Рекомендации по улучшению финансового состояния компании ООО 'САНТЭЛ-СПб'

Рекомендации по улучшению финансового состояния компании ООО 'САНТЭЛ-СПб'

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования. Бизнес-план и его финансовые аспекты

.1 Внутрифирменное планирование: его сущность и виды

.2 Бизнес-план: сущность, функции и структура

Глава 2. Анализ финансового состояния компании ООО «САНТЭЛ-СПб»

.1 Краткая характеристика ООО «САНТЭЛ-СПб»

.2 Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «САНТЭЛ-СПб»

.3 Коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности ООО «САНТЭЛ-СПб»

Глава 3. Рекомендации по улучшению финансового состояния компании ООО «САНТЭЛ-СПб»

Заключение

Список литературы

Введение

Компании, в настоящее время, для того чтобы развиваться и быть перспективной необходимо правильно организовать свою управленческую деятельность. Одним из важных факторов управленческой деятельности является внутрифирменное планирование. Оно является неотъемлемой частью деятельности компании.

В связи с этим, я считаю, что тема внутрифирменного планирования, было, есть и будет актуальной темой для обсуждения, анализа и проведения исследований.

А так же в данной дипломной работе я раскроются тема бизнес-плана, как одной из составляющих внутрифирменного планирования. Бизнес-план необходим как компании, которая только собирается начать свою деятельность, так и для компании, которая уже заняла определенный сегмент рынка и стабильно ведет свою деятельность.

Внутрифирменное планирование и его составляющая часть - бизнес-план необходима компании для того, чтобы она выявила свои слабые стороны, проблемы, ошибки и посредством планирования могла произвести анализ, найти меры по устранению данных ошибок и улучшить состояние компании.

Цель исследования является раскрытие актуальности темы внутрифирменного планирования, а так же возможность показать применение этой темы на практике, проведя анализ финансового состояния компании с предоставление выводов и рекомендаций.

Основными задачи данного исследования являются:

детальное раскрытие темы внутрифирменного планирования, а также его составной части бизнес-плана;

проведение анализа финансового состояния компании, на примере ООО «САНТЭЛ-СПб»;

написание рекомендаций по улучшению финансового состояния компании с применением теоретических знаний по теме внутрифирменного планирования.

В работе я наиболее полно и последовательно расскажу о внутрифирменном планировании компании, что это такое, для чего оно необходимо, из каких элементов состоит. Детально расскажу об одной из составляющих частей внутрифирменного планирования бизнес-плане, для чего он нужен, а также опишу его структуру.

Во второй главе я проведу анализ финансового состояния компании на примере ООО «САНТЭЛ-СПб», используя методы горизонтального, вертикального и коэффициентного анализа, выявлю ее сильные и слабые стороны, а также предложу меры по улучшению финансового состояния компании, которые будут подробно описаны в 3 главе данной работы, посредством предоставления бизнес-плана.

Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования. Бизнес-план и его финансовые аспекты

.1 Внутрифирменное планирование: его сущность и виды

В условиях современного бизнеса одним из важнейших факторов перспективной деятельности и развития предприятия является эффективное управление, при этом особое место в управленческом процессе отводится функции планирования.

Организация может ставить перед собой различные цели, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В экономической литературе часто встречается утверждение о том, что главной целью бизнеса является извлечение прибыли. Это утверждение может быть опровергнуто следующими доводами: основной целью любой экономической деятельности является, прежде всего, повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Благосостояние в данном контексте следует понимать не просто как богатство в денежном выражении, а как улучшение качества жизни. К достижению такого благосостояния каждый субъект, занимающийся предпринимательской деятельностью, стремится путем постановки системы конкретных целей и разработки планов их реализации.

Планирование - это процесс разработки и установления системы количественных и качественных показателей развития предприятия, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития, как в текущих, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления производством и его регулирования. [17]

Планирование - это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. [4]

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов - постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. [16]

Под взаимодействием понимается: обмен информацией, передачу данных и знаний, обмен опытом в ходе принятия решений, посредством общения лиц, принимающих решения, занимающихся сбором данных, обработкой и передачей информации, с использованием компьютерных программ в данном случае означает, что на предприятии используется формальная процедура планирования, обеспечена упорядоченная информационная база, существуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.

Система внутрифирменного планирования - одна из основных систем фирмы, так как она выполняет важную для существования фирмы задачу-планирование деятельности, кроме того, данная система имеет сложную структуру и является комплексной.

По мнению М. Бухалкова, сущность внутрифирменного планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в:

научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;

выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров;

выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства;

распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.[8]

Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих:

стратегию и тактику деятельности фирмы;

прогноз развития внешнего окружения;

цели функционирования;

другие системообразующие факторы.[6]

Если долгосрочное планирование определяет общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и поэтапное решение поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом имеющейся обстановки.

Сущность планирования заключается в обоснованном определении на конкретно установленный период времени основных направлений развития предприятия с учетом материального положения предприятия и спроса на рынке.

Планирование - это не только процесс составления, но и последующего контроля за ходом и реализации плана. Планирование включает обработку информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

В процессе планирования, принимаются решения о:

целях организации;

состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;

стратегии и тактике достижения поставленных целей;

бюджете организации;

выборе инвестиционных проектов;

целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;

стратегии ценообразования;

каналах сбыта и распределения продукции;

разработке новых видов товаров и услуг;

способах проведения рекламных кампаний.[30]

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является задачей для любого бизнеса.

Планирование деятельности на каждом предприятии - это самая важная функция производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж, экономическая оценка затрат, а также проводится экономическая оценка конечных результатов. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления ставят конкретные цели и задачи, составляют программу действий, определяют участие каждого работника и отдела в общей деятельности, объединяют части плана в одну экономическую систему.

Таким образом, планирование как элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующее:

инициирование - активизация, стимулирование, мотивации намеченных действий;

прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого состояния;

оптимизация - обеспечение выбора наилучшего и допустимого варианта событий;

координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

безопасность управления - обеспечение информацией о возможных рисках;

упорядочение - создания единого общего порядка для успешной работы и определения центров ответственности;

контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана;

документирование - представление действий документальной форме, что можно быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.[17]

Планирование всегда опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем и настоящем времени. Степень обоснованности любых планов зависит от достоверности исходных показателей, характеризующих достигнутый уровень развития отдельной фирмы (предприятия). Поскольку каждое предприятие является лишь небольшой частью общей рыночной системы или экономики страны в целом, то для планирования его деятельности необходимо иметь как можно больше точных микроэкономических и макроэкономических показателей. В большинстве случаев общие показатели рынка или основные макроэкономические факторы, допустим, темпы развития (роста), могут служить исходными данными для планирования внутрифирменной деятельности различных предприятий и их подразделений.

Сложность рыночного планирования состоит в том, что некоторые макроэкономические процессы, например кризисы, забастовки, вообще
не поддаются точному планированию, а также многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, - деятельность конкурентов, объемы спроса и другие - не обладают высокой степенью достоверности и точности. Отсюда вытекает, что любое внутрифирменное планирование
в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает не только необходимость контроля за выполнением планов, но и возможность корректировки тех или иных плановых показателей.

Методология внутрифирменного рыночного планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснований конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного плана.[8]

Внутрифирменное финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, сбалансированности их источников и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.[12]

Внутрифирменное финансовое планирование на предприятиях состоит из двух составных частей - текущего и оперативного планирования финансовой деятельности.

. Текущее планирование финансовой деятельности заключается в разработке отдельных видов финансовых планов предприятия, составляемых на предстоящий год с разбивкой по кварталам. В процессе текущего финансового планирования на предприятиях разрабатываются обычно следующие виды финансовых планов:

план доходов и расходов;

план поступления и расходования денежных средств;

балансовый план;

план формирования и использования финансовых ресурсов.

Степень детализации показателей каждого из видов финансового плана определяется предприятием самостоятельно с учетом объема и специфики его деятельности, а также действующей практики организации финансового и управленческого учета.

План доходов и расходов. Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в плановом периоде. В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов, издержек обращения, налоговых платежей за счет доходов и прибыли. План доходов и расходов включает следующие показатели:

валовый доход от реализации продукции (услуг);

налоговые платежи за счет доходов;

чистый доход от реализации продукции (услуг);

издержки обращения - всего;

балансовая прибыль от реализации продукции;

налоговые платежи за счет прибыли;

чистая прибыль от реализации продукции (услуг).

План поступления и расходования денежных средств разрабатывается на втором этапе текущего финансового планирования. Целью разработки этого плана является оценка потребности в денежных средствах для нормального функционирования предприятия, то есть он позволит оценить, сколько денег необходимо вложить в бизнес в разбивке по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия.

