Основы менеджмента

1. Цели в системе менеджмента. Характеристика целей

Цель - это описание будущего состояния объекта управления. Для организации цель объединяет различные действия организационных структур в некоторую систему. В процессе достижения цели происходит взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации. Цель имеет под собой систему задач, последовательное выполнение которых позволяет достигнуть конечного результата.

Функции целей:

оправдывают существование организации,

привлекают людей в организацию,

определяют особенности деятельности организации,

являются главным мотивирующим фактором, который направляет деятельность людей,

является стандартом для оценки работы организации.

Цели обладают рядом характеристик:

·              конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

·              ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;

·              достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;

взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

2. Цели и задачи стратегического менеджмента

Первой и главной из основных функций менеджмента (см. главу "Основные функции менеджмента") является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.

.1. Миссия фирмы

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия фирмы "Авион" - осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов". Миссия фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" - готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной! )

.2. Стратегические цели

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы "Авион" такими целями могут являться:

·              расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;

·              повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);

·              создание благоприятного социального климата в коллективе;

·              поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

.3. Задачи фирмы

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться:

·              выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;

·              создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;

·              ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.

·              Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" задачами могут являться:

·              наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;

.4. Конкретные задания

Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны - встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами.

 

3. Виды организационных структур, их характеристика

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Функциональная структура управления

На рис. 3.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1-И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3.7).

Д - директор; ФН - функциональные начальники;

ФП - функциональные подразделения;

ОП - подразделения основного производства

Рис. 3.7. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

. Понятие и содержание организационной культуры

Организационная культура - это система общепринятых в организации <#"561181.files/image005.gif">

Рис.3.4. Петля качества

Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга показана на рис. 3.5 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

Рис.3.5. Цикл Деминга

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных ранее, имея в виду, что эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования.

. Инновационные проекты как форма целевого управления инновационной деятельностью

.

Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:

как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий;

как процесс осуществления инновационной деятельности.

Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

В целом, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических проектов. Ниже приведена классификация инновационных проектов.

Инновационные проекты различаются по уровню научно-технической значимости:

Модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

Новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

Опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

Пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии).

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам:

По предметно - содержательной структуре и по характеру инновационной деятельности проекты подразделяются на: исследовательские; научно-технические; связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата; проекты системного обновления предприятия.

По уровню решения инновационные проекты подразделяются на: международные; республиканские; региональные; отраслевые; отдельного предприятия.

По характеру целей проекта подразделяются на: конечные - отражают цели, решения проблемы в целом; промежуточные.

По периоду реализации подразделяются на:

долгосрочные (более 5 лет);

среднесрочные (до 5 лет);

краткосрочные (1-2 года).

По типу инноваций подразделяются на: новый продукт; новый метод производства; новый рынок; новый источник сырья; новая структура управления.

По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

По типу инноваций, могут быть:

ведение нового или усовершенствованного продукта;

создание нового рынка;

освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

реорганизация структуры управления.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

Монопроекты - проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

Мультипроекты - представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

Мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Инновационные проекты могут носить разный характер и отличаться по ряду классификационных признаков.

35. Организация работы с документами.

Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания (или получения) до завершения исполнения и отправки.

Документы закрепляют производственные отношения, как внутри предприятия, так и с другими организациями и нередко служат письменным доказательством при возникновении имущественных, трудовых и иных споров, рассматриваемых гражданскими, арбитражными и третейскими судами.

Документооборот - это движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения, отправки или сдачи в дело.

На предприятии различают три основных потока документации: входящие документы, поступающие из других организаций; исходящие документы, отправляемые в другие организации; внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Регистрация документов - это фиксация факта создания или поступления документа путем проставленная на нем индекса и даты с последующей записью необходимых сведений о документе в регистрационных формах. Регистрации подлежат все документы, требующие учета, исполнения и дальнейшего использования в справочных целях (организационно-распорядительные, плановые, отчетные, учетно-статистические, бухгалтерские, финансовые и т.д.). Регистрируются входящие, исходящие и внутренние документы.

Контролю подлежит исполнение всех зарегистрированных документов. Контроль включает: постановку документа на контроль; проверку своевременного проведения документа до исполнителя; проверку и регулирование хода исполнения; учет и обобщение результатов контроля и исполнения документов, информирование руководителя. Основная цель организации контроля исполнения - обеспечение своевременного и качественного исполнения документов. Контроль осуществляют руководители службы ДОУ и ответственные исполнители. Служба ДОУ контролирует организационно-рапорядительные документы. Документы других систем контролируются соответствующими подразделениями или сотрудниками

Для обеспечения правильного формирования и учета дел предприятия должна составляться номенклатура дел. Номенклатура - это систематизированный перечень заголовков дел с указанием сроков хранения, оформленный в установленном порядке. В номенклатуру дел включаются все документы, образующиеся в деятельности предприятия., кроме технической документации и печатных изданий. Номенклатура дел предприятия разрабатывается специалистом, ответственным за организацию работы с документами.

Дела формируются в соответствии с номенклатурой дел предприятия. В дело должны помещаться документы, которые своей содержательный частью соответствуют заголовку дела.

Значение и практическая ценность документов предприятия различны. Одни документы используются длительное время для справочно-информационной работы, другие очень быстро утрачивают свою значимость. Для долговременного хранения документов создается архив предприятия.

Для ведения архива выделяется штатная должность “архивист” или его функции приказом руководителя возлагаются на одного из работников предприятия, компетентного в вопросах делопроизводства.

Работа с документами должна иметь настолько отработанный порядок (документооборот), чтобы не отвлекать работников от главных производственных целей предприятия.

Неважно на каком уровне будет вестись делопроизводство: традиционным способом или современным безбумажным обменом электронными документами - в любом случае документирование и работа с документами осуществляется по установленным правилам.

. Изменения в организации

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1.      Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

2.      Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

.        Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

.        Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

.        Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

.        Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

.        Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации)

В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.

С точки зрения руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

·Организационное развитие

Словосочетание "организационное развитие" может толковаться по-разному. И как процесс позитивных изменений в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х - 50-х годов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций.

М.А.Иванов и Д.М.Шустерман (2003) выделили четыре основных утверждения, отличающих организационное развитие от других направлений в управлении и консультировании:

1.      Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

2.      Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.

.        В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

.        Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

Следует отметить, что "организационное развитие"(OD-подход) - направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания.

·Источники изменений

Если исходит из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти.

·Этапы введения изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

37. Маркетинговые исследования: сущность и основные направления

Маркетинговые исследования - систематический сбор, обработка, отображение и анализ данных по различным аспектам маркетинговой деятельности.

Основные задачи, решаемые маркетинговыми исследованиями:

анализ конкурентной среды;

анализ рыночной конъюнктуры;

обоснование стратегий и программ;

оценка эффективности маркетинговых функций;

выявление мнений и предпочтений потребителей;

поддержка управленческих решений.

Объектами маркетинговых исследований могу выступать:

состояние и тенденции в развитии рынка;

состояние и тенденции в изменении конкурентной среды;

состояние и тенденции в развитии спроса;

возможности фирмы;

угрозы внешней среды.

Направления маркетинговых исследований

) изучение потребителей: Изучение реакции на различные маркетинговые стимулы, покупательского поведения, мотивации и предпочтений. Цель: сегментирование рынка, выбор целевого рынка.

) Изучение рынка: изучение географии и структуры рынка, его потенциала, тенденций развития. Цель: оценка емкости.

) Изучение макросреды: изучение факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на фирму (правовых, экономических). Цель: оценка внешних возможностей и угроз.

) Изучение внутренней среды фирмы: изучение слабых и сильных сторон фирмы, товарного портфеля. Цель: формирование товарной номенклатуры.

) Изучение конкурентов: изучение конкурирующих товаров, оценка положения конкурентов на рынке, поиск путей «мирного существования».

) Изучение сбыта: изучение различных приемов продажи, особенностей разных типов посредников. Цель: построение эффективной сбытовой сети.

) Изучение продвижения: изучение восприятия бренна, рекламы и методов стимулирования сбыта. Цель: повышение степени информированности и лояльности к фирме и ее товарам.

) Изучение цен: изучение ценовой эластичности спроса, структуры себестоимости товара, динамики цен на рынке. Цель: оптимизация цен.

) Изучение товара: изучение удовлетворенности потребителей товаром, тестирование товара. Цель: повышение конкурентоспособности.

38. Методы антикризисного управления.

Актуальной проблемой является выбор методов и процедур антикризисного управления на основе: анализа финансово-экономического состояния и диагностики причин неплатежеспособности; планирования финансового оздоровления; регулирования и контроля антикризисных процедур

Процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, можно разделить на две группы: реорганизационные и ликвидационные.

К реорганизационным процедурам относятся: внешнее управление имуществом предприятия-должника; досудебная санация;

Реорганизационные процедуры применяются с целью сохранения предприятия-должника и обеспечения его вывода из неплатежеспособного состояния.

К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация несостоятельных предприятий осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется конкурсная масса - стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяемая между кредиторами в порядке очередности.

Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия, поэтому они отражают содержание банкротства в узком смысле.

Наблюдение. Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя предприятия-должника и иных органов управления должника, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями. Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению предприятием внешнему управляющему.

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения предприятия-должника является неудовлетворительное управление, и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления соответствующих организационных и экономических мероприятий. Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае - либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство.

Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Конкурсное производство имеет целью: соразмерно удовлетворить требования кредиторов и объявить должника свободным от долгов; охранить стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу. Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и пр., имеет право обжаловать в арбитражном суде сделки банкрота, заключенные в последние шесть месяцев, предшествовавших объявлению предприятия банкротом. В процессе конкурсного производства конкурсная масса продается на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации.

Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубежные значения финансово-экономических показателей. Ухудшение рубежных показателей ведет к установлению уровня эффективности хозяйствования, который признан неудовлетворительным. Следствием такого развития внутриэкономических процессов становится разрушение субъекта хозяйствования. Важнейшей особенностью этого периода является то, что контроль за мерой эффективности хозяйствования лежит на менеджере (генеральном директоре) предприятия. Более того, вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого руководителя, стремящегося не допустить кризисных режимов работы предприятия как низкоэффективных и порождающих новые организационные, экономические и социальные проблемы.

Досудебная санация. Это внешняя по отношению к менеджеру (генеральному директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на восстановление предприятия. Главным способом восстановления платежеспособности предприятия является помощь в поиске компромиссов между претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвидности, обеспеченности собственными средствами - удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы заинтересованные лица могли прийти к компромиссу.

Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нормами закона. Это прежде всего помощь руководителю и только затем замена его на специального (внешнего) управляющего. Цель действий арбитражного суда и назначенного им управляющего - добиться восстановления платежеспособности предприятия-должника. Главным критерием выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.

Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью соразмерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйствующего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кризисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособности решить уже невозможно. Банкротство - это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

 выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

 обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

 определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

39. Методы выхода на внешний рынок

Существуют следующие методы выхода на внешний рынок.

)Экспорт. Фирма может экспортировать свой товар 2 способами: воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди фирм, только начинающих экспортную деятельность, т.к. требует меньше капиталовложений и связана с меньшим риском.

) Соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера в целях создания производственных и маркетинговых мощностей.

) Лицензирование. Лицензиар вступает в отношения с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента или какой-либо иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получат производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

) Заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Недостаток подрядного производства заключается в том, что у фирмы остается все меньше контроля за процессом производства и возникает потеря связанных с этим производством прибылей. В то же время подряд дает возможность фирме развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой стать партнером местного производителя или купить его предприятие.

) Представление фирмой зарубежному партнеру ноу-хау в области управления и обеспечение партнером необходимого капитала, т.е. фирма экспортирует не товар, а скорее, управленческие услуги.

) Совместное владение. Предприятия совместного владения создаются для объединения усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала.

40. Методы исследования систем управления.

Система управления - представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами в отдельности.

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших проблем в организации.

Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.

Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов. Их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации.

МАИС (для плохо организованных систем): мозговая атака, морфологический анализ, метод аналогий, сценарный метод, структуризация (дерево целей, сетевые модели), метод Дельфи, метод решающих матриц, экспертные методы.

Вторая группа - методы формального представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследовани0я систем управления.

МПФС: аналитические (методы математического исследования, программирование, метод игр); статистические (методы применяются к хорошо организ-ным системам, которые имеют четкие зависимости для плохо организованных систем); теоретико-множественные (теория множеств); логические (алгебра Буля); лингвистические (языки); семиотические.

К третьей группе - относятся комплексные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.

41. Методы разработки управленческих решений.

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия.

Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах.

Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результат наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

С целью избежания некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Решение может приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и в изменяющихся условиях.

Условия определенности - это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.

Условия риска - существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут привести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.

Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, - это подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно

. Методы управления персоналом. Их характеристики.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления

организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

.Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Премия за основные результаты труда , так же как ивознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однаковыплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатковв системе налогообложения коммерческие организации прибыльискусственно занижают, а выплату премий осуществляют инымиспособами.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являютсяэлементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми вдополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формыматериального поощрения имеют для персонала количественнуюценность, могут бытьотложенными или условными (пенсионноеобеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) ипрямыми льготами. Материальные льготы содержат такиеэлементы, которые в строгом понимании не являются заработнойплатой, например оплата ежегодного отпуска.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управленияперсоналом, являются главным инструментом фондового рынка,неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которогоосуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция - ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая вуставной капитал организации и

.Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий. Различают пять основныхспособов административно-правового воздействия: организационноеи распорядительное воздействие,дисциплинарнаяответственность и взыскания, материальная ответственность ивзыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действииутвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующихдеятельность персонала. К ним относятся: устав организации,организационная структура и штатное расписание, положения оподразделениях, коллективный договор, должностные инструкции,правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформленыв виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательноприказом руководителя организации. Практическая реализацияорганизационного воздействия во многом определяется уровнем деловойкультуры организации, желанием сотрудников работать по правилам,предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижениепоставленных целей управления, соблюдение требований внутреннихнормативных документов и поддержание заданных параметров системыуправления путем прямого административного регулирования. К числураспорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения,указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ иконтроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формойраспорядительного воздействия и обязывает подчиненных точноисполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнениеприказа влечет за собой соответствующие санкции со стороныруководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функцииорганизации, обязательно для исполнения в пределах конкретнойфункции управления и структурного подразделения. Распоряженияиздаются обычно от имени заместителей руководителя организации понаправлениям.

Указания и инструкции являются локальным видомраспорядительного воздействия, ставят целью оперативноерегулирование управленческим процессом и направлены на ограниченноечисло сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методыруководства, основанные на научении подчиненных правиламвыполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания.Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинениеправилам поведения, определенными в соответствии с Трудовымкодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями,трудовым договором и локальными нормативными актами организации.Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюденияработниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организацииопределяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Уголовная ответственность вступает в силу в случаяхсовершения преступлений, которые характеризуются как общественноопасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовнаяответственность применяется к физическим лицам, устанавливаетсятолько судом и только на законных основаниях. Меры уголовнойответственности соответствуют характеру преступления. Наиболеечасто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты изчисла уголовных преступлений связаны с посягательствами на личностьи на собственность.

. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом,

отражающим статику персонала, превалирующее значение имеетповеденческий подход, рассматривающий конкретную личность, системуотношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию ктруду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающимилюдей объединиться в организации и взаимодействовать в ихформальных рамках, являются физические и биологические ограничения,свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которыхтребует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждыйсотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведениеорганизации в целом с целью повышения ее эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуреорганизации принадлежит науке об управлении. Комплексноерешение проблем организации требует учитывать, что в ее составвходят объекты двоякой природы:

·              факторы, определяющие социально-психологическуюструктуру

·              организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей,интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

·              факторы производственной структуры (предметы и орудия труда,технологические нормативы и т.д.).

Психодиагностика - это область психологии, разрабатывающаяметоды выявления индивидуальных особенностей и перспектив развитияличности, - наука и практика постановки психологического диагноза сцелью решения психологических проблем.

Социологические методы позволяют оценить место и назначениесотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечитьим поддержку, использовать мотивацию персонала для достиженияконечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации ипредупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числусоциологических методов управления относят: социальноепланирование, социологические исследования, оценку личностныхкачеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психология управления изучает поведение человека в процессеобщественного производства. Психологические методыуправления играют важную роль в работе с персоналом, направлены наконкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главнойособенностью этих методов является то, что они направлены навнутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы,поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудникана решении конкретных производственных задач.

 

43. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

 

Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем требует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различных отраслях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный человек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой проблемы ему вряд ли удастся. Чем больше людей-тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен ещё и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (метод мозгового штурма).

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то большого, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счёт:

· Обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;

·        Повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения;

·        Коллективного опыта и большей информированности членов группы;

·        Высокой вовлечённости сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты.

Наконец, использование групповых форм работы способствует индивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счёт:

· Обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;

·        Более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;

·        Формирование у сотрудников чувства самооценки в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в достижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциальным опасностям.

Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живёт собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для неё, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми её членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определённого предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

Разделение ответственности - уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту-уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социальная праздность». Условием её появления служит невозможность или отсутствие чёткой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, что:

· Распределение работы в группе осуществляется несправедливо;

·        Коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а, следовательно, и оплаты труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:

· Сложность введения в группу новых людей;

·        Группу сложно переориентировать на новое направление, сплочённая группа не обладает такой гибкостью, как разрознённые сотрудники;

·        Никакая группа не может существовать вечно.

Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.

Групповое единомыслие-давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И.Дженис (15), он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Иллюзия неуязвимости - вера в то, что каждое принимаемое групповое решение ведёт к высоким результатам.

Иллюзия морали - оправдание решения высшими групповыми ценностями.

Рационализация - абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное отношение к «чужакам» - отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура - подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое давление - резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений - игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия - обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

Причинами группового единомыслия могут быть:

· Неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

·        Стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

·        Присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных её участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

44. Классическая или административная школа менеджмента.

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение классической административной школы управления (1920 - 1950) и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля.

Вклад А.Файоля в развитие науки управления: рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных операций; предположил формализованное описание работы управляющих, сформулировал систематизированную теорию управления всей организацией; создал систему универсальных принципов управления; сформулировал общие функции управления.

Принципы управления А. Файоля:

)разделение труда - специализация работ для эффективного использования рабочей силы достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

)каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

)рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

)работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником

)все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану

)интересы организации имеют преимущество перед интересами работника

)получение работниками справедливого вознаграждения за труд

)централизация - естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности

)скалярная цепь - «цепь начальников» - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, и заканчивая руководителем низового звена.

) порядок - все и все на своем месте, рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте

) установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях иерархии управления, сочетание доброты и правосудия

) стабильность персонала - стабильность рабочего места для персонала, установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу

) инициатива - поощрение работающих к выработке творческих, инновационных суждений и предложений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ

) корпоративный дух - «в единении - сила» - гармония интересов персонала и организации, единство усилий.

45. Основные составляющие конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность товара - это его способность к соответствию в определенный момент времени сложившимся или прогнозируемым требованиям рынка, которая выражается возможностью успешной реализации на рынке при наличии на нем товаров-аналогов.

Основные принципы обеспечения конкурентоспособности материальных товаров:

соответствие свойств товара требованиям потребителей;

меньшая совокупная цена, включающая цену приобретения и эксплуатационные расходы, чем у товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами;

наличие быстрого, надежного и качественного сервисного обслуживания.

Определяющей для конкурентоспособности объективной характеристикой выступает качество продукции.

