каналу и речевому каналу;
стиль руководства главного бухгалтера и начальника
планово-экономического отдела;
степень технической оснащенности работников
планово-экономического отдела.
Установление норматива численности работникам
планово-экономического отдела осуществляется следующим образом.
-й этап: определяются задачи планово-экономического отдела
(они нами описаны выше в п.3.3).
-й этап: определяются функции планово-экономического отдела
(эти функции также описаны выше в п.3.3).
-й этап: производится сбор информации о фактически
выполняемых работах, а также другой информации необходимой для определения
трудозатрат.
-й этап: формируется экспертная группа для определения
ключевых факторов влияющих на формирование норматива численности.
В качестве ключевых факторов влияющих на норматив численности
ЗАО "Томь" определены следующие:
объем выпущенной продукции (млн. руб.);
количество составленных калькуляций себестоимости продукции.
По статистическим данным определены количественные значения
ключевых факторов:
один специалист отдела отрабатывает по сумме выручки, равной
16 миллионов рублей;
один специалист отдела составляет 20 калькуляций
себестоимости продукции.
-й этап: определение коэффициента К1, учитывающего
выполняемую в отделе работу, не учтенную ключевыми факторами. Для
сельскохозяйственных предприятий значение этого коэффициента составляет от 1,10
до 1,21. Кроме того, на данном этапе устанавливается коэффициент К2,
учитывающий недостаточно эффективную организацию труда руководителей,
специалистов и служащих отдела. К2 принят на уровне 1,15 принят экспертной
группой для данных условий как максимальный.
-й этап: установление нормы управляемости в отделе. Норматив
управляемости устанавливается как норматив соотношений. Под нормативом
соотношений понимается число работников той или иной квалификации или
должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации
или должности. С помощью норматива соотношений устанавливаются, прежде всего,
оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого
персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношение
между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Норматив
соотношений может быть выражен в долях единицы, процентах или в виде размерных
цепочек, например, 1÷6÷3. Это означает, что на одного руководителя должно быть 6
специалистов и 3 технических исполнителя.
-й этап: формирование нормативной формулы для определения
норматива численности персонала:
, (2)
где 
- норматив численности отдела, чел.;
- количество руководителей в отделе, чел. (1 чел.);
- выручка от реализации, млн. руб. (в 2009 г. - 80205 тыс. руб.);
- ключевой фактор №1 (16 млн. руб. в год на 1 человека);
- количество составленных калькуляций себестоимости продукции
предприятия, ед.
- ключевой фактор №2 (20 калькуляций себестоимости продукции в
год на 1 человека);- коэффициент, учитывающий выполняемую в отделе работу, не
учтенную ключевыми факторами (К1 = 1,21);
К2 - коэффициент, учитывающий недостаточно эффективную организацию
труда руководителей, специалистов и служащих отдела (К2 = 1,15).
-й этап: расчет численности планово-экономического отдела ЗАО
"Томь":
чел.
Фактическое количество работников отдела составляет 9 чел.,
следовательно, отдел недоукомплектован кадрами. Однако это может быть объяснимо
с точки зрения экономии средств по фонду заработной платы.
Далее оценим загрузка работников планово-экономического отдела по
документационному каналу и речевому каналу.
Рациональная организация системы управления предполагает более или
менее точное определение объема документооборота.
Под его объемом понимается суммарное количество документов
входящего, исходящего и внутреннего документопотоков. Величина потока
документной информации (Mg) представляет собой объем информации, передаваемой
за определенный период времени, и может быть представлена выражением:
=DOg/Dt, (3),
где DOg - объем
документной информации;
Dt - период времени, в течение которого имеет место конкретный
объем документов.
Для выявления объема документооборота прибегают к подсчету
количества документов в каждом потоке по видам, корреспондентам (адресам),
местам подготовки или исполнения документации. Для определения информационных
характеристик предприятия во всех его структурных подразделениях составляется
опись документов. В описи фиксируют все поступившие, копии отправляемых и
внутренние производные документы. В описи указываются системы кодирования и
классификации документов. В графах описи документы проходят по наименованию,
основному содержанию, уровню стандартизации - типизации. Подсчет количества символов
в документопотоках произведен в табл.12.
Из табл.12 видим, что общее число символов, которые должны
восприниматься из документов составляет:
+418398+164452=1501572 ед.
Из теории обработки информации известно, что средняя скорость
приема и переработки информации составляет 45 бит в секунду, а средняя длина
слова в документах составляет 10,16 знака.
Таблица 12 - Объем документной информации
планово-экономического отдела ЗАО "Томь" за июнь 2011 г.
|
Название
документа
|
Кол-во
документов
|
Кол-во строк
|
Кол-во букв в
строке
|
Кол-во цифр в
строке
|
Символов в
строке
|
|
Входящие
документы
|
|
Приказы
|
12
|
35
|
56
|
4
|
25200
|
|
Распоряжения
|
32
|
36
|
58
|
2
|
69120
|
|
Служебные
записки
|
34
|
24
|
47
|
13
|
48960
|
|
Письма
|
29
|
21
|
49
|
11
|
36540
|
|
Бухгалтерский
баланс и приложения к нему
|
1
|
450
|
23
|
31
|
24300
|
|
Фактические
калькуляции
|
16
|
57
|
12
|
59
|
64752
|
|
Нормативные
документы
|
38
|
157
|
37
|
23
|
357960
|
|
Отчеты по сбыту
|
5
|
540
|
39
|
21
|
162000
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Технические
характеристики продукции
|
8
|
150
|
41
|
19
|
72000
|
|
Прочие
документы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
57890
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
918722
|
|
Исходящие документы
|
|
Бизнес-план
|
1
|
1250
|
46
|
14
|
75000
|
|
Распоряжения
ПЭО
|
14
|
21
|
54
|
6
|
17640
|
|
Производственная
программа
|
4
|
152
|
64
|
28
|
55936
|
|
Анализ плановых
показателей
|
9
|
142
|
13
|
38
|
65178
|
|
Пояснения к
анализу
|
9
|
250
|
52
|
8
|
135000
|
|
Плановые
калькуляции
|
18
|
7
|
23
|
9
|
4032
|
|
Первичные
документы по учету основных средств и материальных затрат
|
14
|
28
|
11
|
35
|
18032
|
|
Прочие
документы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
47580
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
418398
|
|
Внутренние
документы
|
|
Служебные
задания
|
24
|
12
|
56
|
8
|
18432
|
|
Справки
|
13
|
18
|
51
|
9
|
14040
|
|
Пояснения
|
7
|
75
|
48
|
12
|
31500
|
|
Нормативные документы
|
11
|
134
|
47
|
13
|
88440
|
|
Прочие
документы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
12040
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
164452
|
Из психологии известно, что в среднем человек воспринимает
один реквизит простого текста за одну секунду, а сложного за 1,8-2,1 секунды.
