|
Стратегии
роста
|
Стратегии
стабильности
|
Стратегии
отхода
|
|
1.
Концентрированный рост (развитие продукта, развитие рынка)
|
1.
Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)
|
1.
Сброс "жира" (установление минимально возможного уровня накладных
расходов)
|
|
2.
Интегрированный рост (интеграция с поставщиками и потребителями)
|
2.
Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)
|
2.
Вхождение в холдинги, вертикальные структуры
|
|
3.Диверсифицированный
рост (обслуживание связанных потребностей)
|
3.
Без изменений (замораживание ситуации)
|
3.
Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов)
|
|
4.
Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт)
|
4.
Банкротство
|
|
|
5.
Ликвидация
|
Предлагается следующая классификация стратегий
по И. Ансоффу:
·
Деловая
(снижение
затрат, дифференциация продукции и сегментирование рынка, инновационная,
сбытовая);
·
функциональная
(маркетинговая, ресурсная, производственная, финансовая, организационная,
управления персоналом и мотивациями);
·
корпоративная
(увеличение
стоимости акционерного капитала).
Организация разработки стратегии. Предприятия и
их руководители используют различные организационные подходы к формированию
стратегии:
подход "главного стратега" -
руководитель является главным "архитектором" стратегии и активно
участвует в формировании всех ее основных частей;
подход, предусматривающий делегирование
полномочий выработки стратегических вариантов отделу или целевой группе
стратегического планирования (возможность отбора стратегических идей,
выработанных специальной командой);
подход, основанный на сотрудничестве
(привлечение руководителей среднего и низшего звена к выработке стратегии,
поддерживаемой всеми ответственными за ее реализацию);
соревновательный подход, основанный на
стимулировании персонала к разработке, выбору и реализации сильных стратегий
(эффективен в диверсифицированных компаниях).
Выбор того или иного подхода определяется
личностью главного руководителя, размерами предприятия и степенью его
диверсификации, развитостью стратегического мышления у руководителей среднего и
низшего звена управления, другими факторами.
Стратегическое видение (миссия) - это
базирующаяся на потребностях рынка корпоративная идея, образ будущего состояния
предприятия, который овладевает персоналом и собственниками и вокруг которого
концентрируются их усилия.
Стратегическая цель (цели) - это конкретное
состояние отдельных составляющих бизнеса (видов деятельности предприятия),
совокупность которых позволяет реализовать сформированный образ будущего.
Цели должны быть конкретными, достижимыми,
количественно измеримыми. Задачами разработки стратегии бизнеса являются:
Разработка действий и подходов, обеспечивающих
конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества.
Определение ответных действий при изменении
условий окружающей среды.
Объединение стратегических разработок
функциональных служб, направленное на поддержку стратегии бизнеса.
Выработка мер по повышению эффективности
внутренних процессов.
Стратегия отдельного бизнеса является
управленческим планом одного вида бизнеса и направлена на создание или
укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкретном рынке.
В отраслях, специфика которых предполагает
наличие относительно большого количества неясно выраженных конкурентных
преимуществ, рыночная стратегия предполагает концентрацию на одном преимуществе
с реализацией этого преимущества через товар на возможно более широком
(объемном) рынке (дифференциация потребительских предпочтений).
Стратегия дифференциации эффективна в случае
таких качественных различий потребностей и предпочтений покупателей, которые не
могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией.
Стратегия дифференциации ориентирует предприятие
на создание ценности товара для покупателя путем, недоступным для конкурентов.
Три направления создания индивидуальной
потребительской ценности:
придание продукции свойств, снижающих общие
затраты потребителя при использовании продукции;
придание продукции свойств, повышающих
эксплуатационные характеристики;
придание продукции свойств и качеств, повышающих
индивидуальные потребности, не связанные с ценой или потребительскими
качествами (высокая мода, статус, имидж).
Выбор стратегии дифференциации основывается на
том подходе, который трудно или дорого применить конкурентам.
Дифференциация приносит долгосрочную
конкурентоспособность и прибыль, когда достигает: техническое превосходство;
высокое
качество; полноту
обслуживания потребителя.
В отраслях, обладающих широким набором и большой
величиной возможных конкурентных преимуществ, стратегия должна предусматривать
концентрацию ресурсов и приобретение компетенций в одном сегменте (концентрация
на узкой рыночной нише).
Целевой сегмент рынка (ниша) предъявляет
специальные требования к продукции, определяемые, например, региональными
особенностями (климатические, этнографические, экономические, другие).
Реализация стратегии концентрации позволяет
достичь конкурентного преимущества благодаря:
сниженным собственным издержкам;
способности предложить находящимся в рыночном
сегменте покупателям новые потребительские качества.
Стратегия концентрации эффективна в случае,
если:
емкость рыночного сегмента обеспечивает прибыль;
сегмент рынка обладает потенциалом роста;
главные конкуренты не ведут на этом сегменте
агрессивной конкурентной борьбы;
предприятие не обладает ресурсами для работы на
множестве сегментов рынка для увеличения объема продаж;
отрасль (рынок) дифференцирована по множеству
различных сегментов, что облегчает выбор рыночной ниши, соответствующей
ресурсам и возможностям предприятия.
Широко распространенным типом конкурентной
стратегии является стратегия эффективной стоимости.
Она направлена на обеспечение полного
соответствия достигнутому основными конкурентами уровню по шкале "качество
- потребительские свойства - эксплуатационные характеристики - сервис" с
более низкими издержками (ценой).
Конкурентный подход, основанный на стратегии
эффективной стоимости, заключается в ориентации бизнеса на производство
продукции с все более низкими издержками и все более высокими характеристиками
(лучшая продукция с самой низкой ценой).
Выбор типа стратегии зависит также от
технологической и производственной специфики предприятия, характера
взаимоотношений с потребителями, целевой эффективности (значимости) для региона
и в отрасли в целом.
Реализация стратегии. План действий по
реализации стратегии включает в себя:
постановку ежегодных задач и разбивку их
выполнения по календарным периодам;
определение действий и обязанностей для каждого
процесса или вида деятельности;
разработку бизнес-плана, оценку требуемого
объема и рентабельности инвестиций;
разработку плана использования
(перераспределения) ресурсов, включающего в себя рыночные, технологические,
финансовые и людские ресурсы.
Для каждой задачи должен быть составлен
детальный план ее реализации по форме, принятой на предприятии.
Сущность дифференцированной стратегии.
Стратегия роста доходов требует специфического
потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким
образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую
стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании
клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые
сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес
подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения
клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной
деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии
(рис. 1.1): удовлетворенность клиентов; сохранение клиентской базы; расширение
клиентской базы; прибыльность клиента; доля в бизнесе компании.
Эти общие показатели результатов клиентской
составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных
отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к
сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от
потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность
увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных
клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с
существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка
целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к
повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем
приобрести новых клиентов или заменить старых.
Рисунок 1.1. Клиентская составляющая: создание
устойчивого дифференцированного предложения ценности - основа стратегии
В сущности все организации стараются улучшить
эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить
клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна
определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания
намеревается расширить и сделать более прибыльными. Например, SouthwestAirlines
предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых
цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов
NeimanMarcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых
платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать
удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского
рынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами скорее всего не
удовлетворит поход за покупками в магазин сети NeimanMarcus, а путешествующие бизнес
классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании SouthwestAirlines,
маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе
ограничено.
Как только компания начинает понимать, кто ее
целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого
предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию
компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент
товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает
целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания
собирается сделать лучше или по иному в сравнении с конкурентами. Например,
такие разные компании, как SouthwestAirlines, Dell, WallMart, McDonald's и
Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить "удачную
покупку" или "сделать приобретение по самой низкой цене в данной
категории товаров или услуг". Цель потребительского предложения
"самая низкая цена" подчеркнуть привлекательность цены, постоянное
отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки и хороший
выбор (см. верхнюю строку рисунка 1.2).