Международная организация по стандартизации (ИСО) определяет качество как «степень соответствия характеристик продукции, процесса или системы существующим или предполагаемым потребностям».

Качество представляет собой степень соответствия присутствующих характеристик требованиям. Под характеристиками понимают отличительные свойства; под требованиями - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

Каждая потребность выражается рядом требований, которые участвуют в формировании отношений пригодности продукции для целей потребителя и служат для оценки соответствия продукции ее назначению и, следовательно, очерчивают границу качества: функциональность, удобство, экономичность, эстетичность, безопасность, престижность.

Процесс создания качества продукции:

этап: осознание потребности.

этап: интерпретация потребности; выяснение требований к качеству.

этап: воплощение требований к качеству в образце продукции.

этап: реализация требований к качеству в выпускаемой продукции.

этап: реализация требований к качеству в товаре.

этап: удовлетворение потребностей (оценка качества потребителем).

. Основные типы стратегий, уровень их разработки и ответственность.

Стратегия - система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. Эталонные С. развития предполагают учёт следующих составляющих: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

С. концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка, и не затрагивают три других элемента. К ним относятся:

. С. усиления позиции на рынке. Фирма с данным продуктом на данном рынке пытается завоевать лучшие рыночные позиции. Для реализации данной С. требуются большие маркетинговые усилия. Возможна горизонтальная интеграция, либо установление контроля над своими конкурентами.

. С. развития рынка. Заключается в поиске нового рынка для уже производимого продукта.

. С. развития продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт пр-ва нового продукта или его усовершенствования на уже освоенном фирмой рынке.

С. интегрированного роста возможны в сильном и динамично развивающемся бизнесе.

. С. обратной вертикальной интеграции. Предполагает объединение предприятия с поставщиками, либо создание дочерних организаций, которые будут осуществлять снабжение. Предприятие уменьшает свою зависимость от колебания цен на сырьё и материалы и ограничивают свою зависимость от политики поставщиков. Если до интеграции поставки рассматривались как центр расходов организации, в результате интеграции могут рассматриваться как центр доходов.

. С. вперёд идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над теми структурами, которые находятся между фирмой и конечным потребителем (система распределения и продаж).

С. диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут дальше существовать на одном рынке с данным продуктом. Типы С. диверсифицированного роста:

. С. централизованной диверсификацией. Базируется на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для пр-ва новых продуктов. Уже существующее пр-во остаётся в центре внимания, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые имеются на освоенном рынке.

. С. горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счёт новой продукции и новой технологии. При этом фирма должна стремиться производить такие продукты, которые будут использовать уже имеющиеся производственные мощности, и основное внимание уделять области поставок.

. С. конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счёт пр-ва продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Успех данной С. будет зависеть от тех факторов, которые связаны с микро- и макросредой деятельности предприятия.

С. сокращения применяются в том случае, когда фирма нуждается в перераспределении своих производственных и организационных возможностей после длительного периода роста.

. С. ликвидации. Является примером крайнего случая, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

. С. «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочных целей в пользу краткосрочных, т.е. нацелена на получение максимальной прибыли в текущий период времени. Фирма должна максимально эффективно осуществлять сбыт продукции; при возможности необходимо сократить затраты на закупки, на рабочую силу и попытаться получить максимальный доход от распродажи имеющегося товара и того товара, который производится при общем сокращении объёма пр-ва.

. С. сокращения - Фирма распродаёт своё имущество или продаёт одно из своих подразделений.

. С. сокращения расходов - Нацелена на поиск новых возможностей уменьшения издержек.

Конкурентная стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе. Чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию. Существуют следующие конкурентные стратегии:

Стратегия лидерства по издержкам - снижение полных издержек пр-ва товара (услуги). В центре внимания- низкие издержки по сравнению с конкурентами. Это преимущество создает эффективную защиту против конкурентных сил.

Стратегия дифференциации - придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей. Хотя наличие отличительных качеств требует более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Стратегия оптимальных издержек - дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно продукции с аналогичными чертами и качеством.

Стратегия фокусирования -специализация на нуждах одного сегмента рынка без стремления охватить весь рынок. Цель -удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам. Фокусированная дифференциация - обеспечит представителей выбранного сегмента товарами (услугами), наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Фокусированное лидерство по издержкам - ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек пр-ва.

Наступательные стратегии - конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять

47. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников

 

Обучение персонала - способ повышения эффективности труда конкретного работника при выявившемся несоответствии между поставленными перед ним задачами и способами и качеством их разрешения.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

 

. Принципы формирования процесса организации.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

 приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

 подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

 принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

 эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

 устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

 непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

 прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

 объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

 безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

 соразмерности ответственности данным полномочиям;

 исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

 приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

 комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках.

Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления.

Виды управленческих полномочий:

) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие - присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные - осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.

) Функциональные - определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.

) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.

) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)

) Согласительные полномочия, основанные на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Делегирование полномочий - это передача права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия своим подчиненным. Делегирование позволяет управляющему с наибольшей эффективностью использовать свое время.

 

49. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его.

Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия.

Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие - это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

50. Организация как открытая система

Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическими науками. Здесь понимается, что система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

 

. Содержание матричного анализа хозяйственного портфеля компании (матрица БКГ)

Матрица «рост/доля» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП (структура хозяйственного подразделения) по его доле на рынке. Используя данную матрицу, фирма может определить, какое из её СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентными, а также сделать вывод о том, какова динамика её рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются).

Матрица выделяет 4 типа предприятий и предполагает стратегии для каждого их них:

. «Звезда».

Занимает лидирующее положение на рынке. Основная цель - поддержать относительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. Имеет значительную прибыль, потребует больших финансовых ресурсов. (стратегия роста)

. «Дойная корова».

В неё превращается «Звезда» по мере того, как замедляется развитие отрасли. Занимает большую долю рынка в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Имеет большую часть постоянных потребителей, которых трудно привлечь к конкурентам.

. «Трудный ребёнок» («Дикая кошка»).

Незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, точно не определены конкурентные преимущества. Ведущее место занимают товары конкурирующих фирм. Требует значительных средств для удержания на рынке и для расширения рыночной доли.

. «Собака».

Предприятия с ограниченным объёмом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (маленький рост).

Достаточно длительный период времени существуют на рынке. Не удаётся привлечь внимание потенциальных потребителей; существенно отстаёт от конкурентов. Характерны значительные издержки и незначительные возможности рынка. (стратегия сокращения)

Основные рекомендации БКГ:

. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

. Компания должна выходить из отрасли, когда СХП, находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СХП и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СХП.

52. Стили (модели) и стороны делового общения.

Деловое общение - это способ организации и оптимизации совместной деятельности. Предметом делового общения является конкретное дело.

Самый массовый вид общения людей в социуме (обществе) - деловое общение. Без него не обойтись в сфере экономических, правовых, дипломатических, коммерческих, административных отношений. Умение успешно вести деловые переговоры, грамотно и правильно составить деловую бумагу и многое другое в настоящее время стало неотъемлемой частью профессиональной культуры человека: менеджера, руководителя всех уровней, референта, служащего. Для достижения высокой результативности практически в любом виде коммерческой деятельности необходимо владеть определенным набором сведений, знаний, представлений о правилах, формах и методах ведения предпринимательского дела, о принципах делового общения.

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступает этические нормы, в которых выражены наши представления, о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или неправильности поступков людей. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, он может как облегчить себе деловое общение, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Общение - процесс взаимодействия общественных субъектов: социальных групп, общностей или личностей, в котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. Как и всякий вид общения, деловое общение имеет исторический характер, оно проявляется на разных уровнях социальной системы и в различных формах. Его отличительная черта - оно не имеет самовладеющего назначения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. В условиях рыночных отношениях - это прежде всего получение максимальной прибыли.

Деловое общение направлено на координирование и объединение усилий людей для налаживания отношений и получения общего результата. Основные группы общения: формальное (ролевое) и неформальное (личностное). С этой точки зрения деловее общение можно назвать личностно-ролевым. Его особенности: формальное общение, обуславливаемое служебными и социальными статусами людей, и неформальное, устанавливаемое их личностными статусами и личными целями. Они тесно связаны и могут переходить одно в другое.

Субъекты общения: индивидуум или группа.

Основные составляющие процесса общения: взаимодействие людей; взаимное влияние людей друг на друга; обмен информацией; развитие отношений между людьми; создание определенных эталонов и моделей поведения; взаимное понимание людьми друг другу; создание образа внутреннего «Я» человека.

Этика - учение о морали, нравственности. Этику делового общения следует учитывать в различных ее проявлениях: в отношениях между предприятием и социальной средой; между предприятиями; внутри одного предприятия. Между сторонами того или иного вида делового общения существует своя специфика. Задача состоит в том, чтобы сформулировать такие принципы делового общения, которое не только соответствовали каждому виду делового общения, но и не противоречили общим нравственным принципам поведения людей. Вместе с тем, они должны служит надежным инструментом координации деятельности людей, вовлеченных в деловое общение.

Разновидности делового общения: деловой разговор, беседа, обсуждение, собеседование, спор, полемика, дискуссия, дебаты, прения, диспут, переговоры, торги, совещания.

Деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Необходимо всегда четко определить для себя цель и частоту проведения совещаний, их особенности. Типы: ознакомительное (повышение квалификации); информационное (изучение точек зрения); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инструктивное (выдача заданий и объяснение способа действий); оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодолении узких мест).

Деловые переговоры: официальные (характеризуются тем, что по их заключении подписываются определенные документы, фиксирующие их результаты, которые имеют юридическую силу) и неофициальные (проводят с целью обсуждения проблем, получения информации, достижения предварительных договоренностей, например подписание договора о намерениях); организационные, политические, международные, коммерческие.