Так как рассматриваемые реквизиты сложные, то время их обработки составляет 1,8
сек.
Следовательно, на восприятие всех указанных в табл.12
документов требуется затратить:
Т=1501572×1,8/ (10,16×60) =4434 минуты
или
Т=4434/60=73,9 часа в месяц.
Объем символьной информации, исчисленный во времени (мин,
час) за период может рассматриваться как нагрузка работников по
документационному каналу. Фонд рабочего времени одного работника за месяц
составляет:
Ф=25×8=200 часов;
всех работников:
Ф=200×9=1800 часов.
Степень загрузки по документационному каналу равна:
З=73,9/1800=0,041 (4,1%).
Считается, что загрузка по данному типу канала является
незначительной при З<3%, средней - при 3,1<З<10,0 и высокой, если
значение З - более 10,0. В данном случае загрузка работников
планово-экономического отела по документационному каналу является средней, что
типично для сельскохозяйственных предприятий. Заметим, что загрузка
планово-экономического отдела крупного промышленного предприятия с огромной
номенклатурой выпускаемых изделий обычно на порядок выше.
Далее перейдем к оценке стиля руководства главного бухгалтера
и начальника планово-экономического отдела. Используемая методика включает два
опросника. Первый предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя,
а второй - самооценку. Цель методики - выявить наличие и степень развития
профессиональных качеств руководителя.
. Определение стиля управления персоналом. Методика состоит
из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководителей и коллективов (приложение А). Методика направлена на определение
стиля управления.
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих
качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами а, б, в. Опрашиваемому необходимо внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует сложившемуся представлению об исследуемом руководителе.
Далее с помощью ключей определяется стиль руководства.
Опрос работников показал, что и главный бухгалтер, и
начальник планово-экономического отдела предпочитают реализовать в своей работе
авторитарный стиль руководства (большинство ответов - А - авторитарный стиль
(ключи в приложении А).
. Самооценка руководителем стиля управления, т.е. на вопросы
отвечает непосредственно руководитель. При этом ему предлагается в
утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся характера,
привычек, склонностей. Вопросы анкеты представлены в приложении Б.
Опрос непосредственно руководителей указанных подразделений,
напротив, показал, что они склонны думать, что стиль их руководства тяготеет к
демократическому. Такое расхождение во мнениях подчиненных и самих
руководителей говорит о том, что с целью повышения эффективности руководства
должны быть предприняты определенные шаги для улучшения стиля руководства.
Важную роль в повышении эффективности труда служащих на
рабочих местах играют технические средства для составления, обработки, поиска и
хранения документации, а также средства связи. Особенностью оснащения рабочих
мест на данном этапе является применение персональных компьютеров и созданием
автоматизированного рабочего места (АРМ).
В планово-экономическом отделе ЗАО "Томь"
используется персональный компьютер Pentium II-300 с оперативной памятью 32 Мб.
В качестве устройства вывода используется матричный принтер Epson LX-300.
Уровень технической оснащенности отдела влияет на его производительность. Для
оценки технической оснащенности планово - экономического отдела рассчитаем
коэффициент технической оснащенности.
Данный коэффициент является обобщающим, так как он
определяется по показателям фондовооруженности труда работников управления и
времени использования технических средств. Коэффициент технической оснащенности
(Кто) может быть рассчитан по формуле:
, (4)
где Кфв - показатель фондовооруженности управленческого труда;
Кис - показатель использования технических средств.
, (5)
где Вс - балансовая стоимость активной части основных фондов
управления (технических средств), руб.;
Н - норматив оснащенности ТСО на одного списочного работника,
руб.;
Чс - среднесписочная численность работников управления
структурного подразделения (предприятия).
, (6)
где Тф - суммарно-фактическое время использования ТСО, час.;
Тр - суммарно-расчетное время использования ТСО, час.
Применительно к планово-экономическому отделу ЗАО "Томь"
имеем: Вс=650 тыс. руб., Н=200 тыс. руб., Ч=6 чел., Тф=300 мин., Тр=480 мин.
.
Таким образом, полученное значение коэффициента указывает на
низкий уровень технической оснащенности работников планово-экономического
отдела предприятия.
Подводим итоги в целом:
фактическое количество работников отдела составляет 9 чел.,
следовательно, отдел недоукомплектован кадрами. Однако это может быть объяснимо
с точки зрения экономии средств по фонду заработной платы;
загрузка работников планово-экономического отела по документационному
каналу является средней, что типично для сельскохозяйственных предприятий.
Заметим, что загрузка планово-экономического отдела крупного промышленного
предприятия с огромной номенклатурой выпускаемых изделий обычно на порядок
выше;
опрос работников показал, что и главный бухгалтер, и начальник
планово-экономического отдела предпочитают реализовать в своей работе
авторитарный стиль руководства. Опрос непосредственно руководителей указанных
подразделений, напротив, показал, что они склонны думать, что стиль их
руководства тяготеет к демократическому. Такое расхождение во мнениях
подчиненных и самих руководителей говорит о том, что с целью повышения
эффективности руководства должны быть предприняты определенные шаги для
улучшения стиля руководства;
приведенные выше расчеты свидетельствуют также о низком уровне
технической оснащенности работников планово-экономического отдела ЗАО
"Томь".
