2.5 Производственные технологические процессы

Задача технических и производственных служб в этом направлении - не только вывод производства на современный технический уровень, но и обеспечение к концу текущего года автономной работы предприятия, разгрузить при этом цеха ОАО "Метровагонмаш" №№ 8, 11, 21, 47, 69 и другие.

Для обеспечения работы конструкторско-технологических подразделений в духе времени планируем в этом году внедрить новые современные программные продукты, включая PDM-систему, которые резко повысят производительность работы и возможности конструкторов и технологов, а также позволит поддерживать в актуальном состоянии заводскую информационную систему (производственного и бухгалтерского учёта).

После образования нашего завода работникам ПДО пришлось решать новые задачи - осваивать систему 1С, упорядочивать документооборот между ММЗ и МВМ, своевременно оформлять графики-поставки и акты-сверки, тесно работать с бухгалтерией.

Коллектив ПДО небольшой, но очень дружный, и трудятся здесь высококвалифицированные специалисты, знания и труд которых очень важны для выполнения задач, стоящих перед производством.

ПДО - это и учёт и отслеживание движения деталей и заготовок по технологическому маршруту, работа совместно с технологической и конструкторской службами.

В связи с увеличением плановых заданий, работами по капитальному ремонту изделий, проведением опытных работ и работ по вагонной тематике на работников ПДО ложатся серьёзные за дачи. Квалификация и работоспособность коллектива планового бюро, которым руководит В.В. Пахомова, не оставляют сомнений в выполнении всех поставленных задач.

Грамотно и с большой пользой для дела работает в направлении вагонной тематики заместитель начальника ПДО П.А. Чанкин. Уверенно набирает обороты работа в планировании выполнения задач по капитальному ремонту, которой занимается заместитель начальника ПДО Ф.Б. Халилов.

С целью совершенствования профессионального мастерства, определения лучших по профессии, популяризации и пропаганды профессий машиностроительной отрасли 25 и 26 апреля на ОАО "Мытищинский машиностроительный завод" проводится конкурс профессионального мастерства по профессиям токарь, фрезеровщик, приуроченный к Дню образования завода - 12 мая.

4. Организационная культура предприятия

С 14 февраля по 1 марта на спортивной площадке ОАО "ММЗ" около ярославской проходной проходил футбольный турнир, организованный коллективом цеха № 1 при поддержке профсоюза. Турнир посвящен памяти безвременно ушедших из жизни работников цеха № 1 - заслуженных ветеранов труда зубошлифовщика В.И. Бакаева и слесаря механосборочных работ Ю.М. Лукьянова. Владимир Ильич и Юрий Михайлович пользовались огромным уважением всего трудового коллектива цеха, активно принимали участие в заводских спортивных мероприятиях.

Проводились мероприятия по реструктуризации отдельных подразделений, необходимые для оптимизации численности работников, обеспечения их полной загрузки, исключения излишних звеньев в управлении производством, повышения управленческих функций руководителей. С этой целью проделана следующая работа: создан отдел инструментального хозяйства; цеха №№ 6 и 39 объединены в механосборочный корпус № 4; а отдел испытаний объединился с отделом гарантийного и сервисного обслуживания; на базе планового отдела созданы два отдела - ценообразования и экономический. В целях оперативного решения вопросов по выполнению термической и гальванической обработки деталей, сборочных узлов организован термо-гальванический цех № 5. Автоматизированная система контроля доступа (АСКУД) позволила провести централизацию табельного учёта рабочего времени, цеховые табельщики теперь в структуре отдела кадров. А в структуре управления завода появилась должность главного инженера, в ведении которого обеспечение своевременной и качественной подготовки производства, техническая эксплуатация, ремонт и модернизация оборудования.

Следует отметить положительную динамику проведения мероприятий по техническому перевооружению, модернизации гусеничных машин, уменьшению потерь рабочего времени и загрузки персонала, условий труда. В цехах вводится новое современное оборудование, а перевод изготовления деталей на новые технологии позволит повысить производительность и эффективность труда рабочих.

На сегодняшний день более 250 человек охвачено бригадной формой организации труда, которая позволяет выполнять производственное задание на основе товарищеской взаимопомощи, общей заинтересованности и ответственности за конечный результат работы. Для определения причин, сдерживающих рост производительности труда в цехах, в течение всего года проводились фотографии рабочего дня. Их анализ показал, что потери рабочего времени связаны как с недостатками в организации производства, так и нарушениями трудовой дисциплины. Начатая работа будет продолжаться, и руководство предприятия надеется, что сокращение непроизводительных потерь рабочего времени позволит нормализовать производственный процесс, максимально использовать имеющийся рабочий потенциал.

Действующая на предприятии информационная система 1С: УПП (производственного и бухгалтерского учёта) позволяет оперативно решать финансово-экономические вопросы, в том числе по начислению заработной платы, определению трудозатрат изготовляемой продукции, штатной дисциплине. Ведётся работа по дальнейшему развитию автоматизации и внедрению процессов планирования и учёта.

Хочется отметить слаженную и организованную работу финансово-экономической службы под руководством главного бухгалтера-начальника ФЭС Л.В. Березуцкой. Квалифицированными сотрудниками этой службы за короткий срок разработан пакет документов финансово-экономической деятельности предприятия.

Представители ОАО "ММЗ" входили в состав комиссии и принимали самое активное участие в подготовке и обсуждении проекта коллективного договора, который был принят на конференции трудовых коллективов 7 апреля 2011 года и стал правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в организации.

Не смотря на сложные и непростые задачи в 2012 году по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, есть уверенность, что трудовой коллектив предприятия и в дальнейшем справится с поставленными задачами.

5. Управление организацией

Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими федеральными законами, а также настоящим Уставом.

Общество по своему типу является открытым акционерным обществом.

Общество, являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. Гражданские права и обязанности возникают из договоров, иных сделок и оснований, не противоречащих законодательству РФ.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть указано наименование Общества на иностранном языке.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам акционеров.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, действуют на основании положений, утверждаемых Советом директоров Общества.

Представительством Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества, которое представляет интересы Общества и осуществляет их защиту.

Филиалом Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства.

Филиалы и представительства Общества наделяются Обществом имуществом, которое учитывается на отдельных балансах филиалов и/или на балансе Общества, осуществляют свою деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельность.

Руководство деятельностью филиала или представительства осуществляет лицо, назначаемое Единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) Общества. Руководитель филиала или представительства действует на основании выданной Обществом доверенности.

На момент утверждения настоящего Устава Общество филиалов и представительств не имеет.

Общество может иметь дочерние и зависимые Общества на территории Российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а за пределами Российской Федерации - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого Общества, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Дочерние и зависимые Общества являются юридическими лицами, не отвечают по долгам Общества, а Общество не отвечает по обязательствам дочерних и зависимых обществ, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ.

Место нахождения Общества: 141009, РФ, Московская область, г. Мытищи, ул. Колонцова, д.4.

Общество, являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. Гражданские права и обязанности возникают из договоров, иных сделок и оснований, не противоречащих законодательству РФ.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть указано наименование Общества на иностранном языке.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

5.1 Тип организации

Открытое акционерное общество "Мытищинский машиностроительный завод", (в дальнейшем именуется - "Общество") является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права акционеров Общества по отношению к Обществу, и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах", иным действующим законодательством и настоящим Уставом.

Полное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество "Мытищинский машиностроительный завод".

Сокращенное наименование Общества на русском языке: ОАО "ММЗ".

