Организационный потенциал и организационная культура предприятия
КУРСОВАЯ
РАБОТА
Тема
Организационный потенциал и организационная культура предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
организационная культура территориальное управление
Глава 1. Организационная культура и организационный потенциал
предприятия
1.1 Организационная культура. Характеристики и функции
.2 Элементы
организационной культуры
.3 Организационный
потенциал предприятия
.4 Модели
организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия
ГЛАВА 2.
Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность
работы предприятия
.1
Территориальное управление пгт Грамотеино
.2 Модель
организационной культуры территориального управления пгт Грамотеино
ГЛАВА 3. Пути
повышения эффективности работы территориального управления пгт Грамотеино путем
проведения тренингов на командообразование
Заключение
Список
литературы
ВВЕДЕНИЕ
Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно
подвергаясь влиянию со стороны внешней среды и приспосабливаясь к изменениям,
современная организация стремиться формировать и накапливать потенциал, который
может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия
внешней среды, но и дает возможность активно изменять окружающую
действительность, эффективно управлять функционированием и развитием
многочисленных элементов и подсистем организации.
Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении
много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако,
несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и
сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение
экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой
области. Существует целый ряд хорошо изученных направлений повышения
эффективности (мотивационные схемы, нормирование и организация труда,
стратегическое планирование и др.). Организационная культура, как фактор роста
эффективности и неотъемлемый элемент управления персоналом, до недавнего
времени оставалась в тени на российских предприятиях. Более того, современный
уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности
являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди или их
деятельность.
Организационная культура предприятия традиционно определяется как
принимаемые большей частью организации философия и идеология управления,
предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, символика,
лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации.
Актуальность данной темы заключается в том, что представление об
организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через
какие символы, ценности, нормы и смыслы осуществляется совместная деятельность
людей в организационной среде предприятия. Культурный подход к управлению показывает,
как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через
ценности, философию, язык, нормы, ритуалы, церемонии и т.д. Правильно
сформулированная и построенная организационная культура предприятия - мощный
стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные
подразделения, руководство и отдельных членов коллектива на достижение
поставленных целей в рамках выбранной миссии, а также дающий возможность
обеспечить рациональную и бесконфликтную структуру коллектива, создавать
комфортные, достойные условия труда, выявлять потенциальные возможности
персонала, мотивировать его и предоставлять возможности карьерного роста,
эффективно распределять функции и ответственность, иными словами, построить
систему внутрифирменных трудовых отношений, гармонично объединяющую людей для
достижения целей организации.
Руководителей и менеджеров по управлению персоналом сегодня волнует
вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого
получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала.
Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и
возможностей каждого, распределенные по рабочим местам, должны приносить
предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на
обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся факторами
формирования конкурентного преимущества предприятия. Одно и то же оборудование,
сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем
предприятия могут отличаться друг от друга - это особенности и тонкости
технологии и способов организации работы, определяемые организационной
культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная
культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею
реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из
обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность
компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры.
Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать
непосредственное влияние на экономические параметры функционирования
предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.
Объектом исследования данной курсовой работы является организационная
культура предприятия, как элемент организации, позволяющий сделать бизнес-идею
наиболее эффективной.
Предметом исследования курсовой работы является организационная культура
территориального управления пгт Грамотеино Администрации Беловского городского
округа, как элемент организации, влияющий на эффективность работы
территориального управления.
Цель данной работы - изучение понятия организационная культура и
организационный потенциал предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить понятие организационной культуры.
2. Определить какие модели организационной культуры существуют.
. Дать понятие организационного потенциала.
Над изучением организационной культурой предприятия работали следующие
ученые: Герт Хофстед, С.П. Роббинс, У.Оучи , Сате, Питерс и Уотерман, Парсонс,
Квин и Рорбах и другие.