Приведенные результаты оценки управленческого труда на примере
планово-экономического отдела и бухгалтерии свидетельствуют о необходимости
совершенствования работы.
4.
Пути совершенствования деятельности отдела
4.1
Направления улучшения показателей качества труда руководителей и специалистов
бухгалтерии и планово-экономического отдела
Повышение эффективности управления является необходимой
составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время
существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из
которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные
качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над
повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того,
совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно
лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности
управления:
. Совершенствование структуры управления, максимальное ее
упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий
руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
. Выработка стратегии развития организации на основе анализа
ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации,
охватывающей все ее функциональные области.
. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей
эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
. Разработка системы принятия решений, правил и процедур
управления, системы стимулирования.
. Система постоянного повышения квалификации работников на
основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения
руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля
руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала,
его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников,
создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
. Работа по созданию культуры организации, выработке
совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения
эффективности менеджмента.
В современных рыночных условиях для эффективности
управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел
глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью,
обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в
том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом
квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы
является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать,
что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому
рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он
повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
перемещения в рамках той же должностной категории и размеров
заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
повышения заработной платы без повышения в должности;
продвижения его по ступеням должностной лестницы.
Росту эффективности менеджмента способствует система
повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение
квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и
навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда
руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель
аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он
заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство
ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более
полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в
труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности
управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и
поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей
предприятия.
Факторами, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение
новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего
руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными
организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности
управления является мотивация, т.е. стимулирование к деятельности, процесс
побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для
достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят
мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные,
связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность
работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности
управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и
согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет
делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач
подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных
работ;
расширение объема выполняемых организацией заданий;
развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков,
профессиональной компетенции;
расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и
полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ
уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая
повысить его эффективность.
Эффективность или неэффективность управления в значительной
степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От
правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность
принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач,
а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Как сказано выше, один из путей повышения эффективности
управленческого труда является создание эффективной информационной системы.
Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются
важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия. Для ее повышения
можно разработать мероприятия по следующим направлениям:
улучшение информированности персонала о политике руководства
(клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение
для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях
и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;
обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию
необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с
менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и
причастности к принятию решений;
оглашение действующих правовых норм и инструкций
(разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о
системе правового регулирования и законодательства, действующих на
предприятии).
4.2
Рекомендации по улучшению стиля руководства
Во время работы менеджеры постоянно совершенствуют свои
навыки управления предприятием, стиль управления при этом тоже меняется. Путей
совершенствования стиля может быть сколько угодно, но их можно обобщить: общий
путь - это получение новых знаний о способах и методах управления.
Как уже говорилось ранее, каждый менеджер - личность и он
обладает уникальным стилем управления. Кроме того, стиль управления меняется в
зависимости от ситуации. По моему мнению, самый надежный путь улучшить стиль
управления - работать над недостатками каждого из основных стилей. Рассмотрим,
какие преимущества это дает.
Руководители обеспечивают выполнение работы силами других
людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих
подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала.
Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в
условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов
деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную
ответственность за результаты деятельности своих подразделений.
Следует отметить, что фактически нет такого явления, как
проблема качества. Проблемы существуют только в деятельности отдельной
личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь
мерой полезности продукта труда.
Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества
работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть
лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его
активным участником. Руководители низшего звена и их подчиненные хотят
качественно выполнять свою работу, но зачастую они получают противоречивые
указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядовые работники и
подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным
на деле стандартам качества. Например, если весь месяц руководство твердит о
необходимости повышения качества, а в последние три дня всех заботит только
выполнение плана, то работники будут придерживаться в дальнейшем стандартов,
главное требование которых - выполнение месячного плана. Руководители
предприятий часто проводят производственные совещания, на которых
рассматриваются вопросы выполнения плана, повышения качества и сокращения
затрат. Если качество действительно является важнейшим фактором, а для
российских предприятий и организаций оно таковым является, то качество должно
быть первым пунктом в каждой повестке дня.
Отношение персонала к руководству. Если начальство собирается
устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые
работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют
подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель
хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому
приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.
Последовательность и системность приводит к "эффекту
водопада". Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших
административных лиц организации, и подобно водопаду распространяться на каждый
уровень руководства, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем
распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников.
Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает
задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:
. Выделение ресурсов.
. Создание организационной структуры.
. Выбор лидеров.
. Установление стандартов работы.
. Выдача заданий и составление инструкций на выполнение
работ.
. Определение методов работы.
. Установление приоритетов.
. Оценка и поощрение результатов деятельности.
. Отбор и подготовка кадров.
Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство
организации должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают
правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить
следующие условия для качественного выполнения рабочими и служащими своей
работы:
. Достаточное время для качественного выполнения своих
обязанностей.
. Соответствующие средства труда и учебные пособия.
. Выбор руководителей, которые могут объяснить важность
каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и
устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.
Главной заботой каждого руководителя является понимание
деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих подчиненных,
реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом
выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.
В условиях коллективного управления основная задача
руководителя - научиться эффективно координировать деятельность групп.
Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявлять
проблемы и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной
степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.
Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но
оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными
методами.
Условия эффективности коллективного управления обычно
определяют следующими принципами:
. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и
обязанностями.
. Руководители должны доверять подчиненным.
. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения
проблем путем их предотвращения.
. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность
руководства и рядовых работников.
