Организационное и информационное обеспечение перехода строительной организации на систему бюджетного управления

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАК ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Сущность, содержание и роль бюджетного управления организацией

.2 Учёт, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления

.3 Влияние особенностей деятельности строительных организаций на постановку бюджетного управления

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРЕХОДА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1 Обоснование необходимости перехода ООО «Рабочий» на систему бюджетного управления»

.2 Выделение центров ответственности в строительной организации

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОСТАНОВКЕ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «РАБОЧИЙ-1»

.1 Типичные недостатки систем финансового управления в строительных организациях

.2 Основные этапы постановки бюджетного управления

.3 Разработка бюджетного регламента и его апробация на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»

.4       Преимущества и возможности бюджетного управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ С

РЕФЕРАТ

 

Магистерская диссертация: «Информационно-аналитическое обеспечение бюджетного управления строительной организацией», 106 с., 3 разд., 15 табл., 13 рис., 112 источн..

ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ БАЗА КОНТРОЛЯ БЮДЖЕТНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРОИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.

Целью данного исследования является постановка бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1» и его информационно-аналитическое обеспечение.

В процессе исследования рассмотрены содержание и функции бюджетного управления, выявлены особенности деятельности строительных организаций, влияющие на постановку бюджетного управления, обоснована необходимость перехода на бюджетное управление организации ООО «РАБОЧИЙ-1», разработана информационно-аналитическая база контроля бюджетных показателей, выделены центры ответственности, определены этапы постановки бюджетного управления, разработан бюджетный регламент, доказаны преимущества и возможности бюджетного управления.

В результате исследования предложены организационные изменения, обеспечивающие переход на бюджетное управление, разработан бюджетный регламент и проведена его апробация.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования рекомендаций по постановке бюджетного управления в деятельности строительных организаций.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность бюджетного управления и его информационно-аналитическое обоснование. Бюджетное управление, по мнению автора, следует рассматривать как синоним системы бюджетирования. Оно включает комплекс определенных видов деятельности (работ) в информационной системе сбалансированных бюджетов, используемых в управлении предприятием. Бюджетное управление - это процесс обеспечения связей между стратегическими целями, с одной стороны, и стратегическим планированием и учетом, контролем и анализом, с другой стороны.

Процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику. Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов. Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.

Cистема бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность.

Целью данного исследования является постановка бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1» и его информационно-аналитическое обеспечение.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

определить сущность бюджетного управления организацией;

рассмотреть учет, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления;

выявить особенности деятельности строительных организаций, влияющих на постановку бюджетного управления;

обосновать необходимость перехода ООО «РАБОЧИЙ-1» на систему бюджетного управления;

выделить центры ответственности в строительной организации;

разработать информационно-аналитическую базу контроля бюджетных показателей;

выявить типичные недостатки систем финансового управления в строительных организациях;

выделить основные этапы постановки бюджетного управления;

разработать бюджетный регламент и провести его апробацию на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»;

доказать преимущества и возможности бюджетного управления.

Объектом исследования является система финансового управления в строительной компании ООО «РАБОЧИЙ-1».

Предметом исследования являются процессы и отношения при формировании системы бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1».

Основные методы, применяемые в исследовании, включают: анализ и синтез, индукцию и дедукцию, сравнения, группировки, эмпирический анализ.

Практическая значимость работы в том, что по мере совершенствования управления обществом возрастает необходимость знания об объектах управления, будь это социальные группы, слои населения, социальные организации, территориальные общности или подсистемы общества - экономическая, социальная, политическая, социокультурная. В этих условиях и субъект, и объект управления нуждаются в достоверной и полной информации о функционировании общества, его основных подсистем, организаций и групп.

Научная новизна заключается в определении сущности, содержания и роли бюджетного управления, выявлении особенностей в строительной организации, влияющих на постановку бюджетного управления, разработку бюджетного регламента для строительных организаций.

Основные рекомендации автора нашли отражение в 9 публикациях, в т.ч. двух статьях, в изданиях, рекомендованных ВАКом.

Тема диссертации широко освещена в специальной литературе. При написании работы были использованы труды О.Д. Кавериной, К.В. Щиборщ, В.Е. Хруцкого, Т.В. Сизовой, В.В. Гамаюмовой, Н.В. Владымцевой, А.С. Денисова.