Глава 1. Организационная культура и
организационный потенциал предприятия
.1Организационная культура. Характеристики и функции
Организационная
культура - это система общепринятых в организации
<#"561124.files/image001.gif">
Изучение организационной культуры начинается с поверхности. Внешние факты
- видимы, но часто не интерпретируются:
Технологии
Архитектура
Наблюдаемые образцы поведения
Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и
знакомства, затрагивает более глубокие ценности:
Проверяемые в физическом окружении;
Проверяемые только через социальный консенсус.
Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и
бездоказательно:
Отношения с природой;
Отношение к человеку;
Отношение к работе;
Понимание реальности, времени и пространства.
Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в
отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее
развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при
всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые
категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее
применение в управленческой практике не всегда удобно.
Другая, более простая модель культуры корпорации представляет собой два
организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы,
как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний
уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.
На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и
регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня
тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой
одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.
Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый
работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по
отношению к принятым корпоративным ценностям.
Рис. 2 Уровни корпоративной культуры
В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует
деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает
в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее
лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она
служит основой стилей руководства и решения проблем. Объективная
организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием
организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель,
цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. Среди т.н.
«уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из
предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий
характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех
организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры
должны быть согласованы друг с другом (см. Рис. 3). В противном случае люди в
организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию,
вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.
Рис. 3. Модель организационной культуры «многослойная луковица»
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном
была предложена модель «культурной сети» организации (см. Рис. 4). Она отражает
важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее
сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шейну).
Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены
иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и
структуры власти или системы контроля.
Рис. 4. «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону.
Интересный подход к рассмотрению параметров оргкультуры предлагает В.А.
Спивак. Он считает, что использование в российской практике распространенного в
настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях
стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи
с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать
отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А.А.
Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.).
Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению
этого автора, включает в себя пять элементов:
. Культура условий труда: характеристики и показатели
санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и
эстетических условий труда.
. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки
и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество
оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия,
уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции,
использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение
дисциплины.
. Культура межличностных отношений (коммуникаций):
социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма,
взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании,
особенности внешних коммуникаций с окружающей средой («паблик рилейшенс»).
. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм,
индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев,
методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.
. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета,
хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура
чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к
труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).
Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидным, что
все они описывают практически одни и те же элементы оргкультуры, отличие
заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени
значимости
Существуют различные модели влияния организационной культуры на
организационную эффективность:
• модель Сате,
• модель Питерса и Уотермана,
• модель Парсонса,
• система Квина и Рорбаха.
Модель В. Сате: По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность,
вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
• в процессы найма, оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р. Уотермана: По этой модели, можно влиять на
организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации
работников:
• вера в действия;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• рассмотрение людей как главного источника производительности и
эффективности;
• знание того, чем управляешь;
• не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Модель Т. Парсонса
По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя
следующие функции социальной системы:
• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая
организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся
условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,
интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и
другими организациями.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха.
В данной модели, конкурирующие между собой ценности, влияют на взгляды и
поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
• интеграция - дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок,
стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает
адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
• интерес членов и руководства к внутренней среде - интерес к внешней
среде;
• средства (инструменты) - результаты (показатели работы).
Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости
стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:
игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению
выбранной организацией стратегии;
система управления подстраивается под существующую организационную
культуру;
организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией
организации;
стратегия организации подстраивается под существующую организационную
культуру.
Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния,
мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.
Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.
• В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют:
семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации
(принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье),
система отдыха (забота государства об отдыхе).
• В модели Г. Хофстида факторы влияния - это переменные национальной
культуры: взгляды на степень неравенства людей - дистанция власти, которую
население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого
индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах;
стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к
сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним
днем»).
• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру
оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе,
гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым,
настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить
нельзя - он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить
можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в
работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между
людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе
индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в
человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма,
доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение
работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой,
стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс,
сотрудничество).