. Руководство должно быть готово принять систему,
децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать
ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя
подразделения.
. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь
полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное
решение.
. Руководство должно быть готово к реализации предложений
рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие
воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.
. Руководство должно признавать заслуги коллектива.
. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы
коллективного управления.
. Руководители должны относиться к созданию системы
коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на
немедленные результаты.
В случае эффективного использования коллективного управления
предприятие получит следующие преимущества:
. Возрастет уровень качества продукции и эффективность
производства.
. Повысится деловая активность.
. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.
. Возрастет моральный дух работников.
. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы
внимания.
. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с
целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в
организации.
Персонал организации получает от коллективного управления
следующие преимущества:
. Большие возможности для роста.
. Ощущение причастности к общему делу.
. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранения
однообразия в работе и повышения ее содержательности.
. Лучшая система подготовки кадров и возможность
демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального
стимулирования.
. Повышение гарантий занятости в результате роста
эффективности организации.
. Новые возможности для интеллектуального развития.
4.3
Пути улучшения взаимодействия бухгалтерии и планово-экономического отдела с
другими структурными подразделениями
Финансово-экономическая служба предприятия чаще всего
включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это финансовая
служба, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией
финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба
главного экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности. В данном
случае, как уже говорилось выше, финансовая служба является подразделением
бухгалтерии.
Опыт показывает, что между службой главного бухгалтера и
службой главного экономиста возможны конфликты.
Экономист для своей работы требует определенного рода
обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в
"бухгалтерском" виде пригодны только для баланса, но не для расчета
действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде
ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме.
Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками
инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения
бухгалтерии кому-либо.
Для нормализации взаимодействия в финансово-экономической
службе предприятия наиболее эффективным методом является прописание функций
финансового, экономического и бухгалтерского подразделений и технологии их
взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ
здесь выработать довольно сложно.
В простейшем случае, - при достаточной квалификации
финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом - разработку
положения о финансово-экономической службе можно поручить ему.
В другом варианте главным экономистом и главным бухгалтером
описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность;
путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по
нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности
подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в
финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия.
Взаимодействие финансово-экономической службы с маркетингом и
сбытом особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании.
Планирование рентабельности предприятия строится на сбытовом
плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может
разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься
совместно экономистом, сбытом и маркетингом. Встречается практика, при которой
план предлагается сбыту экономистом в готовом виде, рассчитанный на основе
определенной рентабельности предприятия. Данный метод обычно неэффективен,
поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения.
Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что
план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к.
план, предложенный сбытом, может быть выполним, но нецелесообразен при
существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет
принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый
уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг
и рекламу, если это позволит расширить сбыт.
Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к
финансово-экономической службе, хотя и не является чисто ее прерогативой.
Теория маркетинга рассматривает цену как один из главных предметов своего
исследования. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах
ценообразования должен быть активно задействован сбыт.
Ценообразование, используемое предприятием, может быть
ориентировано:
на затраты;
на конкурентов;
на потребителей.
Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого
необходима собственная процедура определения цены.
Ценообразование, ориентированное на затраты, основанное на
покрытие ценой затрат предприятия, наиболее удобно к применению, и иногда
встречается на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция
на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие
затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена
для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + % наценки.
Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев
просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной
внутренней организации, она ведет только к удорожанию товаров для потребителей,
причем в большей степени - и так наиболее дорогих.
Калькуляция на базе частичных затрат привязывает их к месту
возникновения. Для нее проверяется, является ли исключение товара из
производства и распределения эффективным, или убыточным, т.е. товар, который
при калькуляции по полным затратам "приносит убыток", здесь может
быть более точно определен как способствующий покрытию постоянной части затрат.
Ценообразование, ориентированное на затраты, имеет весьма
отдаленную связь с рынком, проводится обычно без участия маркетинга,
экономистом, либо бухгалтерией. Такое ценообразование может являться симптомом
косности руководства и общего неблагополучного состояния дел на предприятии.
Приверженцами этой системы обычно являются экономисты и бухгалтера "старой
закалки", не умеющие или не желающие учитывать изменившиеся
обстоятельства.
Ценообразование, ориентированное на конкурентов - наиболее
распространенный метод - основано на отслеживании сложившихся рыночных цен и
установлении своих выше, ниже, или на таком же уровне, как у конкурентов.
Возможности предприятия по установлению более высоких цен определяются его
репутацией (имиджем) у покупателей. В некоторых случаях более высокие цены
позволяет установить повышенный, по сравнению с конкурентами, сервис. Наиболее
часто предприятия, все-таки, применяют цены, равные ценам конкурентов, или
пониженные.
Для отслеживания цен конкурентов на предприятии должна
существовать постоянная функция, которая может выполняться маркетингом, сбытом
или закупкой, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются
основой, но никак не единственным фактором для определения собственных цен,
т.к. сложившаяся система затрат может не позволить иметь слишком низкую
рентабельность. Функция экономиста в данном случае состоит в отслеживании
рентабельности предлагаемых цен.
Данная система ценообразования прочно связана с рынком, и в
этом ее неоспоримое достоинство. Также она не слишком сложна в применении,
требует минимума исследований, которые так или иначе необходимы предприятию.
Однако она лишь в малой степени учитывает конкретный ассортимент и сервисные
возможности предприятия, не оптимизирует прибыль.
Ценообразование, ориентированное на потребителей, применяется
довольно редко, т.к. наиболее эффективно для оригинальных товаров, в основном,
собственного производства. Товар, широко представленный на рынке многими
поставщиками, уже имеет в представлении потребителей определенную цену (обычно
это средняя цена конкурентов).