Магистерская диссертация состоит их 3 глав, введения и заключения. В первой главе магистерской диссертации «организационно-экономическое содержание и функции бюджетного управления как формы управления организацией» рассматривается понятие и применение бюджетного управления. Бюджетное управление выполняет контрольную и информационную функцию. Вторая глава «контроль бюджетных показателей в строительной организации» рассматривает бюджетные показатели на примере конкретной компании ООО «РАБОЧИЙ-1». Система бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность. Третья глава «основные рекомендации по постановке бюджетного управления на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»» дает рекомендации по постановке бюджетного управления.

Использование финансовых показателей для управления финансами предприятия позволяет руководителям принимать решения, которые будут обоснованы и будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта. Принятие управленческих решений на основе финансовых показателей снижает вероятность принятия ошибочных решений, которые могут повлечь за собой ухудшение финансового состояния предприятия, вплоть до его банкротства.

Глава 1. Организационно-экономическое содержание и функции бюджетного как формы управления организацией

1.1 Сущность, содержание и роль бюджетного управления организацией

Система оперативного и краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации.

В управленческом учете для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.

Для построения системы краткосрочного бюджетирования необходимо иметь соответствующую финансовую структуру. В центре внимания менеджмента встают вопросы построения финансовой структуры управления, определения в ней места процесса бюджетирования, формирования центров финансовой ответственности. Объектом стратегического управления могут выступать расходы организации, поэтому необходимо определить состав мест их возникновения. Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации необходимо создание информационного пространства, призванного осуществлять измерение эффективности выполнения бизнес-процесса, а также контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет.

При этом в стратегическом управлении важную роль играет и контроллинг. Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

В бюджетировании роль контрроллинга большая: это создание и актуализация системы планирования, обучение менеджеров бюджетированию, организация процесса бюджетирования, обеспечение участников процесса бюджетирования необходимой информацией для бюджетирования, контроль за соблюдением методик и регламентов процесса планирования, консолидация локальных планов и бюджетов в планы и бюджеты компании и их балансировка с целевыми показателями.

Контроллинг - внутрифирменная система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля. Это понятие относительно новое, поэтому в разных странах трактуется по-разному. В Великобритании под контроллингом понимается процесс измерения и мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с предварительно определенными целями, планами, стандартами и бюджетами, а также принятие требуемых корректирующих действий. При этом часть деятельности по контроллингу автоматизирована, другая - нет. В США этот термин понимается несколько шире: controlling function означает вообще деятельность по управлению и контролю, направленную на выполнение производственных операций согласно установленному плану. В Германии под контроллингом обычно понимают систему управления прибылью предприятия.

По моему мнению, «контроллинг - это подход к управлению организацией в целом, базирующийся на современных информационных технологиях, который направлен на оптимизацию процедуры управления». В подтверждении такого определения замечу, что большая часть процедур в контроллинге автоматизирована. А то, что контроллинг направлен на оптимизацию управления-бесспорно.

По мнению О.Д. Кавериной, "бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетное управление расширяет понятие "бюджетирование". В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия - иерархической системы центров финансовой ответственности предприятия"[42, с 245]. В своей работе О.Д. Каверина делает вывод, что "в ряде случаев применяется расширенное толкование бюджетного управления:

·        оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа);

·        толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутрифирменного предпринимательства с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии[42, с 246].

Бюджетное управление, по мнению автора, следует рассматривать как синоним системы бюджетирования. Оно включает комплекс определенных видов деятельности (работ) в информационной системе сбалансированных бюджетов, используемых в управлении предприятием. Бюджетное управление - это процесс обеспечения связей между стратегическими целями, с одной стороны, и стратегическим планированием и учетом, контролем и анализом, с другой стороны.

Современные организационные структуры предприятия должны соответствовать требованиям оперативного и стратегического управления, главным свойством которых является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей внешней среды. Современная концепция развития структур управления предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. В этой связи на первый план встает проблема внедрения прогрессивных структур управления, которые способны адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Названные проблемы призваны решить процессно-ориентированные структуры управления.

В процессно-ориентированных организационных структурах бюджетное управление - это бюджетирование на основе действий, т.е. коллективный процесс управления системой предприятия, позволяющий согласовать деятельность структур предприятия, его поставщиков и покупателей и подчинить ее общей стратегической цели[88, с 9]. С помощью построения процессно-ориентированного бюджетирования можно не только определить объем потребляемых ресурсов, но и, используя соответствующие показатели результативности, осуществить контроль за владельцами процессов, оценить и проанализировать эффективность отдельно взятого процесса в достижении стратегических целей.