Другой тип предложения потребительной ценности,
которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и
лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями, имеют
высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны. Цель такого
предложения - подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который
особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым последний
готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить
скорость, размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональные
характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов,
а следовательно, особенно ценится потребителем. У компаний, в основе стратегии
которых лежит концепция инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень
важная цель: "первыми представить на рынок новые характеристики и функции
продукта" (см. вторую строку рисунка 1.2).
Третий вид потребительского предложения -
предоставление полного клиентского решения. Хороший пример - компании IBM и
GoldmanSachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и
в состоянии предоставить им кастомизированные продукты и услуги, то есть такие,
которые соответствуют специфическим требованиям заказчиков. Во времена своего
лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не
предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не часто. Более того,
продукция компании не отличалась продвинутой технологией, мощностью или
скоростью. Но своим целевым клиентам - руководителям подразделений
информационных технологий - IBM предоставляла полное клиентское решение -
аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги,
обучение персонала и консультации, и все это в соответствии со спецификой и
потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие такие
предложения, основной целью считают предоставление полного клиентского решения
(продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и
послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами (см.
третью строку на рисунке 1.2).
Четвертый вид общей стратегии носит название
замкнутость (lockin). Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда
некий продукт, находящийся в собственности компании, например компьютерная
операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной
индустрии. В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои
продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от
их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие
цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может
служить крупная товарная биржа, например eBay* или YellowPages. Покупатели
выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а
продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи
одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных
покупателей. В такой ситуации одна или две компании - поставщики, как правило,
доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают
покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку
рисунка 1.2).
Цели и показатели того или иного
потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая
специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на
уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение
которых направлены их усилия.
Рисунок 1.2. Цели клиентской составляющей:
дифференцированное предложение потребительной ценности
.2 Особенности реализации
стратегии в российских предприятиях
При интеграции России в международное
экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти,
привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой
кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив
стоимость заемного капитала. Российским компаниям приходится конкурировать за
средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги
только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием
кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства.
В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение
(а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое
значение для российских компаний.
Акционеры компаний осознали ценность стабильного
и устойчивого развития. Происходят процессы, ведущие к повышению качества
стратегического планирования и управления, в частности достижение финансовой
устойчивости - цель высшего руководства компании. Меняются задачи и финансового
директора. Так, за последнее десятилетие его роль и финансовой службы в целом
претерпела существенную трансформацию - от контроллинга и обеспечения
соответствия требованиям по формированию отчетности к ключевой функции анализа
и поддержки принятия управленческих решений.
Основной задачей финансового подразделения
становится участие в стратегическом планировании компании для обеспечения
реализации корпоративной стратегии развития путем использования наиболее
оптимальных финансовых ресурсов. Актуальность этих задач стала еще более
очевидна в период кризиса. Так например, успешно выбранная долгосрочная
политика в области финансирования деятельности предприятия стала конкурентным
преимуществом для компаний, а контроль затрат превратился в одну из ключевых
функций современных финансовых директоров. Эти темы стоят на повестке дня
топ-менеджмента компании.
С учетом многоплановости задач и
разносторонности финансовой функции процесс разработки и содержание финансовой
стратегии компании требует комплексного подхода. Современная стратегия
организации должна следовать развитию компании и включать в себя следующие
составные части:
. стратегию финансирования, определяющую
инструменты фондирования компании и их источники;
. стратегию инвестирования (реинвестирования),
содержащую цели и ключевые принципы использования финансовых ресурсов, включая
использование операционного денежного потока;
. функциональную стратегию финансовой
службы, описывающую цели развития и планы трансформации функции с целью поднятия
ее эффективности [31].
Первые два пункта являются ключевыми для
повышения стоимости компании. Продуманная стратегия финансирования приводит к
сокращению стоимости капитала путем выбора наиболее эффективных источников
финансирования, а правильное планирование инвестирования направленно на
увеличение возврата, на вложение средства через распределение ресурсов с
наибольшей рентабельностью.
В процессе выбора стратегии менеджерам полезно
сформулировать себе критерии успешной стратегии. К таким критериям можно
отнести:
. Выбранная стратегия должна
соответствовать ситуации в фирме с точки зрения как внутренних, так и внешних
факторов, ее собственных возможностей и стремлений.
. Выбранная стратегия должна создавать
устойчивые преимущества в конкурентной борьбе на долгосрочную перспективу.
. Выбранная стратегия должна повышать
эффективность работы фирмы, что выражается как в росте прибыльности, так и в
усилении деловой активности[8].
Стратегическое планирование базируется на:
концепциях стратегической сегментации рынка, определения конкурентного статуса
и стратегических позиций фирмы, в выбранных стратегических зонах
хозяйствования; связанно с изменчивостью внешней среды, существующих и
требуемых реакций фирмы. На основе этого определения требуемых изменений в организационном
строении фирмы, которое заключается в изменении структуры, изменении системы
управления, изменений в персонале и технологии. Инновационный
менеджмент стал самым эффективным методом воздействия на рыночное
хозяйствование, особенно в России. Хотя и считается, что у нас уже
функционирует рыночная экономика, но фактически она пока транзитивная, то есть
переходная, когда происходит переход от жесткого администрирования и
директивно-командного управления к гибкой системе управления хозяйственным процессом.
Системный
подход к разработке стратегических планов инновационных аспектов деятельности
призван обеспечить и упорядочить процессы их исследования по всем направлениям
деятельности предприятия.
Включение инновационной стратегии в число
корпоративных будет способствовать тому, что технологическое развитие станет
обшей стратегической целью всего хозяйствующего субъекта, и уже не будет
частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного
подразделения или бизнес-единицы, входящих в состав данного предприятия.
Происходящие
в мире изменения оказывают непосредственное влияние на деятельность
руководителей. Кризисные явления привели множество компаний мира к временной
несостоятельности или банкротству. Мировой экономический кризис оказал негативное
влияние и на инновационную деятельность российских предприятий. Он значительно
уменьшил финансовые возможности и увеличил риски ее осуществления, так как в
силу своей экономической сущности инновационная деятельность является затратной
и рискованной. Система
стратегического планирования инновационной деятельности должна учитывать методы
стратегического анализа, выбор и оценка которых основываются на следующих
критериях:
. критерий "время" - многие
методы анализа занимают много времени, но обеспечивают высокую эффективность в
отличие от быстрых по времени, но недостаточно эффективных. Поэтому данный
параметр учитывает только затраченное на анализ время при условии того, что
эффективность должна быть высокой;
. критерий "затраты" - иногда
поиск данных в различных источниках сам по себе оказывается достаточно
затратным механизмом и требует больше ресурсов, чем достигнутая в результате
полезность. Поэтому при выборе источников первичных данных необходимо
сопоставлять эффективность полученной информации с затраченными на ее получение
ресурсами;
. критерий "риск" - результаты
анализа имеют погрешность или вероятность неточности выполнения в силу ряда
объективных и субъективных причин. В этой связи ожидаемый результат может быть
недополучен, несмотря на то, что по аналитическим данным он был
определен
[11, 16].
Для одних предприятий возникающие изменения
создают серьезные угрозы, другие же, наоборот, открывают для себя новые
возможности. В любом случае можно утверждать, что деятельность руководителей
уже не может сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены.
Все большее значение приобретает необходимость сознательного управления
изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения,
регулирования, приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. В основе
этих процессов лежит инновационное развитие. Отмеченные обстоятельства
значительно усилили роль анализа стратегий инновационного развития предприятий.
Однако
практическому решению этой задачи мешает ее недостаточная теоретическая
разработанность, так как работы по инновационному развитию предприятий, как
правило, не содержат рекомендаций, определяющих порядок вывода из кризиса на
основе инновационной деятельности. Модернизацию
российской экономики в условиях посткризисного развития можно осуществить в
случае, если она будет реализовываться на основе стратегии роста. Существуют
два источника экономического роста. Это во-первых, увеличение количества
используемых финансовых, технических, трудовых и природных ресурсов, а, во-вторых,
введение новшеств, многократно повышающих производительность и эффективность
использования традиционных факторов производства. Отличительной
чертой современного этапа экономического развития передовых стран является
небывалое по масштабам использование именно второго источника. Ее важнейшим
структурным элементом также является инновационная стратегия предприятия.