Исходя из этой цели, план имеет следующую структуру:

остаток денежных средств на начало периода;

поступление денежных средств;

расходование денежных средств;

остаток денежных средств на конец периода.

План поступления и расходования денежных средств, также как и план доходов и расходов, разрабатывается на несколько лет, при этом используются расчетные прогнозируемые данные.

Балансовые план составляется один раз в год, отражает прогноз состава его активов и структуры капитала. Целью разработки балансового плана является определение возможного прироста отдельных активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной финансовой структуры капитала. В процессе планирования структуры активов оптимизируется соотношение оборотных и внеоборотных их видов, а в составе оборотных активов - по уровню ликвидности. При планировании структуры капитала оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, а в составе заемных - средств, привлекаемых на кратко- и долгосрочной основе (эта оптимизация осуществляется с учетом избранной предприятием тактики финансирования его активов).

План формирования и использования финансовых ресурсов разрабатывается на заключительной стадии текущего финансового планирования. Целью разработки этого плана является аккумуляция и целенаправленное расходование финансовых ресурсов, обеспечивающих экономическое развитие предприятия в предстоящем периоде. План дает возможность определить взаимосвязь между источниками средств и оборотным капиталом предприятия. Предприниматели, акционеры и инвесторы могут определить финансовое положение предприятия, оценить эффективность принятой финансовой политики и результаты хозяйственной деятельности.

. Оперативное финансовое планирование заключается в детализации разработанных текущих планов по направлениям хозяйственной деятельности предприятия, по отдельным инвестиционным проектам и т.п. Основными видами оперативных финансовых планов предприятия являются:

бюджет капитальных затрат и поступления средств (капитальный бюджет);

бюджет текущих денежных расходов и доходов (текущий бюджет);

график осуществления платежей (платежный календарь).

Капитальный бюджет разрабатывается на этапе осуществления реального инвестирования, связанного с новым строительством, реконструкцией и модернизаций основных средств в разрезе отдельных инвестиционных проектов. Он состоит из двух разделов:

капитальные затраты;

поступления средств.

Текущий бюджет разрабатывается по отдельным хозяйственным операциям или видам деятельности предприятия, не выходя по срокам за рамки одного квартала. Он состоит из следующих двух разделов:

текущие расходы;

доходы от хозяйственных операций (видов деятельности).

Платежный календарь разрабатывается по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками товаров и т.п.) и по предприятию в целом. Он состоит из следующих двух разделов:

график расходования денежных средств;

график поступления денежных средств.

Платежный календарь конкретизирует текущий план поступления и расходования денежных средств, обеспечивая постоянную платежеспособность предприятию. [24]

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях, оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).[28]

Виды внутрифирменного планирования

В экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное. Технико-экономическое планирование предусматривает разработку единой системы взаимозависимых показателей развития техники и экономики предприятия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задачи отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п. По мнению Уткина Э.А.и Кочеткова А.И, все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

.По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренных технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т.д.

.По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом
ко всей хозяйственной организации.

.По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного, или индикативного, планирования. Индикативное планирование - это по существу государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей. Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства, продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

.По времени действия внутрифирменное планирование бывает: краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное - в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное - в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

.По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.[18]

1.2 Бизнес-план: сущность, функции и структура

Так как предпринимательство непосредственно связано с задачей получения прибыли, его можно назвать бизнесом, планы по осуществлению предпринимательских проектов получили в зарубежной практике название бизнес-планов. В последнее время этот термин стал применяться и в отечественной практике.

В настоящее время имеется множество определений термина бизнес-план. Вот некоторые из них.

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых видов деятельности, создания новых видов бизнеса, расширения существующего бизнеса.[11]

Под бизнес-планом понимается план-программа проведения сделки, т.е. система планомерно организованных мероприятий, действий, направленных на достижение поставленной цели.[24]

По мнению составителей современного экономического словаря, бизнес-план - это план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.[14]

Бизнес-план - это краткое изложение того, что будет представлять собой ваш бизнес, своеобразная программа предпринимательской деятельности. Он описывает предприятие (настоящее или будущее), планируемую продукцию или услуги (особенно важно преимущество по сравнению с конкурентами); рынок, на который это продукция (услуги) нацелены; механизмы получения прибыли; ресурсы и квалификацию персонала; финансовые потребности и планируемые финансовые результаты.[25]

Но из всех этих определений можно выделить несколько общих положений: во-первых, это документ, описывающий деятельности фирмы, во-вторых, это план действий, по созданию или улучшению деятельности фирмы. Из этого всего следует, что бизнес- план- это официальный документ, который является одним из основных инструментов предпринимателя по привлечению внешней финансовой поддержки

Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружиться множество слабых мест и пробелов, устранение которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства. [18]

Бизнес-план используется для обоснования мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы. [13]

Планирование деятельности фирмы при помощи бизнес-плана дает не мало выгод. Таких как:

заставляет руководителя досконально изучить перспективы свое фирмы;

определяет конкретные показатели деятельности фирм, необходимые для дальнейшего контроля;

позволяет осуществить четкую координацию действий для достижения поставленных целей;

делает фирму более подготовленной к изменениям рыночной ситуации.

Бизнес-план детально характеризует настоящее и будущее состояние фирмы, анализирует проблемы, с которыми может столкнуться фирма при достижении поставленной цели, а так же предоставляет способы решения данных проблем.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана. [18]

Функции бизнес-плана

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Даная функция наиболее необходима на этапе создания фирмы, а так же если вырабатываются новые направления деятельности.

Вторая функция- планирование. Она дает возможность оценить новые направления деятельности, а так же контролировать деятельности внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства-ссуды, кредит. В настоящее время мало фирм могут развиваться без получения дополнительных вложений в виде ссуд и кредитов. Но, к сожалению, получить кредит не так-то просто. Главная причина не в увеличении процентных ставок, а в невозвратности кредитов. Поэтому банки прибегают к ряду мер, таких как: реальный залог, банковские гарантии. И предпочтение будет отдаваться той фирме, в которой имеется проработанный бизнес-план.

Четвертая функция позволит привлечь потенциальных партнеров, желающих вложить собственные средства или технологии в данный проект. Вложение средств или технологии возможно только при наличии бизнес-плана, в котором отражается курс развития компании на определенный период времени. Руководство предприятия и его инвесторы имеют четкое представление об этапах выполнения поставленных задач на предприятии, и развитии отношений самого предприятия с рынком. [20]

Написать бизнес-план не возможно, не имея всех необходимых данных, а для их получения придется изрядно потрудиться. Ведь в данном документе нужно описать такие моменты, как, например, технология производства того или иного товара, возможные рынки сбыта, возможности расширения сферы деятельности, конкурентоспособность фирмы и так далее. Для того чтобы получить представление о данном роде деятельности не достаточно опираться лишь на теоретические знания, необходимо всячески их подтверждать существующей практикой.[29]

Структура бизнес-плана

Обзорный раздел (резюме)

Описание предприятия

Описание продукции (услуг)

Анализ рынка

План сбыта

Организационный план

Производственный план

Финансовый план

Оценка риска

Приложение

Обзорный раздел (резюме).

Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана. Он не должен превышать несколько страниц. Резюме должно содержать следующую информацию:

наименование проекта;

характеристику организации: наименование; организационно-правовая форма; форма собственности; среднесписочная численность работников; уставный фонд; точный почтовый адрес и телефон; банковские реквизиты (в т.ч. рублевый, валютный, депозитный счета); фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта;

описание проект, особо выделив, идет речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

описание предприятия, его специфических черт, основные этапы в его развитии;

преимущество продукции и услуг предприятия, собственные ресурсы компании и ее текущее состояние;

тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

наличие лицензий, сертификатов, решений и т.д.;

ключевые экономические показатели эффективности проекта;

возможные риски и системы страховок.

В случае необходимости(возможности) привлечения иностранных инвесторов резюме составляется как на русском, так и на английском языке. Так же в резюме отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-плане информации.

. Описание предприятия

В данном разделе необходимо охарактеризовать компанию, сделав акцент на ее отличительных чертах от других компаний, занимающихся такой же деятельностью:

цели и задачи на ближайший период и на будущее;

перечень основных владельцев, а так же роль каждого в основании деятельности компании;

события, которые повлияли на компанию;

финансирование компании в прошлом и в настоящее время;

кадровый состав и организационная структура;

достижения компании;

показатели финансовой эффективности компании за последние три года;

каковы преимущества компании;

какие потребности заказчиков удовлетворяет продукция (услуги) компании;

объем рынка продукции (услуг), предоставляемые компанией;

каковы возможности рекламы;

с какими проблемами сталкивается предприятие;

анализ сильных и слабых сторон компании (качество продукции (услуг), возможности сбыта, квалификация, опыт персонала, уровень менеджмента и т.д.)

географическое положение компании;

доступность для транспорта.