Процессно-ориентированное бюджетирование (Activity Based Budgeting - ABB) концентрирует внимание на операциях, осуществляемых в рамках бизнес-процессов. Это не только планирование, такое бюджетирование тесно взаимосвязано с учетом, контролем и анализом, поэтому его следует рассматривать как процесс бюджетного управления.

При построении бюджетного управления в процессно-ориентированных структурах предприятия возникает необходимость пересмотра его финансовой структуры. "Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, перестраивая финансовую структуру и внося корректировки в случае выявления недочетов при постановке системы бюджетного управления. Постановка бюджетного управления предусматривает: разработку финансовой структуры компании; разработку бюджетной структуры компании"[83, с 190].

В экономической литературе представлены различные подходы к разработке финансовой структуры организации.

В своей работе К.В. Щиборщ в понятие "организационная финансовая структура" включает количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль, анализ бюджета предприятия, а также совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые отвечают за его выполнение[108, с 256].

Группа исследователей (В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюмов) в совместной работе рассматривают финансовую структуру как набор бизнесов и (или) других сфер финансовой деятельности (доходы и расходы, только расходы, определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования. Авторы выделяют в финансовой структуре центры прибыли, убытков, доходов и расходов, затрат и т.д., которые сгруппированы в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности, финансового учета и затрат[102, с 400].

По мнению Е.В. Зубаревой, финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность, предназначенная для управления деятельностью организации, которая разрабатывается на основе ее организационной структуры. С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируют центры финансовой ответственности[38, с 46].

Финансовую структуру компании Н.В. Владымцев и А.С. Денисова представляют как "совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает"[26, с 48].

Финансовую структуру организации при достижении стратегических целей, по мнению автора, следует рассматривать как финансово-целевое структурирование, основанное на механизме делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические показатели деятельности бизнес-процессов. Обязательным условием при этом является то, что финансово-целевая структура должна соответствовать структуре бизнес-процессов организации и стратегическим целям, поставленным перед хозяйствующей системой. Именно это обстоятельство позволит оценить результаты деятельности каждого владельца бизнес-процесса, который имеет свой бюджет, обеспечив при этом эффективное управление. Инструментом реализации данного подхода и выступает процессно-ориентированное бюджетирование.

Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления - это структура, где при одновременном разграничении ответственности между владельцами процессов за уровень отдельных показателей по конкретному объекту управления происходит процесс интегрирования информации по управлению объектом, при этом субъект управления (владелец процесса) приближается к объекту управления для достижения стратегических целей. Финансово-целевая структура управления организации должна отражать процесс достижения поставленных стратегических целей.

Процессно-ориентированное бюджетирование позволяет определить влияние бизнес-процесса на величину и структуру потребляемых ресурсов, рационально распределить ответственность за показатели, позволяет провести увязку целей бизнес-процессов со стратегическими целями компании.

В процессе достижения стратегических целей необходимо обеспечить группировку информации об объекте управления для планирования, анализа, учета и контроля, оценки деятельности менеджера за центр ответственности.

Анализ точек зрения отечественных и зарубежных исследователей по вопросу сущности понятия "центр ответственности" и их классификации позволяет сделать вывод об определенной общности в отношении данного понятия. На практике деление процессно-ориентированной организационной структуры на центры ответственности во многом зависит от отраслевой принадлежности, особенностей технологии и организации производства, состава производимой продукции (выполнения работ, оказания услуг), уровня технической оснащенности производства и наличия квалифицированных кадров.

В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления понятие "центр ответственности" следует рассматривать как "центр финансовой ответственности".

В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления и, следовательно, в бюджетном управлении под центром финансовой ответственности следует понимать бизнес-процесс, во главе которого находится ответственное лицо (владелец процесса), осуществляющее планирование, учет, контроль и анализ только расходов, либо только доходов, либо одновременно расходов и доходов (прибыли), либо инвестиций.

Для их выполнения этим центрам выделяются материальные, трудовые и денежные ресурсы, устанавливаются направления финансовых потоков.

Объектами стратегического управления могут выступать расходы, доходы, прибыль и инвестиции. Следовательно, можно выделить следующие центры финансовой ответственности: центры расходов, доходов, прибыли (доходов и расходов) и инвестиций.

Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, достижения стратегических целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Среди них создание системы информационного обеспечения, необходимой для измерения эффективности выполнения бизнес-процесса и видов деятельности, входящих в него, а также осуществления контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет, который призван обеспечить формирование релевантной информации для принятия управленческих решений.

 

1.2 Учёт, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений. В практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании. Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.

Различают два вида контроллинга - стратегический и оперативный, в зависимости от временного периода. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности - поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц - дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;

предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,

позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;

дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;

создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;

делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации: например, достижение совершенства путем устранения потерь.

Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.

Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.

Достижение высокого качества за счет снижения рабочей нагрузки. Задача создания стоимости требует поиска путей уменьшения рабочей нагрузки без снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня обслуживания или уменьшения количества выполнения отдельных элементов.

Ключом к успешному решению задачи по снижению рабочей нагрузки служит глубокое понимание требований, предъявляемых потребителями к конечному продукту. Это больше, чем просто знать, чего хотят потребители (как внутренние, так и внешние). Это также означает понимание сути самой потребности в конкретном продукте и его предполагаемом использовании.

Изменение подхода к используемым или неиспользуемым функциональным возможностям с целью создания стоимости. Для того чтобы в условиях сегодняшнего рынка суметь создать стоимость, организация должна изменить свой подход к планированию и перейти от бюджетного планирования на основе переменных и постоянных издержек к бюджетному планированию, нацеленному на создание стоимости. Частично проблемы с постоянными и переменными издержками связаны с самим словом «постоянные». Когда кто-либо относит какие-либо расходы к категории постоянных издержек, возникает убеждение, что с такими расходами ничего уже нельзя сделать. По определению, постоянные расходы - это такие расходы, которые не подлежат изменению.

Вместо того, чтобы размышлять над чем-то, что нельзя изменить, руководство должно сконцентрировать свое внимание на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях.

Определение организациями практических и избыточных функциональных возможностей. На пути к высокому качеству организация должна проанализировать свои практические функциональные возможности. Когда избыточные функциональные возможности становятся очевидными, руководство организации может легко увидеть проблему и принять более обоснованное решение относительно того, что следует предпринять в отношении такой избыточной мощности.

Для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:

)        общий контроль со стороны высшего руководства;

)        организация информационного потока по иерархическому принципу;

)        наличие механизма распределения ответственности;

)        формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий - создание системы центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности возглавляется менеджером (группой менеджеров), который ведет деятельность и способен оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несет ответственность и основная мотивация которого - это результаты принимаемых им решений в рамках возложенных на него полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности - закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности - соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности включают:

·        большую детализация затрат, что означает возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;

·        усиление контроля за расходами, что обеспечит- выполнение задач бюджетирования;

·        повышение точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;

·        оптимизация учетной работы. Дает возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).

Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 1) [11].

бюджетный управление строительный контроль

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│           Основные требования к выделению на предприятии             │

│                 центров финансовой ответственности                   │

└─┬────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 │   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

 ├──>│Центры создаются на основе производственной и организационной│

 │   │структур предприятия                                         │

 │   └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

 │   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

 ├──>│Каждый центр возглавляется ответственным лицом - менеджером  │

 │   └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

 │   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

 ├──>│В каждом центре определяются показатели объема деятельности  │

 │   │и база распределения расходов                                │

 │   └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

 │   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

 │   │Устанавливается сфера полномочий и ответственности каждого   │

 ├──>│менеджера. Менеджер отвечает только за те показатели, которые│

 │   │он может контролировать                                      │

 │   └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

 │   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

 ├──>│Используются утвержденные формы внутренней отчетности        │

 │   └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

 │   ┌─────────────────────────────────────────────────────────────┐

 └──>│Регулярно осуществляется анализ деятельности центров         │

     │и формируются планы и бюджеты на предстоящие периоды         │

     └─────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 1 - Требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности

При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации учета и контроля в бюджетировании:

1.       Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т.д.). Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник "Бюджеты".

.        Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в "ручном" режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.

.        Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Возможно назначение различных комбинаций аналитик. Выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, используются профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.

.        Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т.е. формирование информационной цепи.

.        Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован посредством создания макросов для работы только в Excel-формате или через загрузку справочников из файлов Excel-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).

.        Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.

.        Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.

.        Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения "кассовых разрывов". Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.

Особенностью оперативного учета по бизнес-процессам создает информационные возможности для оперативного управления бизнес-процессами, которые не находят отражения в бухгалтерском учете (сроки и качество выполнения работ, соблюдение договорных обязательств, сбор данных о поставщиках и подрядчиках для конкурсного отбора и др.).