Существует статистика, по которой 40% новинок среди товаров широкого
потребления терпят провал. Это фактически половина нововведений, которые
выходят на стадию коммерциализации и имеют кривую провала. И если для крупных
диверсифицированных компаний с широкой номенклатурой провал одной товарной
категории означает лишь некоторые убытки и, возможно, никак не скажется на
имидже корпоративного бренда, то для малого бизнеса провал единственного
продукта превращается в крах фирмы в целом[17, 15, 30].
Проблемы разработки рыночных стратегий в России:
. Планирование в условиях рынка,
ориентировано на удовлетворение потребностей клиентов, само по себе является
достаточно сложной интеллектуальной работой, требующей создания и использования
информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего и
так далее.
. Сама организация процесса планирования
и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого
сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для
участия в нем и в аналитических процессах, предшествующих и сопровождающих
планирование.
. Имеют место проблемы
социально-культурного характера. Необходимость использования демократического
стиля управления и демократических методов планирования сталкивается с
препятствиями, связанными с существующими традициями управления. В России все
еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов
сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов
управления. Традиции советского периода, директивное планирование все еще
сильны в российском менеджменте. Однако эти проблемы ни в коем случае не
являются непреодолимыми.
. В отличие от развитых западных стран
условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику.
Социально-экономическая среда, правовые условия, в которых работают российские
предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого
информационного и аналитического обеспечения планирования российского бизнеса,
часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические
разработки, представленные в литературе. В них раскрываются вопросы
планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой
рыночной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим,
правовым и другим условиям российского бизнеса, а потому не могут быть напрямую
использованы на практике.
. Сами отечественные предприятия имеют пока
небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени
менеджеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-плана может
быть вполне заменено интуицией и практическим опытом в бизнесе. Имеющиеся знания
и практические навыки многих менеджеров не в полной мере отвечают
профессиональным требованиям, предъявляемым сегодня к планированию бизнеса.
В настоящее время российский бизнес входит в
новую стадию своего развития, когда без стратегического видения будущего, без
постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки
бизнес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, чего нужно делать
уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться вперед.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Общая
характеристика деятельности ООО "Империя"
ООО "Империя" - предприятие по
изготовлению и продаже корпусной мебели, которое действует в соответствии с
Законодательством Российской Федерации. Организационно-правовая форма -
общество с ограниченной ответственностью.
Целью создания являются оказание качественных
услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников
полным социальным пакетом.
Общество с ограниченной ответственностью
"Империя", организованное 5 мая 2007г., является юридическим лицом и
действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального
закона "Об обществах с ограниченной ответственностью". ООО
"Империя" имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и
расчетный счет, печать на русском языке, бланки, штампы со своим полным
фирменным наименованием. ООО "Империя" зарегистрировано ИФНС по
Железнодорожному району г. Барнаула. При регистрации Обществу был присвоен ОГРН
1092221003555.Учредителем Общества является гражданин РФ - Маклашевский Вадим
Михайлович, владеющий 100% долей Общества. Местонахождение общества: 656016,
Алтайский край, г.Барнаул, ул. Автотранспортная 55.
Общество действует на принципах
полного хозяйственного расчета и самоокупаемости, самостоятельно осуществляет
свою финансово-хозяйственную деятельность и несет ответственность за ее
результаты, выполнение обязательств перед партнерами по заключенным договорам,
бюджетом и банками всем своим имуществом, на которое по закону может быть обращено
взыскание.
Общество с ограниченной
ответственностью "Империя" имеет право:
·
привлекать
для осуществления своих уставных функций на договорных основах другие
предприятия, учреждения и организации;
·
приобретать
или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него
финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей
ссуд и кредитов в банках, в том числе в валюте;
·
планировать
свою деятельность, разрабатывать и утверждать положения, регламентирующие
деятельность предприятия, определять перспективы развития, исходя из
заключенных договоров, спроса потребителей на продукцию, работы и услуги;
·
сдавать
в аренду, продавать, передавать в залог имущество, а так же совершать иные
имущественные сделки, не противоречащие законодательству;
·
участвовать
в хозяйственных обществах за счет доходов, полученных от предпринимательской
деятельности.
В соответствие с Уставом организации, основными
видами деятельности предприятия являются:
производство стульев и другой мебели для сидения;
производство мебели для офисов и предприятий
торговли;
производство кухонной мебели;
производство прочей мебели.
Организационная структура ООО
"Империя" призвана обеспечить интеграцию деятельности предприятия, в
производстве и реализации продукции, а также экономической ответственности
организации в целом и отдельных её структурных единиц.
Структурные подразделения ООО
"Империя" организованны по выполняемым функциям. Для осуществления
управления функциональными областями выделены управленческие должности. Система
управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Управляющая
подсистема выполняет функции управления предприятием. Прежде всего - это
линейное управление: генеральный директор, директор по производству, директор
по сбыту, главный бухгалтер. Управляемая подсистема осуществляет многообразные
процессы производства. К управляемой подсистеме относятся: начальник
производственного участка, менеджер по сбыту, бухгалтер расчетной группы и
другие (Рис. 2.1.).
Рис. 2.1. Организационная структура ООО
"Империя"
В соответствии с Рис.2.1. можно отметить, что
тип организационной структуры ООО "Империя" - линейно-функциональный.
Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое
управление, а также производит планирование и учет всех видов затрат на
осуществление деятельности.
На исследуемом предприятии существует уровень
горизонтального разделения труда. Это характеризует то, что генеральный
директор ООО "Империя" осуществляет прямой контроль над своими
заместителями.
Линейно-функциональная структура ООО
"Империя" является наиболее распространенной, особенно среди средних
звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее
характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних -
функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и
недостатки.
К преимуществам данной структуры относятся:
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией
работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа
проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками же являются: отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными
отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение,
как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то
есть тенденция к чрезмерной централизации.
Так как управление представляет собой
непрерывный процесс реализации взаимосвязанных функций, то проанализируем
выполнение основных управленческих функций на ООО "Империя".
В организации отсутствует выполнение таких
функций как моделирование и прогнозирование. Планирование осуществляется
краткосрочное и среднесрочное. Сроком на один год составляется в организации
план, в котором отражено выполнение объема оказанных услуг за предыдущий год, а
также плановые объемы работ на следующий год (по кварталам). Таким образом,
планирование, организация, анализ, координация и регулирование осуществляются
на уровне решения краткосрочных и среднесрочных задач.
Регламентация деятельности подразделений ООО
"Империя" осуществляется на основе положений об отделах, а
деятельность работников определяется их должностными инструкциями.
В соответствии с небольшим размером предприятия
управленческую функцию в работе с персоналом выполняет главный бухгалтер
предприятия. Проведем анализ качественно-количественной характеристики
персонала ООО "Империя". Источниками информации для анализа
качественно-количественной характеристики персонала послужили данные
статистической отчетности по труду: форма №1-Т "Отчет по труду",
приложение к форме №1-Т "Отчет о движении рабочей силы, рабочих
мест", форма №2-Т "Отчет о количестве работников в аппарате
управления и оплате их труда", данные табельного учета и отдела кадров.
Согласно действующему штатному
расписанию, общая численность постоянных работников ООО "Империя" на
01.01.2011г. составляет пятнадцать человек. Характеристика движения рабочий
силы ООО "Империя" представлена в таблице 2.1.
Из данных таблицы видно, что на
предприятии наблюдается стабильное увеличение персонала, как по категории
управленческих работников, так и по категории служащие и рабочие. Так, если среднесписочная
численность на 01.01.2009г составляла 10 чел, то уже на 01.01.2011 г она
увеличилась в 1,5 раза и составила 15 человек, не смотря на то, что уровень
средней заработной платы менялся не значительно.