. Описание продукции (услуг)

В данном разделе приводится подробная информация о производимой продукции (услуг), производится сравнение данной продукции (услуг) с продукцией конкурентов, указываются преимущества продукции (услуг), а также имеющиеся недостатки и меры по их преодолению. Особо надо подчеркнуть, почему продукция (услуг) компании лучше, чем имеющиеся на рынке.

Характеристика продукции (услуг):

функциональное назначение продукции (услуг);

стоимость;

технологичность;

универсальность;

соответствие продукции (услуг) принятым стандартам;

на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производства, т. п.);

требования к контролю качества;

требование к подготовке пользователей;

требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;

патентно-лицензионная защита.

анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:

описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов (услуг);

почему продукты (услуг) конкурентов пользуются определенным спросом;

принципы ценообразования конкурентов;

способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.

. Анализ рынка

В этом разделе показывается, что продукция (услуги) имеют рынок сбыта, а так же, что компания сможет добиться успеха на данном рынке.

Характеристика рынка:

размеры рынка (регион, РФ, СНГ, мировой рынок);

уровень и тенденция рынка;

динамика цен на рынке за последние 5 лет;

специфические особенности рынка;

прогнозы относительно развития рынка в будущем;

предполагаемая доля рынка, которую займет данная продукция (услуга);

планы по освоению зарубежного рынка;

особые цели рынка.

Характеристика потребителей продукции (услуг):

тип потребителя (покупатели, производители, единичные потребители и т. п.);

их географическое положение;

их мнение о продукции.

Стратегия продвижения продукции на рынок:

расчет и обоснование цены, ценовая политика;

система распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе;

реклама;

стимулирование сбыта;

сервисное и гарантийное обслуживание;

связи с общественностью.

Характеристика конкурентов:

перечень предприятий - основных конкурентов;

их сильные и слабые стороны;

их финансовое положение;

уровень технологии;

удельный вес в обороте рынка;

используемые конкурентами стратегии маркетинга;

возможная реакция конкурентов.

5. План сбыта

План сбыта должен отражать стратегию продаж компании в различные временные периоды и показывать:

цену продукции;

методы ценообразования и установления гарантийного срока;

схему реализации продукции (с авансом, в кредит, на экспорт);

размер скидок;

время на сбыт;

уровень запасов;

процент потерь;

условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит);

время задержки платежа.

. Организационный план

В данном разделе бизнес-плана отражается организационно-правовая форма хозяйствования предприятия. Обосновывается организационная структура предприятия, описывается, как будет организовываться деятельность персонала, описывается при необходимости привлечение новых сотрудников, либо проведение курсов по повышению квалификации и т.п.

. Производственный план

Этот раздел бизнес-плана должен подробно описывать путь, посредством которого компания будет производить и поставлять продукцию (услуги). Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. В этот раздел необходимо включить такие сведения как:

обеспечение сырьем, оборудование, комплектующими, энергией

потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;

потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникация;

потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;

требования к источникам энергии и их доступность;

требования к подготовке производства;

возможности совершенствования технологии производства;

требования к контролю качества на всех этапах производства продукции.

Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:

административный персонал;

инженерно-технический персонал;

производственный персонал;

условия оплаты и стимулирования труда;

условия труда;

структура и состав подразделения;

обучение персонала;

предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.

Содержание производственного плана может меняться в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Например, для компании, работающей в сфере обрабатывающей промышленности, в план включается политика управления запасами, определяются поставщики комплектующих материалов. [18]

Для компания, работающей в сфере услуг, имеет особое значение ее местоположение (близость и доступность для клиентов). Это может обеспечить для компании преимущество перед конкурентами в виде снижения транспортных расходов, доступности рабочей силы, увеличения количества клиентов.

8. Финансовый план

В финансовом плане рассматриваются вопросы поступления денежных средств для нормальной деятельности компании, а так же эффективное использование имеющихся денежных средств.

Цель финансового плана - сформулировать и представить всеобъемлющую систему проектировок, отражающих финансовые результаты деятельности компании.[18]

Этот раздел является самым важным для потенциальных инвесторов, так как данный раздел показывает на какую прибыль он может рассчитывать.

При составлении бизнес-плана необходимо принимать во внимание следующие соображения. Главное значение имеет достоверность предоставляемых данных. Качество исследований непосредственно отражается на точности планово-отчетных показателей, и финансовой информации, представленной в бизнес-плане.

Так же, финансовый анализ подразумевает некоторую неопределенность. Поэтому желательно привести несколько сценариев развития компании, даже если они не все будут включены в конечный план. Это поможет как компании, так и потенциальным инвесторам, возможные увидеть перспективы компании.

Далее, финансовый план не должен отличаться данными от других разделов бизнес-плана. Отсутствие согласования данных свидетельствует либо о недобросовестном составлении бизнес-плана, либо о недостаточной компетенции его создателей.

И наконец-то, финансовый план это самый гибкий раздел бизнес-плана. Потенциальный инвестор или будущий партнер может изучать его месяцами. За это время могут произойти изменения в финансовом состоянии фирмы. В связи с этим надо периодически возвращаться к содержанию финансового плана и корректировать его в соответствии с изменениями в финансовом состоянии фирмы.

Обычно в финансовый план включается оперативный план, отчет о доходах, отчет о денежных потоках и балансовый отчет. Приведем краткое описание каждого. Оперативный план (отчет) отражает результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару(услуге) и рынку за определенный период. Данный документ обычно на фирме составляется службой маркетинга. Из оперативного плана можно увидеть какую долу рынка занимает каждый вид товара (услуги) и какую еще можно завоевать в будущем. А также показатели по каждому виду товара (услуги) можно сравнить между собой по финансовой эффективности.

Структура отчета о доходах и расходах относительно проста. В нее обычно включается выручка от продажи товара производственные издержки, налоговые и другие отчисления, и на основе этих показателей рассчитывается прибыль, остающаяся у компании после выплаты дивидендов.[18] На основании данного отчета можно выявить какой товар (услуга) приносить наибольшую прибыль или убыток. Из чего в последствии можно сделать выводы о целесообразности их производства.

Из отчета о денежных потоках руководитель фирмы видит, сколько денежных средств имеется в его распоряжении и какова потребность компании в них. Если план является результатом прогнозирования, то в нем были использованы фактические данные. Это означает, что план показывает реальное положение дел фирмы, из чего руководитель может принимать оптимальные решения на будущий период. Данный отчет составляется как суммарный результат деятельности фирмы по всем видам товаров и услуг.

Заключительным документом финансового плана является балансовый отчет. Его главной особенностью является то, что он не показывает результаты деятельности фирмы за определенный период, а фиксирует ее сильные и слабые стороны с точки зрения финансов на данный момент. Элементы баланса должны рассматриваться в совокупности, только так они позволяют судить о финансовом состоянии компании.

Таким образом, данный раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы охарактеризовать состояние компании в настоящем времени, на будущее и в перспективе. Финансовый план должен быть убедительным, т.е. прогнозы должны быть обоснованными, а так же лаконичным.

. Оценка риска

Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не могут быть достигнуты полностью или частично.

Составляется перечень простых рисков, из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам. На основании данных разрабатывается перечень мер, позволяющих уменьшить данные риски.

. Приложение.

В приложение включаются перечень документов, на основании которых были произведены расчеты. Так же данные документы служат подтверждение достоверности данных и являются более подробным обоснование сведений, приведенных в бизнес-плане. Основными являются:

биография руководителя компании или проекта, являющаяся подтверждение их компетенции и опыта работы;

результаты маркетинговых исследований;

заключение аудиторов (включая аналитическую часть)

подробные технические характеристики продукции (услуг);

гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции (услуг);

договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

заключение служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб;

статьи из журналов и газет о деятельности компании;

отзывы авторитетных организаций.

А также возможно предоставление дополнительной информации:

видеоролики или фотографии образцов продукции;

копии авторских свидетельств, патентов;

план компании;

сертификаты (ТУ и т.п.) на продукцию.[18]

Бизнес-план имеет сложную структуру. Количество и содержание его разделов может изменяться в зависимости от вида бизнеса, идеи и цели самого проекта, изменений в финансовом состоянии компании, длительности рассмотрения проекта и т.д. Бизнес-план обязательно составляется при участии экономистов и самого субъекта предпринимательской деятельности.[20]

Самыми важными характеристиками бизнес-плана являются:

четкая структура материала и его наглядность;

простота изложения и отсутствие языковых и терминологических барьеров;

обоснованность и достоверность использованной информации;

разумное дозирование при изложении технологии делового предложения;

объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане;

точность финансовых расчетов.