Таким образом, центры финансовой ответственности ведут учет расходов как по количественным, так и по качественным параметрам, что отражается на содержании оперативной отчетности. Актуализацию и регистрацию платежей, производимых центрами финансовой ответственности осуществляет казначейство. Но это не означает дублирование функций учета. Работа казначейства направлена на обеспечение своевременности и полноты платежей. Учет центров финансовой ответственности направлен на формирование информационной среды принятия управленческих решений в целях выполнения бюджетов.

Процессно-ориентированное стратегическое бюджетирование расходов организации предполагает разработку такой финансово-целевой организационной структуры управления расходами, которая создавала бы условия комплексного взаимодействия всех ее элементов для обеспечения экономного и рационального осуществления расходов. Финансово-целевая структура по управлению расходами данного типа организации представлена на рисунке 2[76].

        ┌──────────────────────────┐   ┌────────────────────────┐

┌───────┴──────┐  ┌──────────────┐ │   │ ┌──────────────┐  ┌────┴─────────┐

│    Первая    │  │    Вторая    │ │   │ │    Третья    │  │   Четвертая  │

│стратегическая│  │стратегическая│ │   │ │стратегическая│  │стратегическая│

│     цель     │  │     цель     │ │   │ │     цель     │  │     цель     │

└─────┬────┬───┘  └─────┬──────┬─┘ │   │ └─┬───────┬────┘  └───┬────┬─────┘

     │    └──────┐     │      │   │   │   │       │    ┌──────┘    │

    \│/         \│/   \│/    \│/ \│/ \│/ \│/     \│/  \│/         \│/

┌────┴─────┐   ┌─┴─────┴──┐  ┌┴───┴───┴───┴┐  ┌───┴────┴─┐   ┌─────┴────┐

┌┤  ЦФОР-1  │   │  ЦФОР-2  │  │     ...     │  │  ЦФОР-3  │   │  ЦФОР-4  ├┐

│└────┬──┬──┘   └──┬──┬──┬─┘  └───┬─┬─┬─────┘  └──┬──┬──┬─┘   └───┬─┬────┘│

│     │  │┌────────┘  │  └──────┐ │ │ │  ┌────────┘  │  └───────┐ │ │     │

│     │  └┼───────┐   │   ┌─────┼─┘ │ └──┼───────┐   │   ┌──────┼─┘ │     │

│    \│/ \│/     \│/ \│/ \│/   \│/ \│/  \│/     \│/ \│/ \│/    \│/ \│/    │

│┌────┴───┴─┐   ┌─┴───┴───┴┐  ┌─┴───┴────┴─┐   ┌─┴───┴───┴┐   ┌─┴───┴────┐│

││   МВР-1  │   │   МВР-2  │  │     ...    │   │   МВР-3  │   │   МВР-4  ││

│└────┬─────┘   └─────┬────┘  └─┬────┬───┬─┘   └─────┬────┘   └─────┬────┘│

│    /│\             /│\       /│\  /│\ /│\         /│\            /│\    │

└─────┼────────────┼─────────┘    │   └───────────┼──────────────┼─────┘

     │               │              │               │              │

┌─────┼────┐   ┌──────┼───┐  ┌───────┼────┐  ┌───────┼──┐   ┌───────┼──┐

│┌────┼────┴┐  │┌─────┼───┴┐ │┌──────┼────┴┐ │┌──────┼──┴┐  │┌──────┼──┴┐

││┌───┴─────┴┐ ││┌────┴────┴┐││┌─────┴─────┴┐││┌─────┴───┴┐ ││┌─────┴───┴┐

└┤│  Драйвер │ └┤│  Драйвер │└┤│   Драйвер  │└┤│  Драйвер │ └┤│  Драйвер │

└┤ расходов │  └┤ расходов │ └┤  расходов  │ └┤ расходов │  └┤ расходов │

 └────┬─────┘   └────┬─────┘  └──────┬─────┘  └─────┬────┘   └─────┬────┘

    /│\             /│\            /│\             /│\            /│\

┌─────┴────────────┴──────────────┴───────────────┴──────────────┴─────┐

│                        Расходы по элементам                          │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

ЦФОР - центр финансовой ответственности за расходы;

МВР - место возникновения расходов в процессно-ориентированном управлении.

