Проектирование организационных систем
Содержание
Введение
Раздел 1. Оценка менеджмента
1.1 Краткая характеристика исследуемой организации. Организационная
структура
1.2 Построение стратегической карты конкурентов
Раздел 2. Реинжиниринг бизнес - процессов
Раздел 3. Функциональный анализ отдела маркетинга
Раздел 4. Распределение претендентов по должностям
4.1 Описание должностей, функций и личностных качеств, которыми
должен обладать претендент в исследуемой компании
4.2 Распределение по должностям
Заключение
Список литературы
Введение
Организация имеет жизненный цикл: становление, рост,
зрелость, упадок.
Целью курсового проекта является:
) Построение конкурентной карты с целью анализа рынка
и представления своего предприятия сегментом рынка.
2) Реинжиниринг бизнес-процессов организации, с помощью
которого можно узнать какие процессы мешают эффективной деятельности
предприятия.
) Проведение функционального анализа. Расчет
необходимого количества сотрудников в данный отдел.
) Распределение претендентов на должности с помощью
матрицы распределения.
Раздел
1. Оценка менеджмента
1.1
Краткая характеристика исследуемой организации. Организационная структура
Фотостудия ООО "Вернисаж".
Область бизнеса:
ООО "Вернисаж" занимается предоставлением фотоуслуг
для всего населения Санкт-Петербурга.
Цель:
Обеспечение потребителей высококачественной фоторекламной
продукцией, завоевание не менее 20% рынка фоторекламных услуг Санкт-Петербурга,
совершенствование услуги в соответствии с развитием НТП.
Миссия:
Максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга
клиентов путем оказания услуг фотосалона, индивидуального и чуткого подхода
высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении
справедливого отношения к своим сотрудникам.
Философия.
Внешняя: Философия нашей компании заключается в открытом
и взаимовыгодном сотрудничестве с клиентами и партнерами, основанном на
профессионализме и компетентности. Фирма ведет бизнес честно.
Внутренняя: Мы относимся доброжелательно и уважительно к
каждому сотруднику. Персонал нашей студии - это одна большая дружная семья. Мы
стремимся к созданию благоприятного социально-психологического климата в
коллективе нашей компании.
Профессиональное кредо: для нас профессионализм - это не
просто набор необходимых для работы знаний и умений. Профессионализм - это еще
и внутреннее желание делать свою работу максимально качественно. Только тех,
кто знает, как делать, умеет и хочет работать качественно, мы считаем
профессионалом.
“Не каждый верит живописи, но каждый верит фотографии. ”Adams
Организационная структура
1.2
Построение стратегической карты конкурентов
Как и любой организации, наша студия имеет
конкурентов.
3) Основные конкуренты:
Построим конкурентную карту рынка:
Организации
|
В0 (выручка
предыдущая)
|
В1 (выручка
текущая)
|
“PhotoStyle”
|
450000
|
470000
|
“AquaPhotoStudio”
|
600000
|
580000
|
“Бегемот”
|
350000
|
365000
|
“Monochrome loft”
|
450000
|
460000
|
“FotograF”
|
320000
|
340000
|
"Вернисаж"
|
550000
|
600000
|
Итак, оценим успешность нашей организации.
D-доля рынка
i1=
(450000/2720000) *100%= 16,51i2= (600000/2720000) *100%= 22,1
Di3= (350000/2720000) *100%= 12,9
Di4= (450000/2720000) *100%= 16,54
Di5= (320000/2720000) *100%= 11,8
Di6= (550000/2720000) *100%= 20,2
T - темп роста
реализованной продукции
Ti1=
(470000/450000) *100%= 104i2= (580000/600000) *100%= 96i3=
(365000/350000) *100%= 104i4= (460000/450000) *100%= 102i5=
(340000/320000) *100%= 106
Ti6= (600000/550000) *100%=
109
СРЗ= (96+109) /2= 102,5
Среднее квадратичное отклонение = √
(2445000-109,5) 2 /6=453316,2
D T
|
Темп роста
реал. Прод.
|
1 2 3 4 5 6
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
Из анализа видно, что наша организация
занимает 1 место по доле рынка и темпу роста реализации услуг. Это прекрасный
результат.