Так, если на 01.01.2009г. уровень средней заработной
платы по предприятию составлял 20524 руб., то на 01.01.2011г ее уровень
увеличился, составив 24958 рублей. В тоже время по данным можно отметить
стабильность коллектива, поскольку за три года анализируемого периода не
произошло ни одного увольнения. Проведем качественную оценку персонала ООО
"Империя" по таким критериям как: пол, возраст, уровень образования.
Распределение персонала по половозрастному
признаку представлено в таблице 2.2. и на рис.2.2.
Таблица 2.1. Движение
рабочей силы ООО "Империя"
|
Наименование
показателя
|
Ед.изм.
|
За
2009г.
|
За
2010г.
|
За
2011г.
|
|
Среднесписочная
численность, в т ч.:
|
Чел.
|
10
|
14
|
15
|
|
Рабочие
|
Чел.
|
3
|
4
|
4
|
|
Служащие
|
Чел
|
4
|
6
|
7
|
|
Управленческий
персонал
|
Чел.
|
3
|
4
|
4
|
|
Всего
принято работн., в т.ч.: Рабочие Служащие Упр.
Персонал
|
Чел.
|
1
1 -
|
1
2 1
|
-
1 -
|
|
Всего
уволено работников, в т.ч.: Рабочие Служащие Упр.
Персонал
|
Чел.
|
0
0 0
|
0
0 0
|
0
0 0
|
Анализ численности персонала по возрасту
(таблица 2.2) показал, что за три года исследуемого периода произошло
увеличение удельного веса молодых работников до 33 лет с 35,1 процента до 36,1
процента и возрастной группы от 41 до 50 лет с 36,8 до 37,4 процента.
Распределение персонала по признаку пола
представлено на Рис. 2.2. Можно отметить, что наибольшее количество человек по
всем годам исследования являются лицами мужского пола. Данное обстоятельство
связано со спецификой работ и оказываемых услуг в ООО "Империя".
Динамика численности персонала компании по
уровню образования представлена в таблице 2.3. и на Рис. 2.2.
Таблица 2.2. Динамика
численности персонала ООО "Империя" по возрастным группам (в
процентах)
|
Возраст
|
2009г
|
2010г
|
2011г
|
|
до
33 лет
|
35,1
|
35,7
|
36,1
|
|
от
34 до 40 лет
|
15,4
|
15,7
|
15,9
|
|
от
41 до 50 лет
|
36,8
|
37,1
|
37,4
|
|
от
51 и старше
|
12,7
|
11,5
|
10,6
|
|
Итого:
|
100
|
100
|
100
|
Рис.2.2. Распределение персонала ООО
"Империя" по признаку полу
По данным Таблицы 2.3. и Рис. 2.2. можно видеть,
что за три года произошло увеличение доли работников с высшим образованием с
35,5 процента до 45,9 процента и снижение доли работников с незаконченным
средним с 9,3 до 1,7 процента.
Таблица 2.3 Динамика
численности персонала ООО "Империя" по уровню образования за
2009-2011гг.
|
Образование
|
2009г
|
2010г
|
2011г
|
|
высшее
|
35,5
|
42,4
|
45,9
|
|
неоконченное
высшее
|
5,1
|
6,3
|
6,6
|
|
среднеспециальное
|
32,4
|
29,5
|
31,4
|
|
среднее
|
17,7
|
15,1
|
14,4
|
|
незаконченное
среднее
|
9,3
|
6,7
|
1,7
|
|
Итого
|
100
|
100
|
100
|
Характеризуя качественный состав управленческого
персонала, хотелось бы отметить то, что у каждого специалиста управленческого
персонала, есть законченное высшее образование. Таким образом, управленческий
персонал ООО "Империя" высоко квалифицированный, причем образование
работников совпадает с занимаемой должностью.
Один раз в год весь состав управленческого
персонала проходит курсы повышения квалификации и аттестацию. При необходимости
обучения осуществляется чаще для отдельных категорий работников (например,
главный бухгалтер). Повышение квалификации сотрудников осуществляется за счет
средств организации. На предприятии проводится обучение работников по технике
безопасности и по качеству выполнения работы.
Реализация целей и задач управления персоналом
осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика ООО
"Империя" носит как общий характер, когда касается кадров предприятия
в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических
задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или
профессиональных групп работников, категорий персонала). На предприятии
существует стандартная система социальных и моральных стимулов. Социальные
стимулы представлены в виде выдачи медицинских полисов, проведением праздничных
мероприятий, к примеру, общегосударственные праздники и праздники
профессионального характера.
Рис.2.3. Динамика численности персонала по
уровню образования
Моральные стимулы представлены награждением
работников почетными грамотами, объявлением благодарности перед коллективом,
дарением памятных подарков членам трудового коллектива.
В связи с этим в коллективе создалась приятная,
дружеская атмосфера. Конфликтные ситуации не затягиваются а решаются здесь и
сейчас, что способствует принятию конструктивных решений.
2.2 Анализ
финансово-экономической деятельности предприятия
Рассматривая технико-экономическую деятельность
ООО "Империя" нельзя не затронуть его финансовое состояние, поскольку
именно оно характеризует его финансовую конкурентоспособность (то есть
платежеспособность, конкурентоспособность), использование финансовых ресурсов и
капитала, выполнение обязательств перед государством и другими хозяйствующими
субъектами.
Для характеристики финансового состояния ООО
"Империя"осуществим вертикальный и горизонтальный анализ
бухгалтерского баланса за 2008-2010гг.
Рассмотрим показатели актива баланса за 2008-2010гг.
(Таблица 2.4).
Формула для вычисления темпа прироста/снижения:
(2.1)
Анализируя показатели можно сделать
вывод, о том, что наибольший удельный вес в структуре актива баланса занимают
внеоборотные активы, которые состоят из основных средств. При этом данная
статья баланса увеличивается в 2010г. на 4022 руб., что составляет 30,5%.
Сложившаяся ситуация на предприятии свидетельствует о том, что ООО
"Империя" стремится к созданию материальных условий расширения своей
деятельности.
При
проведении анализа структуры оборотных активов следует учитывать взаимосвязь
изучаемых показателей с темпами роста финансовых результатов.
Таблица 2.4. Показатели
актива баланса за 2008-2010гг., тыс. руб.
|
Показатель
|
Расчет
|
2008г.
|
2009г.
|
Темп
прироста/снижения
%
|
2010г.
|
Темп
прироста/снижения
%
|
|
Общая
сумма активов
|
300
|
19537
|
20914
|
+7
|
31533
|
+50,77
|
|
Внеоборотные
активы
|
190+230
|
15250
|
13179
|
-13,58
|
17201
|
+30,52
|
|
Оборотные
активы
|
290
|
4287
|
7735
|
+80,43
|
14332
|
+85,29
|
|
Денежные
средства
|
260
|
101
|
324
|
+220,80
|
1030
|
+217,9
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
250
|
-
|
2010
|
3424
|
+70,34
|
|
Чистая
дебиторская задолженность
|
240
|
3988
|
5328
|
+33,6
|
9706
|
+82,17
|
|
Материально-производственные
запасы
|
210-217
|
198
|
73
|
-63,13
|
172
|
+135,61
|
|
Основные
средства
|
120+
130
|
15250
|
13179
|
-13,58
|
17201
|
30,52
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
За рассматриваемый период происходит увеличение
величины запасов с 73 тыс. руб. на 01.01.2009г. до 172 тыс. руб. к 01.01.2010
г., что в сравнении с темпами роста выручки за данный период может
свидетельствовать об увеличении объемов деятельности предприятия. При этом темп
прироста/снижения данной статьи оборотных активов в их общем является
нестабильным в течение всего рассматриваемого периода, имея тенденцию к резкому
изменению с -63,13% в 2009г. до +135,61 % к 01.01.2010г.