Рисунок 2- Финансово-целевая структура процессно-ориентированного управления расходами организации для достижения стратегических целей

Данная цель может быть достигнута в условиях комплексного воздействия всех функций управленческого цикла: анализа, планирования, организации, контроля, учета и регулирования.

В финансово-целевой структуре процессно-ориентированного управления расходами организации происходит процесс интегрирования информации по управлению бизнес-процессами. Владелец процесса приближается к местам формирования расходов при достижении стратегических целей. Создание таких финансово-целевых структур требует, чтобы в плановой, учетно-контрольной и аналитической информации содержались сведения не только об экономической природе возникновения расходов, но и пространственно-временные характеристики мест их возникновения, причинно-следственные связи, которые обусловили такое возникновение расходов, а также отклонения по результатам достижения стратегических целей.

Происходит разделение ответственности между владельцами процессов за уровень расходов, что позволяет определить, кто и за что на предприятии реально отвечает, оценить результаты и скоординировать действия ответственных лиц, создать эффективную систему мотивации сотрудников для выполнения операций (функций). Внимание владельца бизнес-процесса концентрируется на показателях работы вверенного ему бизнес-процесса, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений при возникновении отклонений. У высшего менеджмента, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач, и как результат - достижение стратегических целей.

При осуществлении каждого бизнес-процесса возникают расходы, поэтому центром финансовой ответственности за расходы является как организация в целом, так и отдельные бизнес-процессы. Бюджетирование расходов по центрам финансовой ответственности позволяет децентрализовать планирование, учет, анализ и контроль за их формированием для достижения стратегических целей.

Создание центров финансовой ответственности за расходы организации в процессно-ориентированном управлении требует выполнения определенных условий:

необходимо увязать центр финансовой ответственности с процессно-ориентированной организационной структурой предприятия;

каждый центр финансовой ответственности должен возглавить ответственный менеджер - владелец процесса;

нужно разработать стратегические бюджеты и определить ключевые показатели результативности для каждого центра финансовой ответственности;

определить показатели материального и морального поощрения или порицания для каждого центра;

определить границы бизнес-процесса и ответственность его владельца (предусмотрено в положении о бизнес-процессе и должностных инструкциях руководителей);

разработать методологию стратегического управленческого учета, контроля и анализа в определении информационного обеспечения для каждого центра финансовой ответственности;

каждый владелец бизнес-процесса должен принять участие в разработке стратегии, стратегических целей и стратегических направлений, а также в бюджетном планировании.

Драйвер, или носитель расходов (затрат), - это измеритель выходного результата операции, функции, вида деятельности, который оказывает влияние на расходы конкретного вида деятельности и бизнес-процесса в целом. Драйвер выступает фактором возникновения расходов, поэтому достаточно сложным является вопрос выбора драйвера, увязка его с функцией или операцией определенного вида деятельности. На практике таким носителем может быть количество: поставок материально-технических ресурсов, заказов покупателей, тонн погрузки и выгрузки, материально-технических ресурсов, перемещенных из одного места в другое, проверок качества продукции, проверяемых объектов, наладок оборудования и др.

Немаловажное значение при организации контроля имеет прогнозирование и регистрация платежей. Прогнозирование осуществляются ежемесячно. Не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором [11].

Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.

Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15% от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.

Для успешной реализации такого подхода в планировании расходов необходимо использование гибких и жестких бюджетов. Бюджеты по центрам финансовой ответственности, как правило гибкие. Бюджеты в целом для организации устанавливаются жесткие. Использование стоимостных и натуральных показателей в бюджетах бизнес-процессов требуют постоянного пересчета стоимостных показателей в зависимости от изменения внешней и внутренней среды Отклонения в рамках жестких бюджетов допустимы только в случае использования резервов и соответствующего изменения доходов.

Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3 - Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления[11]

Взаимодействие подсистем бюджетного управления нацелено на соблюдение нормативов по драйверам расходов и обеспечение расширения системы платежей при возникновении внебюджетных расходов, что подчеркивает адаптивность системы управления к внешней среде.

Оценка исполнения бюджета основана на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных.

Для этого по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности организации или структурного подразделения, в котором выявлены отклонения от запланированных показателей. После этого разрабатываются мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.

Для этого может проводиться по факторный анализ прибыли.

Этапы анализа.

. Сравнение фактических показателей с данными генерального бюджета (статистический бюджет).

. Использование данных гибкого бюджета (несколько вариантов продажи). В основе гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные планируются в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.