организационная система должность претендент
Раздел
2. Реинжиниринг бизнес - процессов
Реинжиниринг - это создание принципиально новых процессов,
повышающих эффективность деятельности предприятия. Реинжиниринг характеризуется
радикальными преобразованиями, перестройкой бизнес-процессов и применением
новейших информационных технологий. Для того, чтобы провести реинжиниринг,
необходимо определить бизнес-процессы в организации и ключевые факторы успеха.
Бизнес-процесс - совокупность бизнес операций или множество
внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и
заканчивающихся созданием продукции необходимую потребителю.
Реинжиниринг бизнеса включает 4 этапа: разработка образа
будущего фирмы; анализ существующего бизнеса; разработка нового; внедрение
модели нового бизнеса на предприятии.
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общая для всех
предприятий отрасли факторов, реализация которых даёт возможность улучшить
конкурентную позицию фирмы. Задача реинжиниринга заключается в определении
факторов дающих ключ к успеху в конкуренции в данной отрасли. Основные
бизнес-процессы в фотосалоне ООО "Вернисаж": управление персоналом (P1); маркетинг (P2); бухгалтерский учет (P3);; реализация услуг (P4); информационное
обеспечение (P5);
PR-деятельность (P6); документооборот (P7); управление качеством
(P8). Ключевые факторы
успеха (КФУ): квалифицированная рабочая сила (КФУ1); наличие хорошей репутации
у потребителей (КФУ 2); высокое качество выполнения услуг (КФУ3); составление и
размещение “работающей" рекламы (КФУ 4); способность руководства быстро
реагировать на изменение рыночных условий (КФУ5); наличие эффективных и
надежных информационных систем (КФУ6).
Реинжиниринг бизнес-процессов
БП
|
КФУ
|
Кол-во КФУ
|
Оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
P1
|
х
|
|
|
|
|
|
1
|
A
|
P2
|
|
х
|
|
х
|
х
|
х
|
4
|
D
|
P3
|
х
|
|
х
|
|
х
|
|
3
|
С
|
P4
|
|
|
|
|
|
х
|
1
|
A
|
P5
|
|
х
|
х
|
|
х
|
|
3
|
С
|
P6
|
х
|
х
|
х
|
х
|
х
|
5
|
E
|
P7
|
|
х
|
|
х
|
|
|
2
|
B
|
P8
|
х
|
|
|
|
|
х
|
2
|
B
|
Примечание к оценкам: А-отличная работа; В-хорошо;
С-удовлетворительно; D - неадекватная; E - плохая работа.
В результате реинжиниринга выявлено, какие бизнес-процессы
"тормозят" эффективную деятельность компании (бизнес-процессы
находящиеся под чертой). Анализируя полученные данные и сопоставляя их с
существующей формой работы, можно сделать вывод о том, что необходимо создать
новую карту бизнес-процессов, которая приведет к структурному изменению,
изменению численности работников.
В ходе проведения исследования было выявлено, что два бизнес
- процесса работают не на должном уровне. Следовательно, было принято решение о
реструктуризации двух отделов: PR - отдела и отдела маркетинга. В связи с этим,
произошло слияние двух отделов в один отдел маркетинга, которому передались
функции PR-деятельности. По распоряжению генерального директора был уволен PR - консультант, а PR директор перешел в отдел
маркетинга в качестве заместителя директора по связям с общественностью.
Организационная структура с учетом изменений
Раздел
3. Функциональный анализ отдела маркетинга
Определяем количество менеджеров необходимых для реализации
основных подфункций отдела. Для этого в первую очередь рассчитываем долю
сложности по каждой группе, которая рассчитывается по формуле: балл
сложности/100
Доля сложности по группам.
группа: 150/100=0,15
группа: 300/100=0,3
группа: 300/100=0,3
группа: 250/100=0,25
% времени, доля сложности
Рассчитываем относительную долю рабочих каждого подразделения с
учетом начальника отдела:
Начальник отдела:
%*0,15=3
группа. Управление связями со СМИ и внутренней информацией:
24%*0,3=8 (единиц труда)
/3= 3 (человека)
группа. Маркетинговые коммуникации: 30%*0,3=9
/3 = 3 (человека)
группа. Аналитики: 26%*0,25=7; 7/3= 2 (человека)
Раздел
4. Распределение претендентов по должностям
4.1
Описание должностей, функций и личностных качеств, которыми должен обладать
претендент в исследуемой компании
Разобрав функциональную структуру организации ООО
"Вернисаж" было принято решение принять на работу двух менеджера и
консультанта в отдел маркетинга. Они должны соответствовать целям отдела
маркетинга, которая заключается в выработке рекомендаций и координация деятельности
по формированию и проведению сервисной политики предприятия.