Глава 2. Анализ финансового состояния компании ООО «САНТЭЛ-СПб»

.1 Краткая характеристика ООО «САНТЭЛ-СПб»

ООО «САНТЭЛ-СПб» - является юридическим лицом - коммерческой организацией. Компания, предоставляющая услуги по ремонту и техническому обслуживанию радиостанций, включая проведение пусконаладочных работ, а так же поставку комплектующих для радиостанций.

ООО «САНТЭЛ-СПб» является уполномоченным представителем ЗАО «САНТЭЛ» по продаже, сервисному обслуживанию, гарантийному и послегарантийному ремонту радиостанций, поставку оборудования и ЗИП для подвижных и стационарных систем связи и навигации «ГРАНИТ», а также осуществляет ремонт средств связи других производителей

Компания «САНТЭЛ-СПб» была создана в 2002 году. Основным направлением компании является продажа радио средств производства ЗАО «САНТЭЛ» под торговой маркой «Гранит». Компания успешно развивалась, были организованы поставки средств радиосвязи в Северо-Западном регионе Российской Федерации.

ЗАО «САНТЭЛ» было принято решение о реорганизации и расширении полномочий официального представителя завода изготовителя - ООО «САНТЭЛ-СПб» в Северо-Западном, Сибирском и Дальневосточном регионах с 1 января 2009 года.

По организационно-правовой форме хозяйствования является обществом с ограниченной ответственностью.

Основной деятельностью компании является гарантийный и послегарантийный ремонт радиостанций торговой марки «Гранит». Так же компания осуществляет другие виды деятельности:

поставка радиостанций;

поставка комплектующих для радиостанций;

оказание услуг по настройке радиостанций;

оказание услуг по установке стационарный радиостанций;

предоставляем консультации, связанных с радиостанциями торговой марки «Гранит»;

оказание услуг по ремонту радиостанций других торговый марок.

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является Устав общества.[1] В соответствии с ним целью деятельности Общества является извлечение прибыли. ООО «САНТЭЛ-СПб» осуществляет следующие виды деятельности: поставка радиооборудования на основе сертификата и разрешения ГлавГосСвязьНадзора РФ и обеспечение технического обслуживания (сопровождения); производство и реализация средств и систем радиосвязи, электронных компонентов, реализация переводных технологий в сфере телекоммуникаций; содействие научным исследованиям в сфере создания радиосредстви телекоммуникаций; производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения; рекламная и оформительная деятельность с использованием городской территории, поверхностей зданий, сооружений, улиц и придорожных зон, изготовление печатной, кино-, видео-, аудио, и иной рекламной продукции; оказание информационных, референтско-представительских услуг; организация выставок, презентаций, симпозиумов, семинаров; оказание торгово-посреднических, дилерских, брокерских, маркетинговых, дистрибьютерских и консалтинговых услуг;; осуществление оптовой, розничной и комиссионной торговли промышленными товарами, товарами народного потребления, продуктами питания, торгово-закупочная деятельность; транспортировка, погрузка, разгрузка и хранение, обработка, экспедирование грузов, создание складов временного хранения открытого типа(таможенных складов) и их эксплуатация, автотранспортная деятельность, осуществление железнодорожных, авто-, морских, речных и воздушных перевозок; сдача в аренду складских помещений; художественно-оформительская, издательская и типографическая деятельность, дизайнерские разработки;

Уставного капитала организации составляет 10 000 рублей, Учредителем и генеральным директором общества является Лещенко Константин Юрьевич.[23]

Заказчиками компании являются:

Федеральная служба безопасности Российской Федерации;

Управление внутренних дел <#"553951.files/image001.gif">

График 2.3.1 - Коэффициент текущей ликвидности

График 2.3.2 - Коэффициент быстрой ликвидности

График 2.3.3 - Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

График 2.3.4 - Коэффициент покрытия запасов

. Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия (англ. Current ratio), (CR) - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Нормальным считается значение коэффициента от 1,5 до 2,5, в зависимости от отрасли. оэффициент текущей ликвидности в 2009 и 2010 г. был ниже нормативного значения (1.03 - 0.71), что свидетельствовало о неплатежеспособности предприятия. На 31.12.2008 г. коэффициент текущей ликвидности имеет значение в пределах нормы, Ктл = 11.38. Следует отметить отрицательную динамику - за весь анализируемый период коэффициент значительно уменьшился.

. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (англ. Quick ratio, Acid test, QR) характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента более 0,8 что означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги организации.[15]

Коэффициент быстрой ликвидности в 2008 г. был выше нормы 2,77. В последующие годы коэффициент уменьшился и стал ниже нормы(0,37 и 0,19)

. Коэффициент абсолютной ликвидности - финансовый коэффициент, равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов учитываются только денежные и приравненные к ним средства. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, - 0,2.

Коэффициент абсолютной ликвидности в период 2008-2009 г. был неизменным и больше нормы 0,31. На конец 2010 г. коэффициент упал ниже нормы 0,09.

. Коэффициент покрытия запасов рассчитывается соотнесением величины «нормальных» источников покрытия запасов и суммы запасов. Если значение этого показателя меньше 1, то текущее финансовое состояние предприятия рассматривается как неустойчивое.

Коэффициент покрытия запасов на протяжении всего исследуемого периода было выше нормы. Это свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился и свидетельствует о финансовой нестабильности компании.

Коэффициент быстрой ликвидности также уменьшился так как увеличились краткосрочные обязательства компании.

Коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился за счет повышения суммы кредиторской задолженности.

Как видно, основные коэффициенты ликвидности в динамике уменьшились и на конец анализируемого периода не соответствуют нормальным значениям.

Оценка финансовой устойчивости

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость.

Устойчивое финансовое положение предприятия - это результат умелого управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Финансовое положение предприятия считается устойчивым, если оно покрывает собственными средствами не менее половины финансовых ресурсов, необходимых для осуществления нормальной хозяйственной деятельности, эффективно использует финансовые ресурсы, соблюдает финансовую, кредитную и расчетную дисциплину, иными словами, является платежеспособным.

Финансовое положение определяется на основе анализа ликвидности и платежеспособности, а также оценки финансовой устойчивости.

Таблица 2.3.3 - Показатели оценки финансовой устойчивости

График 2.3.5 - Коэффициент концентрации собственного капитала

График 2.3.6 - Коэффициент финансовой зависимости

График 2.3.7 - Коэффициент маневренности собственного капитала

График 2.3.8 - Коэффициент концентрации заемного капитал

График 2.3.9 - Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

1. Коэффициент концентрации собственного капитала характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредитов предприятие.[27] За рассматриваемый период коэффициент концентрации собственного капитала уменьшался и достиг отрицательного значения. Это произошло из-за имеющегося у организации непокрытого убытка на конец 2010 г.

. Коэффициент финансовой зависимости является обратным к коэффициенту концентрации собственного капитала. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Если его значение снижается до единицы (или 100 %), это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие. Можно увидеть, что в 2009 г. коэффициент достиг самого высокого значения за весь исследуемый период 10,07. а это значит, что в это время компания наиболее сильно зависела от заемных средств.

. Коэффициент маневренности собственного капитала. Коэффициент показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы. Чем выше доля этих средств, тем больше у предприятия возможность для маневрирования своими средствами. Значение этого показателя может ощутимо варьироваться в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия. Рекомендуемые значения К ³ 0,5. За весь период значение этого коэффициента варьировалось.

. Коэффициент концентрации заемного капитала характеризует долю имущества предприятия сформированного за счет заемных средств. С 2008 по 2010 года коэффициент концентрации заемного капитала возрастал (0,07-1,35)

. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Как и некоторые из вышеприведенных показателей, этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия.

Данный коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Показывает, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. За весь период значение этого коэффициента варьировалось. В итоге коэффициент стал отрицательным, а это значит, что компания финансово неустойчива.

Таким образом, изучив динамику показателей данной группы коэффициентов, можно сделать вывод о понижении финансовой устойчивости ООО «САНТЭЛ-СПб»

Рост коэффициента финансовой зависимости ООО «САНТЭЛ-СПб» показало, что компания сильно зависит от внешний кредиторов

Отрицательное значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств свидетельствует о финансовой неустойчивости компании.

Высокое значение коэффициента маневренности собственного капитала положительно характеризует финансовое состояние предприятия.

Последовательное увеличение коэффициента концентрации заемного капитала в течение всего анализируемого периода говорит о том, что для финансирования основных средств и других капитальных вложений предприятие больше использует заемные средства.