К отклонению фактической прибыли от запланированной могут приводить два обстоятельства:

недополучение доходов;

завышение расходов.

Для выявления влияния на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических издержек из гибкого бюджета.

Анализ отклонений от гибкого бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.

. Исследование влияния на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по цене ресурсов).

. Расчет влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного.

Отклонения позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов.

Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для структурных подразделений. Основными частными бюджетами для подразделений могут являться бюджет продаж и бюджет расходов по направлениям деятельности. Структура доходов подразделения показывает направления, которые выгодны компании.

Отклонения фактических показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и неконтролируемые для оценки способности руководителей управлять контролируемыми отклонениями и совершенствования контроля.

Для бюджетирования и контроля деятельности структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов. Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.

Табличное сравнение и выделение преимуществ учета и контроля по центрам финансовой ответственности в процессно-ориентированном управлении приведены в таблице 1.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Определим четыре основных типа центра ответственности:

центр доходов;

центр затрат;

центр прибыли;

центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Таблица 1 - Виды центров ответственности, преимущества учета и контроля в них

Вид центра финансовой ответственности	Его функции	Инструменты управления данным ЦФО	Преимущества при учете и контроле в нем
Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов.	можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов.	Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.	Централизованный контроль, так как он осуществляется в месте средоточия всех доходов компании.
Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов.	К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы).	Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.	Можно проанализировать все расходы на работу компании по статьям.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании.	В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат.	Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).	Анализ в центрах ответственности по направлениям важен, так как помогает проанализировать главные источники прибыли.
Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности.	Заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления).	Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.	Анализ в этом узле помогает получить информацию об инвестициях, их объема-чтобы потом сопоставить с данными об отдаче.

Таким образом, бюджетное управление выполняет контрольную и информационную функцию. Исполнение контрольной функции возможно только при надлежащей организации учета ресурсов. При этом контроль ведется не только с использованием количественных, но и качественных параметров. Результаты контроля формируют основу для исполнения информационной функции, необходимой для разработки адекватных управленческих решений.

 

1.3 Влияние особенностей деятельности строительных организаций на постановку бюджетного управления

Возможности и эффективность деятельности строительных организаций прямо связаны с организацией оперативного учета, который обеспечивает оптимальную работу бизнес-процессов на всех стадиях оперативного управления: планирования, прогнозирования, регулирования, контроля и анализа. В жесткой конкурентной среде бизнеса строительным организациям нужна эффективная система планирования, основанная в том числе и на информации оперативного учета. Для этого необходима синхронизация всех организационных функций, которая может быть осуществлена путем построения - бюджетов. Бюджеты позволяют разработать и осуществить мероприятия, направленные на оптимальное использование необходимых ресурсов.

По мнению Зубаревой Е.В. процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику. Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов. Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.

Процесс бюджетирования в строительных организациях включает:

.        постановку целей на планируемый период, поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей, прогнозирование, разработку нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;

.        организацию выполнения утвержденных бюджетов;

.        контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития строительной организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.

На рис. 4 представлена схема, отражающая процесс бюджетирования строительной компании.

Рисунок 4 - Организация процесса бюджетирования в строительной компании[38]

Также нами была составлена блок-схема процесса бюджетного управления (рис. 5).

Рисунок 5- Блок-схема алгоритма процесса бюджетного управления

Основная особенность его такова, что центральным пунктом является грамотное составление себестоимости реализованных услуг. А это возможно только при применении контроллинга.

Таким образом, бюджетирование увязывает различные аспекты деятельности организации, соизмеряя имеющиеся ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координируя отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все структурные подразделения строительной компании согласованно работали для достижения стратегических целей.

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.

Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений-строительных участков, являющихся объектами бюджетирования [108].

В финансовой структуре строительных компаний выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета, центры затрат[102].

Как показали исследования предприятий строительной отрасли, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, отдел продаж объектов строительства формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в следующем виде (табл.2).