Дискуссия - это спор, как правило, в официальной обстановке, при формальных отношениях. Дискуссия часто проводится в специальных помещениях, в присутствии слушателей. Дискуссии могут транслироваться по радио и телевидению (ток-шоу).

Полемика - чаще всего так называют спор в научной среде.

Спор: может носит вертикальный характер - между подчиненным и руководителем или между младшим и старшим по возрасту, или иметь горизонтальный характер - «сотрудник-сотрудник», «начальник-начальник». Устный спорт характерен тем, что он не фиксируется в письменном виде. Письменный спор, как правило, имеет место при формальных отношениях, но может быть и в частных письмах. Его преимущество в том, что при выражении своих мыслей на бумаге люди основательнее задумываются и о предмете полемики и об убедительности своих доказательств. Кроме того, письменное изложение может служить зафиксированным фактом и даже документом, с помощью которых можно ловить оппонента на противоречиях, неточностях и некомпетентности.

53. Унифицированная система организационно-распорядительной документации (УСОРД).

Унифицированная система организационно-распорядительной документации (УСОРД) является системой документации, применяемой в любой организации, учреждении, предприятии.

Применение УСОРД регламентируется ГОСТ Р 6.30-2003. ГОСТ распространяется на организационно-распорядительные документы, предусмотренные УСОРД (далее - документы), - постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, акты, письма, которые фиксируют решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регулирования деятельности:

федеральных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, включая субъекты Российской Федерации, имеющие наряду с русским языком в качестве государственного национальный язык, органов местного самоуправления;

предприятий, организаций и их объединений независимо от организационно-правовой формы вида деятельности.

Настоящий стандарт устанавливает:

состав реквизитов;

требования к оформлению реквизитов;

требования к бланкам и оформлению документов;

требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации, гербов субъектов Российской Федерации.

В приложениях к указанному ГОСТу приведены схемы расположения реквизитов организационно-распорядительного документа, т. е. формуляр-образец ОРД с разными вариантами расположения реквизитов, образцы бланков документов.

54. Сущность и основные черты предпринимательства

Предпринимательство - инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою имущественную ответственность.

Предпринимательство распространяется на обширный спектр видов деятельности, таких как производственная, хозяйственная, коммерческая, торгово-закупочная, осредническая, инвестиционная (связанная с капиталовложениями), консультационная, оказания услуг, финансовая (включая операции с ценными бумагами).

В наибольшей степени предпринимательство характеризуется такими признаками как самоокупаемость, инициатива, ответственность, риск, активный поиск, динамичность, мобильность. Все это вместе взятое, в совокупности должно быть присуще экономической деятельности с тем, чтобы ее можно было с полным основанием назвать предпринимательской или бизнесом.

Предпринимательство - общедоступный вид деятельности. Согласно российскому закону предпринимателем может быть любой гражданин способный действовать. В качестве российских предпринимателей могут выступать граждане иностранных государств и лица без гражданства. Однако, далеко не все кто имеет право стать предпринимателем должны ими становиться. Чтобы быть преуспевающим бизнесменом нужны способности, знания, умение работать, энергия. Без всего этого можно достичь иногда сиюминутной удачи, которая сменится потерями, провалом, а то и вовсе банкротством. К тому же, надлежит знать, что подлинное предпринимательство это не стрижка купонов, а повседневный тягостный изнурительный труд.

Предприниматель призван удовлетворить запросы определенного круга потребителей в конечном продукте, продавая им товар и получая за это денежную выручку.

Конечный продукт предпринимательской деятельности реализуемый потребителю в виде товара, может быть самым разнообразным. Это все то, в чем нуждается потребитель и что способен предложить ему предприниматель: здания, сооружения, жилье, имущественные ценности, потребительский товар, информация, интеллектуальный продукт, деньги, валюта, ценные бумаги, все виды услуг, строительные и другие работы.

 

. Управленческие решения как важная функция менеджмента. Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия.

Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах.

Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результат наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

С целью избежания некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Решение может приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и в изменяющихся условиях.

Условия определенности - это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.

Условия риска - существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут привести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.

Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, - это подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оперативнее и точнее.

56. Цели и задачи менеджмента

Менеджмент - это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

В задачи менеджмента входят разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.

Следует выделить следующее:

) техническую область менеджмента организации (управление операциями);

) социальную область менеджмента (управление трудовыми операциями);

) рыночную область менеджмента (управление маркетингом).

Менеджмент должен:

) обеспечить цели и задачи управления;

) разработать определенные мероприятия и способы по их достижению;

) разделить задачи на различные виды операций;

) распределить работы;

) координировать взаимодействие различных подразделений внутри организации;

) совершенствовать формальные иерархические структуры;

) оптимизировать процессы принятия решений и коммуникаций;

) искать эффективные системы мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.

В менеджменте выделяют общие и специфические цели. Общие (стратегические) цели определяют концепцию развития организации в целом, направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия). Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.

Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени, достижение намеченных результатов также является целью менеджмента. Менеджмент включает в себя:

) организацию производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;

) использование работников, обладающих высокой квалификацией;

) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;

) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

) разработку стратегии развития организации и реализация ее;

) определение целей развития организации;

) выработку системы мероприятий для достижения намеченных целей;

) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

57. Основные виды диверсификации

Главные типы диверсификации

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Имеются два главных типа диверсификации:

связанная - представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Главные пути реализации диверсификации бизнеса

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;

. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;

. Разделением функций или ресурсов.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл. 8.1).

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

58. Сущность SWOT-анализа, его назначение

Смысл SWOT -анализа- это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Требования к SWOT-анализу:

) анализ должен быть сфокусированным, т.е. должны быть четко определены рамки анализа (уровень сегмента, географического района, товара и т.д.)

) Сильные и слабы стороны компании должны отражать ее положение по отношению к наиболее сильным конкурентам. Сила является таковой лишь в том случае, если в этом аспекте фирма имеет явное конкурентное преимущество.

) Информация о каждом факторе должна быть изложена как можно более четко и сжато.

59. Суть концепции жизненного цикла товара

Концепция жизненного цикла товара была предложена Теодором Левитом в 1965 г. Концепция ЖЦТ описывает поведение товара с момента первоначального появления на рынке до полного прекращения реализации на данном рынке.

Концепция ЖЦТ применяется в отношении:

вида товара (например, персональный компьютер);

типа товара (например, ноутбук);

марки (например, ноутбук фирмы acer).

Объем продаж, прибыль

Графически ЖЦТ может быть представлен кривой, выражающей зависимость объема продаж товара от времени.

Время

Прибыль

Выход на рынок

Рост

Зрелость

Спад

Классическая кривая ЖЦТ

ЖЦТ содержит несколько этапов, в классическом случае - четыре: внедрение, рост, зрелость, спад.

Задачи маркетинга на стадии:

Выхода на рынок: формирование адекватной сбытовой сети; активное информирование потенциальных потребителей о достоинствах нового товара; выработка вариантов возможного поведения конкурентов в ответ на появление на рынке нового товара; обеспечение адаптации нового товара на рынке.

Роста: установка оптимально высокой цены; обеспечение эффективности рекламы товара именно своей фирмы; создание широкой сбытовой сети для массовой продажи товара.

Зрелости: удержание потребителей; защита рыночной доли путем дифференциации товара и цен; изыскание путей продления ЖЦТ.

Многие ученые придерживаются мнения, согласно которому в ЖЦТ необходимо включать и стадию разработки товара, носящую с точки зрения рынка латентный характер. На этой стадии производится изучение потребности и оценка характеристик рынка.

Продолжительность стадий цикла и их соотношение неодинаковы у различных товаров: стадии могут длиться несколько дней, недель, лет и даже столетий. Различаются и формы кривой ЖЦТ, которые определяются не только характером товара, но и динамикой рынка.

Концепция ЖЦТ служит повышению эффективности деятельности предприятия-товаропроизводителя. Для этого необходимо курировать товар на протяжении всего ЖЦ, учитывая проблемы и возможности, характерные для каждой стадии.

60. Сущность и принципы ценообразования в системе маркетинга

Цена - денежное выражение стоимости товара.

На цену оказывают влияние внутренние факторы (цели и стратегии маркетинга, издержки, организация ценообразования и т.п.) и внешние факторы (тип рынка, оценка потребителями соотношения «цена-качество», экономическая ситуация, уровень конкуренции, государственное регулирование и т.д.).

При решении задач ценообразования фирмы принимают во внимание три фактора:

себестоимость продукции;

цены конкурентов (на товары-налоги и товары-субституты);

уникальные свойств выпускаемого товара.

Принципы ценообразования:

) принцип получения прибыли от оборота. Т.е. объем продаж достигается за счет массового покупателя.

) принцип высокой торговой наценки. Выбираю при обслуживании обеспеченных слоев населения. Представители этого класса могут воспринимать низкие цены как показатель низкого качества, не соответствующего их социальному статусу.

Процесс ценообразования

Процесс ценообразования включает 3 этапа:

. Подготовительный - экономическая постановка задачи, выбор ограниченного круга статистических показателей с предварительной их обработкой.

. Основной - разработка математической модели по каждому рынку, оценка надежности.

. Заключительный - собственно разработка прогноз движения цен путем подстановки соответствующих показателей в модель с учетом надежности.

Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов.

Существуют четыре альтернативных метода определения цены товара.

Суть ценообразования на основе издержек заключается в определении цены исходя из себестоимости и нормативной прибыли. Данный метод позволяет установить предел цены, опуститься ниже которого возможно только на непродолжительный срок и при определенных условиях (вытеснении с рынка конкурентов, проникновении на новый рынок и т.д.). Издержки могут учитываться как полные (постоянные плюс переменные), так и предельные (только прямые переменные).

Суть ценообразования с ориентацией на цены конкурентов состоит в том, что производитель (продавец) устанавливает цены на товары несколько ниже или несколько выше своих ближайших конкурентов. При этом нет стремления к установлению зависимости между ценой и издержками или спросом.