Для установления цены на оригинальный товар может
использоваться опрос потребителей, определяющий верхнюю границу цен. Это могут
быть вопросы типа: "Какую максимальную цену Вы готовы заплатить за этот
товар?". Нижняя граница цен определяется затратами предприятия. При опросе
достаточно большой выборки в целевом сегменте можно получить и прогноз функции
сбыта в зависимости от цены, расширив вопросник (например: "По какой
минимальной цене Вы купили бы этот товар, еще не сомневаясь в его
качестве?").
Такого рода определение цены является маркетинговой функцией,
требует развитой службы маркетинга, а кроме того, - дорогостояще. При всех
достоинствах привязки к рынку и действительной оптимизации цен, его применение
для широкого ассортимента нецелесообразно.
Используемый предприятием метод ценообразования может иметь
смешанный характер, учитывающий конкретные особенности предприятия и
ассортимента, с которым оно работает. Для некоторой части ассортимента,
предлагаемого сегменту рынка, ценообразование может вестись на базе частичных
затрат, при условии адекватного отнесения затрат на данную ассортиментную
группу, и мониторинга сложившихся цен рынка. Для оригинальных товаров целесообразно
использовать опрос потребителей. Цены на остальной ассортимент могут
формироваться на основе цен потребителей.
Использование связей в ассортименте и товаров-индикаторов
позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, но ставит и дополнительные
проблемы в ценообразовании. Назначение цен для товаров связанного ассортимента
выпадает из общей системы цен, требует индивидуального подхода. Использование
индикаторов даже может потребовать назначения некоторых цен ниже себестоимости.
Этот вопрос необходимо исследовать и с точки зрения налогообложения, т.к.
продажа ниже себестоимости означает не только недополучение разницы между
продажной ценой и себестоимостью, но и последующую выплату налога с разницы
между рыночной ценой и фактической ценой продажи.
Чем эффективнее ценообразование, с точки зрения увеличения
прибыли, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и
маркетинговой службами предприятия требуется для его поддержания.
Консультантом проверяется соответствие системы ценообразования
предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология
ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения
обязанностей участвующих в нем служб.
4.4
Мероприятия по совершенствованию рабочих мест в отделе
На современных предприятиях уровень организации труда
менеджеров должен соответствовать уровню развития техники и технологий. Поэтому
постоянно происходит внедрение комплекса технических, организационных и
экономических мероприятий, направленных на рациональное распределение работы,
установление пропорций между отдельными видами труда и создание условий для
высокопроизводительной работы менеджера.
Конечной целью улучшения организации труда менеджера является
создание ему наиболее благоприятных условий в трудовом процессе для
всестороннего и гармоничного развития личности при максимальном использовании
рабочего времени. Достижение этой цели требует последовательного и
взаимосвязанного решения ряда задач: организации автоматизированного рабочего
места; совершенствовании работы с документами и корреспонденцией; овладения
методами ведения телефонных разговоров; улучшения организации проведения
совещаний; делегирование полномочий; применение приемов проведения бесед.
Организация рабочего места предусматривает удобную его
планировку, оснащение современной мебелью, средствами оргтехники, обеспечение
необходимыми средствами связи. При планировке помещений для менеджеров особое
внимание уделяется их функциональному назначению, содержанию и взаимосвязи в
процессе выполнения общих задач. Каждое рабочее место менеджера оснащается
удобной мебелью и организационно-техническими средствами.
Большое значение в работе управленческого аппарата имеет
организация рабочих мест сотрудников и создание благоприятных условий труда.
Управленческий труд обычно отличается малой двигательной
активностью, монотонностью, длительным нахождением в закрытом помещении. Всё
это вызывает быструю утомляемость и естественно отражается на результатах
труда. Поэтому при организации труда управленческого персонала большое внимание
должно уделяться устройству и планировке служебных помещений, поддержанию в них
соответствующего нормам освещения, температурного режима, устранению шумов,
оборудованию рабочих мест в соответствии с выполняемыми функциями, установлению
рационального режима труда.
При выборе помещения надо учитывать, что в соответствии с
действующими нормативами норма площади служебных помещений должна составлять не
менее 4 кв. м на одного работника. Кроме того принимается во внимание
возможность установки и размещения оборудования и, прежде всего, персональных
ЭВМ, сканеров, факсов, принтеров, которые очень активно используются сегодня в
сфере управления. Поэтому, определив состав и тип предполагаемых к размещению
технических средств и вспомогательного оборудования, учитывают суммарную
площадь, необходимую для их размещения. Скопление в небольшом помещении, где
работает несколько человек, большого количества средств автоматизации и
механизации значительно изменяет микроклимат в комнате, условия труда и приводит
к быстрой утомляемости. Поэтому расчёт площади на одного сотрудника,
работающего за дисплеем компьютера, ведётся от нормы 6 м2 на человека. Рабочие
места с мониторами должны располагаться на расстоянии между собой не менее 1,5
м. При большом количестве технических средств удобнее с помощью передвижных
перегородок или офисной мебели отделить несколько рабочих зон. Помещение всегда
должно быть хорошо проветриваемым или оборудованным кондиционерами. Повышенные
требования к вентиляции (скорости воздухообмена) предъявляют скоростные
копировальные и печатающие устройства.
Не меньшее значение имеет правильное освещение рабочих мест.
Недостаток освещения часто является одной из причин быстрой утомляемости.
Наилучшим признано естественное освещение. Свет должен падать слева или
спереди.
Искусственное освещение рабочих мест может быть общим
(светильники расположены на потолке) или местным, когда на каждом рабочем месте
имеется настольная лампа. Оно должно быть достаточным по уровню и равномерности
освещения.
При наличии компьютеров для устранения бликов на экране
дисплея светильники общего освещения монтируются не на потолке, а в верхней
части стенных панелей.
Не менее важен и температурный режим. В помещении
рекомендуется поддерживать температуру 22-24 градуса Цельсия, а влажность
60-40%.