5.2 Управление качеством продукции

Работа по управлению качеством выпускаемой в 2009 году продукции проводились по следующим основным направлениям: повышение надежности и потребительских свойств изделий; улучшение технологии производства; работа с поставщиками комплектующих изделий и входной контроль. Вопросы качества рассматривались на "Днях качества" цехов, производств и заседаниях ПДКК.

Мероприятия по повышению качества на 2009 год охватывали конструкторское, технологическое, метрологическое направления, а также разделы управления качеством и производственный.

Для повышения надежности и потребительских свойств изделий выполнены доработки рельсовых автобусов и вагонов метрополитена.

Для улучшения технологии производства в рамках реализации инвестиционной программы закуплены новые станки, испытательное, контрольное и измерительное оборудование. Велась работа по проектированию и изготовлению оснастки, разработке новых технологических процессов.

В области сертификации продукции и системы менеджмента качества выполнено:

В марте 2009 года получен сертификат соответствия на вагоны метрополитена 81-740.4/741.4 № 002-ПС со сроком действия до 27.02.2012 года (работы были начаты в 2008 году). В апреле 2009 года получены одобрения типа транспортного средства для автосамосвалов и их составных частей производства ОАО "Метровагонмаш".

В 2009 году повторно сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ РИСО 9001-2001 система менеджмента качества по производству автосамосвалов. Пройден инспекционный контроль сертифицированной системы менеджмента качества производства вагонов метро и рельсовых автобусов, а также производства комплектующих для спецтехники.

В ноябре 2009 года пройден ежегодный инспекционный контроль, выполняемый РС ФЖТ, для подтверждения действия выданных сертификатов на рельсовый автобус РА-2 и его узлы.

В ноябре ч декабре 2009 года получены сертификаты на ряд комплектующих для рельсового автобуса РА2: башмаки тормозных колодок, воздушные резервуары, тормозные цилиндры.

Для обеспечения подразделений предприятия только поверенными и аттестованными средствами измерений и контроля метрологической лабораторией выполнялись следующие работы:

поверка средств измерений;

аттестация испытательного оборудования;

проверка технологических и контрольных приспособлений.

Метрологической лабораторией были проведены работы по техническому обслуживанию и ремонту приборов по проверке твердости металлов.

Средства измерения, не входящие в область аккредитации метрологической лаборатории, прошли поверку в независимых метрологических центрах: Сергиево-Посадский ЦСМ и РОСТЕСТ. Службой качества проводились работы по рассмотрению и согласованию договоров. В протоколы разногласий дано 471 предложение по требованиям к поставляемой продукции на соответствие требованиям ГОСТов, ОСТов и ТУ, гарантийным обязательствам, качеству продукции.

Центральной заводской лабораторией проводились работы по следующим направлениям:

проведение входного контроля в соответствии с "Перечнем материалов, полуфабрикатов, применяемых в производствах, подлежащих входному контролю";

проведение контроля и испытаний в соответствии с технологическими процесса-

ми изготовления деталей, а также для освоения и внедрения новых узлов и изделий;

анализ причин брака, возникшего в производстве и эксплуатации.

Приемка продукции в производствах осуществлялся в соответствии с требованиями СТП системы менеджмента качества.

Потери от брака в 2009 году не превысили уровень 2008 года (2,041 млн. руб. или 0,017% от товарного выпуска предприятия).

По итогам эксплуатации продукции, находящейся на гарантии, в отчетном году по сравнению с 2008 г. наблюдается уменьшение неисправностей и отказов на единицу продукции по моделям: 81-740/741 и 750 (РА-2).

Все предъявленные в 2009 году претензии потребителей, выраженные в виде телеграфных уведомлений, писем, заявлений и извещений по неисправностям выпускаемой продукции, находящейся на гарантии, были рассмотрены ОАО "Метровагонмаш". Совместно с поставщиками были приняты своевременные меры по их удовлетворению, что исключило возможность рассмотрения дел в арбитражных судах и уплаты штрафных санкций.

Вопросы культуры производства находятся под контролем заводской комиссии и службы качества Потери от брака в 2009 году не превысили уровень 2008 года (2,041 млн. руб. или 0,017% от товарного выпуска предприятия). По итогам эксплуатации продукции, находящейся на гарантии, в отчетном году по сравнению с 2008 г. наблюдается уменьшение неисправностей и отказов на единицу продукции по моделям: 81-740/741 и 750 (РА-2).

Все предъявленные в 2009 году претензии потребителей, выраженные в виде телеграфных уведомлений, писем, заявлений и извещений по неисправностям выпускаемой продукции, находящейся на гарантии, были рассмотрены ОАО "Метровагонмаш". Совместно с поставщиками были приняты своевременные меры по их удовлетворению, что исключило возможность рассмотрения дел в арбитражных судах и уплаты штрафных санкций.

Вопросы культуры производства находятся под контролем заводской комиссии и службы качества. В цехах проводится ежедневная оценка состояния культуры производства в подразделениях. Обобщенные сведения направляются в рабочую группу заводской комиссии по культуре производства. Общая оценка состояния культуры производства на ОАО "Метровагонмаш" оценивается как удовлетворительная.

5.3 Стратегии управления в организации

В состав кадровых и социальных служб ОАО "Метровагонмаш" входят: Отдел кадров; Отдел развития персонала; Группа социального обеспечения; Типографско-хозяйственный отдел; Медико-санитарная часть; Комбинат питания. Деятельность служб регламентируется требованиями Трудового Кодекса РФ, федеральных законов, указов, постановлений, других локальных нормативных актов, приказов и распоряжений по ОАО"Метровагонмаш", положений о подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия и ЗАО "Трансмашхолдинг", Коллективного договора, прочих руководящих документов.

В соответствии со стратегией развития предприятия выбраны следующие направления кадровой политики:

работа по подбору и расстановке кадров;

непрерывное обучение и развитие персонала;

обеспечение связей с общественностью, органами власти, СМИ;

распространение корпоративной культуры.

Это позволило обеспечить укомплектованность кадрами предприятие на 86%. Напредприятии работает 500 рабочих из дальних регионов России. Из привлеченных иногородних рабочих - 240 станочников. Кроме того, в производство привлечено около 40

квалифицированных рабочих-станочников дефицитных профессий в качестве аренды рабочей силы из г. Ижевска, что значительно снизило кадровые риски в механических цехах завода.

По состоянию на конец отчетного года численность работающих на предприятии составила 4585 человек В отчетном году кадровая политика была направлена на достижение целей по выпуску качественной продукции, и в запланированных объемах, в соответствующие сроки, персоналом достаточной численности и необходимой квалификации.

В 2009 году негативные тенденции в экономике, в рамках программы сокращения издержек, поставили задачу экономии затрат на персонал через оптимизацию численности. С учетом мероприятий по оптимизации численности и естественной текучести кадров, общая численность работников в 2009 году была снижена на 9,4%.

Основными причинами увольнения за отчетный период явились: увольнение по собственному желанию - 51,3 %; увольнения по инициативе работодателя - 16,9 %; увольнение в связи с истечением срока трудового соглашения - 25,2 %. При этом, существующее наличие дефицита квалифицированных рабочих кадров станочных специальностей на отдельные виды работ поставили задачу развивать в 2009 году межзаводскую кооперацию и привлекать рабочих из других регионов на работу вахтовым методом (20,8% от общей численности). Анализ возрастного состава работников предприятия показывает, что количество персонала в возрасте старше 50 лет составляет 41,1% от общей численности (41,2% в прошлом году), при этом компенсирующая возрастная группа до 40 лет составляет 35,5%.