Таблица 2.5. Показатели
пассива баланса за 2008-2010гг., тыс. руб.
|
Показатель
|
Рас-чет
|
2008г
|
2009г
|
Темп
прироста /снижения %
|
2010г
|
Темп
прироста/снижения%
|
|
Собственный
капитал
|
490
|
13607
|
16363
|
+20,25
|
23613
|
+44,30
|
|
Вложенный
капитал
|
410+
420
|
10
|
10
|
0
|
10
|
0
|
|
Нераспределен.
Прибыль(убыток)
|
470
|
13597
|
16353
|
+20,27
|
23613
|
+44,40
|
|
Краткосрочные
обязательства
|
690
|
185
|
120
|
-35,13
|
295
|
+145,83
|
|
Долгосрочные
обязательства
|
590
|
5745
|
4431
|
-22,87
|
7625
|
+72,08
|
|
Заёмный
капитал
|
590+
690
|
5930
|
4551
|
-23,25
|
7920
|
+74,02
|
В пассиве предприятия наибольший удельный вес
наибольший удельный вес занимает собственный капитал, в течении всего
рассматриваемого периода, который увеличился на 44,30% в 2010г., по сравнению с
предыдущем. Увеличение наблюдаются и в натуральном значении данного показателя
с 13607 тыс. руб. в 2008г. до 23613 в 2010г.
В краткосрочных обязательствах в течение всего
рассматриваемого периода доминирующее положение остается за кредиторской
задолженностью, что является отрицательной тенденцией, т.к. уменьшение наиболее
срочных обязательств не способно благоприятно повлиять на финансовое положение
предприятие. Удельный вес кредиторской задолженности увеличился с на 145,8% в
2010г. по сравнению с предыдущим, что может неблагоприятно повлиять на
финансовое состояние предприятия.
Для более полной и подробной характеристики
деятельности ООО "Империя" осуществим анализ степени ликвидности его
баланса (таблица 2.6.) и платежеспособности (таблица 2.7.).
Таблица 2.6. Анализ
ликвидности баланса ООО "Империя" за 2008-2010 гг.
|
Актив
|
2008г.
|
2009
г.
|
2010
г.
|
Пассив
|
2008г.
|
2009
г.
|
2010
г.
|
|
А1
|
101
|
2334
|
4454
|
П1
|
180
|
120
|
295
|
|
А2
|
3988
|
5328
|
9706
|
П2
|
2
|
-
|
-
|
|
А3
|
169
|
42
|
38
|
П3
|
5745
|
4431
|
7625
|
|
А4
|
15250
|
13179
|
17201
|
П4
|
13607
|
16353
|
23603
|
|
Баланс
|
19537
|
20914
|
31533
|
Баланс
|
19537
|
20914
|
31533
|
Из таблицы 2.6. видно, что баланс ООО
"Империя" нельзя считать абсолютно ликвидным, так как не все
неравенства выполняются.
При рассмотрении первого неравенства мы видим,
что для предприятия был характерен недостаток средств для погашения наиболее
срочных обязательств в 2008г., о чем свидетельствует не соблюдение неравенства:
наиболее ликвидные средства меньше срочных обязательств.
Сопоставляя вторую группу показателей, т.е.
быстро реализуемые активы и краткосрочные кредиты и займы, мы видим, что
условие ликвидности выполняется.
Сравнивая третью группу показателей мы наблюдаем
что для предприятия был характерен недостаток средств для погашения
долгосрочных обязательств, причем это справедливо для всего рассматриваемого
периода, о чем свидетельствует
не соблюдение неравенства: медленно реализуемые активы меньше долгосрочных
пассивов.
За весь рассматриваемый период четвертое
неравенство не выполняется, что говорит о том, что ООО "Империя" с
2008г. по 2010г. имеет в наличии не достаточную величину собственных оборотных
средств для формирования запасов.
Для оценки платежеспособности предприятия
используют три относительных показателя ликвидности, различающиеся набором
ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных
обязательств. К таким показателям относят: коэффициент абсолютной ликвидности,
коэффициент критической ликвидности, коэффициент текущей ликвидности. Расчет
указанных показателей для ООО "Империя" представлен в таблице 2.7.
По данным, представленным в таблице 2.7. можно
сделать следующие выводы:
. По коэффициенту абсолютной ликвидности
можно сказать, что с 2008 по 2010гг имея в структуре своего баланса на данный
период денежные средства ООО "Империя" могло оплатить имеющуюся у него
задолженность.
. По коэффициенту текущей ликвидности для
ООО "Империя" можно отметить, что он соответствует общепризнанному
нормативному значению (≥1) по всем годам исследуемого периода. Это
означает, что, реализовав некоторую часть запасов готовой продукции и сырья,
предприятие будет в состоянии оплатить свои краткосрочные обязательства.
Таблица 2.7 Показатели
ликвидности и платежеспособности ООО
"Империя" за 2008-2010гг.
|
Показатели
|
Норматив
|
На
01.01 2008
|
На
01.01 2009
|
На
01.01 2010
|
Изменение
|
|
|
|
|
|
09/08
|
10/09
|
|
Величина
собственных оборотных средств (функциональный капитал)
|
290-
690
|
4102
|
7615
|
14037
|
3513
|
6422
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
≥0,2
|
0,55
|
19,45
|
15,09
|
18,9
|
-4,36
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
≥1
|
23,40
|
64,2
|
48,12
|
40,8
|
-16,08
|
|
Коэффициент
критической ликвидности
|
≥2
|
22,48
|
63,85
|
48
|
41,37
|
-15,85
|
|
Маневренность
собственных оборотных средств
|
---
|
-0,12
|
0,19
|
0,27
|
0,31
|
0,08
|
|
Доля
собственных оборотных средств в покрытии запасов
|
---
|
198
|
73
|
172
|
-125
|
99
|
|
Показатель
обеспеченности обязательств должника активами
|
---
|
23,17
|
64,46
|
48,58
|
41,29
|
-15,88
|
|
Коэффициент
покрытия запасов
|
---
|
21,65
|
106
|
83,32
|
84,35
|
-22,68
|
В 2008г. значение коэффициента текущей
ликвидности соответствовало 23,40 , а к 2010 г его значение повысилось до 48,12
- это больше чем в два раза, но при этом не нарушило своего нормативного
ограничения.
. По коэффициенту критической ликвидности
можно отметить, что он соответствует нормативному значению на всем периоде
времени.
. Доля собственных оборотных средств
также имеет тенденцию к увеличению, что говорит также о резком повышении
эффективности обеспечения собственными финансовыми ресурсами.
Так как расчетные значение коэффициентов
ликвидности за период с 1.01.2008г. по 1.01.2010г. имеют стабильную динамику к
увеличению, и полностью соответствует своим нормативным значениям, то структуру
баланса можно считать полностью удовлетворительной, а ООО "Империя"
полностью платежеспособным.
Рассмотрим так же показатели финансовой
устойчивости ООО"Империя" за 2008-2010гг., которые рассчитаны в
таблице 2.8.
Сопоставляя данные, представленные в таблице
2.8. относительно оценки финансовой устойчивости, можно видеть, что запасы и
затраты ООО "Империя" не были в полном объеме обеспечены источниками
их формирования.
Расчет коэффициента автономии показал, что он
соответствует и даже чуть превышает нормативное значение. Рост коэффициента
отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников
финансирования хозяйственного кругооборота и поэтому оценивается положительно.
Коэффициент автономии показывает долю активов
предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Относится к
финансовым коэффициентам характеризующим устойчивость.
Коэффициент автономии всегда дополняет
коэффициент соотношения заемных и собственных средств, который дает наиболее
общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Значение данного коэффициента
не соответствует нормативному (<1), что говорит о значительной зависимости
данного предприятия от внешних кредиторов, и со временем данная зависимость
усиливается.