При размещении рабочих мест учитываются размеры,
рекомендуемые для проходов:
ширина прохода для одного человека - 60 см,
для двух человек - 80 см,
для трёх человек - 100 см,
между столами - 55 см,
между отопительными приборами и рабочим столом - 55 см,
между стеной и столом - 65 см.
Не желательно располагать экран дисплея напротив окон, а
работающему на дисплее - сидеть лицом к окнам.
Рабочее место каждого сотрудника оборудуется с учётом его
функциональных обязанностей. Обычно рабочее место состоит из трёх зон:
основная, где находится его стол с приставками и необходимой оргтехникой, зона
обслуживания посетителей и вспомогательная зона, где располагаются шкафы,
копировальный аппарат, факс и т.д.
Большое значение имеет выбор мебели. Габариты мебели должны
соответствовать площади помещения и она не должна загромождать комнату. Выбирая
мебель, учитывают антропологические показатели сотрудника. Так как работнику
отдела приходится много сидеть, очень важен выбор удобного стула или кресла с
регулируемой высотой сиденья. Например, удобны кресло и стулья со спинкой
большой высоты с двумя изгибами: для поясничного и грудного отделов
позвоночника.
Шкафы должны обеспечивать вертикальное хранение папок и
быстрый обзор дел, а рабочие столы регулироваться по высоте в пределах 680-760
мм. Ящики в столах должны соответствовать размерам документов и папок, легко
выдвигаться, даже если они тяжело нагружены. К столам часто предусматриваются
приставки. Сегодня различными фирмами выпускается большое количество
рациональных комплектов мебели для приёмной и офисных помещений.
Для каждого рабочего места должен быть предусмотрен набор
простейших средств оргтехники, например, многоярусные лотки для сбора
документов, календарь-еженедельник, настольный органайзер с ручками,
карандашами и другими канцелярскими принадлежностями, блокнот для записей,
папки для текущего хранения документов и т.д.
Набор технических средств работника планово-экономического
отдела и бухгалтерии должен соответствовать его функциональным обязанностям, но
сегодня почти обязательным для каждого рабочего места является компьютер и
телефон (внутренней связи или с выходом на городскую сеть).
Если есть бюро (группа) машинописных работ, то она оснащается
персональными компьютерами, диктофонами, скоростным принтером, сшивателями
документов, стеллажами и шкафами для хранения бланков документов, машиной для
уничтожения документов и т.п. Участок копировально-множительных работ кроме
копировальной техники может иметь переплётно-брошюровочные, подборочные,
бумагорезательные машины и др.
Для первичной обработки входящих и исходящих документов нужен
сшиватель документов, конвертовскрывающая, конвертозаклеивающая, фальцевальная
и маркировальная машины, ламинатор, штемпелевальный аппарат и т.д.
При традиционной регистрации документов и контроле исполнения
нужны настольные картотеки.
Для хранения дел используются стеллажи, шкафы, металлические
сейфы.
Выбор средств оргтехники постоянно расширяется и
приспосабливается к внедрению автоматизированных технологий.
Правильно оборудованное рабочее место, красивый дизайн
служебного помещения, здоровый микроклимат создают хорошее рабочее настроение и
значительно повышают производительность труда.
Заключение
Цель работы, которая состоит с формировании мероприятий по совершенствованию
организации управленческого труда в планово-экономическом отделе и бухгалтерии
ЗАО "Томь" является достигнутой. В частности, для достижения
поставленной цели решены такие задачи.
. Изучены теоретические основы организации управленческого труда
на современных предприятиях. При этом обосновано, что управление - это, прежде
всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего
воздействия. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной
стороны, задачами, которые оно решает, с другой, - содержанием
"простых" моментов процесса управленческого труда, т.е. его
предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд - это вид трудовой
деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими
работниками функций управления в организации.
. Исследованы производственно-экономические показатели работы
ЗАО "Томь". Это позволило сделать такие выводы:
специализация хозяйства - овощно-картофельное направление.
Наибольший удельный вес в структуре реализованной продукции занимает отрасль
растениеводства. При этом удельный вес продукции растениеводства превышает
уровень удельного веса продукции животноводства на 64192 тыс. руб.;
в целом выручка исследуемого предприятия за 2006-2009 гг.
выросла на 24835 тыс. руб. При этом основной прирост приходится на 2009 г. Это
увеличение произошло в основном за счет зерновых (в 2009 г. по сравнению с 2006
г. на 30212 тыс. руб.).
основную часть в структуре основных фондов ЗАО
"Томь" составляют машины и оборудование (а это активная часть
основных фондов). Второе место в структуре занимают здания и сооружения. Также
немаловажное место отводится транспортным средствам. Сравнительно малую долю
занимает рабочий скот, доля которого не достигает и одного процента;
фондообеспеченность в 2007 г. по сравнению с 2006 г.
уменьшилась на 6,57 тыс. руб., в 2009 г. по сравнению в 2008г. - увеличилась на
112,6 тыс. руб., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 119,17 тыс.
руб., т.е. темп роста среднегодовой стоимости основных средств увеличился за
счет увеличения площади сельскохозяйственных угодий;
фондовооруженность в 2007 г. по сравнению с 2006 г.
увеличилась на 100,76 тыс. руб., в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 95,3
тыс. р., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - на 196,058 тыс. руб. за счет
увеличения среднегодовой стоимости основных средств и сокращения
среднесписочной численности работников;
энергообеспеченность в 2007 г. по сравнению с 2006 г.
уменьшилась на 28,14 л. с, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - уменьшилась на
31,42 л. с., в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - уменьшилась на 59,561 л. с.
за период с 2006 г. по 2009 г. произошло снижение
среднегодовой численности работников на 110 человек. Такая же ситуация
происходит при анализе числа рабочих, занятых в сельскохозяйственном
производстве. Тем не менее, увеличивается производительность труда в 2009 г.