В модели У. Оучи - семь переменных, влияющих на организационную культуру:
обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм,
долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с
быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры
(широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля
(неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений
(групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая,
индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного
управления - теорию организационной культуры 2. Эффективного управления, по
этой теории, можно добиться, если:
· имеется долгосрочный наем кадров;
· применяется групповое принятие решений;
· имеет место групповая ответственность персонала;
· идет умеренное продвижение кадров;
· осуществляется неформальный контроль;
· реализуется умеренно специализированная карьера;
· осуществляется всесторонняя забота о человеке.
Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных
культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно
переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:
• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)
• неформальный контроль (вместо формального);
• групповое принятие решений (вместо индивидуального);
• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается
индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм
сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах
групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна
согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например,
в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной
системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так
называемое «японское чудо» - стремительное восхождение Японии на уровень самых
высокоразвитых стран мира.
Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на
крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического
оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском
соглашении между работодателем с наемным работником; смысл его состоит в том,
что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно
связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие
системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Система оплаты труда построена на следующих принципах:
• чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его
заработок (зависимость от стажа и возраста работника);
• чем выше квалификация, тем выше заработок; в чем выше реальный трудовой
вклад, тем выше заработок;
• зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего
предприятия; низкая дифференциация в оплате труда (1:4-1:5);
• периодически, 2-3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер
зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;
• премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы
предприятия и размера индивидуального заработка;
• единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно
большим; существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего
предприятия;
• реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и
от несчастных случаев).
Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем
через каждые 1,5-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом
у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок.
Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных
вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с
низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется
непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).
Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется
письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и
недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к
повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице,
переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.
Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют
собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и
взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой
производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни
населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и
нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.
ГЛАВА 2. Организационная культура
и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы предприятия
.1 Общая характеристика территориального управления пгт Грамотеино
Территориальное управление пгт Грамотеино (далее территориальное
управление) является территориальным органом Администрации Беловского
городского округа с правом юридического лица, осуществляющее деятельность на
территории пгт. Грамотеино (далее подведомственная территория), входящей в
состав муниципального образования «Беловский городской округ».
В своей деятельности территориальное управление руководствуется
Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «Об общих принципах
организации местного самоуправления в Российской Федерации», законодательством
Российской Федерации и Кемеровской области, Уставом муниципального образования
«Беловский городской округ», Положением о территориальном управлении пгт
Грамотеино.
Территориальное управление является юридическим лицом, имеет
самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, штамп, бланки, расчетные
счета в органах федерального казначейства. Местонахождение и юридический адрес
территориального управления пгт Грамотеино: 652617, Кемеровская область, город
Белово, пгт. Грамотеино, улица Светлая, 3.
Основной целью деятельности территориального управления является создание
условий для комплексного социально-экономического развития подведомственной
территории.
Задачи деятельности территориального управления:
· Управление процессами хозяйственно-экономического и
социально-культурного развития подведомственной территории;
· Разработка программ развития подведомственной территории;
В функции территориального управления входит:
· Подготовка предложений по финансовому обеспечению выполнения
планов социально-экономического развития и отдельных программ;
· Формирование сметы расходов на очередной год и внесение её на
рассмотрение Главе Беловского городского округа для подготовки проекта бюджета
муниципального образования «Беловский городской округ»;
· Организация за счет выделенных из местного бюджета средств и
собранных на долевых началах средств предприятий и организаций строительства и
ремонта муниципальных жилых домов, объектов коммунального и
социально-культурного назначения, других объектов, отнесенных к муниципальной
собственности;
· Осуществление контроля на подведомственной территории за
соблюдением предприятиями, организациями, учреждениями санитарных, строительных
и экологических норм;
· Составление на подведомственной территории протоколов об
административных нарушениях на нарушителей правил благоустройства населенных
пунктов;
· Организация и координация на подведомственной территории
работы учреждений социально-культурного и медицинского назначения
и другие функции, утвержденные Положением о территориальных управлениях
администрации города Белово, утвержденным Беловским городским Советом народных
депутатов 30.03.2006г. № 42/29-н.
