Мотивация персонала на предприятии

Мотивация персонала на предприятии

1. Теоретические аспекты создания положительной мотивации трудовой деятельности на предприятии

.1 Теория мотивации

Мотива́ция (от lat <#"561076.files/image001.gif">

Среднесписочная численность ППП, за три анализируемых года снизилась на 392 человека, т.е. на 32,4%. В 2008 году численность рабочих ОАО «СМАРТС» составила 1212 человек, и являлась самой высокой по сравнению с 2009 и 2010 годом.

Данные изменения предприятия ОАО «Средневолжская межрегиональная ассоциация радиотелекоммуникационных систем», в период с 2008 по 2010 год, можно увидеть на диаграмме 2.2.

Диаграмма 2.2 - Среднесписочная численность ППП, ОАО «СМАРТС»

Фонд оплаты труда снизился на 79730 тыс. руб. т.е. на 25,2% в 2010 году по сравнению с 2008 годом, и на 9,4% по сравнению с 2009 годом.

Среднегодовая стоимость основных фондов тысячи рублей снизилась за три анализируемых года на 257749 тыс. руб. т.е. на 13,5%

Среднегодовая стоимость оборотных средств тысячи рублей снизилась за три анализируемых года на 47542 тыс. руб. т.е. на 67,9%, а по сравнению с 2009 годом снизилась на 27,8%.

При анализе среднемесячной заработной платы на 1 работника с каждым годом увеличивается. В 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 10,7%, т.е. на 2334 рублей, а по сравнению с 2009 годом увеличилось на 9,7%, т.е. на 2132 рублей.

3. Анализ формирования и использования кадрового потенциала

.1 Анализ состава и структуры кадров ОАО «СМАРТС»

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и, как результат, объем выполнения работ, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом и по категориям.

Проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих. Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «СМАРТС» характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.1

Результаты анализа таблицы 3.1 показывает, что численность работающих по всем категориям промышленно-производственного персонала в ОАО «СМАРТС» уменьшилась. Как видно из данных таблиц, численность ППП в 2010 году по сравнению с 2008 уменьшилась на 392 человека или на 32,4%, а по сравнению с 2009 на 192 человека или на 19%. При этом число рабочих предприятия уменьшилось на 37,5% в 2010 году по сравнению с 2008 годом и на 21,9% по сравнению с 2009 годом. Число руководителей за три анализируемых года осталось неизменным.

Таблица 3.1 - Динамика численности персонала ОАО «СМАРТС» по категориям

При анализе обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо провести сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, что даст возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Квалификационный уровень работников зависит во много от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Сведения о структуре кадров по возрасту предоставлены в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Структура кадров по возрасту

В 2008 году по возрасту наибольшую долю (31,2%) составляют работники в возрасте 21-29 лет, 25,5% - в возрасте 30-39 лет, 16,5% - в возрасте 40-49 лет, наименьшие доли 2,2% и 12,0% составляют категории лиц 50-59 лет и лица пенсионного возраста соответственно. В 2009 году еще больше сократилось число работающих пенсионеров, доля которых составила 1,8 от общей численности персонала. Набольшую долю (29,6%) по-прежнему составляет категория лиц в возрасте 21-29 лет, что связано, прежде всего, с тем, что работа, выполняемая рабочими, требует достаточных физических сил.

Анализ численности, работающих, по возрастному составу в 2010 году показывает, что набольшую долю (34,0%) также составляет возраст 21-29 лет, однако значительно, до 15% увеличилась доля лиц в возрасте 18-20 лет, что говорит о направленности политики ОАО «СМАРТС» на подготовку молодых специалистов. В общем по предприятию преобладает молодой и средний возраст, что является следствием того, что работа на предприятии характеризуется физической сложностью.

Анализ структуры персонала предприятия по полу можно осуществить на основе данных таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Структура персонала по полу

Из данных таблиц видно, что за рассматриваемый период на ОАО «СМАРТС» преобладает мужской пол, это связано со спецификой производства, и преобладанием физической работы. В 2008 году доля персонала мужского пола составила 60,8% или 737 человек, однако к 2010 году доля мужчин, хотя и незначительно, но сократилось до 58,3%, А удельный чес численности женского персонала увеличился. Так если в 2008 году доля женщин в общей численности персонала предприятия составила 39,2%, а в 2009 году - 39,5%. В целом прирост численности за три исследуемых года составил 32,4%. Структуру кадров по стажу работы рассмотрим в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Структура кадров по стажу работы