Проведенная в отчетном году оптимизация численности была направлена на устранение второстепенных и дублирующих функций и сохранение интеллектуального и профессионального потенциала ОАО "Метровагонмаш".

На предприятии трудятся 14 кандидатов наук, 22,2 % работников имеют высшее профессиональное образование, 18,9 % среднее профессиональное образование, 5,8 %

начальное профессиональное образование, 47,3 % среднее общее образование.

При росте доли работников, имеющих высшее образование и среднее общее образование, в последние 4 года снижается доля работников, имеющих начальное профессиональное образование. Причиной снижения являются кризисные явления в системе профессионально-технического образования в регионе.

При тенденции резкого снижения количества вакантных рабочих мест, предлагаемых работодателями, и массового высвобождения работников в регионе, квалификационный уровень кандидатов требуемых специальностей (токаря, фрезеровщики, шлифовщики) для работы на предприятия по-прежнему является недостаточным. Снизилась текучесть персонала в отчетном 2009 году. С учетом роста требований к качеству выпускаемой продукции, замены действующего оборудования на более современное, уделялось большое внимание повышению квалификации персонала. За отчетный период обучено - 401 человек, освоено 2-ой профессии - 205 человек, прошли повышение квалификации - 47 человек. Затраты на обучение составили - 2 422 тыс. руб. 204 работника обучаются в системе вечернего высшего и средне-специального образования. Отбор потенциальных кандидатов для работы на предприятии проводится через организацию производственной, технологической и преддипломной практики студентов на рабочих местах предприятия.

За отчетный 2009 год на реализацию социальных программ Обществом было израсходовано более 50 млн. руб. Работникам завода была оказана материальная помощь на сумму 1 млн.170 тыс. руб.

Организация общественного питания происходила через столовые и буфеты-раздаточные. За отчетный год реализовано продуктов через комбинат питания на 6 млн.700 тыс. руб. Кризисные явления внесли коррективы в вопросы социальных программ. В связи с этим принимались меры по снижению убытков от содержания объектов социального назначения за счет расширения коммерческой деятельности. Для снижения затрат на содержание комбината питания проведено максимальное сокращение обслуживающего персонала и поставлена задача снизить стоимость услуг за счет оптимизации процесса производства. Финансировалось медицинское обслуживание, направленное на оздоровление работников, приближение медицинских услуг к рабочим местам, в целях снижения потерь рабочего времени и обеспечения быстрой реабилитации после перенесенных заболеваний.

Организация отдыха сотрудников и членов их семей на сегодня осуществлялась на заводских базах отдыха в Подмосковье - "Огонек" и Крыму - "Бригантина" в зимний и летний период. За зимний и летний период 2009 года отдохнуло: "Огонек" - детей сотрудников 174 человека и 19 взрослых; "Бригантина" - 112 детей сотрудников и 32 взрослых. В отчетном году детские дошкольные учреждения посещали 117 детей работников завода. Обеспечение потребности путевок в заводские детские сады составило 100%. При этом, заводские детские сады на протяжении многих лет сохраняют высокий уровень, что позволяет оказывать услуги на коммерческой основе для компенсации затрат на содержание детских дошкольных учреждений.

5.4 Стиль руководства в организации

На ОАО "Метровагонмаш" преобладает Директивный стиль управления, который характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

5.5 Управление конфликтами в компании

На ОАО "Метровагонмаш" разрешение конфликтов обычно строится как последовательность из шести этапов.

. Определение основной проблемы. На этом этапе следует как можно более четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом необходимо, чтобы конфликтующие стороны хорошо осознавали различия между тем, как они видят проблему, и тем, как видит проблему их противник.

. Определение вторичных причин конфликта. Поводом для перехода конфликта в открытую стадию обычно являются как раз вторичные причины, которые не являются самыми существенными и часто скрывают истинную причину. Поэтому после того, как была уяснена основная проблема, приведшая к конфликту, имеет смысл проанализировать поведение с точки зрения поводов для конфликта.

. Поиск путей разрешения конфликта. Чтобы облегчить себе поиск путей разрешения конфликта, целесообразно задаться следующими вопросами:

− Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

− Что мог бы для этого сделать мой партнер?

− Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь для конфликтующих сторон важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать друг у друга каких-либо сомнений относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники.

Выбор посредника и определение круга его полномочий − сложная задача. ОАО "Метровагонмаш" использует следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

. Основная задача посредника − сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него занять позицию "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации отношений. А для этого весьма подходящей является роль посредника.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

ОАО "Метровагонмаш" выполняет некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

5.6 Управление изменениями

Предприятие ОАО "Метровагонмаш" в текущем году проводит следующее инновационное изменение - организует повышение мотивации работников. Таким изменением непосредственно управляет руководство предприятия. Оно создает условия материального и психологического стимулирования, организует контроль за исполнением планов по мотивации и оценивает их эффективность.

Цель создания механизма мотивации внутри предприятия - высокопроизводительный труд работников. Причем все звенья механизма мотивации должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными потребностями индивида, формировалась на основе совпадения интересов фирмы и работника. Такое совпадение интересов достигается только у собственника, отношения собственности являются основными в мотивационном механизме.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

Исходным звеном, первым "полюсом" механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Вторым "полюсом" механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Одним из основных факторов, влияющих на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

Но в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника - групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия. Повышению эффективности работы способствует сплоченность ("чувство локтя"), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия.

На предприятии ОАО ""Метровагонмаш"" используются оба вида мотивации. Индивидуальная состоит в личном поощрении каждого работника, групповая создает эффект слаженной работы коллектива.

6. Анализ маркетинговых возможностей предприятия

Общий объем выручки от продаж продукции ОАО "Метровагонмаш" в 2009 г. составил 11,62 млрд. руб.

На экспорт осуществлялись поставки вагонов метро, запасных частей и комплектующих.

Выполнение плана по реализации в 2009г. было сопряжено с рядом трудностей: позднее заключение договоров и отсутствие предоплаты от заказчика (по вагонам метро серии 81-717/714), уменьшение объема поставок по инициативе заказчика (капитальный ремонт вагонов метро, рельсовые автобусы), уменьшение цены на вагоны метро для Московского метрополитена, поставляемые по линии Государственного Заказа (вагоны метро серии 81-740/741), снижение спроса на автосамосвалы и недопоставка шасси АМО "ЗИЛ".

Несмотря на объективные трудности, объем реализации в 2009г. удалось сохранить практически на уровне 2008г.

6.1 Ситуационный анализ положения дел

В целом за 2010 год было достигнуто выполнение намеченных показателей по основным позициям бизнес-плана в части производства.

Объем выпуска продукции за 2010 год составил 10 629 267 тыс. руб., что превысило уровень бизнес-плана на 13% или 1 246 009 тыс. руб.

Фактическая производительность труда 1-го работника ППП в анализируемом периоде составила 2 838 тыс. руб. /чел. при плане 2 304 тыс. руб. /чел. Это на 23% превышает плановый уровень. В течение 2010 года в производственной сфере были достигнуты следующие результаты:

) Производство обеспечило своевременное выполнение договорных обязательств перед заказчиками).

) Изготовлен 7-вагонный состав серии 81-717/714 в ретро-исполнении, разработанный к 75-летию Московского метрополитена. Данные вагоны имеют стилизованные ретро-элементы внутренней и внешней отделки.