Руководство территориальным управлением осуществляется начальником
территориального управления на основе единоначалия. На подведомственной
территории начальник территориального управления обладает полномочиями
заместителя Главы города.
Территориальное управление владеет, пользуется и распоряжается
закрепленным за ним муниципальным имуществом на основании договора об
оперативном управлении.
Источниками финансирования территориального управления являются:
· Средства, выделяемые из городского бюджета в соответствии с
ежегодно утверждаемой сметой;
· Добровольные пожертвования граждан и юридических лиц;
· Средства из других источников, полученные в соответствии с
действующим законодательством.
Территориальное управление не вправе заниматься предпринимательской
деятельностью. Штатное расписание территориального управления утверждается
Главой города. Оплата труда работников территориального управления
финансируется из местного бюджета. Территориальное управление использует
финансовые средства в соответствии с утвержденной сметой доходов и расходов.
При заключении договоров, цена которых превышает смету финансирования
территориального управления, начальник обязан согласовывать данный
хозяйственный договор с руководителем финансового отдела города Белово. При
отсутствии такого согласования договор считается ничтожным. Территориальное
управление ведет бухгалтерский и статистический учет, составляет и представляет
отчетность в установленном порядке.
Штатное расписание территориального управления включает в себя семь
муниципальных служащих (схема представлена ниже) и пять работников
административно-хозяйственного отдела. Так же в коллектив территориального
управления входят два работника военно-учетного стола.
Схема 1. Муниципальные служащие территориального управления пгт
Грамотеино
Административно-хозяйственный отдел территориального управления пгт
Грамотеино состоит из бухгалтера-кассира, программиста, инспектора по работе с
населением, водителя и уборщика служебных помещений.
.2 Модель организационной культуры территориального управления пгт
Грамотеино
Для территориального управления пгт Грамотеино администрации Беловского
городского округа, как и для России в целом использование подхода к культуре
компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является
адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как
систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в
частности обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и
факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть
организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять
элементов:
. Культура условий труда: характеристики и показатели
санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и
эстетических условий труда.
. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки
и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования
и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень
материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции,
использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение
дисциплины.
. Культура межличностных отношений (коммуникаций):
социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма,
взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании,
особенности внешних коммуникаций с окружающей средой.
. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм,
индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев,
методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.
. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета,
хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура
чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к
труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).
Все элементы организационной культуры, предлагаемые для рассмотрения В.А.
Спиваком, применяются территориальным управлением пгт Грамотеино. Часть из них,
культура условий и средств труда строго регламентированы санитарными нормами и
правилами, действующими на территории Российской Федерации. Эти элементы
являются сильными сторонами организационной культуры территориального
управления. Культура управления, культура межличностных отношений и культура
работника - это те элементы организационной культуры, совершенствуя которые
организация может повышать эффективность своей деятельности. Учитывая специфику
территориального управления - работа с населением, вышеперечисленные элементы
являются наиболее важными. Все служащие в территориальном управлении имеют
образование, соответствующее требованию занимаемой должности, каждые три года
служащие проходят переаттестацию и подтверждают соответствие занимаемой
должности. Также специалисты территориального управления проходят обучение для
повышения квалификации. В управлении используется индивидуальный подход, каждый
специалист работает в своем направлении с использованием творческого подхода к
работе. Например: для организации строительства «Снежного городка» заместитель
начальника территориального управления по ЖКХ разрабатывает проект «Снежного
городка» и только после согласования проекта с начальником приступает к
осуществлению проекта.
Социально-психологический климат в коллективе находится в
удовлетворительном состояние. В коллективе действует традиция поздравлять
членов коллектива в день рождения и праздники.
ГЛАВА 3. Пути повышения
эффективности работы территориального управления пгт Грамотеино путем
проведения тренингов на командообразование
Исходя из цели и задач территориального управления. Одним из важнейших
показателей эффективности работы территориального управления пгт Грамотеино
администрации Беловского городского округа является работа с жителями поселка.