Исходя из приведенных данных в таблице 3.4, можно сказать, что в 2008 году максимальный удельный вес (35,0%) приходился на работников со стажем от 10 до 20 лет их численность 425 человека, самая низкая численность у рабочих со стажем до 1 года - 78 человек. В 2009 году по стажу работы наибольшая доля персонала (36,0%) также определяется в группе лиц со стажем работы в промежутке от 10 до 20 лет, как и в 2010 году (36,8%). В 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась доля группы лиц со стажем работы «до 1 года», с 6,5 до 7,3%, т.е. на 18 человек. Также увеличилась в 2010 году по сравнению с 2008 годом группа со стажем работы от 1 до 5 лет (с 20,5 по 22,8%), т.е. на 62 человек, со стажем более 20 лет (с 9,0 по 3,5%), т.е. на 82 человека. За три исследуемых года увеличилась до 7,3% доля возрастной группы со стажем до 1 года: в 2009 году она составила 67 человек (6,6%), в 2008 году - 78 человек (6,5%).

Наряду со всеми факторами немаловажную роль занимает образование кадров. Образование свидетельствует о потенциале работника и его квалификации. Рассмотрим состав и структуру персонала по уровню образования в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Состав и структура персонала по уровню образования

В 2008 году по образованию 61,4% работников имеет высшее образование, 31,0% среднее профессиональное, 6,0% - начальное профессиональное, среднее общее 1,6%, а неполное среднее сотрудников нет. В 2009 году доля работников имеющих высшее образование увеличилось по сравнению с 2008 годом с 61,4% до 61,7%, однако численность при этом сократилась на 200 сотрудников. Доля начального и среднего профессионального образования, у кадрового состава предприятия, составила 7,7%, 28,3% соответственно среднее общее - 2,3%. В 2010 году 62,8% работников имеет высшее образование, что самый высокий показатель за анализируемый период, до 10,4% увеличилось доля лиц с начальным профессиональным образованием, а со средним профессиональным уменьшилось до 25,0%. Общая тенденция такова: доля лиц с высшим образованием увеличивается (не смотря на сокращение их численности на 32,4% к 2010 году по сравнению с 2008 годом), численность сотрудников с начальным и средним образованием выросла на 10,4% и 25,0% соответственно в 2010 г по сравнению с 2008 г, а доля лиц со средним образованием сократилось от 2,5% до 1,8%.

.2 Анализ движения трудовых ресурсов

Важным этапом в анализе эффективного использования предприятием рабочей силы является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию рабочих, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по собственному желанию и за неисполнение трудовой дисциплины к списочному числу работников на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы на ОАО «СМАРТС» приведены в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Характеристика движения трудовых ресурсов

Из анализа движения рабочей силы видно, что среднесписочная численность персонала за анализированные три года была различной: так в отношении 2009г по отношению к 2008г она сократилась на 48 человек, однако уже в следующем году выросла на 192 человек, и таким образом за три года численность уменьшилась на 32,4% и составила в 2010 г 820 человек. При этом наибольшая численность персонала ОАО «СМАРТС» была в начале 2008г - 1212 чел., а самая меньшая в конце 2010г.

За 2008 год принято 83, а выбыло 35 человек, при этом основная доля приходится на уволенных по собственному желанию: 21 человек. Это число самое большое за весь исследуемый период, т.е. за три года на 14,3% сократилось число уволенных по собственному желанию; на 28,6% сократилось число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

Таким образом, за период 2008-2010 гг. общее число выбывших сократилось на 11,4%, т.е. на 4 человека, при том, что наименьшее число выбывших пришлось на 2009 г. - всего 24 человека. Число же принятых за три года сократилось на 53,0%: с 83 до39 человек в год. Самое же большое число принятых на работу сотрудников зафиксировано в 2009 г.: 88 человек, что связано с наращиванием производства. Рассчитанный в таблице 3.6 коэффициент оборота по приему только в 2008 году выше коэффициента выбытия, что свидетельствует о росте числа принятых на работу сотрудников в последующие годы. Рост коэффициента оборота по приему за три года вырос на31,4%, коэффициент оборота по выбытию за этот же период увеличился на 31%, что также свидетельствует о политике набора персонала.

Сократился на 60% и коэффициент текучести кадров, причем сокращение происходило равномерно: в этом случае можно говорить об устойчивой тенденции сокращения текучести кадров. Также незначительно - на 1,8%, но все же за анализируемый период увеличился коэффициент постоянства кадров. Все это характеризует с положительной стороны кадровую политику предприятия.