Оценка деловой активности

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.[27]

Рассчитаем различные показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Таблица 2.3.4 - Показатели оценки деловой активности

График 2.3.10 - Выручка от реализациии

График 2.3.11 - Чистая прибыль

График 2.3.12 - Фондоотдача

График 2.3.13 - Оборачиваемость средств в расчетах, раз

График 2.3.14 - Оборачиваемость средств в расчетах, дней

График 2.3.15 - Оборачиваемость запасов, раз

График 2.3.16 - Оборачиваемость запасов, дней

График 2.3.17 - Оборачиваемость кредиторской задолжности, раз

График 2.3.18 - Оборачиваемость кредиторской задолжности, дней

График 2.3.19 - Операционный цикл, дней

График 2.3.20 - Финансовый цикл, дней

График 2.3.21 - Коэффициент погашаемости дебиторской задолжности

График 2.3.22 - Оборачиваемость собственного капитала

График 2.3.23 - Оборачиваемость совокупного капитала

График 2.3.24 - Коэффициент устойчивости экономического роста

1. Производительность труда. Показатель характеризует обобщенную «финансовую» производительность труда и определяется как доля годовой выручки, приходящаяся на одного среднесписочного работника.

. Фондоотдача. Показатель характеризует долю годовой выручки, приходящуюся на 1 рубль основных средств

. Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах). Характеризует скорость оборачиваемости дебиторской задолженности и среднее число дней, необходимых для ее погашения.[26] В 2008 г. показатель составляет 41.31 (или 9 дней ), в 2009 г. оборачиваемость равна 38.08 (или 9 дней), в 2010 г. - увеличение до 164.13(или уменьшается до 2 дней). Ускорение оборачиваемости рассматривается как положительная тенденция.

. Оборачиваемость запасов (в оборотах) характеризует скорость оборачиваемости производственных запасов и среднее время, необходимое для их списания на себестоимость продукции.[26] В 2008 г. показатель составляет 3,69 (или 98 дней), в 2009 г. оборачиваемость равна 3.18(или 113 дней), в 2010 г. - увеличение до 1.17(или 205дней).

. Оборачиваемость кредиторской задолженности (в оборотах) характеризует среднее время, в течение которого счета кредиторов будут оставаться неоплаченными.[15] Из графика видно, что период оборачиваемости кредиторской задолженность увеличивается с 64 до 364 дней. Что свидетельствует о том, что компания длительное время не может оплатить кредиторскую задолженность.

. Продолжительность финансового цикла (в днях). Финансовый цикл, или цикл обращения денежной наличности, представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота.[26] В период 2008 - 2010 гг. наблюдается увеличение операционного (с 106 до 207 дней)- это отрицательная тенденция. А финансовый цикл наоборот уменьшился с 42 до - 156. Что рассматривается как положительная тенденция, это свидетельствует о том, что длительность отвлечения денежных средств из оборота становить меньше.

. Коэффициенты оборачиваемости собственного и совокупного капитала (ресурсоотдача). Характеризуют объем реализованной продукции, приходящейся на рубль средств, вложенных в деятельность предприятия. Рост показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция. [26] Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2008 г. равен 10.91, в 2009 г. - 14.30, в 2010 г. - 9.07. Рост показателя 2009 г. по сравнению с прошлым годом на 3.39 рассматривается как положительная тенденция. Но к 2010 г. показатель снизился до отрицательного значения. В свою очередь показатель оборачиваемости совокупного капитала постепенно уменьшался с 5,48 до 1,39. Это является отрицательной тенденцией.

. Коэффициент устойчивости экономического роста показывает, какими в среднем темпами может развиваться предприятие в дальнейшем, не меняя уже сложившееся соотношение между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства, дивидендной политикой и т.п. Можно увидеть, что данный показатель в динамике 3-х лет сначала понизился до отрицательного значения, а в последствии возрос до значения 3,15.

На основании данных о коэффициентах деловой активности ООО «САНТЭЛ-СПб» можно сделать следующие выводы о понижении уровня деловой активности

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличивается с течением времени, но при этом его значение свидетельствует о положительных результатах при управлении текущими активами.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности к концу анализируемого периода увеличился по сравнению с 2008 г. Увеличение данного показателя свидетельствует об увеличении времени оплаты счетов.

Уменьшение величины показателя финансового цикла свидетельствует том, что денежные средства быстро вовлекаются в деятельность компании. Что является положительной тенденцией.

Рост коэффициента оборачиваемости собственного капитала в 2008 году является положительным результатом для компании. Но, к сожалению, в 2009 году данный коэффициент сильно упал, что свидетельствует об уменьшении количества продаж.

Оценка рентабельности

Рентабельность - это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных видов деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.) Они более полно, чем прибыль, идентифицируют окончательный результат хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличием или потребленными ресурсами. Эти показатели используются для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике предприятия. [27]

Таблица 2.3.5 - Показатели оценки рентабельности

К основным показателям блока оценки рентабельности, используемым в странах с рыночной экономикой для характеристики эффективности вложений в деятельность того или иного вида, относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. Экономическая интерпретация этих показателей очевидна - сколько рублей прибыли приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала. При расчете можно использовать либо общую прибыль отчетного периода либо чистую прибыль.[15]

График 2.3.25 - Рентабельность продукции

График 2.3.26 - Рентабельность основной деятельности

График 2.3.27 - Рентабельность совокупного капитала

График 2.3.28 - Рентабельность собственного капитала

График 2.3.29 - Период окупаемости собственного капитала, лет

1. Рентабельность продукции(коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем соотношения прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции. Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.[26] В период 2008-2010 гг. наблюдался последовательное снижение коэффициента на -41,7%, что является следствием снижения цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции, работ, услуг или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

. Рентабельность основной деятельности показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.[26] В анализируемом периоде она повышается с -94,30% в 2008 г. до 84,13% в 2009 г., а к концу 2010 году она понизилась до 2,46%. Повышение показателя в 2009 г. является положительной тенденцией. Снижение в 2010 г. произошло из-за того, что темпы роста себестоимости в целом превышали темпы роста выручки предприятия, что говорит о снижении эффективности управления затратами компании.

. Рентабельность совокупного капитала исчисляется соотношением брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов к среднегодовой стоимости всего совокупного капитала. В анализируемом периоде она снижалась с 42,,17% в 2008 г. до -0,33% в 2009 г. и до -48,32% в 2010 г.

. Период окупаемости собственного капитала в 2009 г. резко понизился на 55,36 по сравнению с предыдущим годом, но в 2010 г. увеличился до 0,32года, что является положительной тенденцией.

В результате проведения анализа рентабельности можно сделать вывод о повышении эффективности основной деятельности в целом, исходя из динамики следующих показателей:

Рентабельность продукции и основной деятельности значительно уменьшилась.

Рентабельность собственного капитала за 2008-2010 гг. снизилась с 83,98% до -1,85. Тоже самое можно сказать и о величине совокупного капитала.

Период окупаемости собственного капитала был очень не стабилен.

Глава 3. Рекомендации по улучшению финансового состояния компании ООО «САНТЭЛ-СПб»

В главе 2 было выявлено, что компания «САНТЭЛ-СПб» развивается нестабильно. Она сильно зависит от привлеченных средств, не может увеличить собственные средства, а так же не способна в срок оплачивать свои счета.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет собой систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Документом, определяющим цели и процессы осуществления санации, является бизнес-план. [5]

Поэтому я предлагаю мероприятия по финансовому оздоровлению компании, изложенных в бизнес-плана ООО «САНТЭЛ-СПб».

Резюме

Компания «САНТЭЛ-СПб» была создана в 2002 году в г. Санкт-Петербурге.

ООО «САНТЭЛ-СПб» является уполномоченным представителем ЗАО «САНТЭЛ» по продаже, сервисному обслуживанию, гарантийному и послегарантийному ремонту радиостанций, поставку оборудования и ЗИП для подвижных и стационарных систем связи и навигации «ГРАНИТ», а также осуществляет ремонт средств связи других производителей.

Для данной компании следует произвести комплексную систему финансового оздоровления. Следует не только восстановить платежеспособность компании, но и найти пути уменьшения переменных издержек, а так же стремиться к достижению безубыточной работы за счет повышения качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Основными мероприятиями по финансовому оздоровления компании являются:

повышение производительности труда,

материальная заинтересованность трудового коллектива в результатах своего труда,

минимизации переменных затрат,

погашение кредиторской задолженности.

Для того чтобы добиться финансового оздоровления перед компанией стоят определенные цели:

увеличение клиентской базы за счет увеличения охватываемой территории.

получение прибыли за счет увеличения клиентской базы.

Описание фирмы

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Наименование: ООО «САНТЭЛ-СПБ».

Адрес: 195220, Санкт-Петербург, Гражданский проспект, д. 30, ЛИТЕР А, помещение 10 Н.

Телефон/факс: (812)534-12-13, 974-56-27.

ООО «САНТЭЛ-СПб» является уполномоченным представителем ЗАО «САНТЭЛ» по продаже, сервисному обслуживанию, гарантийному и послегарантийному ремонту радиостанций, поставку оборудования и ЗИП для подвижных и стационарных систем связи и навигации «ГРАНИТ», а также осуществляет ремонт средств связи других производителей.