Ценообразование с ориентацией на спрос основано на субъективной оценке покупателями ценности приобретаемого товара, определяемой следующими факторами:

функциональностью товара;

психологическими преимуществами от использования товара;

уровнем сервиса.

Комбинированный метод (ценообразование с одновременным учетом издержек и рыночной ситуации) представляет собой сочетание 3-х предыдущих методов. При этом выполняется следующая последовательность действий.

. Прогнозируется объем сбыта, рассчитываются издержки, устанавливается норматив прибыли и определяется цена продукции.

. Анализируется функция спроса на товар.

. Производится сопоставительный анализ товара с аналогами, оценивается его конкурентоспособность.

. Определяется цена товара с учетом факторов конкуренции.

61. Системный подход к выбору международных рынков

менеджмент управленческий власть

Маркетинг является экономической наукой. Поэтому, как и всякая наука, он имеет свои закономерности, действующие достаточно универсально. Таким образом, все основные методы и инструменты маркетинга, используемые для внутреннего рынка, имеют применение и для внешних рынков.

При выборе внешних рынков для российских фирм могут быть привлекательны следующие обстоятельства:

. более высокая прибыль за счет большего объема продаж товаров и услуг

. более льготный инвестиционный режим для вешнеэкономической деятельности на избранном рынке

Одновременно следует учитывать и препятствующие факторы:

прибыль может оказаться не столь высокой, как предполагалось

проникновение и укрепление на искомом зарубежном рынке потребуют значительных средств, которые могут не соответствовать планам

приспособление товара к требованиям зарубежного рынка может оказаться весьма дорогостоящим или нереальным

Впрочем, на внешнем рынке, как и на внутреннем, все риски предусмотреть невозможно. Случается, что крах коммерческого проекта наступает из-за причин, которые казались самыми малозначительными.

В любом случае фирма должна выбрать наилучшую форму организации своей международной деятельности из следующих.

. экспорт товаров или услуг. Классическим примером экспорта услуг может считаться франчайзинговая сеть фотоуслуг «Кодак».

. совместное предпринимательство. Сущность такого сотрудничества состоит в том, что за рубежом создаются производственные или маркетинговые мощности. Деятельность совместных предприятий может иметь следующие формы

лицензирование. В настоящее время множество товаров производится в разных странах по лицензиям, когда владельцы известных марок дают возможность за определенную плату использовать за рубежом свои технологии, маркетинг, ноу-хау

производство или управление по контрактам, означающие производство за рубежом при управлении по рекомендациям или посредством передачи управленческого опыта

предприятия совместного владения, которые создаются чаще всего для снижения издержек и распределения предпринимательского риска.

. Прямое владение. Это самая полная, но и более рискованная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке.

. Социально-психологический аспект предпринимательства

Современное предпринимательство в России выполняет три социально-экономические функции, которые оказывают все большее влияние на различные области общественной жизни.

Экономическая функция - формирование рыночной экономики, переход рычагов управления экономикой от государства к частным лицам, инициативное развитие отельных направлений в промышленности и сельском хозяйстве

Социальная функция - формирование нового социальной группы - предпринимателей и бизнесменов; формирование среднего класса - социального слоя обеспеченных людей; изменение отношение общества к бизнесу от отрицательного к положительному.

Психологическая функция - формирование классового самосознания новой русской буржуазии, осознание себя как особой активной экономической (и даже политической) силы, способной оказывать влияние на различные стороны жизни страны. Самореализация себя через собственный бизнес, политику, инновационные технологии или благотворительность.

Здесь следует отметить, что предприниматели, как активная социальная группа, тесно взаимодействует с тремя слоями общества: с клиентами (потребителями их товаров или услуг), с наемными работниками и представителями госструктур

. Принятие решения в условиях неопределенности и риска

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия.

Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах.

Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

С целью избежания некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Решение может приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и в изменяющихся условиях.

Условия определенности - это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.

Условия риска - существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут привести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.

Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, - это подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оперативнее и точнее.

. Стили руководства: руководитель, реализующий стили управления

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.

 

65. Многомерные стили управления - «» Р.Блейка и М.Моутона.

Существуют разные классификации стилей управления. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль - это прямая, границы которой определяют идеальные типы стилей. К одномерным биполярным стилям относятся авторитарный, демократический, либеральный.

Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном.

Рис. Решетка стилей руководства Блейка-Моутона

Она объединяет два стиля руководства:

) ориентированный на людей. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Руководитель обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников, заботится о хороших отношениях со своими подчиненными, обращается с подчиненными как с равноправными, поддерживает своих сотрудников; открыт для своих сотрудников, которые могут обсуждать с ним свои проблемы, защищает своих сотрудников.

) ориентированный на задачу. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Руководитель ругает за плохую работу, побуждает медлительных работников стараться работать быстрее; обращает особое внимание на количество труда, давит и манипулирует сотрудниками; требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Такие руководители позитивно оцениваются вышестоящим начальством; оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях.

Из решетки стиля руководства выводятся пять типичных стилей.

.1. - стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, на на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

.9. - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

.5. - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль, достижения и трудовые результаты средние.

.1. - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях.

.9. - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка-Моутона называют управленческой (менеджерской) решеткой. Большинство руководителей считают, что 9.9. наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

66. Среда международного маркетинга

Выделяют следующие элементы среды международного маркетинга: экономическую, политико-правовую и культурную среду.

Среда международного маркетинга во многом определяется системой международной торговли. Экономическая среда - привлекательность страны в качестве экспортного рынка определяется двумя характеристиками - структурой хозяйства и характером распределения доходов.

Известно 4 типа хозяйственных структур.

.Страны с экономикой типа натурального хозяйства, при котором большинство населения занимается простейшими видами с/х-го производства. Пример - Эфиопия (большая часть продукции потребляется производителями, остальной меняется на товары и услуги).

. Страны-экспортеры сырья богаты определенными видами природных ресурсов Пример - Саудовская Аравия.

. Промышленно развивающиеся страны характеризуются тем, что их обрабатывающая промышленность производит от 10 до 20% валового национального продукта. Пример - Индия.

. Промышленно развитые страны являются основными экспортерами и импортерами товаров.

По характеру распределения доходов страны делятся;

. Страны с очень низким уровнем дохода;

. страны с преимущественно низким;

. страны с очень низким и очень высоким уровнем дохода;

. страны с низким, средним и высоким уровнем;

. страны с преимущественно среднем уровнем.

Политико-правовая среда. Страны резко отличаются друг от друга своей политико-правой средой. При решении выбора партнера надо учитывать следующие факторы:

отношение к закупкам из-за рубежа - некоторые страны относятся благожелательно, другие резко отрицательно;

политическая стабильность - если правительства постоянно меняются, то могут конфисковать собственность фирмы или новые налоги;

валютные ограничения - иногда правительства запрещают или вводят ограничения на валютные операции;

государственный аппарат - степень эффективности системы помощи иностранным компаниям со стороны принимающего их государства.

Культурная среда. В каждой стране свои обычаи и традиции. Продавцу надо знать как воспримет зарубежный потребитель его товары.

Глобализация - наиболее развитая форма возрастания экономической деятельности через национальные и географические границы; процесс возрастания значения международных контактов компании в сравнении с внутренними. Для глобализации характерно уменьшение значения государственных границ как барьеров на пути потоков товаров и услуг, что находит отражение в возрастании роли менеджмента и поднятии его на уровень мирового управления.

 

. Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру, их характеристики

Схема модели Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Оценка возможных действий конкурентов

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

пять основных конкурентных стратегий по М Портеру:

• стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

• стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

• стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги бульшую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

68. Организационные отношения в системе менеджмента как важная функция менеджмента

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

 приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

 подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

 принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

 эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

 устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

 непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

 прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

 объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

 безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

 соразмерности ответственности данным полномочиям;

 исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

 приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

 комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках.

Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления.

Виды управленческих полномочий:

) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие - присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные - осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.

) Функциональные - определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.

) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.

) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)

Делегирование полномочий - это передача права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия своим подчиненным. Делегирование позволяет управляющему с наибольшей эффективностью использовать свое время.

. Управление социальным развитием предприятия (организации)

 

Менеджмент - это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Социальная сфера - это вид деятельности, предметом которой является человек и его потребности.

Включает в себя виды, формы и функции социальной деятельности, целью которых являются:

охрана жизни и здоровья людей

обеспечение и поддержание их жилищных условий на достаточном уровне

предоставление равных возможностей для получения образования, реализации своих знаний

обеспечение справедливых условий и оплаты труда

обеспечение неунизительной старости за счет пенсионных выплат и предоставления социальных гарантий, товаров и услуг

привлечение внимания к современным средствам социокультурного развития.

Менеджмент обеспечивает эффективное управление организациями социальной сферы, целью которых является обеспечение всех групп населения разного рода социальными услугами и благами.

Особенностью является квалификационная структура занятого персонала. Доля работников, имеющих высшее и среднее образование, составляет более трети от всех работников, что в несколько раз выше аналогичного показателя в других отраслях. Помимо этого, данная отрасль имеет свои особенности и в полновозрастной структуре: в ней превалируют в первую очередь женщины предпенсионного возраста. В то же время социальная сфера нуждается в молодых специалистах.

Главное внимание уделяется накоплению средств с применением страховых принципов.

Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого уровня. Применение этого метода может не оказывать влияния весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом.

Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных отношений между руководителем и подчиненными;

) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятии в целом.

Управление социально-трудовыми отношениями - важнейший элемент управления социальной сферой. Охватывающий решение социально-экономических и духовно-нравственных проблем продуктивной продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм социального партнерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе. Субъектами социально-трудовых отношений наряду с органами государственной власти и местного самоуправления выступают ассоциации предпринимателей и другие объединения работодателей, профессиональные союзы и объединения наемных работников, общественные организации и движения.