Таблица 2.8 Показатели
финансовой устойчивости ООО"Империя" за 2008-2010гг.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
|
|
|
09/08
|
10/09
|
|
Наличие
собственных оборотных средств, (руб.)
|
3-1643
|
43184
|
46412
|
I4827
|
3228
|
|
Долгосрочные
пассивы, (руб.)
|
-5745
|
-4431
|
-7625
|
-1314
|
3194
|
|
Наличие
долгосрочных источников формирования запасов
|
54102
|
57615
|
514037
|
33513
|
6422
|
|
Общая
величина основных источников формирования запасов, (руб.)
|
44287
|
47735
|
414332
|
43448
|
6597
|
|
Общая
величина запасов, (руб.)
|
4198
|
473
|
4172
|
4-125
|
99
|
|
Излишек(+)
недостаток(-) собствен-ныхоборотных средств
|
--1841
|
33111
|
66240
|
44952
|
3129
|
|
Излишек(+)
недостаток(-) долгосрочных источников формирования запасов, (руб.)
|
33904
|
77542
|
-13865
|
33638
|
6323
|
|
Излишек(+)
недостаток(-) общей величины основных источников формирования запасов, (руб.)
|
44089
|
77662
|
114160
|
33573
|
6498
|
|
Коэффициент
автономии
|
с0,7
|
с0,8
|
с0,74
|
30,1
|
-0,06
|
|
Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств
|
11,3
|
11,46
|
11,6
|
С1,16
|
0,14
|
Процесс управления деятельностью направлен на
достижение целей поставленных перед ООО "Империя", отражающих
философию предприятия, концепцию его деятельности и развития, а также
отличительные особенности предприятия. Они уменьшают основу критериев для
деятельности ООО"Империя" и составляют основу критериев для выделения
проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности.
ООО "Империя" самостоятельно планирует
свою производственную деятельность, исходя из собственных возможностей и
наличия заключенных договоров с заказчиками по осуществлению работ.
Главным продуктом внутрифирменного планирования
ООО "Империя" является годовой план предприятия. В силу того, что
бизнес-планы в данной организации не разрабатываются из-за нестабильности
внешней среды, то соответственно годовое планирование выходит на первый план и
играет важную роль в определении и организации деятельности предприятия, а
также обеспечении его бесперебойной работы как во времени,так и по структурным
подразделениям и производству в целом. На основе годового планирования
впоследствии осуществляется оперативное.
Составлением годового плана на данном
предприятии занимается непосредственно генеральный директор совместно с
бухгалтерией. Планирование на последующий год, как правило, осуществляется в
августе-сентябре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку
показателей.
Оперативный контроль за ходом производственных
работ направлен на обеспечение максимального использования производственных
мощностей, ритмичного и бесперебойного движения незавершенного производства,
сдачу готовой продукции и выполнение работ согласно установленным графикам. Для
того, чтобы ООО "Империя" могло успешно функционировать, оно должно
вовремя сдать в эксплуатацию готовую продукцию и получить соответствующий объем
выручки, обеспечивая при этом контроль за динамикой себестоимости, не создавая
при этом условий для необоснованного увеличения данного показателя
(себестоимость).
Рис.2.4. Структура затрат на производство и
реализацию продукции ООО
"Империя"
Таблица 2.9 Технико-экономические
показатели ООО "Империя" на 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
Сумма
|
Темп
роста,%
|
Отклонение
в сумме
|
|
|
2009
|
2010
|
2009
к 2010
|
2009
к 2010
|
|
1.
Выручка от реализации товар.
|
тыс.
руб.
|
9255
|
16917
|
182,78
|
+7662
|
|
2.Себестоимость
реализованной продукции и услуг
|
тыс.
руб.
|
5761
|
8769
|
152,21
|
+3008
|
|
3.
Прибыль от реализации
|
тыс.
руб.
|
3494
|
8148
|
233,20
|
+4654
|
|
4.
Рентабельность продукции
|
%
|
47,8
|
82,6
|
172,80
|
+34,8
|
|
5.
Среднегодовая численность работников
|
Чел.
|
10
|
14
|
140
|
+4
|
|
6.
Фонд оплаты труда
|
тыс.
руб.
|
286500
|
320700
|
111,93
|
+34200
|
Анализируя данные Рис. 2.4. можно отметить, что
предприятию целесообразно в настоящее время направить усилия на снижение
себестоимости по таким направлениям как: материальные затраты, прочие расходы и
заработная плата.
Сопоставляя данные представленные в таблицах
2.6.-2.8., сформируем таблицу технико-экономических показателей (приложение 4).
Подводя итог проведенному анализу финансового
состояния ООО "Империя", из таблицы 2.9. можно отметить, что в период
с 1.01.2009г. по 1.01.2010г. организация находилась в стабильном состоянии, при
улучшении некоторых базовых показателей деятельности предприятия, что в 2010г.
Базовые показатели растут с каждым годом, о чем свидетельствует прирост.
2.3 Анализ
существующей рыночной стратегии ООО "Империя"
Как правило, ни одна компания мелких размеров, к
которым относится фирма ООО "Империя", не ставит перед собой целей по
охвату сразу же всех категорий потребителей, так как это всегда связанно с
очень большими финансовыми вложениями (например, проведение полномасштабных
маркетинговых исследований, обеспечение развитой инфраструктуры, оказание
широкого перечня услуг и т.д.). Из этого следует потребность в определении той
категории потребителей, которая, исходя из возможностей и особенностей фирмы,
давала бы компании ожидаемую финансовую результативность и потенциал для
развития.
Чтобы определить, какой потребитель наиболее
подходит организации необходимо всю совокупность данных потребителей разделить
на определенные группы (сегменты) и за тем выбрать тех, кто, как отмечалось
выше наиболее, соответствует возможностям фирмы. При этом обязательно следует
учесть специфику деятельности компании (если компания торгует корпусной
мебелью, например, кухонные гарнитуры, то ей вряд ли подойдут предприятия, по
изготовлению диванов).
Целью сегментации потребителей для фирмы ООО
"Империя", является усиление ее конкурентоспособности по отношению к
основным конкурентам.
При сегментации рассматривалось 289 предприятий
г.Барнаула по производству мебели на заказ. Из них около 8,4% предприятий
("лидеры") потребляют 57,1-59,5% всего рынка, 11,8% предприятий
("средние") потребляют 19,7%-21,3%, а остальные 79,8% предприятий
("мелкие") потребляют не более 23%. На основе проведенного
исследования составлена таблица 2.10.
Таблица 2.10 Экономические
показатели предприятий по производству корпусной мебели (данные за 2010 год)
|
Группа
предприятий по производству корпусной мебели
|
Количество
предприятий единиц
|
Структура
предприя-тий, %
|
Среднее
количество продоваемого продукта, шт/мес
|
Средняя
цена за продукт, руб/шт
|
|
"лидеры"
|
24
|
8,4
|
5753
|
58,3
|
17796,8
|
|
"средние"
|
34
|
11,8
|
733
|
20,5
|
18601,2
|
|
"мелкие"
|
231
|
79,8
|
56
|
21,2
|
21050,04
|
Общий объем рынка, на котором функционирует
фирма составляет ≈ 3 226,876 млн. руб. (± 12 250 тыс. руб.). Данный рынок
является относительно стабильным. По экономическим прогнозам темпы роста на
ближайшие 1 - 2 года будут составлять 8 - 11% в год.
На основании проведенной сегментации построена
диаграмма распределения потребителей рис. 2.5.
Особенностью данного рынка является: покупателей
много, как крупных, так и мелких; высокая конкуренция среди фирм торговцев;
покупатели требуют льготных условий. В
настоящее время ООО "Империя" проводит анализ и прогноз существующих
стратегий и перспектив своего развития. В первую очередь предприятие постоянно
проводит и строит прогнозы в области обзора и исследования рынка. Этот обзор
включает сегменты рынка, на которых работает предприятие: владельцы мелких и
средних магазинов; физические лица.
Рис. 2.5. Структура потребителей
Предприятие постоянно проводит анализ для
сегментов рынка и рассчитывает ключевые факторы успеха. Матрица за 2010 г.
показана в таблице 2.11.