Для повышения эффективности работы территориального управления необходимо чтоб
коллектив был сплочен, работал как одна команда, каждый член коллектива должен
чувствовать плечо коллеги. Таким образом, эффективность работы можно повысить
путем проведения тренингов на командообразование. Конечно самым эффективным
способом командообразования является прохождение «веревочного курса», кроме
того можно проводить другие игровые упражнения на сплочение. Одним из таких
упражнений является упражнение «Чудесный ковер». Для этого упражнения
потребуется моток ярких нитей. Если есть возможность, включите спокойную музыку
и попросите членов команды встать в круг. Возьмите моток ниток и займите свое
место в кругу. Попросите членов команды сделать медленные вдох и выдох. Далее,
расскажите такую историю.
«Дорогие друзья! Припомните, пожалуйста, все наикрасивейшие,
наипрекраснейшие, сотканные вручную ковры... От них веет особым теплом и
очарованием. В чем секрет ковров ручной работы? В древности искусство тканья
ковров считалось, чуть ли не магией. Мастерица как будто держала в руках нить
судьбы, соединяла ее с другими судьбами в причудливые орнаменты. Действительно,
когда судьбы переплетаются красиво, получается чудесный рисунок. Когда мы
строим друг с другом красивые взаимоотношения, наш общий рисунок получается
гармоничным... В древности к процессу тканья ковра не допускали мастериц злых,
сварливых, суетливых. Считалось, что только с добрыми намерениями и сердцем
можно создать настоящий ковер. Вы видите у меня в руках моток ниток. Если нить
намотать на палец, наши пальцы смогут удерживать нити в натяжении, как катушки.
Таким образом, мы можем соткать общий ковер. Намотав нить на палец, мы будем
передавать моток другому. Но чтобы ковер действительно получился чудесным, есть
один секрет: передавая моток другому, нужно сказать ему доброе слово. Это может
быть комплимент, доброе пожелание, выражение добрых чувств. Передавать моток
можно как угодно - и тем, кто стоит напротив, и тем, кто рядом, и тем, кто
стоит через несколько человек. Можно говорить добрые слова всем ткачам, тогда
моток будет пущей по кругу; каждый намотает нить себе на палец, и моток
вернется обратно. Постепенно все наши пальцы окажутся занятыми, а ковер
сотканным».- Позвольте, я начну, - продолжаете Вы, наматывая на палец конец
нити. - Я восхищаюсь вашей открытостью и готовностью сотрудничать друг с
другом. Я прошу пустить моток по кругу, чтобы каждый намотал нить себе на
палец. Когда моток вновь вернется к Вам, можно продолжать.
Нить вновь вернулась ко мне, а у нашего ковра появилась форма, - говорите
Вы, наматывая нить на другой палец. - Я хочу передать моток вам, (имя)! Ваша
улыбка озарила солнечным светом сегодняшнее хмурое утро. Вы передаете моток
адресату комплимента. Если он находится далеко, другие члены команды помогут
Вам. Далее, член команды, которому Вы передали моток и доброе слово, наматывает
нить себе на палец и передает моток другому, говоря тому добрые слова.
Постепенно между всеми членами команды образуются нити. Игра может продолжаться
довольно долго: либо пока нитки не закончатся, либо пока все не устанут. Здесь
Вам важно поймать настроение команды, ибо «все хорошо в меру».
Посмотрите, - можете сказать Вы, когда ковер станет достаточно прочным, -
какой красивый ковер у нас получился! Похоже, что и почти все наши пальцы
задействованы в поддержании его формы? Попробуйте, пошевелите пальцами!
Чувствуете, какой резонанс это вызывает?
Мы уже с вами говорили о том, что между нами протянуты невидимые нити,
теперь мы видим, что они образуют интересные рисунки. Видите, достаточно нам
пошевелить пальцами, как мы можем быть услышанными. Мудрецы называют это
чуткостью. Давайте сохраним это ощущение.
Итак, наш ковер соткан. Теперь мы аккуратно опустим его вниз, на пол и
снимем с пальцев.