Государственное управление трудовыми ресурсами - целенаправленная деятельность государственных органов всех ветвей власти и всех уровней управления (федерального, республиканского и местного). Для управления трудовыми ресурсами в РФ сформирована система органа государственной власти и управления, в которую входят министерства и ведомства (Мин.Труда и социального развития, государственная инспекция труда, служба труда и занятости). Основные задачи этой системы - выработка, обоснование, принятие и реализация политики и рекомендаций в области управления трудовыми ресурсами, социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы планирования трудовых ресурсов; набора, подбора и оценки кадров; оплаты и мотивации труда; обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров; регулирования занятости и миграции населения, организации и условий труда, проведения научных исследований и т.д.

 

. Инновационный менеджмент как система управления инновациями

Инновационный менеджмент - сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Это такое управление, целью которого является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Задачи инновационного менеджмента:

исследование рынка для новых продуктов (потребности, емкость, предпочтения потребителей, выбор целевых сегментов рынка, стратегии продвижения товара к потребителям);

прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта;

определение способов продажи нового продукта;

исследование конъюнктуры рынка ресурсов;

нахождение субподрядчика на освоение и поставку комплектующих изделий, оборудования;

проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта;

осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта;

оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта;

анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования;

выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта;

исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта.

Инноватика - экономическая наука, изучающая закономерности инновационных изменений в макро- и микроэкономических системах.

Предмет инноватики - новации (новшества), инновации (внедренные новшества), инновационные проекты.

Новация - новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изделия, метод, технологию. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских положений и т.п.

Инновация - объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам в производственной, организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат. Новшество следует считать инновацией лишь при соблюдении двух условий: новшество д.б. принято данным потребителем; новшество д. обладать признаком новизны для данного потребителя.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Жизненный цикл инновации - это совокупность стадий от разработки до ее ввода на рынок.

Коммерциализация - процесс введения на нововведения на рынок.

Инновационный лаг - период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение.

71. Условия успешной реализации стратегии и стратегического плана

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,

контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

разработку системы материального и морального поощрения,

развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

установление частных показателей,

определение этических стандартов,

создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

упора на этические стандарты в поведении;

инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

72. Сущность понятия «консьюмеризм»: специфика консьюмеризма в России

Консьюмеризм - организованное движение граждан и/или государственных организаций за расширение прав и усиление воздействия покупателей на продавцов и производителей товаров; движение за расширение прав потребителей, покупателей, создание обществ потребителей; организованное движение защиты интересов и прав потребителей, связанное с обеспечением физической безопасности потребителей, защитой их экономических интересов, борьбой с выпуском некачественной продукции.

С К. тесно связано альтернативное движение (общественное движение, стремящееся найти решения глобальных проблем).

Среди традиционных прав продавца:

право предлагать товар любого типа, размера и внешнего оформления при условии, что он не несет угрозы здоровью и безопасности, а если несет, то предлагать его с надлежащим предостережением и надлежащими мерами контроля;

право назначать на товар цену любого уровня при условии недопущения дискриминации среди сходных м/у собой категорий покупателей;

право расходовать любую сумму средств на продвижение товара при условии, что эти действия не попадают под определение недобросовестной конкуренции;

право использовать любое рекламное обращение о товаре при условии, что по своей сути и исполнению оно не является вводящим в заблуждение или обманным;

право предлагать любые программы стимулирования покупок.

Традиционные права покупателя:

право не покупать предлагаемый товар;

право рассчитывать, что товар безопасен в обращении;

право рассчитывать, что товар будет функционировать в точном соответствии с утверждениями продавца.

При сравнении этих перечней прав многие приходят к выводу, что власть в основном сосредоточена в руках продавца. Покупатель может отказаться от приобретения товара, но он не располагает достаточной информацией, недостаточно образован и защищен, чтобы иметь возможность принять разумное обоснованное решение, имея дело с искушенными продавцами. Поэтому ему предоставляются дополнительные следующие права:

право на исчерпывающую информацию о наиболее важных аспектах товара;

право на защиту от сомнительных товаров и сомнительных маркетинговых приемов;

право оказывать влияние на товары и маркетинговые приемы в сторону увеличения их вклада в повышение качества жизни.

У потребителей есть не только права, но и обязанности защищать самих себя, не перепоручая это никому др. Потребитель, который считает, что с ним обошлись недобросовестно, может восстановить справедливость.

В России общественные организации возникли в 1998 г. в Санкт-Петербурге, Москве, Ростове, Екатеринбурге и других городах. К сожалению, потребительские организации лишены правительственной поддержки и существуют только на собственные средства, оказывая юридические услуги и проводя занятия по основам потребительских знаний в школах и на специальных курсах. Функции российских потребительских обществ крайне ограничены и сводятся, в основном, к решению сугубо технических задач: рассмотрение жалоб, удовлетворение исков потребителей во внесудебном и судебном порядке, наложение штрафов.

. Понятие и причины конфликтов. Методы разрешения конфликтов

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти.

Конфликт может быть: функциональным - вести к повышению эффективности организации; дисфункциональным - вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.

Типы конфликтов:

) конфликт целей: участвующие стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем (директор - инженер по поводу сроков выпуска новой продукции);

) конфликт познания: когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме (начальник отдела кадров и начальник по поводу стимулирования работников)

) чувственный: проявляется в ситуации, когда у участвующих сторон различны эмоции и чувства, лежащие в основе их отношений. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны. Люди различны между собой, следовательно, по разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам

взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем достижению общих целей.

различия в представлениях и ценностях

различия в манере поведения и жизненном опыте

неудовлетворительные коммуникации

способы разрешения конфликта:

. уклонение 2. сглаживание конфликта 3. принуждение 4. поощрение 5.

. предупреждение конфликта

. Управленческая информация как условие принятия обоснованных решений. Виды информации

Управленческая информация - это совокупность сведений о состоянии и процессах, протекающих внутри и во вне организации.

Управленческую информацию классифицируют по следующим признакам:

По содержанию - кадровая, техническая, финансово-экономическая, правовая, общественно-политическая, природоохранная

По назначению - для руководителей и исполнителей, для одноразовых действий и повседневного руководства, для внешнего или внутреннего пользования

По степени конфиденциальности - для общего пользования, служебного пользования, секретная, сверхсекретная особой важности, подлежащая разглашению через установленный срок

По степени достоверности - достоверная и проверенная, подлежащая дополнительной проверке, сомнительная, базирующаяся на домыслах и слухах

По степени готовности для пользования ею - первичная несистематизированная и необработанная, промежуточная, прошедшая предварительную обработку, и конечная, готовая для анализа и принятия решения по ней

По объему, источникам, срокам сбора и доставки, способам получения и распространения и другим признакам

Источниками управленческой информации могут быть: вышестоящее руководство, подчиненные им руководители и органы управления, средства массовой информации, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, бизнес-документы, фотоснимки, показания приборов.

75. Управление рисками инновационных проектов

Риск - событие, которое может произойти или не произойти, вследствие чего может произойти отрицательный, нулевой или положительный результат.

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Итак, "неопределенность" - один из главных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественен вопрос об отношениях инноватора к риску, о риск-менеджменте инноваций, о балансе доходности и риска при конкретных инновационных проектах. Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:

· риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

· категории "неопределенность" и "риск" тесно связаны, однако это не синонимы;

· риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова "риск" - "принятие решения, результат которого неизвестен");

· риск субъективен, а неопределенность объективна;

· для инновации справедливо правило: "если нет риска, то нет и ничего нового" - инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Цена риска для принимающего решение связана с вероятностью наступления события риска и величиной ущерба от этого события. Субъективная сторона риска связана с индивидуальным отношением к его последствиям ЛПР, его толерантности по отношению к риску. Отношение инвестора к риску можно описать кривыми индифферентности, а также в терминах теории полезности.

Итак, можно суммировать главное следующим образом:

· неопределенность - объективное условие существования риска;

· необходимость принятия решения - субъективная причина существования риска;

· будущее - источник риска;

· величина потерь - основная угроза от риска;

· возможность потерь - степень угрозы от риска;

· взаимосвязь "риск-доходность" - стимулирующий фактор принятия решения в условиях неопределенности;

· толерантность к риску - субъективная составляющая риска.

Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою сложную конструкцию из элементов других рисков. Проявления риска индивидуальны для каждого участника ситуации (председатель совета корпорации, президент, основные вице-президенты, руководитель разработки, основные специалисты, маркетологи, финансисты и т.д.).

Таким образом, риск инновационного проекта - это система факторов, проявляющаяся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношениях.

Значение любого риска для каждого участника индивидуально, а общий риск инновационного проекта есть сложная система частных (в том числе, индивидуальных) рисков со сложными многочисленными связями. Система риск-менеджмента инновационного проекта должна содержать стадии.

. Качественный анализ: выявление всего спектра рисков, описание рисков, классификация и группировка, анализ исходных допущений

. количественный анализ: формализация неопределенности, расчет, оценка, учет рисков

. минимизация риска: проектирование, выбор, анализ реализации стратегии

. контроль риска: мониторинг, переоценка и корректировка рисков, оперативные решения по отклонению

. Источники информации в маркетинге

Существуют два основных источника маркетинговой информации: так называемые первичные и вторичные данные.

Первичные данные - это данные, которые ранее не существовали и которые собираются впервые для конкретной цели, например, с помощью опросов среди покупателей. Исследования, связанные с получением и анализом первичных данных, называются полевыми. Сбор первичных данных - это именно то, что подразумевает большинство людей, говоря о маркетинговых исследованиях. Получить первичные данные бывает не просто, и зачастую требуется помощь со стороны профессионалов в области маркетинговых исследований.

Вторичные данные - это данные, которые уже где-то существуют в готовом виде, будучи собранными ранее кем-то для других целей. Исследования, связанные с анализом вторичных данных, называются кабинетными.

Полевые исследования делятся на качественные и количественные.