Компания «САНТЭЛ-СПб» была создана в 2002 году. С 1 января 2009 года ЗАО «САНТЭЛ» было принято решение о реорганизации и расширении полномочий официального представителя завода изготовителя - ООО «САНТЭЛ-СПб» в Северо-Западном, Сибирском и Дальневосточном регионах.

Основным учредителем является физическое лицо - Лещенко Константин Юрьевич.

Фирма расположена на территории и арендуемых площадях ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский политехнический университет». Общая занимаемая площадь - 95,3 кв.м, из них ремонтная мастерская- 14.4 кв.м. Ремонтная мастерская находится на территории Общежития № 13 ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский политехнический университет».

Основными направлениями деятельности фирмы является:

гарантийный и постгарантийный ремонт радиостанций:

поставка радиостанций;

поставка комплектующих для радиостанций;

оказание услуг по настройке радиостанций;

оказание услуг по установке стационарный радиостанций;

предоставляем консультации, связанных с радиостанциями торговой марки «Гранит»;

оказание услуг по ремонту радиостанций других торговый марок.

Организационная структура и персонал предприятия

Общество с ограниченной ответственность «САНТЭЛ-СПб» является юридическим лицом, имеет свою печать, баланс, расчетный счет, зарегистрировано в городе Санкт-Петербурге. Несет ответственность за результаты деятельности, выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банком, клиентами.

Организационная структура ООО «САНТЭЛ-СПб» представляет совокупность отделов, каждый из которых выполняет свои функцию и взаимодействует со всеми подразделениями компании. На ООО «САНТЭЛ-СПб» применена разновидность функциональной системы организационной структуры управления.

Члены руководящего состава: генеральный директор, технический директора, главный бухгалтер.

Обязанности руководящих работников ООО «САНТЭЛ-СПб» следующие:

генеральный директор осуществляет руководство производственно-финансовой деятельностью предприятия; организует и координирует работу всех остальных отделов, заслушивает отчеты технического директора и главного бухгалтера о выполнении поставленных задач; издает за своей подписью приказы;

технический директор осуществляет руководство над нижестоящими сотрудниками; общается, заключает и выполняет договора с поставщиками и клиентами; докладывает генеральному директору о выполнении поставленных задач.

главный бухгалтер осуществляет учет деятельности организации; производит расчет и уплату налогов, своевременный расчет оплаты труда; осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины; докладывает генеральному директору о финансовом состоянии компании.

баланс предприятие финансовый оздоровление

Рис. 3.1 - Структурная схема управления ООО «САНТЭЛ-СПб»

Основная продукция (услуги)

Предоставляемые услуги:

техническое обслуживание радиостанции, включающее в себя работы по настройке, установке требуемых параметров, перепрошивке и калибровке изделия;

производится замена пассивных радиоэлементов (резисторов, конденсаторов), активных элементов (транзисторов), НЧ тракта, т.д.;

замена ж/к дисплея, платы управления, корпуса или стапеля, процессора блока радиоканала, ВЧ блока и деталей ВЧ тракта, с последующей настройкой;

установка стационарных радиостанций;

Номенклатура продаваемого оборудования и комплектующих:

Портативные радиостанции <http://suntel.ru/products/portable.aspx>: Гранит Р-41 <http://suntel.ru/products/portable/%d0%9f%d0%be%d1%80%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%b8.aspx>, Гранит Р-43 <http://suntel.ru/products/portable/2r-43.aspx>, Гранит Р33П-1 <http://suntel.ru/products/portable/r-33p1.aspx>, Гранит 2Р-43 <http://suntel.ru/products/portable/2r43.aspx>, Гранит 2Р-44 <http://suntel.ru/products/portable/2r-44.aspx>, Гранит 2Р-45 <http://suntel.ru/products/portable/2r-45.aspx>, Гранит 4Р-43 <http://suntel.ru/products/portable/4r-43.aspx>, Гранит 4Р-45 <http://suntel.ru/products/portable/4r-45.aspx>;

Мобильные радиостанции <http://suntel.ru/products/mobile.aspx>: Гранит Р-21 <http://suntel.ru/products/mobile/r21.aspx>, Гранит 2Р-21 <http://suntel.ru/products/mobile/2r-21.aspx>, Гранит 2Р-23 <http://suntel.ru/products/mobile/2r23.aspx>, Гранит 2Р-24 (судовая/ береговая) <http://suntel.ru/products/mobile/2r-24.aspx>, Гранит 2Р-25 <http://suntel.ru/products/mobile/2r-25.aspx>;

Стационарные радиостанции <http://suntel.ru/products/stationary.aspx>: Гранит Р-21 <http://suntel.ru/products/stationary/r-21.aspx>, Гранит 2Р-21 <http://suntel.ru/products/stationary/2r-21.aspx>, Гранит 2Р-23 <http://suntel.ru/products/stationary/2r-23.aspx>, Гранит 2Р-25 <http://suntel.ru/products/stationary/2r-25.aspx>, Гранит-103 ДУ <http://suntel.ru/products/stationary/103du.aspx>;

Источники питания и адаптеры: ИВЭП-20, ИВЭП-21;

Аккумуляторные батареи: 10НМГ-1 <http://www.suntel.ru/products/accessories/accumulators/10nmg.aspx>,  KNB-15H <http://www.suntel.ru/products/accessories/accumulators/KNB-15H.aspx>, KNB-15Т;

Зарядные устройства: <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-1.aspx>ИВЭП-1. ИВЭП-3 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-3.aspx>, ИВЭП-4М <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-4m.aspx>, ИВЭП-8М <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-8m.aspx>, ИВЭП-14 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-14.aspx>, ИВЭП-15 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-15.aspx>, ИВЭП-18 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-18.aspx>, ИВЭП-19 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-19.aspx>, ИВЭП-25 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-25.aspx>.ИВЭП-28 <http://www.suntel.ru/products/accessories/chargers/ivep-28.aspx>.

Антенны: АВ-31, АВ-41, АВ-51, АШ-50, АШ-50-1, АП-3, АП-4, АП-5, 2АП, 2АП-1, 6АП-3.

Гарнитуры: ГВС-1 <http://www.suntel.ru/products/accessories/headsets/gvs1.aspx>, ГВС-2, ГВС-3 <http://www.suntel.ru/products/accessories/headsets/gvs3.aspx>, ГВ-2М, ГБШ-П-2 <http://www.suntel.ru/products/accessories/headsets/gbshp2.aspx>,  ГБШ-П-5 <http://www.suntel.ru/products/accessories/headsets/gbshp5.aspx>;

Микрофон МДС-2.

Оценка рынка сбыта

В сфере выполнения работ по ремонту радиостанций существует конкуренция между российскими компаниями. Не смотря на это большинство компаний, занимаются ремонтом определенных видов торговых марок радиостанций. Вот несколько примеров таких торговых марок:

Гранит;;;;;;;;и другие.

Но не многие занимаются ремонтом именно торговой марки «Гранит». Что говорит о том, что наша компания может претендовать на расширение собственной доли рынка.

Используя Интернет были проведены маркетинговые исследования. В таблице 3.1 приводятся список компаний, занимающихся ремонтом и продажей радиостанций с привидение торговых марок, с которыми они работают. Данные брались по городу Санкт-Петербургу.

Таблица 3.1 - Компании и торговые марки, которыми они занимаются

Из данных таблицы видно, что радиостанциями торговой марки «Гранит» занимаются всего две компании: ООО «САНТЭЛ-СПб» и магазин «Радиоточка».

Конкурентная среда по данной торговой марке совсем незначительна. Организации ООО «НеоКом», ООО «Радиоцентр-ЛТД», ООО «Сайлекс» конкурентной опасности не представляют.

Магазин «Радиоточка» занимается ремонт радиостанций торговой марки «Гранит», но в отличии от нашей компании, являющейся официальным представителем, не обладают таким количеством информацией по данной торговой марке. Наша компания для клиентов будет более рациональным выбором для ремонта радиостанций. Из чего следует, что магазин «Радиоточка» конкурентной опасности для ООО «САНТЭЛ-СПб» практически не представляют.

Таблица 3.2 - Конкурентные преимущества компании

План производства

Предприятие имеет необходимую территорию, мастерскую и оборудование.

Ремонтная мастерская оснащена современным специализированным технологическим оборудованием:

прибор для проверки аппаратуры связи HEWLETT PACKARD 8920B;

Анализатор спектра AGVANTEST R3765 CH;

Мультиметр цифровой АРРА 105N;

Устройство осциллограф TEKTRONIX TPS 1012;

КСВ/Ватт метр Diamond ANTENNA SX-200.

Фирма расположена на территории и арендуемых площадях ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский политехнический университет». Общая занимаемая площадь - 95,3 кв.м, из них ремонтная мастерская- 14.4 кв.м. Ремонтная мастерская находится на территории Общежития № 13 ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский политехнический университет».