Теперь, когда ковер лежит на полу, если хотите, можно снять обувь и по
очереди пройти по нему.
Чудесный ковер, сотканный нами сегодня, символизирует добрые отношения
между нами. Давайте скатаем его в клубок. Пусть этот ковер, свернутый в клубок,
станет нашим талисманом.
Благодаря этому не хитрому игровому упражнению настроение в коллективе
улучшится и как следствие повысится эффективность работы территориального
управления.
Заключение
Итак,
организационная культура - это система общепринятых в организации
<http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizaciya.html>
представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению
результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
На практике организационная культура представляет собой набор традиций,
ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации,
выдержавших испытание временем.
Цель
организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать
удовлетворение от труда.
Для
территориального управления пгт Грамотеино администрации Беловского городского
округа, как и для России в целом использование подхода к культуре компаний,
который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным
нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем.
Исходя
из цели и задач территориального управления. Одним из важнейших показателей эффективности
работы территориального управления пгт Грамотеино администрации Беловского
городского округа является работа с жителями поселка. Для повышения
эффективности работы территориального управления необходимо чтоб коллектив был
сплочен, работал как одна команда, каждый член коллектива должен чувствовать
плечо коллеги. Таким образом, эффективность работы можно повысить путем
проведения тренингов на командообразование.
Литература
1. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 527 с.
2. Зоидов
К.Х. Эволюционно-институциональный подход и методология проведения
антикризисных мероприятий в переходной экономике // Экономика и математические
методы. 2004. Т. 40. № 3.
. Короткова
Э.М. Антикризисное управление / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. -
431с.
. Кубр
М. Управленческое консультирование т.1. - М.: Интерэксперт, 1992. - 319 с.
. Кузьминов
Я. Возвращение к «Истокам» (О теоретическом запасе сообщества российских
экономистов) // Истоки. Вып. 3. М.: ГУ-ВШЭ, 1998.
. Лукша
П., Белоусенко М. Экономическая организация на пути к синтетической теории //
Вопросы экономики. 2006. № 2.
. МакДональд
М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. -
266 с
. Митюрин
Д., Макс Вебер за 90 минут, М., «АСТ», СПб, «Сова», 2006. - 95с
. Моль
А. Социодинамика культуры. М.: Директмедиа Паблишинг, 2007. - 787 с.
. Нестеренко
А. Современное состояние и основные проблемы институционально-эволюционной
теории // Вопросы экономики. 1997. № 3.
. Оуэн
Д. Голая правда о… менеджменте / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 368 с.
. Погорадзе
А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука.
Сибирское отделение, 1990. - 318 с.
. Пригожин
И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой / Пер. с
англ. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 312 с.
. Пугачев
В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 1998. 279 с.
. Рывкина
Р.В. Между социализмом и рынком: судьба экономической культуры в России. М.:
Наука, 1994.
. Сапир
Ж. Экономическая культура, технологическая культура, организационная культура
Материалы к интерпретации экономической истории России и СССР // Истоки. Вып.
3. М.: ГУ-ВШЭ, 1998.
. Смирнов
М. Синергетика. Введение в понятие // РИСК. 2005. № 2. с. 82-83
. Соломанидина
Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал
управление персоналом», 2003, 456 с.
. Спивак
В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.
. Субочев
Н.С. Генезис организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. 2006. №
5.
. Сытник
К.М., Крисаченко В.С. Актуальные вопросы эволюционного учения //
Методологические аспекты эволюционного учения: Сб. науч. трудов. Киев: Наукова
думка, 1986. - 198 с.
. Харрингтон
Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты
и качество», 2008. - 272 с
23. Хиценко
В.Е. Эволюционный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1.
. Ходжсон
Дж. Социальноэкономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности
// Вопросы экономики. 2001. № 8.
. Чалдини
Р. Психология влияния / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. -194с.
. Шейн
Э. Организационная культура и лидерство/перс англ. под ред. В.А. Спивака. -СПб:
Питер, 2002. - 207 с.
27. <http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-02.shtml>