Новые вагоны отличаются высокой надежностью, удобством в эксплуатации и обслуживании, качественно новым уровнем комфортабельности для пассажиров, а также для машиниста.

) В марте изготовлен один промежуточный вагон поезда "Красная стрела". Заказ был выполнен в сжатые сроки по просьбе Московского метрополитена.

) В течение 2010 года продолжалась работа по внедрению конструктивных усовершенствований вагонов метро и рельсовых автобусов, направленных на улучшение качества и надежности выпускаемой продукции. На 740/741 вагонах с марта 2010 года внедряется эластичная мембранная компенсационная муфта EZK-MEM 250-1 производства Германии, позволяющая добиться большей плавности движения вагона и увеличить ресурс узлов. Кроме того, на вагонах данной серии разработана и внедрена новая конструкция крепления кондуита ТР; проходит опытная эксплуатация электрокомпрессора VV120T с асинхронным двигателем, прошел опытную эксплуатацию аккумуляторный ящик новой конструкции. На рельсовом автобусе установлена новая система управления транспортным средством (САКУРА), проходят опытную эксплуатацию моторедукторы стеклоочистителей, испытывается новое реле обогрева окон кабины машиниста.

В целом, за анализируемый период следует отметить положительные тенденции выполнения производственных показателей.

Общий объем выручки от продаж продукции Общества за 2010 г. составил 11 424 878 тыс. руб. Объем продаж рельсовых автобусов в 2010 году составил 1 169 134 тыс. руб. или 10 % от общей выручки. Объем продаж вагонов метро составил 8 168 267 тыс. руб. Остальная часть выручки образовывалась главным образом за счет реализации запасных частей, комплектующих, а также реализации услуг и прочей продукции.

6.2 Исследование рынка для компании

В 2009 году выполнен контракт на поставку вагонов метро в Софийский метрополитен. Все метропоезда поставлены в сроки, оговоренные контрактом, и введены в эксплуатацию.

Специалисты "Метровагонмаш" при координации УВЭД вели гарантийное обслуживание ранее поставленных в Софию, Варшаву и Литовскую Республику вагонов.

В 2009 году ОАО "Метровагонмаш" победило в тендере на поставку рам тележек для Будапештского метрополитена. Контракт выполнен в полном объеме в установленные сроки.

В стадии проработки совместно с ЗАО "Трансмашхолдинг" проект поставки вагонов метро в Индию, Иран, Вьетнам, Египет. В связи с тем, что некоторым из этих стран требуется подвижной состав, принципиально отличный от выпускаемого нашим объединением, УВЭД и СКБ работали со швейцарской фирмой "Штадлер" в части проектирования такого подвижного состава. Продвижение продукции объединения "Метровагонмаш" на зарубежные рынки велось в условиях жесткой конкурентной борьбы с ведущими мировыми производителями рельсового транспорта, что требовало непрерывного совершенствования технического уровня и качества выпускаемых вагонов.

В 2009 году УВЭД заключен ряд контрактов на поставку запасных частей в Болгарию и Литовскую Республику.

В 2009 году таможенным отделом Управления производилось оформление документации по отправке вагонов метро в страны СНГ и дальнего зарубежья, запасных частей и оборудования к технике серийного производства.

Регулярно производилось оформление документации по отправке материалов и заготовок для Шполянского завода и получению обратно готовых деталей и узлов, а также на постоянной основе велась работа по отправке в Варшавский, Софийский метрополитены и Литовской железной дороге запчастей и агрегатов для восстановления вагонов, находящихся на гарантии, по получению и таможенной очистке запчастей, направленных для проведения ремонта.

В области импорта УВЭД осуществлялись поставки комплектующих для обеспечения плана производства от 16 фирм-производителей различных стран.

В декабре 2009 года ОАО "Метровагонмаш" победило в тендере на поставку дизельпоездов для Сербских железных дорог. Среди других участников тендера были: известный испанский производитель "CAF", словацкий " ZOS VRUTKU" и хорватский "GREDEJ".

6.2.1 Анализ потребителей предприятия

Вагоны метро серии 81-717/714. Основная причина перевыполнения плана - изменение реализации по контрагентам в соответствии с фактически заключенными договорами. Планировалось реализовать 48 вагонов для Московского метрополитена, по 15 вагонов для Минского и Бакинского метрополитенов, а также 12 вагонов для Киевского метрополитена. Фактически реализовано 48 вагонов для Московского метрополитена, 36 вагонов для Бакинского метрополитена и 4 вагона для Новосибирского метрополитена. На увеличение объема реализации также повлияло проведение конструкторских доработок вагонов для Московского метрополитена.

Капитальный ремонт вагонов метро. Перевыполнение плана реализации объясняется проведением дополнительных работ по просьбе заказчика.

Вагоны метро серии 81-740/741. Невыполнение плана в денежном выражении обусловлено сменой структуры реализации по основным контрагентам. Планировалось реализовать 105 вагонов для Мосметро и 15 вагонов для Казанского метрополитена, фактически реализовано 120 вагонов для Мосметро (не заключен договор с Казанским метрополитеном). Несмотря на победу в тендере, подписание контракта с Казанским метрополитеном не состоялось в связи с отсутствием финансирования.

Рельсовые автобусы. Невыполнение плана реализации объясняется недопоставкой 6 вагонов на экспорт (не заключен договор на поставку РА-2 с Украинскимим железными дорогами). Частично план был восполнен за счет реализации рельсового автобуса для Главного Управления спецпрограмм Президента РФ (двухвагонный состав).

Всего за 2008 год было реализовано 60 рельсовых автобусов модели РА-2, в том числе:

ОАО "РЖД" - 47 вагонов (бизнес-план - 47 шт.);

Литва - 10 вагонов (бизнес-план - 10 шт.);

Украина - 3 вагона (бизнес-план - 9 шт.).

Автосамосвалы. Невыполнение плана объясняется недопоставкой дизельных шасси от АМО "ЗИЛ", а также снижением платежеспособного спроса в условиях кризиса.

Прочая продукция. Превышение плана реализации объясняется отгрузкой большого объема запасных частей, а также перевыполнением плана по сервисному обслуживанию вагонов метро, рельсовых автобусов и спецтехники.

6.3 Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия

Значительная доля продукции, производимой Обществом, потребляется заказчиками-монополистами, что порождает зависимость Общества от них и связанные с этим риски. Финансирование предприятий - заказчиков осуществляется, как правило, из бюджетов различных уровней, как государственных, так и муниципальных. В связи с этим Обществом принимаются меры по поиску удобных для контрагентов схем оплаты, развитию рынков сбыта и созданию новой продукции.

Еще одним фактором риска, связанным с детальностью Общества, является повышение цен на материалы и комплектующие, что может влиять на показатели конкурентоспособности, рентабельности производства. Кроме того, Общество находится под действием ограничительных мер Федеральной антимонопольной службы, ограничивающей возможность роста отпускных цен выше определенного порога. В целях минимизации данных рисков Обществом заключаются долгосрочные контракты, а также расширяется сеть поставщиков большинства материалов и комплектующих, позволяющая не допустить бесконтрольного повышения цен.

Деятельность Общества также подвержена финансовым рискам, связанным с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют. Указанные финансовые риски могут оказать влияние на ухудшение показателей отчетности Общества, таких как себестоимость, выручка, прочие операционные расходы. Для минимизации отрицательных последствий изменения процентных ставок Общество планирует сочетать в своем кредитном портфеле источники с фиксированной и "плавающей" процентной ставкой. В случае отрицательного влияния изменения валютного курса (обесценивание рубля) Общество планирует сократить срок по кредитной задолженности и увеличить долю краткосрочных кредитов.