Процесс ремонта радиостанций состоит из двух этапов: первый этап - диагностика, второй этап - ремонт. Диагностика осуществляется квалифицированный работник при помощи специального оборудования. В процессе диагностики выявляется неисправность радиостанции, а так же механические повреждения.

Запасные части и материалы предполагается приобретать у завода изготовителя ЗАО «САНТЭЛ-СПб», компании ООО «Радиотехника», расположенных в г. Москва, что будет быстрее и дешевле. Благодаря уже длительному сотрудничеству с данными поставщиками ООО «САНТЭЛ-СПб» будет иметь постоянную информацию о складских запасах, на основании которой будет приниматься решения о закупках. В связи с увеличением количества заказов в таблице 3.3 представлен примерный перечень необходимых запасных частей и материалов.

Таблица 3.3 - Приблизительный список необходимых материалов на месяц

Организационный план.

Программа развития кадров.

Самым первым мероприятиями в области кадровой политики предприятия должен стать пересмотр штатного расписания и приведение его в соответствие с возможностями доходной базы предприятия.

Штатное расписание ООО «САНТЭЛ» приведено в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Штатное расписание ООО «САНТЭЛ-СПб»

Режим работы предприятия: 8-часовой рабочий день при 5-дневной рабочей неделе, выходной дни - суббота и воскресенье.

Необходимо, чтобы персонал компании был заинтересован в конечном результате деятельности фирмы. Что добивается за счет создания системы бонусов, премий и % от выполненной работы для отличившихся сотрудников. Например, для сотрудников ремонтной бригады - поощрение за качество и быстроту выполненных заказов, техническому директору - за нахождение новых клиентов и заказов и т.д. А также сотрудников, которые не справляются со своими должностными обязанностями, заменять более квалифицированными. Введение системы поощрения позволит мотивировать работников на улучшение конечного результата, а именно на большее число продаж, более качественное и быстрое обслуживание клиентов.

Финансовый план

Финансовое состояние ООО «САНТЭЛ-СПб» по состоянию на конец 2010 г. можно охарактеризовать как неблагополучное. Компания сильно зависит от привлеченных средств, а так же не способна в срок оплачивать свои счета. Кредиторская задолженность компании в период с 2008-2010 гг. выросла на 2540,00 тыс. руб., из них большую часть составляет задолженность перед арендодателем по оплате аренды помещения и коммунальным платежам. Причиной неоплаты является уменьшение количества заказов компании.

Таблица 3.5 - Дебиторская и кредиторская задолженности на начало 2008 конец 2010 г.

Задолженность перед арендодателем будет увеличивать в связи с поднятием арендной платы и периодическим увеличение коммунальных платежей. Договор аренды с ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский политехнический университет» следует расторгнуть пока компания совсем не оказалась в убыточном положении. Руководству необходимо заключить более подходящий договор аренды.

В предыдущих периодах компания работала только на территории Санкт-Петербурга, Ленинградской области, а так же заключала договора с Хабаровским краем. Данных территорий не хватает для перспективного развития деятельности компании. Она работала только на оплату своих счетов и выплату заработной платы сотрудникам. Поэтому первоочередной целью эффективной финансовой политики является пересмотр статей расходов и нахождение способов получения большего количества заказов для покрытия своих убытков.

Поэтому первоочередные действия по финансовому оздоровлению предприятия должны включать:

пересмотр договорной политики предприятия; расторжение убыточных договоров, таких как договор аренды с ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский политехнический университет»;

проведение переговоров с поставщиками и подрядчиками о реструктуризации задолженности;

проведение работ по взысканию дебиторской задолженности, пересмотр договорной политики, изменение сроков оплаты выставленных счетов с ужесточением ответственности клиентов за неплатежи;

проведение переговоров и заключение контракта с ЗАО «САНТЭЛ» на поставку комплектующих и радиостанций с увеличением системы скидок для официального представителя.

сокращение постоянных издержек за счет уменьшения или исключения затрат на рекламу;

Мероприятия, направленные на финансовое оздоровление компании ООО «САНТЭЛ-СПб»

Программа по увеличению клиентской базы.

Увеличение клиентской базы и расширение охватываемой территории является способом финансового оздоровления компании. Это самый оптимальный вариант для выхода компании из кризисного состояния.

Необходимость нахождения новый клиентов вызвана следующими обстоятельствами:

невозможностью организации своевременно оплачивать свои счета, что влечет за собой увеличение кредиторской задолженности. Кредиторская задолженность с 2008-2010 г. увеличилась на 2540,00 тыс. руб., из них большую часть составила задолженность перед арендодателем по оплате аренды помещения и коммунальным платежам, а также задолженность перед поставщиками.

территория, на которой работает компания мала. В связи с этим количество потенциальных клиентов не может быть значительно увеличено.

Увеличение клиентской базы будет возможно, если руководство компании:

пересмотрит свою ценовую и договорную политику;

обеспечит сотрудников всем необходимым для поиска новых клиентов;

введет систему поощрений отличившихся сотрудников;

Положительные стороны программы по увеличению клиентской базы;

увеличение территории сбыта;

нахождения не только постоянных клиентов, но и клиентов на перспективу. Рассылка коммерческих предложений подразумевает, что компании будут иметь ввиду нашу фирму;

заключение большего количества контрактов, как разовых, так и на длительный срок;

улучшение финансового состояния компании, за счет увеличения заключаемых контрактов;

малая затрата средств на поиск новых клиентов

Если руководство не утвердит программу по увеличению клиентской базы, то компания станет неликвидной и будет вынуждена признать себя банкротом.

Программа по увеличению клиентской базы является наиболее подходящей мерой по финансовому оздоровления компании.

Программа подразумевает следующие действия:

сбор данных по всем подразделения Вооруженных Сил Российской Федерации;

обзвон потенциальных клиентов включающий в себя: словесное представление компании, опрос о наличии неисправных радиостанций, а также потребности в покупке радиостанций и комплектующих для них;

рассылку информационных писем и коммерческих предложений с данными о компании, расценками и преимуществами работы с нашей компанией, используя электронную почту;

самостоятельное продвижение своего сайта за счет обновления информации на нем;

проведение разумной ценовой политики (отсрочка платежей, выгодные взаиморасчеты, предоставление скидок постоянным потребителям);

введение системы поощрения для сотрудников;

Недостатки данной программы:

так как информация о потенциальных клиентах будет находиться не всегда из официальных источников, есть вероятность ее отсутствия или недостоверности.

в связи с тем, что на начальном этапе компания находиться в упадке, она не сможет конкурировать по тем контрактам, которые будут заключаться на электронные площадках, так как они подразумевают первоначальные вложения.

Увеличение количества клиентов неизбежно приведет к увеличению количества заключаемых контрактов, как разовых, так и длительного характера. Компания найдет новых постоянных клиентов и не потеряет уже имеющихся.

Компания улучшит свое финансовое состояние и выйдет на новый уровень заключаемых контрактов. В последствии компания сможет участвовать в торгах на электронных площадках и составлять конкуренцию для других компаний.

Предлагаемые мероприятия рассчитаны на достижение следующих целей:

мероприятие направлено на получение прибыли, которая будет покрывать не только расходы на оплату счетов поставщикам, заработную плату сотрудникам и налоги.

Увеличение чистой прибыли к концу 2012г.

Уменьшению кредиторской задолжности.

Увеличение коэффициента текущей ликвидности.

Усовершенствование материально-технической базы компании.

Увеличению штата сотрудников.

Первые полгода компания в среднем планирует обслуживать 5-6 заказов по 10 радиостанций в месяц, средняя стоимость ремонта одной радиостанции составляет 3500 руб.

Таблица 3.6 - Издержки производства за месяц

Общая сумма издержек в месяц составит 147 534,80 руб.

Постоянные издержки.

Арендная плата в размере 25 000 руб. и коммунальные платежи в размере 1 000 руб., выплачиваются в соответствии с договором аренды.

Заработная плата согласована с работниками в трудовых договорах. А налоги на заработную плату взимаются в соответствии с НК РФ.

Амортизационные отчисления за год составят 12 000 руб., то есть 1 000 руб. в месяц.

Переменные издержки.

Материалы включают в себя: расходы на комплектующие.

Прочие налоги: НДС по ставке 18 %, налог на имущество по ставке 2%.

В первый месяц, когда компания еще будет мало известна, она не сможет достигнуть среднего количества заказов. Поэтому в первый месяц компания будет работать без прибыли и даже нести убытки. Но начиная с февраля месяца компания достигнет желаемого результата.

Во второй половине года планируется увеличение клиентов до 8. В последнем месяце ожидается уменьшение заказов, связанное с возможной нехваткой денежных средств у наших клиентов. Среднее количество радиостанций остается прежним 10 штук.