Основные функции, который должен будут выполнять нанимаемые
сотрудники: анализ внутренней и внешней среды предприятий, анализ конкурентов,
сегментирование рынка и позиционирование услуг, ценообразование, формирование
ассортимента и формулирование требований к качеству услуг и обслуживанию
клиентов, продвижение услуг, формирование и поддержание имиджа фото студии.
Личностные качества, которыми должны обладать претенденты на
эту должность: контактность, социально-адекватный тип общения, творческий
потенциал, умение фантазировать, образное мышление, высокий уровень общей и
управленческой культуры, твердый характер, самоконтроль.
Администратор - человек, встречающий клиентов при входе.
направляющий в раздевалки и рассказывающий ценовую политику организации.
Основные функции секретаря в организации: а) встречает клиентов; б) провожает
до раздевалки; в) рассказывает о ценовой политики студии;
Личностные качества, которыми должен обладать администратор:
коммуникабельность, беспристрастность, нацеленность на успех, уверенность в
себе, активность, стрессоустойчивость, внимательность, добросовестность,
неконфликтность.
Охранник - сотрудник, отвечающий за безопасность.
Основные функции охранника: а) следить за дисциплинарным
порядком в организации; б) обеспечение спокойной работы сотрудников; в) следить
за сохранностью инвентаря студии; г) оперативно реагирование на информацию,
поступающую от клиентов и сотрудников.
Основными качествами, обеспечивающими успех в этом виде
деятельности, являются: общительность, доброжелательность, твердый характер,
гибкость поведения, наблюдательность, исполнительность, стрессоустойчивость,
ответственность, стабильность.
4.2
Распределение по должностям
В компанию пришли устраиваться на работу 4 претендента,
обладающие теми или иными качествами, описанными выше. Нам необходимо узнать на
какую должность подходит тот или иной претендент. Для этого необходимо
составить матрицу и оценить по 10 балльной шкале возможности претендента на 1,2,3
и 4 должности.
Распределение претендентов по должностям
(1) В каждом столбце находим максимальное значение и вычитаем
из него значение данного столбца
(2) В каждой строке находим минимальное значение и вычитаем все
значения данной строки
(3) Находим вершины ветвления (0) в каждом столбце начиная с
левого столбца и ставим закрытие на столбец (+)
Нашли, что для 1 претендента подходит 3 должность
(администратор); для 2 претендента - 1 должность (менеджер по маркетингу); для
3 претендента - 4 должность (охранник) и для 4 претендента-2 должность
(консультант по маркетингу).
(4) Возвращаемся к этапу нахождения вершин
С= 10+8+8+9=35
Произвольное распределение (сумма баллов по диагонали):
С=9+5+5+6=25 Эффективность произвольного распределения: 35/25=1,4= 140%
Эффект: 35-25= 10.
Заключение
В целом наша организация занимает одно из первых мест на
рынке предоставления фото услуг. Однако следует помнить, что только разрешение
кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап. В ходе курсовой
работы были проведены реинжиниринг бизнес-процессов, при помощи которого
положение предприятия улучшилось.
Для эффективного функционирования компании необходимо четко
распределять функции между отделами, разрабатывать учет специфики рабочих мест.
Анализ и учет специфики рабочих мест тесно связан с анализом организационной
структуры компании. Для этого необходимо провести функциональный анализ
отделов. В данном курсовом проекте я провел функциональный анализ отдела
маркетинга и рассчитал необходимое количество человек для данного отдела.
Также при написании курсового проекта мы определили, что
распределение претендентов по должностям с помощью матрицы намного эффективнее
произвольного распределения.
<http://shkolabiz.ru/>://ru.
wikipedia.org/ <http://ru.wikipedia.org/>