. Качественные методы

Основаны на сборе и анализе нечисловых данных и применяются, когда нужно выяснить мнения, убеждения, мотивации, критерии потребителей. Здесь обычно используются вопросы типа «как?» и «почему?». Качественные данные менее однозначны, чем количественные, поэтому их полезность во многом зависит от квалификации исследователя. К качественным методам относятся: групповые дискуссии, индивидуальные интервью, наблюдения, «маркетинг во время прогулки».

.1. Групповые дискуссии (фокус-группы). Фокус-группы - это небольшие группы (от шести до восьми человек), выбранные из типичных представителей какого-либо одного сегмента рынка. Внимание всех членов группы сконцентрировано на определенной теме или проблеме, знакомой всем членам группы. Эта тема обсуждается с группой час-полтора по заранее подготовленному плану, записывается видео или аудио и тщательно анализируется. Фокус-группа может оказаться полезной при разработке нового или модификации существующего товара, для выбора наименования товара, для выявления реакции потребителей на маркетинговые усилия фирмы и т. д.

.2. Индивидуальные (глубинные) интервью. Этот метод предполагает беседу один на один между высококвалифицированными интервьюером и респондентом. Тема интервью обычно обширна. Интервью продолжается около часа и, как правило, записывается. Опросный лист не используется, вместо него берется список тем, вокруг которых и ведется беседа для выяснения мнения респондента по вопросам, интересующим интервьюера. Полезны в тех случаях, когда важно понять нюансы поведения человека, провести зондирование мотиваций, определить потребности или когда обсуждение носит конфиденциальный характер. Было обнаружено, что при глубинных интервью генерируется больше интересных идей, чем при использовании других методов.

.3. Наблюдения. Базируется на предположении, что лучший способ выяснить, что люди делают, - это понаблюдать за ними в естественной обстановке. Наблюдение проводится либо с согласия, либо без ведома наблюдаемых. Оно может оказаться единственным способом получения информации о поведении людей в ситуациях, когда потребители не отдают себе отчета в своем поведении. Например, очень важно понаблюдать за тем, как люди ходят по магазину, делая покупки, как выбирают товар на полках и т. д.

. Количественные методы

Основаны на том, что поведение людей и отношение их к чему-либо можно выразить с помощью числовых величин, которые затем анализируются с помощьюстатистических методов. К количественным методам исследования относятся опросы и эксперименты.

.1. Опрос. Самая распространенная и важнейшая форма сбора данных в маркетинге. Под опросом понимается выяснение позиций людей или получение от них справки по какому-либо вопросу. Опросы используются примерно в 90% маркетинговых исследований. Опросы могут быть проведены устно - путем личных контактов, по телефону и письменно - по почте или электронной почте. При письменном опросе респонденты получают опросные листы, которые они должны заполнить и отправить по назначению.

.2. Эксперимент. Исследование, в результате которого определяется, как изменение одной или нескольких независимых переменных влияет на одну или несколько зависимых переменных. Существует два вида эксперимента в маркетинговых исследованиях. Первый вид предполагает тестирование небольшого числа потребителей.

Например, нужно определить, какая из вкусовых формул для печенья больше нравится потребителям или какое из двух рекламных объявлений лучше запоминается. В примере с печеньем независимую переменную (вкусовую формулу) изменяют в надежде на то, что зависимая переменная (предпочтение потребителей) изменится и повлияет на объем продаж продукта с новым вкусом.

Другой вид эксперимента предполагает тестирование рынка. Его цель - внести изменения в отдельные элементы комплекса маркетинга на небольшом сегменте рынка, чтобы посмотреть, какой эффект это даст.

.3. Панельное исследование. Сбыт продукта постоянно колеблется вследствие изменения предпочтений потребителей и действий конкурентов. Необходимую информацию об изменениях можно получить с помощью регулярного опроса одной и той же выбранной группы покупателей или магазинов. Такая группа называетсяпанелью, а такой метод получил название «панельное исследование». Он имеет следующие основные признаки:

·              предмет и тема исследования, а также совокупность объектов исследования постоянны;

·              сбор данных повторяется через равные промежутки времени.

Потребительская панель. Участники панели (домашние хозяйства, отдельные персоны) получают от организации, производящей исследование, опросные листы и должны их периодически заполнять, указывая, как правило, вид товара, его вес, упаковку, фирму-производителя, цену, количество и место покупки товара. С помощью потребительской панели можно получить информацию о:

·              предпочтительных товарах;

·              количестве товара, покупаемого семьей;

·              размере финансовых расходов;

·              доле рынка основных производителей;

·              предпочтительных ценах, видах упаковки, видах предприятий розничной торговли;

·              различиях в поведении потребителей, принадлежащих к разным социальным слоям, живущих в разных регионах, городах, районах;

·              емкости рынка;

·              «верности» потребителей марке, действенности различных мероприятий маркетинга и т. д.

Панель розничной торговли позволяет систематически собирать информацию в определенном количестве предприятий розничной торговли. Как правило, исследования проводят сотрудники специализированных организаций. Их задача состоит в периодическом сборе данных о запасах, закупках и ценах интересующих групп товаров. С помощью исследования торговой панели можно получить информацию о:

·              развитии сбыта определенных групп товаров;

·              объеме продаж в физическом и стоимостном выражении;

·              средних запасах, закупках, объемах продаж отдельно по каждому магазину, входящему в панель;

·              скорости сбыта;

·              емкости рынка.

. Управленческое консультирование, роль консалтинга в современном менеджменте.

Консультирование - это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу.

Сложившаяся в мировой практике классификация сегментирует консалтинг следующим образом:

Финансовое консультирование. Проверка и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент. Привлечение финансирования. Слияния и приобретения.

Консультирование в области налогообложения и юридических услуг. Налоговое планирование и оптимизация налогового бремени. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности

Консультирование в сфере проектно-конструкторских работ и в медицине.

Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Можно выделить следующие группы компаний:

Разработка стратегии/стратегическое планирование. Это направление имеет самую долгую историю, являясь наиболее престижным и популярным как среди консалтинговых фирм, так и их клиентов. Обычно проекты в области разработки стратегии включают анализ текущей ситуации, возможных путей развития и выработку рекомендаций относительно дальнейших действий в среднесрочном и долгосрочном плане.

Консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий. Компании этой группы осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, осуществляют техническую поддержку компьютерных сетей, занимаются интеграцией программных продуктов, запуском и обслуживанием подобных систем. Они проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации, предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, помогает клиентам выбрать правильную стратегию в этой области.

Консультирование в области управления производством и пр. Предлагаемый ими спектр услуг включает огромный набор интернет-проектов, начиная от разработки концепции и дизайна вэб-порталов и заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Интересным направлением деятельности является статистические исследования в сети интернет: анализ посещаемости сайтов, выявление предпочтений различных групп пользователей и прочие исследования.

Консультирование в области управления производством и пр. Компании этой группы занимаются изучением внутренней организации компании-клиента на всех стадиях ее деятельности. Так, например, производственного процесса, системы сбыта, системы обработки и исполнения заказов клиентов и тому подобных. Если консультанты, специализирующиеся на выработке стратегии устанавливают цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются воплощением планов в жизнь и реализацией поставленных задач. Для большинства компаний - это только одно из направлений деятельности.

78. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке.

Существует несколько способов, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество.

Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления.

Варианты включают в себя:

.Расширение номенклатуры продукции

.Выпуск новых образцов или сортов

.Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами конкурента

.Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и конкурентом

.Предоставление посредникам скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.

.Сокращение срока доставки запасных частей

.Расширение перечня гарантийных услуг 8.Защита авторских прав на продукцию, технологию

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер.

Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме.

Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль.

79. Краткая характеристика форм организации системы менеджмента.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структуры управления включают ключевые понятия: элементы, связи, уровни, полномочия.

Связи между элементами структуры управления бывают:

) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

) линейные отношения. Это отношения между руководителем и его подчиненным;

) функциональные отношения. Это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

) отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

В организации управления различают:

) «формальная организация» - узаконенная система норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации;

) «неформальная организация» - система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталон поведения, переданные обычаями и традициями, которые возникают стихийно в ходе ежедневных взаимодействий.

80. Функции системы управления качеством.

Международная организация по стандартизации (ИСО) определяет качество как «степень соответствия характеристик продукции, процесса или системы существующим или предполагаемым потребностям». В редакции п. 3.1.1 ГОСТ Р ИСО 900-2001 качество представляет собой «степень соответствия присущих характеристик требованиям» Под характеристиками понимают «отличительные свойства»; под требованиями - «потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным».

Общая задача, которая стоит перед менеджерами предприятия, состоит в обеспечении продления жизненного цикла продукции и поддержании на нее спроса на достаточно высоком уровне. Во многом решить ее помогает контроль качества продукции.

На обеспечение высокого качества необходимы значительные затраты, которые, безусловно, окупаются впоследствии. К ним относятся расходы:

) связанные с непосредственным созданием продукции и влияющие на ее себестоимость

) направленные на улучшение продукции и продвижение ее на рынок

) связанные с сертификацией продукции, оплатой разработки и оценкой систем качества на самом предприятии, а также с закреплением на потребительском рынке и конкуренцией.

Контроль - это не самоцель, а действенное средство повышения производительности труда, снижения издержек и улучшения потребительских свойств и полезности продукции.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданную авторитетным сертифицирующим органом.

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства.

Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно для экономики в целом, так как позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей, например, между металлургической промышленностью и машиностроением.

Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.

81.Функции руководства как основа управления. Функции руководителя

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1.      Стратегическая (планирование);

2.      Администраторская (организация);

.        Коммуникативно-регулирующая;

.        Мотивационная;

.        Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1.      проблему принятия решений (единолично - коллективно);

2.      проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);

.        проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_psikhologija_upravlenija.html>):

1.      Физиологические потребности.

2.      Потребности безопасности и защищенности.

.        Социальные потребности.

.        Потребности в уважении.