Так как количество клиентов увеличилось, то затраты на комплектующие возрастут на 20 %, что составит 24 151,20 из расчета того, что не весь объем закупленных в предыдущих месяцах комплектующих будет использован.

В таблице 3.7 приведен расчет суммы ежемесячной прибыли компании от предоставления услуг по ремонту радиостанций.

Таблица 3.7 - Расчет ежемесячной прибыли компании

Также у компании ожидается дополнительный прибыль от продажи радиостанций и комплектующий в среднем по 6 000 руб. в месяц. Что составит 72 000 руб. в год.

В результате проведения данной программы компания на конец 2012 г. получит прибыль в размере 673 016,40 руб. Так будет достигнута первая цель мероприятий по финансовому оздоровлению компании.

В 2011 г. арендная плата, включая коммунальные платежами составляла 25 000 руб. За этот год долг по арендной плате составил 300 000 руб. В договоре на аренду нежилого помещения прописаны штрафные санкции в размере 11 % годовых от суммы долга. Из суммы полученной прибыли компания выплачивает 300 000 руб. долга плюс штрафные санкции в размере 33 000 руб., что вместе составляет 333 000 руб. Компания частично погашает свой долг перед арендодателем. Также компания выплачивает 57 000 долга поставщикам.

Таким образом, компания, выделив 390 000,00 руб. уменьшит свою кредиторской задолженности на 14,1 %. Из этого следует, что уменьшатся краткосрочные обязательства компании.

Чем меньше доля заемного капитала, куда входят краткосрочные обязательства, тем больше финансовая устойчивость компании. Следовательно, изменения в итоговой сумме краткосрочных обязательств в сторону уменьшения улучшат финансовую устойчивость компании.

Если провести сравнительный анализ ликвидности баланса, то можно увидеть, что коэффициент текущей ликвидности увеличится на 14,1%, так как он является обратно-пропорциональным к краткосрочным обязательствам. Если сравнить данный коэффициент на начало и конец 2011 года можно увидеть, что он увеличился со значения 0,71 до 1,00. Это свидетельствует о том, что компания улучшила свою платежеспособность, восстановит доверие своих поставщиков.

Так как в предыдущих расчетах были учтены расходы на материалы, заработную плату, налоги с заработной платы, возврат кредиторской задолженности, амортизация, НДС, налог на имущество для расчета чистой прибыли необходимо учесть налог на прибыль. Прибыль компании составит 273 016,40 руб. Ставка налога на прибыль - 20%, что составляет 54 603,28 руб. из чего следует, что чистая прибыль на конец 2012 г. составит 218 413,12 руб. Если сравнивать с 2010 г., то величина чистой прибыли увеличится 25,65%., что, конечно, является положительно результатом.

Данную сумму, можно, будет направить на:

закупку материалов и комплектующих на следующий год;

покупку нового оборудования;

увеличение штата сотрудников;

развитие и продвижение сайта;

рекламную компанию для привлечения новых клиентов;

Конечно, компания не сможет полностью погасить кредиторскую задолженность за один год, но она сможет улучшить свою платежеспособность

Если программа по увеличению клиентской базы будет стабильно развиваться и в последующие годы, то компания сможет расплатиться со всеми своими долгами и восстановить свою платежеспособность.

Заключение

Что такое внутрифирменное планирование? Это та часть управленческого процесса на предприятии, недооценка и пренебрежение которой может привести к значительным экономическим потерям и даже к банкротству компании.

В настоящее время роль планирования возрастает. Каждая компания будь она на начальном этапе или уже успешно развивающаяся, должна осуществлять все виды плановой деятельности: долгосрочное, текущее и оперативное планирование.

Тема дипломной работы была согласована и утверждена руководителем компании, на примере которой делалась данная работа. Тема внутрифирменного планирования наиболее актуальна для данной фирмы, так как за последние три года финансовое состояние компании было нестабильным. Это, отчетливо видно исходя из главных коэффициентов платежеспособности компании рассчитанных во второй главе работы. Например, коэффициент текущей ликвидности к концу 2010 г. уменьшился почти в 2 раза, коэффициент быстрой ликвидности к концу 2010 г. снизился на 2,58.

Это свидетельствует о том, что компании срочно надо пересмотреть свое внутрифирменное планирование.

Исходя из теоретических основ внутрифирменного планирования изложенных в первой главе, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, сбалансированности их источников и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Долгосрочное, текущее и оперативное планирование финансовой деятельности успешно применяется руководителями компаний, которые пристально следят за состоянием своей фирмы, выявляют отрицательные моменты деятельности, находить ошибки и исправлять их, т. е. хотят избежать упадка своей фирмы.

Сейчас все больше внедряется такой способ внутрифирменного планирования как бизнес-план. Из правильно составленного бизнес-плана потенциальные инвесторы, поставщики и клиенты могут увидеть настоящее и будущее состояние компании, могут решить стоит ли им вкладывать денежные средства или сотрудничать с данной компанией. Но это только одна из положительных черт применения бизнес-плана.

В процессе сбора, анализа данных и составления бизнес-плана руководителям компании будет видно текущее состояние компании, выявятся скрытые ошибки в организации деятельности компании. Что в последующем приведет к принятию решений по их устранению.

Во второй главе дипломной работы был произведен анализ финансово-хозяйственной деятельности компании. Из него мы увидели, что финансовое состояние компания за три года существенно изменилось.

Изменение показателей платежеспособности наиболее полно показывают как изменилось финансовое состояние компании. Коэффициент текущей ликвидности на начало 2008 г. был равен 1,29, а к концу 2010 г. он уменьшился почти в 2 раза и стал равен 0,71. Коэффициент быстрой ликвидности на конец 2008 г. был равен 2,77, а к концу 2010 г. снизился до значения 0,19.

Проведя полный коэффициентный анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, я смогла выявить недостатки в проведении внутрифирменного планирования компании.

Поэтому в третей главе данной дипломной работы я применяя теоретические знания по внутрифирменному планированию, изученные в первой главе, я предложила мероприятия направленные на финансовое оздоровление компании и тем самым выведению ее из убыточного состояния.

Предложенные мной мероприятия должны привести к достижению следующих целей:

получение прибыли

увеличение чистой прибыли

уменьшению кредиторской задолженности.

увеличение коэффициента ликвидности

усовершенствование материально-технической базы компании

увеличению штата сотрудников.

Исследуя и анализируя финансовое состояние всего одной компании, приводя свои доводы по его улучшению, я пришла к выводу, что внутрифирменное планирование должно обязательно производится в процессе управленческой деятельности компании.

Список литературы

1.     «Гражданский Кодекс Российской Федерации» (Часть 1) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2011).

2.       Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996г. №129-ФЗ (в ред. от 23.07.98).

.        Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденное Приказом Минфина России от 29.07.98г. № 34н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999г. № 107 н и от 24.03.2000 №31н).

.        Алексеева А.И., Васильев Ю.В. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.М.: КноРус, 2008.- 672 с.

.        Бармута К.А. Управление на предприятии в условиях кризиса. Учебник - Ростов н/Д: Феникс, 2008 -282 с.

.        Басовский Л.Е. Планирование: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М., 2009. - 326 с.

.        Бочаров В.В. Финансовый анализ. Краткий курс. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

.        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. 123 с.

.        Гончаров А.И., Барулин С.В., Терентьева М.В. Финансовое оздоровление предприятий. Теория и практика.- Ось.89, 2009, 544 с.

.        Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. - 1024 с.

.        Косов А.В., Соломатов В.И., Соловьев В.А., Пусенков В.Б. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие - Москва: МИИГАиК, 2010.- 116 с.

.        Платонова Н.А., Харитонова Т. Планирование деятельности предприятия, изд-во «ДИС», 2009, 432 с.

.        Попов В.М., Ляпунова С.И., Млодик С.Г., Зверев А.А. Сборник бизнес-планов: С рекомендациями и комментариями: учебно-методическое пособие; под ред. д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова и д-ра экон. Наук С.И. Ляпунова.-6-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2010-336 с.

.        Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2008. - 495 с.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 536 с.

.        Стратегическое рыночное управление: Бизнес стратегия для успешного менеджмента: Под ред. Аакер Д.А. Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 2010. - 542 с.

.        Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Внутрифирменное планирование: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Экономика труда», «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 367 с.

.        Финансы: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности «Финансы и кредит» / Под ред. Г.Б. Поляка. - 3-е изд., перераб. и доп. - М., 2008.- 703 с.

.        Статьи в журналах и сборниках.

.        Журнал «Финансовый Юрист» от 18 апреля 2009 года/ Бизнес-план. Основа составления бизнес-плана.

.        Внутренняя документация ООО «САНТЭЛ-СПб»

.        Бухгалтерская отчетность с 2008 по 2010 гг.