Существует и кредитный риск, заключающийся в том, что покупатель/контрагент может не исполнить свои обязательства перед Обществом в срок, что повлечет за собой возникновение убытков. Кредитному риску подвержены финансовые активы Общества, а именно: денежные средства и их эквиваленты, кредиты и депозиты в банках и кредитных организациях, а также выданные займы и дебиторская задолженность.

Для минимизации кредитного риска Общество периодически оценивает финансовое положение покупателей, динамику погашения задолженности, прочие факторы. Денежные средства, их эквиваленты и депозиты размещаются только в тех банках, которые имеют минимальный риск дефолта.

7. Стратегические планы предприятия

Перспективы развития Общества на ближайшие годы определяются прогнозом развития отдельных видов его продукции и положением на рынке.

Основные тенденции отрасли в 2010 г.:

Восстановление объемов грузоперевозок железнодорожным транспортом в РФ и странах СНГ после кризисных явлений 2009 года.

Уменьшение платежеспособного спроса на подвижной состав на коммерческом рынке РФ и странах СНГ.

Уменьшение бюджетного финансирования метрополитенов.

Основные направления развития:

Планируется наращивание объемов реализации рельсовых автобусов РА-2 для ОАО "РЖД" и прочих заказчиков.

Для Московского метрополитена по результатам опытной эксплуатации вагонов модели 81-760/761 планируется поставить еще один восьмивагонный состав.

Основные тенденции рынка РФ по продуктовым сегментам предприятия.

Спрос на мотор-вагонный подвижной (МВПС) состав в России определяется наличием у ОАО "РЖД" ресурсов на обновление парка электро - и дизельпоездов. ОАО "РЖД" обеспечивает 97 % всех закупок нового МВПС.

Спрос на вагоны метро в России определяется наличием у метрополитенов финансовых ресурсов на обновление парка и реализацию программ развития метро. Совокупная емкость рынка вагонов метро в территориальном сегменте рынка, на котором присутствует Метровагонмаш, в 2010 г. оценивается в 344 вагона (8 908 млн. р.). Крупнейшим заказчиком вагонов метро традиционно является Московский метрополитен.

В течение 2000-2010 гг. рынок вагонов метро характеризовался неравномерным ростом. Значительные колебания спроса в течение рассматриваемого периода были обусловлены, главным образом, неравномерным временным распределением спроса со стороны Московского и Санкт-Петербургского метрополитенов, а также наличием разовых заказов со стороны Минска и Киева.

Стратегия ОАО "МЕТРОВАГОНМАШ" направлена на создание новых конкурентоспособных продуктов повышенного качества с увеличенным жизненным циклом, снижение себестоимости выпускаемой продукции, обеспечение безубыточной деятельности, сохранение производственного потенциала в 2011 г., а также на увеличение объемов производства в перспективе до 2015 г.

8. Оперативные планы предприятия

Самоотверженный труд работников ММЗ возвращает престиж нашей боевой техники, поднимает оценку труда мытищинцев.

С целью обеспечения автономной работы предприятия и создания условия для выпуска высокотехнологичной и качественной продукции на ММЗ в прошлом году реализована значительная инвест-программа. Так, практически к завершению подошли строительство и пуск в эксплуатацию собственного термического участка (с подстанцией, крановой эстакадой, газовой рампой, градирней, дробеструйкой и т.д.), окрасочно-сушильного комплекса на малярном участке МСК-4. Начаты работы по проектированию и строительству гальванического участка.

Приобретено и установлено около 20 единиц современных станков и обрабатывающих центров.

Задача технических и производственных служб в этом направлении - не только вывод производства на современный технический уровень, но и обеспечение к концу текущего года автономной работы предприятия, разгрузить при этом цеха ОАО "Метровагонмаш" №№ 8, 11, 21, 47, 69 и другие.

Также важнейшей задачей в трудные кризисные времена считаю сохранение кадрового потенциала завода, в первую очередь - работников конструкторско-технологических подразделений. Если эту проблему удаётся решить, мы имеем возможность резко стартовать в изменяющихся рыночных условиях и создавать новую, конкурентоспособную и имеющую спрос технику.

Так, в настоящее время проводятся определённые работы по модернизации гусеничного шасси, связанные с возможностью замены газотурбинного двигателя привода СЭП на дизельный, применением современных, на новой элементной базе блока управления ГМТ, бортовой информационно-управляющей системы, внедрением новых типов ГМТ и ГОМП, а также изменением эргономики и дизайна рабочих мест экипажа. После выполнения всех работ усовершенствованный образец ГМ будет представлен головному заказчику.

Для обеспечения работы конструкторско-технологических подразделений в духе времени планируем в этом году внедрить новые современные программные продукты, включая PDM-систему, которые резко повысят производительность работы и возможности конструкторов и технологов, а также позволит поддерживать в актуальном состоянии заводскую информационную систему (производственного и бухгалтерского учёта).

В контексте обеспечения завода трудовыми ресурсами важно пересмотреть политику в отношении молодых работников. Но наиболее остро стоит проблема комплектования предприятия кадрами рабочих специальностей. Следует признать, что институт профтехобразования практически разрушен, поступления рабочих кадров из таких учебных заведений почти не наблюдается. Ресурс приезжих работников в связи с улучшением ситуации в регионах также иссякает, и в скором времени прекратится вовсе. Усиление социальной направленности деятельности руководства предприятия, уровень заработной платы, условия работы в цехах, современное оборудование, наличие соцпакета (отпуска, больничные листы, компенсация содержания детей в детсадах, общежития, питание и т.д.) - вот что может привлечь молодых, амбициозных ребят к работе на заводе.

Принимая значительные усилия по увеличению выпуска продукции, на заводе особое внимание уделяется обеспечению нормальных условий труда и отдыха работников. В прошлом году продолжены работы по утеплению цехов. На 2/3 заменено фасадное остекление в административно-бытовых помещениях 17-тыс. корпуса. Приняты меры к наведению порядка в цехах, подразделения обеспечиваются питьевой водой. Все работники обеспечены новой спецодеждой в соответствии с установленными нормами.

Большое внимание на ММЗ уделяется сохранению славных традиций мытищинских машиностроителей. Создан, работает и постоянно обновляется музей ММЗ им. Н.А. Астрова. Со страниц газеты хочу выразить особую благодарность за инициативу и энтузиазм по организации музея В.Н. Курышеву и Н.Н. Карпеевой. В музее регулярно проводятся встречи с ветеранами наших заводов, истинное значение которых для нынешних и будущих сотрудников ММЗ трудно оценить. У нас с вами есть, чем гордиться! Наступающий год также не обещает быть лёгким. Задачи непростые ставим по всем направлениям деятельности предприятия: в производственной, технической и экономической сферах, в области кадрового обеспечения и ИТ-технологий.

9. Управление персоналом в организации

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров Общества;

Совет директоров Общества; а также Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества.

Члены Совета директоров Общества и Ревизионной комиссии Общества избираются Общим собранием акционеров Общества.

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества.

Решение о передаче полномочий Единоличного исполнительного органа Общества Управляющей организации (Управляющему) принимается Общим собранием акционеров Общества.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации Общества избирается Общим собранием акционеров Общества, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров Общества.