.        Потребности самореализации.

. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1.      Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

2.      Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

82. Товародвижение: сущность и основные положения

Товародвижение- это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их создания к местам продажи с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для предприятия.

Цель планирования товародвижения - сделать товары максимально доступными для предельно возможного числа потреб-лей при минимальных затратах.

Канал сбыта - совокупность отдельных лиц или фирм, которые принимают на себе или помогают предать кому-либо другому право собственности на товар или услугу, на их пути от производителя к потребителю.

Виды каналов:

. прямой или одноуровневый П  КП

(производитель - конечный потребитель)

. двухуровневый П  РП  КП

(производитель - розничный продавец - конечный потребитель)

. трехуровневый П  ОП  РП  КП

(производитель - оптовый продавец - розничный продавец - конечный потребитель)

. четырехуровневый П  А  ОП  РП  КП

(производитель - агент - оптовый продавец - розничный продавец - конечный потребитель)

Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта, персональной продажи и методов связи с общественностью.

Функции каналов товародвижения: распределение и сбыт производственной продукции; закупка требуемых для производственного процесса сырья и материалов; установление контактов с потребителями, участие и помощь в планирование товарного ассортимента; работы по обслуживанию проданных товаров, вспомогательные виды работ: сортировка, фасовка, подборка товара; транспортировка, товара, складирование и хранение.

. Понятие «эффективность управления»: критерии и методы определения эффективности управления

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

Основные факторы эффективности управления, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования:

управленческий потенциал организации, т.е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления - определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.

Второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления: - квалификация руководящих работников и исполнителей; - фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.); - социально-психологические условия в трудовом коллективе; - организационная культура.

В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные - эффективность использования отдельных видов ресурсов.

Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели как прибыль и рентабельность.

Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.

Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.

Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность (Р) определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.

. Система целей в современной организации

Постановка Цели - это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:

·              Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».

·              Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».

·              Цель достижима «в принципе».

·              Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер - продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).

·              Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

·              Создание разветвленной филиальной сети.

·              Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.

·              Жесткий ценовой прессинг.

. Контроль в маркетинге, основные функции к

Контроль - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий.

Контроль выступает средством улучшения деятельности фирмы, в результате можно принять предупредительные меры к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Регулирующая деятельность контроля - сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Маркетинговый контроль позволяет выявить конкурентные преимущества фирмы и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в маркетинговые планы.

Существует 3 основных типа маркетингового контроля:

Контроль годовых планов. Заключается в оценке и корректировке уровня выполнения заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям. Маркетологи контролируют в первую очередь общий объем реализации, долю рынка фирмы и динамику рыночной доли.

Контроль продаж - учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и ассортиментным группам, регионам, рыночным сегментам, методам сбыта, периодам времени, ценовыми категориям и т.д. Контроль продаж выявляет структуру покупок потребителей и предусматривает определение изменений отношения потребителей к товарам фирмы до того, как они негативно скажутся на сбыте.

Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат. Это контроль рентабельности продаж по товарам, рынкам, регионам, каналам сбыта и т.д. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет оценить эффективность маркетинга на фирме и не допустить перерасходования средств на решение маркетинговых задач.

Этапы анализа маркетинговых задач:

. Изучение бухгалтерской отчетности в целях сравнения выручки от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (зарплатой, арендной платой, затратами на транспортировку, складирование).

. Отнесение затрат на отдельные маркетинговые функции (исследования, рекламу, планирование).

. Отнесение функциональных маркетинговых затрат на конкретные товары, рыночные сегменты, каналы сбыта.

Стратегический контроль и аудит (ревизия). Предполагает критический анализ эффективности маркетинга на фирме в целом, проверку уровня использования возможностей компании по отношению к отдельным товарам, рыночным сегментам и каналам сбыта. Стратегический контроль маркетинга базируется на аудите маркетинга.

Аудит маркетинга бывает горизонтальным (контроль общего состояния функционирования маркетинга в компании) и вертикальным (предусматривает контроль по отдельной маркетинговой функции). Целью аудита являются выявление проблемных областей и новых возможностей фирмы и разработка рекомендаций по росту эффективности маркетинговой деятельности компании.

В зависимости от масштабов деятельности фирмы, ее финансового положения и принятых процедур менеджмента может проводиться контроль одного, двух или трех типов. Наибольшую эффективность дат применение на фирме всех трех типов контроля.

86. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Виды государственного регулирования:

. Нормативно-законодательная деятельность

В условиях кризиса особое значение приобретает государственное нормативное регулирование в сфере социальных ценностей. Это вмешательство государства вытекает из объективной необходимости поддержания в экстремальных ситуациях эффективности и справедливости рынка, в получении потребителями необходимой и достоверной информации. Оно требуется в связи с ростом опасных для здоровья и жизни людей причин. Поэтому государство ужесточает режим контроля за соблюдением законов и нормативных актов, связанных, например, с производством и реализацией алкогольных напитков, продуктов питания, медикаментов, сложной электробытовой техники.

.2. Финансовое регулирование.

Это управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. В стране финансовые ресурсы аккумулируются бюджетной системой, которая обеспечивает их перераспределение в соответствии с принятыми критериями и условиями.

Бюджетная политика в известной мере реализует, и общие цели, которые стоят перед любой бюджетной системой. Это концентрация и централизация финансовых ресурсов, воздействие на экономический рост и занятость, обеспечение экономических и политических функций государства.

. Ценовая политика

Государству надлежит решить проблему несоответствия цен на ресурсы и транспортные тарифы природным условиям и господствующим в стране ресурсоемким технологиям. Специфика ценового регулирования обусловлена тем, что высокие (близкие к мировым и даже превышающие их) цены на ресурсы обусловлены не столько монополизмом соответствующих товаропроизводителей, сколько разросшейся сферой посредников и непомерно высокой налоговой нагрузкой на ресурсы.

. Промышленная политика

Преодоление кризисного состояния требует создания материальной основы для повышения уровня жизни населения страны. Двигателем здесь выступает производительность. Управляет же ею научно-технический прогресс. Он, в свою очередь, находится под влиянием истории, культуры, образования, институциональных факторов и политики. Производительность связана с инвестициями в человеческий капитал и в качество окружающей среды.

Ключевым звеном промышленной политики выступает повышение роли научно-технического прогресса. Именно он и общемировые тенденции к интеграции национальных экономик обусловливают стремительное расширение и обновление ассортимента продукции, ее техническое усложнение, повышение наукоемкое.

. Социальная политика

Социально-экономический кризис сопровождается массированным и неэффективным размещением труда и капитала, резким падением объемов производства в государственном секторе экономики. А ведь из этого сектора в государственный бюджет поступала основная часть доходов, в этом же секторе очень медленно сокращаются государственные расходы. В результате расходы на социальные цели государство снижает тогда, когда потребность в социальной защите, напротив, резко возросла.

. Основные категории и понятия менеджмента

Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы.

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта/22 <http://cde.osu.ru/demoversion/course124/4.html>/.

При этом различают следующие виды объекта управления:

·              операция;

·              проект;

·              система.

Функциональные области деятельности объекта:

·              маркетинг;

·              производство;

·              финансы;

·              кадры;

·              НИОКР.

Уровни объекта управления:

·              рабочее место;

·              участок;

·              цех;

·              производство;

·              предприятие;

·              объединение.

По признаку содержания различают менеджмент:

1.      нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;

2.      стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;

88. Оценка эффективности инновационных (инвестиционных) проектов.

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

коммерческая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов.

бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов. Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем , используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной поддержки, является бюджетный эффект. Он определяется как превышение дохода соответствующего бюджета над расходами в связи с осуществлением данного проекта.

народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Эти показатели отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также участвующих в осуществлении проекта регионов, отраслей, организаций. При расчетах этих показателей в состав результатов проекта включаются: конечные производственные результаты; социальные и экономические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы иностранных государств.

Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.

. Свойства и функции организационной культуры

Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

·              личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

·              степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

·              направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

·              согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

·              управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

·              контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

·              идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

·              система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

·              конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

·              модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации;

в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Динамичность - в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены.

Системность - оргкультура представляет собой сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое.

Структурированность - элементы иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью приоритетности.

Относительность - соотносит свои элементы, как с собственными целями, так и с окружающей действительностью.

Неоднородность - внутри культуры могут быть локальные субкультуры, могут присутствовать и контркультуры, отвергающие общую культуру.

Разделяемость - сила воздействия культуры на работников.

Адаптивность - способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды.

. Этапы инновационного менеджмента

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

) формирование инвестиционного замысла (идеи)

) исследование инвестиционных возможностей

) технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта

) подготовка контрактной документации

) подготовка проектной документации

) строительно-монтажные работы

) эксплуатация объекта

) мониторинг экономических показателей

Под этапом формирования инвестиционного замысла понимается задуманный план действий. На этом этапе необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения, предназначенные для производства новых продуктов и услуг

комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи. В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа - производство новых изделий на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.

В инвестиционном проекте используются следующие формы инвестиций:

денежные средства и их эквиваленты

земля

здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающее ликвидностью

имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

Этап «исследование инвестиционных возможностей» предусматривает:

предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта

оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию

подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников

оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку коммерческой эффективности

подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта

утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей

подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы.

Цель исследования инвестиционных возможностей - подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

Этап ТЭО проекта в полном объеме предусматривает:

проведение полномасштабного маркетингового исследования

подготовку программы выпуска продукции

подготовку исходно-разрешительной документации

разработку технических решений, в том числе генерального плана

градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения

инженерное обеспечение

мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне

описании организации строительства

данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве

описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих

формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности предприятий, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта, предполагаемые потребности в иностранной валюте, условиях инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения

оценку рисков, связанных с осуществлением проекта

планирование сроков осуществления проекта

оценку коммерческой эффективности проекта

формирование условий прекращения реализации проекта.