составила 440,71 тыс. руб. на одного работника и сокращение затрат рабочего
времени на получение 1 руб. валовой продукции. Этому могли способствовать меры
по улучшению качества посевного материала, совершенствованием технологий,
внедрению ресурсосберегающих технологий, повышению плодородия почв и т.д.
получение субсидий предприятием в 2008 г. увеличилось на
10136 тыс. руб. (на 42%) по сравнению с 2006 г. В связи с изменением субсидий
изменяется и балансовая прибыль с субсидиями. Так в 2008 г. она на 18141 тыс.
руб. (на 36,5%) выше показателя 2006 г., а в 2007 г. предприятие даже с
субсидиями работало с убытком 6058 тыс. руб.;
сравнивая уровень рентабельности исследуемого предприятия со
средними данными по уровню рентабельности в сельскохозяйственных предприятиях
Томской области, можно сделать следующие выводы: уровень рентабельности в ЗАО
"Томь" по прибыли без субсидий увеличился, а уровень рентабельности
по прибыли с субсидиями выше средних по области почти в два раза. Если сравнить
размер субсидии на 1 руб. выручки от продаж, то в ЗАО "Томь" она
составляет от 0,13 до 0,23, однако в сельскохозяйственных предприятиях Томской
области она составляет от 13,1 до 17,5. Из этого следует, что другим
предприятиям оказывают большую поддержку, чем ЗАО "Томь".
Таким образом, ЗАО "Томь" - стабильно работающее
предприятие, на продукцию которого предъявляется устойчивый спрос.
. Изучена работа планово-экономического отдела и бухгалтерии,
функционирующих в рамках ЗАО "Томь". При этом сделаны такие выводы:
фактическое количество работников планово-экономической
службы ЗАО "Томь" составляет 9 чел., следовательно, отдел
недоукомплектован кадрами. Однако это может быть объяснимо с точки зрения
экономии средств по фонду заработной платы;
загрузка работников планово-экономического отела по
документационному каналу является средней, что типично для сельскохозяйственных
предприятий. Заметим, что загрузка планово-экономического отдела крупного промышленного
предприятия с огромной номенклатурой выпускаемых изделий обычно на порядок
выше;
опрос работников показал, что и главный бухгалтер, и
начальник планово-экономического отдела предпочитают реализовать в своей работе
авторитарный стиль руководства. Опрос непосредственно руководителей указанных
подразделений, напротив, показал, что они склонны думать, что стиль их
руководства тяготеет к демократическому. Такое расхождение во мнениях
подчиненных и самих руководителей говорит о том, что с целью повышения
эффективности руководства должны быть предприняты определенные шаги для
улучшения стиля руководства;
приведенные выше расчеты свидетельствуют также о низком
уровне технической оснащенности работников планово-экономического отдела ЗАО
"Томь".
Приведенные результаты оценки управленческого труда на
примере планово-экономического отдела и бухгалтерии свидетельствуют о
необходимости совершенствования работы.
. Разработаны направления улучшения Оценки качества труда,
стиля управления и эффективности работы планово-экономического отдела и
бухгалтерии ЗАО "Томь". В частности в процессе работы обоснована
необходимость мероприятий:
по улучшению показателей качества труда руководителей и
специалистов бухгалтерии и планово-экономического отдела;
по улучшению стиля руководства;
по совершенствованию процесса взаимодействия бухгалтерской и
экономической служб на основе ее более четкой регламентации;
по совершенствованию рабочих мест в исследованных
подразделениях.
Описанные в работе мероприятия будут способствовать повышению
эффективности управленческого труда и улучшению показателей работы
сельскохозяйственного предприятия в целом.
Список
литературы
1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики,
2002. - 420 с.
.
Заренин М.В. Документационное обеспечение менеджмента. - Гомель, 1998. - 360 с.
.
Заренин М.В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности. - Гомель,
2000. - 418 с.
.
Заренин М.В. Организация и нормирование труда руководителей и специалистов. -
Гомель, 1995. - 620 с.
.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления:
конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине:
"Менеджмент" - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. - 42 с.
.
Минцберг Ю.П. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с
англ. Под общ. ред. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. - 278 с.
.
Менеджмент: основы организации. Смолкин А.М. 2000. - 456 с.
.
Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А.
Саломатина. - М.: Инфра-М, 2001. - 356с.
.
Практический менеджмент. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л. - 2000. -
173с.
.
Персональный менеджмент. Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд. перераб. и доп.
М.: ИНФРА-М, 2002. - 263с.
.
Попов С.Г. Основы менеджмента. Учебник. - М.: Ось-89, 2006. - 556с.
.
Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры,
тесты, конкретные ситуации. - 2002. - № 4. - С.78-83.
.
Серова Л.Ф. Автоматизированное рабочее место (АРМ) для менеджера //
Практический менеджмент. - 2001. - №2. - С.13-18.
.
Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий.
Ижевск, 2003 - 315с.
.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и
доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2007. -
556с.
.
Станиславский Е.Н. Рекомендации по проведению деловых совещаний // Журнал
"Эксперт". - 2001. - №5. - С.5-35.
.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. - 396с.
.
Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2001. - 319с.