Решение Общего собрания акционеров Общества может быть принято (формы проведения Общего собрания акционеров Общества):

путем совместного присутствия акционеров Общества для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование, с (без) предварительным направлением (вручением) бюллетеней для голосования до проведения Общего собрания акционеров Общества с учетом голосов акционеров Общества, направивших бюллетени для голосования по почте собрание); или путем заочного голосования (без совместного присутствия акционеров Общества).

В период с 01 января 2009г. до 27 июня 2009г. членами Совета директоров являлись следующие лица (согласно решения годового общего собрания акционеров ОАО

"МЕТРОВАГОНМАШ", состоявшегося 28.06.2008г.):

) Андреев Андрей Анатольевич Год рождения: 1956

Место работы, должность: генеральный директор ОАО "МЕТРОВАГОНМАШ"

Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: 2,218 %

Доля принадлежащих обыкновенных акций ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: 2,001 %;

Место работы, должность: Руководитель Департамента правовых отношений ЗАО"Трансмашхолдинг"Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;

) Корсун Юрий Викторович. Место работы, должность: Начальник Управления структурированных кредитных продуктов ОАО "Альфа-Банк". Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;

) Лавренов Алексей Владимирович Год рождения: 1975 Место работы, должность: Заместитель начальника отдела перспективных проектов Департамента корпоративного строительства и реформирования ОАО "РЖД" Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;

) Перов Сергей Викторович Год рождения: 1960

Место работы, должность: Руководитель Департамента новой техники ЗАО "Трансмашхолдинг"

Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;

) Попов Владимир Иванович Год рождения: 1961

Место работы, должность: Советник Генерального директора ЗАО "Трансмашхолдинг"

Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;

) Шнейдмюллер Владимир Викторович Год рождения: 1948

Место работы, должность: Технический директор ЗАО "Трансмашхолдинг"

Доля УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет.

Председателем Совета директоров избран Шнейдмюллер Владимир Викторович.

9.1 Мотивация персонала

Оплата труда работников Общества производилась в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации, коллективным договором и утвержденными в установленном порядке внутренними Положениями по оплате труда. Оплата труда рабочих производилась по системам и формам оплаты труда, в соответствии с утвержденными тарифными коэффициентами (окладами), тарифными ставками и тарифными сетками, дифференцированными по группам профессий и разрядам, с премированием согласно утвержденным положениям.

Установление систем оплаты труда, форм материального поощрения и утверждение положений о премировании рабочих, производились согласно приказам генерального директора по согласованию с профсоюзным комитетом. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производилась на основе утвержденной схемы должностных тарифных коэффициентов (окладов), устанавливаемых работникам Общества в соответствии с должностью и квалификацией работника и утвержденными штатными расписаниями.

Премирование работников за основные показатели работы производилось в соответствии с утвержденными Положениями.

Минимальная месячная заработная плата работника Общества, отработавшего плановый фонд рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности составила 7053 руб., что превышает уровень заработной платы, предусмотренный Московским областным трехсторонним (региональным) соглашением. Оплата труда каждого работника максимальными размерами не ограничивалась и зависела от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.

Для закрепления в Обществе высококвалифицированных, перспективных специалистов отдельным работникам устанавливались персональные оклады и надбавки. Тарификация работ и присвоение разрядов производилось согласно Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий (ЕТКС). За работу во вредных и (или) опасных условиях труда работникам устанавливались доплаты. Для оценки труда на каждом рабочем месте использовались данные аттестации рабочих мест.

Пересмотрено и утверждено положение о порядке бесплатной выдачи работникам ОАО "Метровагонмаш", занятым на работах с вредными условиями труда, молока и других равноценных пищевых продуктов, предусматривающее порядок обращения тало - нов на молоко или получения денежной компенсации. При многосменном режиме работы применялись доплаты рабочим, мастерам, руководителям участков и других подразделений, специалистам и служащим за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) - 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час фактически отработанного времени в ночное время. Оплата труда и предоставление льгот женщинам (беременным и имеющим детей до 3-х лет), лицам, воспитывающим детей без матери, молодым работникам (подросткам) и работникам, совмещающим работу с обучением, осуществлялись в соответствии с действующим Трудовым Кодексом РФ.

Режимы и графики работы рассчитывались в соответствии с годовым плановым фондом рабочего времени по РФ и утверждались администрацией ОАО "Метровагонмаш" по согласованию с профсоюзным комитетом Мастерам (ст. мастерам) в количестве 45 человек, достигшим в 2008 году лучших показателей в работе, проявившим умелые организаторские способности, присвоено почетное звание, с установлением повышенных тарифных коэффициентов.

По производственной необходимости производились доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ за счет и в пределах экономии фонда заработной платы, исходя из фактического объема выполняемой работы, в соответствии с действующим в Обществе Положением. На период профессиональной подготовки или переподготовки применялась стимулирующая система оплаты труда рабочих в соответствии с утвержденным Положением. В целях более быстрого освоения выбранной профессии молодыми рабочими (в возрасте до 30 лет), учащимися училищ, техникумов, институтов, проходящими производственную практику в цехах Общества, для материальной заинтересованности высоко - квалифицированных рабочих и мастеров, закрепленных в качестве наставников инструкторов производственного обучения, в передаче своих профессиональных знаний и мастерства подшефным рабочим, и учащимся, применялось дополнительное премирование в размерах, предусмотренных Положением "Об оплате профессионального обучения рабочих".

Бригадирам (звеньевым) из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, производилась доплата за руководство бригадой (звеном) согласно положению. Планирование фонда оплаты труда по подразделениям осуществлялось в соответствии с утвержденными в Обществе Положениями и другими нормативными и отчетными документами, в пределах утвержденного бизнес - плана.

Во исполнение требований действующего законодательства о создании негосударственной пожарной охраны и в связи с прекращением деятельности Управления государственной противопожарной службы Московской области по обеспечению пожарной безопасности на объектах ОАО "Метровагонмаш" с апреля 2008 года в структуру управления главного инженера введено новое подразделение: Пожарная часть.

С ноября 2008 года на базе отдела главного сварщика создана лаборатория по наладке сварочного оборудования для обслуживания цехов основного производства.

В целях повышения производительности труда, закрепления высококвалифицированных кадров, усиления материальной защищенности работников Общества oт инфляционных процессов и выполнения требований трехстороннего Регионального соглашения по увеличению доли тарифной части в структуре заработной платы, в течение года поэтапно проводились мероприятия по совершенствованию и оптимизации заработной платы всех категорий работающих. Работникам Общества, имеющим ученую степень (кандидат наук), выплачивались персональные надбавки к должностному окладу.

В результате проведенных мероприятий средняя заработная плата 1-го работающего в целом по ОАО "Метровагонмаш" за 2008 год составила 30860 руб., что на 20 % выше средней заработной платы за 2007 год и на 11% опережает уровень средней заработной платы по Мытищинскому региону.

9.2 Персонал предприятия с точки зрения А. Маслоу

Самой известной содержательной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Согласно Маслоу, люди постоянно ощущают какие-то потребности, из них выделяются наиболее выраженные, которые могут быть объединены в пять групп и находиться в строгой иерархичности по отношению друг к другу. Как определил Маслоу, только неудовлетворенные потребности способны мотивировать людей. Если какая либо потребность удовлетворена, то на ее место становится следующая потребность, требующая удовлетворения. Причем, первичные потребности требуют скорейшего удовлетворения, тогда как вторичные действуют на человека только после удовлетворения первичных. Важно отметить, что вторичные потребности могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели первичные.