4. Рекомендации по созданию положительной мотивации на ОАО «СМАРТС»

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.
В данной работе мы выделили следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:
 - любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то;

каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой для их работы информации;

любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования:

заработная плата:

сдельная оплата;

сдельно-премиальная оплата;

сдельная ученикам, приобретающим профессию впервые;

повременно-премиальная оплата;

оплата не списочному составу;

за командировки сдельщикам;

повременная за работу в праздничные дни по скользкому графику;

премии:

за качественное и своевременное выполнение дополнительных особо важных задач;

премии сдельщикам;

за выслугу лет;

за содействие рационализаторам;

надбавки:

доплата молодым рабочим инструментального цеха;

доплата за технические отклонения;

оплата простоев;

за квалификацию;

за класс мастера;

за бригадирство;

за ночное время;

за совмещение профессий;

за совмещение профессий периодического характера;

оплата разницы в окладах при временном замещении;

за нерабочие праздничные дни;

стипендии:

по ученическому договору лицам, приобретающим профессию впервые;

на период обучения второй профессии;

на период повышения квалификации.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом. Предприятие предусматривает выплаты в размере среднего заработка за счет прибыли на свадьбы и ритуальные услуги. Выплата материальной помощи работникам (до 4000 руб. в год). Оплата донорам, на которую не распространяется подоходный налог.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений. На данном предприятии используются

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.

Заключение

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала на ОАО «СМАРТС». Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.

ОАО «СМАРСТ» было основана в начале 90-х годов. Соответственно за годы его существования, предприятие приобрело разветвленную структуру с множеством элементов . За долгие годы существования предприятия была разработана обширная система методов и способов стимулирования труда, среди которых существуют как материальные виды, так и моральные. На данном этапе «СМАРТС» начал выходить из экономического кризиса. В результате исследования выявилось, что главным стимулом трудовой деятельности является материальное поощрение, и это объясняется низким уровнем жизни большей части персонала предприятия.

На предприятии трудится 1212 человек. Численность работников на предприятии за последние 3 года медленно, но растет, практически нет текучести кадров.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях переходной экономики.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленноетворчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

Список используемой литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А. Бирюк // Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5. - С. 15-23.

. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Под ред. Д.И.Фельдштейна. - М. : Межд. Пед академия, 2005.

. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е. Борисова (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. - 2002. - № 2. - С. 25-37.

. Брентано Л. Опыт теории потребностей / Л. Брентано. - Казань, 1921. - С. 10.

. Верт Н. История России. 1900-1991 г. - М., 2000.

. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий - М. : Финансы и статистика, 2008.

. Дафт Р. Менеджмент - СПб. : Питер, 2002.

. Заславский И. К. характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И. К. Заславский // Эксперт. - 2007. - № 10. - 35-43.

. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. - СПб. : Питер, 2002. - С. 29.

. Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности - М, 2008. - 120 с.

. Леонтьев Д. А. Жизненный мир человека и проблема потребностей / Д. А. Леонтьев // Психологический журнал. - 2002. - № 2. - С. 14-20.

. Лоренц К. Агрессия. - М., 2004.

. Магун В. С. Потребности и психология социальной деятельности личности / В. С. Магун. - Л. : Ленинград, 2003. - 97 с.

. Магун В. Трудовые ценности российского населения / В. Магун // Вопросы экономики. - 2005. - № 1.

. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб. : Евразия, 2009.

. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. - СПб. : СПбГУ, 2009.

. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы / У. Г. Оучи. - М.: Экономика, - 2003.

. Платонов К.К. Структура и развитие личности. -М.:Наука, 2006.

. Психология. Учебник для экономических вузов / Под общ. ред.В.Н.Дружинина. - СПб. : Питер, 2002.

. Сорокин П. Голод и идеология общества. Квинтэссенция - М., 1990.

. Феблес М. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии. Автореф. дисс. - М., 2007.

. Фромм Э. Бегство от свободы. - М., 2008.

. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986. - 185 с.

. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. - 2002. - № 3(10). - С. 45-57.

. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В. Щукин // Человек и Труд. - 2001. - № 6.

. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека / П. М. Якобсон. -М., 2009.

. Ламанов П.И. Управление персоналом в организации/Краснодар-2006.

.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.

.Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 383 с.: ил.