Приложения
Приложение А
Методика оценки стиля руководства персоналом
Текст опросника
|
а
|
б
|
в
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Вышестоящее
начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему
|
Старается все
решать вместе с подчиненными, но лично решает только самые срочные и
оперативные вопросы
|
Некоторые
важные дела решаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют
другие работники
|
|
2. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит
|
Приказывает
так, что хочется выполнить
|
Приказывать не
умеет
|
|
3. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными социалистами
|
Менеджеру
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником
|
Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников
|
|
4. Его
интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей
друг к другу
|
В службе не
заинтересован, подходит к делу формально
|
Решая служебные
задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе
|
|
5. Наверное, он
консервативен, так как боится нового
|
Инициатива со
стороны подчиненных менеджером не принимается
|
Способствует
тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
|
|
6. На критику
вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней
|
Не любит, когда
его критикуют, и не старается это скрыть
|
Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
|
|
7. Складывается
впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия
|
Ответственность
распределяет между собой и подчиненными.
|
Менеджер
единолично принимает решения или отменяет их
|
|
8. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками
|
Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю
|
Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
|
|
9. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми
подчиненными
|
Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть
|
Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
|
|
10. Всегда -
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно
|
В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие
|
По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
|
|
11. В
критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями
|
В критических
ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления
|
Критические
ситуации не изменяют стиля его управления
|
|
12. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком
|
Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим
|
Он не может
действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны, указаний сверху
|
|
13. Пожалуй, он
не очень требовательный человек
|
Он
требователен, но одновременно и справедлив
|
О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым
|
|
14. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал
|
Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом
|
Контролирует
работу от случая к случаю
|
|
15. Менеджеруме
поддерживать дисциплину и порядок
|
Часто делает
подчиненным замечания, наказывает их
|
Не может влиять
на состояние дисциплины
|
|
16. В
присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении
|
С руководителем
работать интересно
|
Подчиненные
представлены сами себе
|
Ключи
|
№
|
а
|
б
|
в
|
№
|
а
|
б
|
в
|
|
1.
|
А
|
Д
|
Л
|
9.
|
А
|
Д
|
Л
|
|
2.
|
А
|
Д
|
Л
|
10.
|
Д
|
Л
|
А
|
|
3.
|
Д
|
Л
|
А
|
11.
|
Л
|
А
|
Д
|
|
4.
|
А
|
Л
|
Д
|
12.
|
А
|
Д
|
Л
|
|
5.
|
Л
|
А
|
Д
|
13.
|
Л
|
Д
|
А
|
|
6.
|
Д
|
А
|
Л
|
14.
|
Д
|
А
|
Л
|
|
7.
|
Л
|
Д
|
А
|
15.
|
Д
|
А
|
Л
|
|
8.
|
Д
|
Л
|
А
|
16.
|
А
|
Д
|
Л
|
Условные обозначения:
А - авторитарный стиль;
Л - либеральный стиль;
Д - демократический стиль.
Интерпретация
Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой
активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) (Л).
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой
дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность
перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и
контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных
обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать
полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Приложение Б.
Анкета для определения стиля руководства
Вопросы-утверждения
. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно
выполняли мои распоряжения.
. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к
ним.
. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о
себе.
. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не
хотел.
. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много
инициативы.
. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на
своих помощников.
. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от
намерения доказать что-либо.
. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди
них сильных, средних и слабых.
. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками,
прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей
раздражения.
. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и
справедливы.
. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения
моих приказаний и распоряжений.
. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать - ни
хорошего, ни плохого.
. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к
работе с людьми.
. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить
эффективность единоначалия.
. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю
своих ошибок.
. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
. На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию,
не вызывающую конфликта.
. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои
распоряжения.
. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские
отношения.
. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех
начинаниях.
. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления,
подходящий для большинства ситуаций.
. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива,
чем выступать против него.
. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть
даже самое незначительное достижение.
. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других
людей.
. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами,
особенно когда мне надоедают.
. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных,
то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.
. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и
увлечениям подчиненных.
. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше
самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.
. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их
проблемы.
. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими
функциональными обязанностями.
. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством,
чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.
. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.
. Самое трудное для меня - это вмешиваться в ход работы
людей, требовать от них дополнительных усилий.
. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя
на их месте.
. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким -
подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы
подчиненных.
. Мне приходится часто заниматься текущими делами и
испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я
считал это неразумным.
. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и
сотрудничество.
. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам
подчиненных.
. Главное в руководстве - распределить обязанности.
. Эффективность управления достигается тогда, когда
подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
. Подчиненные - безответственные люди, и поэтому их нужно
постоянно контролировать.
. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность
коллективу и ни во что не вмешиваться.
. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее
способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное
решение.
. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении
объективными обстоятельствами.
. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его
мнением.
. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы
достиг гораздо большего.
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в
ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального
или демократического стиля управления.
Ключ-таблица к тесту
|
Стиль
управления
|
Номера
ответов-утверждений
|
Сумма ответов
|
|
Авторитарный
|
1, 6, 7, 12,
13, 18, 19, 24, 25, 30, 31,36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.
|
|
|
Либеральный
|
2, 5, 8, 11,
14, 17, 20, 23, 26,29,32, 35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59.
|
|
|
Демократический
|
3, 4, 9, 10,
15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58.
Таблица-характеристика индивидуального стиля управления
|
Сумма
утвердительных ответов
|
Степень
выраженности стиля управления
|
|
1
|
2
|
|
АВТОРИТАРНЫЙ
|
|
0 - 7
|
Минимальная:
проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера,
самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца,
критиковать отстающих и неспособных подчиненных
|
|
8 - 13
|
Средняя:
отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями
подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на
коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм,
поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения
заместителей
|
|
14 - 20
|
Высокая:
раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной
власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость
в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им
самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках,
честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением
|
|
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
|
|
0 - 7
|
Минимальная:
неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными
задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении
обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая
требовательность и ответственность
|
|
8 - 13
|
Средняя:
стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в
руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед
необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам
|
|
|
14 - 20
|
Высокая: полное
безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и
принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления,
повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать
свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов,
попустительство, заигрывание, панибратство
|
|
|
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
|
|
|
0 - 7
|
Минимальная:
слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы
помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и
актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах
|
|
|
8 - 13
|
Средняя:
устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о
персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
|
|
|
14 - 20
|
Высокая: учение
координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать
инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку,
быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества
личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность
и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу
|
|
Похожие работы на - Пути совершенствования планово-экономического отдела ЗАО 'Томь'
|