К первичным Маслоу относит две группы потребностей: физиологические (то есть помогающие людям выживать и поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.80% персонала "Метровагонмаш", обычно не интересуются содержанием работы, так как внимание свое они акцентируют на размере оплаты и условиях труда. Для управления такими людьми необходимо, чтобы оплата их труда обеспечивала выживание, а условия не отягощали существование) и потребности в безопасности и уверенности в будущем (иными словами потребности данной группы связаны со стремлением людей защититься от физиологических и психологических опасностей окружающего мира и быть уверенными в том, что их физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Люди, испытывающие данные потребности, всегда стремятся застраховать себя как в прямом так и в переносном смысле от всяческих неблагоприятных ситуаций и изменений. Это связано с получением образования, приобретением страхового полиса, желанием найти хорошую надежную работу с хорошими видами на пенсию. Чтобы эффективно управлять людьми данного типа необходимо создать четкую и надежную систему социального страхования, оплачивать достойно их труд; не следует привлекать таких людей к выполнению рискованных заданий, приводящих к изменениям и нестабильности).

Только 20%работников "Метровагонмаш" стремятся быть членами каких-либо объединений, участвовать в общественных мероприятиях; такие люди в работе пытаются наладить дружеские отношения с коллегами. Для управления данным типом людей руководству следует устраивать больше групповых мероприятий, а также напоминать о том, что их ценят коллеги по работе), потребности признания и самоутверждения (данная группа потребностей отражает стремление людей быть самоуважаемыми, компетентными, чтобы окружающие признавали это. Люди такого типа как правило стремятся завоевать позиции лидера, авторитета. Управляя такими людьми не следует забывать об использовании различных форм выражения признания их заслуг), потребности самовыражения (в сущности это потребности в воплощении своих потенциальных возможностей и росте и развитии как личности. Люди, испытывающие такие потребности, очень креативны, поэтому руководству следует давать им оригинальные задания, требующие оригинальных подходов). Все перечисленное укладывается в "пирамиду": Маслоу считал, что потребности нижних уровней гораздо больше влияют на человека, чем потребности высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет самой значительной.

9.3 Управление персоналом с точки зрения концепции Ф. Герцберга

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот Магура М., Курбатова М.

Факторы теории Ф. Герцберга.

"Мотиваторы", вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:

достижения;

признание;

работа сама по себе;

ответственность;

продвижение по карьерной лестнице.

"Гигиенические факторы", вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:

политика компании и администрирование;

инспекции и контроль;

заработная плата;

межличностные отношения;

условия работы.

Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры "Метровагонмаш" в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.

9.4 Оценка деятельности персонала

Оценку деятельности персонала ОАО "ММЗ" проведём на основании нового цеха.

Прежде, чем попасть в новый цех, оснащение которого завершается на Мытищинском машиностроительном заводе, генеральный директор ОАО "ММЗ" Игорь Щедров показал мне сборку гусеничных машин перед отправкой на другое предприятие. Там на них установят необходимые системы управления огнём… Бригада сборщиков "наводила последние штрихи" на самоходных шасси, изготовленных по контракту, готовила их к отправке. На вопрос, как обстоят дела с реализацией гособоронзаказа 2011 года, Игорь Сергеевич ответил коротко:

По гособоронзаказу мы отчитались ещё в сентябре Термогальванический цех - строительные работы здесь ещё продолжаются - показался нам самым светлым и, вероятно потому, комфортным. "Все цеха ММЗ должны стать такими, - сказал Щедров, - полгода назад на этом месте был заброшенный участок. Теперь, как видите, установлено новое оборудование. Цех спроектирован с учётом всех требований по безопасности и экологии. В частности, технологическая вода - она служит для охлаждения термических печей, - используется по замкнутому циклу".

Щедров представил довольно молодого, на мой взгляд, начальника цеха Владимира Соломатина:

Это моя принципиальная позиция - на руководящие должности ставить грамотных молодых специалистов, которые отличаются хорошими амбициями и энтузиазмом в ответ на моё замечание, что сегодняшняя молодёжь не прошла суровую школу советского производства Владимир Евгеньевич пошутил: "Зато я сам - советского производства: родился в 1980-м…" На завод он пришёл мастером, затем вырос до замначальника механического цеха. Через семь лет получил предложение заняться "родной" термообработкой и, по его словам, согласился с удовольствием.

Самое интересное, что после учёбы на кафедре машиностроения Московского государственного текстильного университета им.А.Н. Косыгина, Владимир остался в универе преподавать металловедение и технологию конструкционных материалов. Начал даже работать над диссертацией. Когда жизнь заставила сменить университетскую кафедру на заводскую "механичку", научную работу он отложил в сторону. Но - постоянно наведывался в термический цех "Метровагонмаша", когда требовалось понять, почему металл плохо поддаётся механической обработке… Обучение практически по любой профессии в новом цехе - вещь обязательная. Да, тут не столь важно, какое за плечами учебное заведение. Недавно, например, пришли в цех "с улицы" два ученика - выпускники техникума, не связанного с профессией термиста. Им необходимо не только научиться управлять печью, но и получить персональные допуски к работе. Скажем, печь, в которой для процесса цементации металлических деталей используется природный газ, "требует", чтобы работник имел допуск к работе с газовым оборудованием.

Непосредственно на рабочем месте, рассказывает Соломатин, молодые кадры находятся под опекой начальника технического бюро Вячеслава Николаевич Кулешова. Профессиональный металловед, Кулешов сам работал термистом, и поэтому учит новичков не только теоретическим основам, но и практической термообработке. Далее уже идут тонкости работы на той или иной печи, с теми или другими изделиями.

"На первый взгляд, - соглашается с моим замечанием Владимир, - оборудование у нас не слишком сложное. - Но и для инженера без специального металловедческого образования работа окажется непростой и качественной продукции он не "выдаст".

В ближайшие дни цех должен пополниться дробеструйной камерой и установками ТВЧ. Пока выполняемые на этом оборудовании работы делаются на Метровагонмаше. В окончательном виде в цехе по двухсменному графику будут работать около 20 человек.

Этого, уверен Соломатин, вполне хватит, чтобы обеспечить выпуск продукции ММЗ, не прибегая больше к помощи материнского предприятия. Будет больше заказов - придётся докупать оборудование или переходить на трёхсменную работу.

Пока строительство цеха и освоение технологии не закончено, ни о чём другом Соломатин думать не может. Если только о семье. Его семейные тылы обеспечивает жена Екатерина - она учитель начальных классов - и малолетние дочки Лиза и Оксана.

Заключение

На основании проведённой мною работы можно сделать такие выводы: объём реализованной продукции составил 4270 млн. руб., что на 27 % больше аналогичного показателя 2010 года. По факту было произведено и реализовано заказчикам 63 гусеничные машины, в том числе 56 новых и 7 капитально отремонтированных машин.

При этом средняя заработная плата работников завода приблизилась к 40 тыс. руб.

Главным достижением за два года работы, на мой взгляд, стало создание единого трудового коллектива. Коллектива, нацеленного на конечный результат, достижение, на первый взгляд, недостижимых результатов.

Выделить хотелось бы два примера.

Первый - это организация встречи на заводе Президента Российской Федерации Д.А. Медведева в марте прошлого года. Все подразделения организовали качественную подготовку территорий и помещений, не считаясь со своим личным временем и своими проблемами.