Таблица 2.11 Ключевые факторы успеха ООО
"Империя" в 2010 г.
|
Наименование
КФУ
|
Вес
КФУ, %
|
|
Разнообразие
и налаженность каналов сбыта
|
30
|
|
Качество
товаров
|
20
|
|
Качество
обслуживания
|
15
|
|
Привлекательность
ценовой политики
|
15
|
|
Репутация
|
20
|
|
Всего:
|
100
|
На всех сегментах рынка предприятие имеет одних
и тех же двух сильнейших конкурентов - ООО "Автра" и ООО
"Викки". Для выявления своих возможностей, а также сильных и слабых
сторон конкурентов по каждому сегменту рынка в отдельности, анализируя
полученные результаты и решая стратегически важные задачи. В таблицах 2.12. -
2.13. имеются данные по основным сегментам рынка и предприятиям-конкурентам,
которые могут оказывать негативное воздействие на получение прибыли ООО
"Империя", проведен анализ ключевых факторов успеха.
Таблица 2.12 Изучение сегмента - физические
лица, 2010г.
|
КФУсегмента
|
Вес
КФУ, %
|
"Империя"
|
"Автра"
|
"Викки"
|
|
КФУ
1
|
30
|
9
|
5
|
1
|
|
КФУ
2
|
20
|
8
|
8
|
6
|
|
КФУ
3
|
15
|
9
|
8
|
5
|
|
КФУ
4
|
15
|
7
|
8
|
2
|
|
КФУ
5
|
20
|
3
|
8
|
7
|
|
Итого
|
100
|
7,30
|
7,10
|
3,95
|
Согласно данным таблицы 2.12. по первым трем
ключевым факторам успеха ООО "Империя" опережает конкурентов, такой
фактор как привлекательность ценовой политики немного ниже чем у ООО
"Автра" и значительно выше, чем у ООО "Викки". А вот такой
фактор как репутация предприятия у ООО "Империя" значительно ниже,
чем у конкурентов. Это может быть связано с малой известностью предприятия
среди основных групп потребителей.
Исходя из данных таблицы 2.13., можно сделать
выводы, что такой сегмент рынка как физические лица не слишком хорошо освоен
ООО "Империя", лидером на этом сегменте рынка является ООО
"Автра".
Таблица 2.13 Изучение сегмента - владельцы
мелких и средних магазинов, 2010г.
|
КФУсегментаВес
КФУ, %"Империя""Автра""Викки"
|
|
|
|
|
|
КФУ
1
|
30
|
6
|
8
|
2
|
|
КФУ
2
|
20
|
8
|
8
|
8
|
|
КФУ
3
|
15
|
7
|
7
|
7
|
|
КФУ
4
|
15
|
7
|
8
|
3
|
|
КФУ
5
|
20
|
3
|
8
|
8
|
|
Итого
|
100
|
6,10
|
7,85
|
5,30
|
По мнению руководства ООО "Империя",
выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Поэтому
маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют
разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях
максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время
обеспечивала предприятию необходимую эффективность, рентабельность и
материальную заинтересованность в результатах труда.
Выявленные на основе анализа цели
стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по
преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия.
Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со
всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во
взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
Рассмотрим сигментацию по видам мебели ООО
"Империя" за 2008-2010гг, которые представлены на рис. 2.6.-2.8.
Рис. 2.6. Сегментация
производства мебели по видам ООО "Империя" 2008г.
Исходя из данных рисунка 2.6., можно сделать
выводы, что предприятие произвело в 2008 г. В процентном соотношении наибольшее
количество стульев. ТВ тумбы напротив, пользовались наименьшим успехом.
Из рисунка 2.7., следует, что в незначительных
процентах, но все же, лидирует шкафы, но не на много от них отстают столы и
стулья. Компьютерные столы остаются в процентном отношении по продажам
неизменными, но именно они в 2009 г. были самым незначительным сегментом ООО
"Империя".
Рис. 2.7. Сегментация
производства мебели по видам ООО "Империя" 2009г.
Рис. 2.8. Сегментация
производства мебели по видам ООО "Империя" 2010г.
В 2010 г. ситуация на производстве ООО
"Империя" кардинально изменилась, т.к. основным видом производимой
продукции стали кухонные гарнитуры (30%), а наименьшим кровати (деревянные) -
5%.
Типичными стратегиями для ООО
"Империя" являются: сокращение стабильного положения на рынке при
умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях;
увеличение доли рынка; максимизация прибыли; поддержание и обеспечение
платежеспособности; завоевание лидерства на рынке.
Применение данных стратегий ООО
"Империя" на сегодняшний день является практически невозможным, т.к.
с 2008 г. предприятие перестало занимать лидирующее положение на рынке в связи
с появлением более сильного конкурента, более того предприятие сейчас имеет
низкий уровень платежеспособности, в этих условиях реализовать стратегию
максимизации прибыли становится невозможным. Исходя из этого, можно сказать,
что предприятию необходимо разработать и применить принципиально новые
стратегии, ориентированные на возвращение своей рыночной ниши.
ООО "Империя" должно непрерывно
совершенствовать все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в
связи с наличием объективных внешних глобальных процессов, к которым относятся:
всеобщее расширенное воспроизводство; конкуренция.
Возрастание масштабов мирового производства
неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на изготовление продукции; при
этом: повышаются цены на сырье и топливо за счет увеличения затрат на их
добычу; увеличиваются расходы на охрану окружающей среды; повышаются требования
к качеству выпускаемой продукции; ужесточается конкуренция между
товаропроизводителями; возрастает заработная плата работников по мере роста их
потребностей.
В таких условиях ни одно предприятие не сможет
сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных изменений в свою работу.
Рассмотрев основные направления деятельности ООО
"Империя" в области рыночной стратегии, хотелось бы отметить, что
применяемые стратегии достаточно полно позволяют выяснить, какую позицию
занимает предприятие на рынке по сравнению с основными конкурентами, также становится
возможным прогнозирование, что является немаловажным фактором применения
рыночных стратегий.
Сильные стороны: низкая цена на продукцию;
хорошая
репутация у покупателей; защищенность (хотя
бы где-то) от сильного конкурентного давления; преимущества
в области конкуренции; хорошее
географическое положение частичное
само-обеспечение ресурсами.
Слабые стороны: нет рекламы продукции; нет ясных
стратегических направлений; устаревшее
оборудование; недостаток
управленческого таланта и глубины владения проблемами;
отсутствие
некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
плохое
отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение
с внутренними производственными проблемами; неспособность
финансировать необходимые изменения в стратегии; нехватка рабочей силы.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ООО
"ИМПЕРИЯ"
3.1
Совершенствование
рыночной стратегии
Проведенные исследования в главе 2 выпускной
квалификационной работы позволили сделать вывод о том, что в ООО
"Империя" нет ясного, четкого плана в каком же направлении продолжать
движение, так как нет ясной постановки целей. В организации отсутствуют такие
функции как прогнозирование и моделирование. Планирование осуществляется
краткосрочное и среднесрочное. Следовательно, планирование, организация и регулирование
осуществляется на уровне краткосрочных и среднесрочных задач.
Цели организации не только придают смысл ее
деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют
интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов;
могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой
формирования организационной структуры; представляют собой источник
стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным
дестабилизирующим последствиям).
Выходом из данной ситуации, по нашему мнению,
является изменение профиля данной организации. То есть внедрить новый
производимый продукт, а именно производить детскую мебель.
Выбор специализации предприятия - производство
детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в
России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением
демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не
представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали
этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция
"нянчить" в детской кроватке малышей двух - трех поколений одной
семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия,
которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную
"нишу" на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии,
Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели
вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим
ценам.
Цель ООО "Империя" - производство
решетчатой детской мебели, основная специализация -выпуск детских кроваток. При
этом в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:
1. Глубокая переработка древесины.
2. Оптимизация накладных расходов.
. Утилизация отходов.
. Гибкость производственного процесса.
. Экологическая чистота и безопасность
продукции.
. Принцип "цена-качество".