Второй - это борьба (здесь другое слово не подходит) за выполнение годовых плановых показателей в декабре 2011 года. Проблемы сваливались одна за другой. Провал поставок от Подольского электромеханического и Балашихинского литейно-механического заводов, плохое качество стали для производства торсионов, а также и препоны субъективного характера, выражавшиеся в элементарном нежелании помогать заводу выполнить план - всё это было преодолено. Преодолено ценой неимоверных, можно сказать, героических усилий рабочих наших цехов, а также нервов и седых волос руководителей всех уровней.

В результате плановые показатели выполнены, а я, как генеральный директор, сдержал слово, и все сотрудники завода получили на свои банковские карточки 13-ю зарплату в последний день ушедшего года.

Как и в своей статье, посвященной итогам 2010 года, хочу ещё раз поблагодарить весь трудовой коллектив ММЗ и руководителей - команду настоящих управленцев-единомышленников, людей, не жалеющих ни умственных, ни физических сил для организации всех процессов жизнедеятельности предприятия. Людей, понимающих, что во главе всех процессов и взаимоотношений - находится производство, а деятельность всех подразделений, отделов и служб, начиная от генерального директора и заканчивая, например, цеховыми технологами или бухгалтерами, - направлена на обеспечение бесперебойного процесса производства.

Персональная благодарность А.Ю. Захарову, С.В. Капиносову, Л.В. Березуцкой, А.Ю. Смирнову, С.В. Соколинскому, Р.В. Лобачёву, А.В. Арсеньеву, А.В. Ламзину, М.Е. Дмитриеву, А.И. Давидюку, В.Е. Соломатину, А.И. Помыкаеву, П.А. Чанкину, Ф. Б.О. Халилову, А.Ю. Козлову, С.А. Тычине, М.П. Миронову, К.Ю. Зверевой, В.С. Лукину, М.В. Холиной, А.К. Корнилову, А.Л. Багаеву, Е.Е. Бачиной, С.М. Демидову и многим, многим другим. Спасибо!

Самоотверженный труд работников ММЗ возвращает престиж нашей боевой техники, поднимает оценку труда мытищинцев.

С целью обеспечения автономной работы предприятия и создания условия для выпуска высокотехнологичной и качественной продукции на ММЗ в прошлом году реализована значительная инвест-программа. Так, практически к завершению подошли строительство и пуск в эксплуатацию собственного термического участка (с подстанцией, крановой эстакадой, газовой рампой, градирней, дробеструйкой и т.д.), окрасочно-сушильного комплекса на малярном участке МСК-4. Начаты работы по проектированию и строительству гальванического участка.

Приобретено и установлено около 20 единиц современных станков и обрабатывающих центров.

Задача технических и производственных служб в этом направлении - не только вывод производства на современный технический уровень, но и обеспечение к концу текущего года автономной работы предприятия, разгрузить при этом цеха ОАО "Метровагонмаш" №№ 8, 11, 21, 47, 69 и другие.

Также важнейшей задачей в трудные кризисные времена считаю сохранение кадрового потенциала завода, в первую очередь - работников конструкторско-технологических подразделений. Если эту проблему удаётся решить, мы имеем возможность резко стартовать в изменяющихся рыночных условиях и создавать новую, конкурентоспособную и имеющую спрос технику.

Для обеспечения работы конструкторско-технологических подразделений в духе времени планируем в этом году внедрить новые современные программные продукты, включая PDM-систему, которые резко повысят производительность работы и возможности конструкторов и технологов, а также позволит поддерживать в актуальном состоянии заводскую информационную систему (производственного и бухгалтерского учёта).

В контексте обеспечения завода трудовыми ресурсами важно пересмотреть политику в отношении молодых работников. Но наиболее остро стоит проблема комплектования предприятия кадрами рабочих специальностей. Следует признать, что институт профтехобразования практически разрушен, поступления рабочих кадров из таких учебных заведений почти не наблюдается. Ресурс приезжих работников в связи с улучшением ситуации в регионах также иссякает, и в скором времени прекратится вовсе. Усиление социальной направленности деятельности руководства предприятия, уровень заработной платы, условия работы в цехах, современное оборудование, наличие соцпакета (отпуска, больничные листы, компенсация содержания детей в детсадах, общежития, питание и т.д.) - вот что может привлечь молодых, амбициозных ребят к работе на заводе.

Принимая значительные усилия по увеличению выпуска продукции, на заводе особое внимание уделяется обеспечению нормальных условий труда и отдыха работников. В прошлом году продолжены работы по утеплению цехов. На 2/3 заменено фасадное остекление в административно-бытовых помещениях 17-тыс. корпуса. Приняты меры к наведению порядка в цехах, подразделения обеспечиваются питьевой водой. Все работники обеспечены новой спецодеждой в соответствии с установленными нормами.

Большое внимание на ММЗ уделяется сохранению славных традиций мытищинских машиностроителей. Создан, работает и постоянно обновляется музей ММЗ им. Н.А. Астрова. Со страниц газеты хочу выразить особую благодарность за инициативу и энтузиазм по организации музея В.Н. Курышеву и Н.Н. Карпеевой. В музее регулярно проводятся встречи с ветеранами наших заводов, истинное значение которых для нынешних и будущих сотрудников ММЗ трудно оценить. У нас с вами есть, чем гордиться! Наступающий год также не обещает быть лёгким. Задачи непростые ставим по всем направлениям деятельности предприятия: в производственной, технической и экономической сферах, в области кадрового обеспечения и ИТ-технологий. Но уверенность в том, что все задачи по плечу - есть. С таким коллективом - справимся!

Весной 2007 года Мытищинскому Машиностроительному заводу исполнилось 110 лет. Возраст для предприятия ключевой отрасли промышленности - почтенный, позволяющий оглянуться назад и оценить, что было сделано многими поколениями заводчан за это время.

Чем славятся мытищинские машиностроители? Удобными вагонами метро. Ежегодно миллионы пассажиров, спустившись в метрополитены Москвы, Санкт-Петербурга, Баку, Тбилиси, Харькова, Будапешта, Праги и других городов России, ближнего и дальнего зарубежья, быстро добираются из одного конца города в другой.

Создавать машины - дело непростое. Но на Мытищинском заводе многие кадровые рабочие, инженеры и специалисты сроднились с предприятием, отдали ему по 30,40 и более лет неустанного творческого труда. В столетней истории завода, как в зеркале, отразились события сложного и трагического ХХ столетия - Революция и гражданская война, ударничество и стахановское движение, героический труд заводчан в годы Великой Отечественной войны и послевоенного восстановления хозяйства, борьба за новые типы самосвалов, вагонов метро, боевой техники и перемены последних лет.

Список использованной литературы

1. Шуплецов В.М. Устав ОАО "Метровагонмаш". - Мытищи, 2011

. СлесареваИ.А. Годовой отчёт ОАО "Метровагонмаш". - Мытищи, 2009

. СлесареваИ.А. Годовой отчёт ОАО "Метровагонмаш". - Мытищи, 2010

. Коллективный договор ОАО "Метровагонмаш". - Мытищи, 2011

. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003

. Видяпин В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия Т.2 - М.: Инфра-М, 2002

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003

. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html

. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002 // http://biglibrary.ru/category38/book115/part3

. Магура М., Курбатова М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. - N 13-14. - 2007

. Магура М., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. - СПб: Питер, 2007

. Менеджмет: электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО // http://de. ifmo.ru/bk_netra/select. php

. Менеджмет: электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО // http://de. ifmo.ru/bk_netra/select. php

. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2005

. Столяренко А.М. Психология менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2005