В продукции, которая будет выпускаться, принцип
"цена - качество" реализован с европейскими качественными
характеристиками, и ценовыми параметрами, ориентированными на российского
покупателя.
Отечественная мебель для детей на рынке
представлена весьма слабо. Хотя практически каждый российский производитель в
своем ассортименте имеет один детский комплект. В некоторой степени это зависит
от присутствия на рынке большого количества фирм, производящих детскую мебель
на заказ по индивидуальным или типовым проектам. Кроме того, к детским
кроваткам, столам, стульчикам и шкафам предъявляются более жесткие требования,
главные из которых - строгое соблюдение экологических норм, а также
безопасность и прочность мебели.
Более активно отечественные мебельщики работают
в секторе подростковой мебели. Заметными игроками являются "Шатура",
"Ника" и другие. Мебель же для новорожденных в рознице представлена в
основном польскими и германскими производителями.
Рынок детской мебели отличается устойчивостью и
небольшой, но положительной динамикой. Низкая покупательская активность
россиян, по мнению производителей, не мешает рынку быть стабильным.
Детскую и подростковую мебель производят
практически все мебельные компании. Комплекты мебели от российских
производителей пользуются наибольшим спросом у российских семей - конкурентным
преимуществом является цена. На Алтайском рынке также представлена продукция
итальянских мебельных фабрик (Doimo, Siloma); французских (Gautier, Vibel);
германских (Haba, Welle) и испанской фабрики Antaix. А также мебель совместного
производства от компаний Vox (Польша - Швейцария), Mr.Doors (Россия - США),
Astron (Россия - Германия), "ЭнранАкрос" (Украина - Австрия),
"Р.К.С." (Украина - Дания) и "Эрготек" (Украина - Италия).
В завершение обзора рынка мебели отметим
некоторые статистические данные, по которым можно судить о перспективах
отечественного рынка детской мебели. Так, по данным Internet,
с учетом предварительных итогов Всероссийской переписи населения 2002 года
численность постоянного населения России на 1 мая 2003 года составила 144,7
млн. человек, из которых около 20% приходится на детей в возрасте 0-15 лет. До
2010 года количество детей в возрасте 0-15 лет сократится на 17% относительно
2002 года. Без учета мебели для дошкольных и школьных учреждений потенциальная
емкость рынка детской и подростковой мебели (для дома) оценивается в $400 млн.
Реально же рынок значительно меньше. Его оценка осложнена тем, что детская
мебель в статистических отчетах не выделяется в отдельную группу.
В основу производства детских кроваток заложены
следующие принципы: функциональность; качество; цена.
Ниже приведены характеристики, которые
объединяют все модели выпускаемых кроваток.
Материал. Экологически чистое сырье - береза, не
уступающая по характеристикам более ценным породам древесины.
Качество обработки и отделки. Итальянские лаки, специализированное
оборудование, зарубежные комплектующие позволяют достичь стабильно высокого
качества продукции.
Конструкция. Все кроватки обладают следующими
элементами: колесные опоры со стопорным механизмом, оригинальный и удобный
механизм (скрытый механизм на некоторых моделях) подъема - опускания передней
спинки, основание матраса регулируется по высоте, вертикальные планки имеют не
круглую, а прямоугольную форму с двусторонней завалкой, придающие кроватке
дополнительную конструктивную прочность, надежность, и просто приятный внешний
вид.
Размеры кроватки. Выпускаться кроватки будут
двух стандартов. Так называемого "российского" (1200*600) и
"американского" (1250*650) стандартов. В кроватке
"американского" стандарта малыш может находиться до 4 лет. Кроватка
"российского" стандарта имеет меньшие габаритные размеры, поэтому,
покупателям придется уже через пару лет заняться поисками большой подростковой
кровати.
Упаковка. Кроватка поступает в продажу в
гофрокартонной упаковке. Технология укладки кроватки исключает возможность
повреждения при транспортировке.
Сборка. Конструкция кроваток максимально
облегчить сборку, так как предварительно установлена вся фурнитура на детали
кроватки, - покупателю остается собрать кроватку с помощью нескольких винтов.
Ниже приводятся образцы продукции ООО
"Империя" и их характеристика (рис. 3.1. - 3.5., и таблицы 3.1 -
3.5).
Рис.3.1. Кровать детская "Солнышко"
Таблица 3.1 Характеристика
детской кровати "Солнышко"
|
материал:
|
массив
березы
|
|
опции:
|
колесики
со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание
передней спинки
|
|
основание
матраса:
|
металлическое
|
|
рекомендуемый
размер матраса:
|
125*65
|
|
цветовое
исполнение:
|
|
рынок конкурентный
маркетинг рекламный
Рис.3.2. Кровать детская "Питер
Пен"
Таблица 3.2 Характеристика
детской кровати "Питер Пен"
|
материал:
|
массив
березы
|
|
опции:
|
колесики
со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание
передней спинки ящик для белья
|
|
основание
матраса:
|
ортопедическое
|
|
рекомендуемый
размер матраса:
|
120*60
|
|
цветовое
исполнение:
|
|
Рис.3.3. Кровать детская "Бемби"
Таблица 3.3 Характеристика
детской кровати "Бемби"
|
материал:
|
массив
березы
|
|
опции:
|
колесики
со стопорным механизмом скрытый механизм подъема-опускания передней спинки
ящик для белья
|
|
снование
матраса:
|
ортопедическое
|
|
рекомендуемый
размер матраса:
|
120*60
|
|
цветовое
исполнение:
|
|
Рис.3.4. Кровать детская "Пеппи"
Таблица 3.4 Характеристика
детской кровати "Пеппи"
|
материал:
|
массив
березы
|
|
опции:
|
колесики
со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание
передней спинки ящик для белья
|
|
основание
матраса:
|
ортопедическое
|
|
рекомендуемый
размер матраса:
|
120*60
|
|
цветовое
исполнение:
|
|
Рис.3.5. Кровать детская "Юниор"
Таблица 3.5 Характеристика
детской кровати "Юниор"
|
материал:
|
массив
березы
|
|
опции:
|
колесики
со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание
передней спинки ящик для белья
|
|
основание
матраса:
|
ортопедическое
|
|
рекомендуемый
размер матраса:
|
120*60
|
|
цветовое
исполнение:
|
|
Цена на предлагаемую продукцию ООО
"Империя" сформирована следующим образом: затраты (постоянные и
переменные) + норма доходности (30%).
Таблица 3.6 Прогнозные
показатели ООО "Империя" на 2012г.
|
Наименование
продукции
|
Цена
за ед., руб.
|
Объем
продаж, шт.
|
Выручка,
руб.
|
|
Кровать
детская "Питер Пен"
|
6000
|
29
|
174000
|
|
Кровать
детская "Юниор"
|
6500
|
24
|
156000
|
|
Кровать
детская "Солнышко"
|
5500
|
14
|
77000
|
|
Кровать
детская "Петти"
|
6000
|
30
|
180000
|
|
Кровать
детская "Бемби"
|
7000
|
23
|
161000
|
Для усиления конкурентной позиции и реализации
выбранной стратегии сегментации предлагается проведение рекламной компании
детской мебели.
Реклама направленная на конечного потребителя.
Затраты на маркетинг не могут быть однозначно
отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления.
Это затраты особого рода, которые скорее можно
отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. По этой причине
финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.
Затраты на проведение рекламной компании
рассмотрены в таблице 3.7., путём выбора наиболее выгодных и необходимых
предложений был составлен медиоплан.
Таким образом из таблицы 3.7. можно рассчитать,
что затраты на проведение рекламной компании в год приблизительно составят 82
тыс.204руб.
При успешном проведении маркетинговых
мероприятий, объемы продаж самом лучшем из исходов должны увеличиться не менее
чем на 20 процентов.
Таблица 3.7 Медиаплан
рекламной компании
|
Вид
рекламной деятельности
|
Место
размещения
|
Стоимость
с учётом (18%НДС) в месяц
|
Планируемые
сроки
|