Таблица 2 - Структура центров ответственности

Центр финансовой ответственности	Структурное подразделение	Ответственный исполнитель (руководитель)	Участок работы (план, бюджет)
ЦП	Дирекция	Исполнительный директор	Стройфинплан
			Основной бюджет организации
			Показатели деятельности центров ответственности
ЦЗу	Отдел управления строительными объектами	Начальник отдела	Производственная программа
			План затрат отдела
	Отдел снабжения	Начальник отдела	Бюджет материальных затрат
			План затрат отдела
	Производственно-технический отдел	Начальник отдела	Графики производства работ
			План затрат отдела
	Сметный отдел	Начальник отдела	Сметные расчеты стоимости строительства
			План затрат отдела
	Договорной отдел	Начальник отдела	Организация договорной работы
			Бюджет продаж
			План затрат отдела
ЦЗн	Производственные участки	Начальники участков	План производства работ
			План затрат на производство
	Вспомогательные производства	Начальники производств	План производства работ
			План затрат на производство

К центрам прибыли (ЦП) относятся подразделения, отвечающие за формирование прибыли, - дирекция, проектный отдел и т.д.

Центры затрат (ЦЗ) целесообразно разделить на: центры управленческих затрат (ЦЗу) - функциональные и вспомогательные подразделения, в которых аккумулируются ненормируемые или плохо нормируемые управленческие затраты (административно-хозяйственные подразделения, планово-экономический отдел, договорной отдел и т.п.), и центры нормативных затрат (ЦЗн), которые включают строительные участки, вспомогательные производства, выполняющие специальные виды работ согласно проектно-сметной документации и отвечающие за уровень затрат на единицу объема работ.

При организации бюджетирования разрабатывается натурально-стоимостной (операционный) и финансовый подбюджеты, что обеспечивает оперативную обработку "индикативных" сигналов текущей производственной деятельности строительной компании в целях получения информации о результатах текущего исполнения бюджетов для их оценки и анализа возникающих отклонений и позволит руководителям строительных участков и структурных подразделений более оперативно принимать управленческие решения.

Для совершенствования процесса бюджетирования полезно стандартизировать и унифицировать формы представления плановых и отчетных данных. Обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта "сопоставимости" финансовой отчетности.

Бюджетирование рассматривается в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение об уровне (лимитах) бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях. Контроль за исполнением бюджета и корректировка должны осуществляться еженедельно. Оптимален скользящий вариант разработки и исполнения бюджета. Поэтому действующая практика строительных компаний Сахалинской области по применению месячных бюджетов не отвечает требованиям оперативного управления по отклонениям. Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции (табл. 3).

Таблица 3-Основные функции субъектов бюджетирования строительной компании

Наименование субъекта	Выполняемые функции
Руководство организации	Определение целей
	Утверждение бюджетов
	Общий контроль исполнения
	Принятие решений по результатам исполнения
Планово-финансовый отдел (комитет по бюджету)	Проверка регламента заполнения и оформления бюджетов структурными подразделениями
	Анализ бюджетов структурных подразделений, вспомогательных бюджетов и сметы в целях определения возможности и целесообразности их выполнения
	Внесение уточнений в бюджеты структурных подразделений, вспомогательные бюджеты и сметы для достижения установленных целей
	Формирование подбюджетов организации
	Формирование проекта основного бюджета организации
	Организация и проведение обсуждений основного бюджета с целью согласования интересов всех участников
	Доработка и повторное согласование бюджета в случае неутверждения проекта
	Получение и анализ отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет в целях выявления фактов и причин возникновения отклонений фактических значений от утвержденных
	Формирование отчета об исполнении бюджета организации и аналитических записок, обосновывающих причины произошедших изменений
	Контроль выполнения бюджетов структурными подразделениями и отчетов об их исполнении
	Подготовка аналитических записок об отклонениях исполнения бюджетов
Финансовый директор (руководитель комитета)	Руководство выполнением бюджетных процедур и координация действий подразделений
	Отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов
	Представляет бюджет руководителю
Руководители структурных подразделений (члены комиссии)	Обеспечение своевременного формирования и предоставления бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
	Подписание бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
	Участие в работе комиссии по бюджету, представление интересов своих подразделений при обсуждении и принятии бюджетов
	Обеспечение своевременного предоставления отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
	Подписание отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
Сотрудники структурных подразделений	Заполнение бюджетов подразделений
	Подготовка отчетов об исполнении бюджетов

После определения функций субъектов бюджетирования необходимо формализовать процедуры планирования. Для этого специальным распоряжением руководства строительной организации утверждаются форматы плановых и отчетных документов, а также процедуры их разработки и утверждения. Это способствует как повышению дисциплинированности специалистов, вовлеченных в процесс бюджетирования, так и общей эффективности информационного обмена в рамках системы бюджетирования.

Процесс бюджетирования и его результаты целесообразно формализовать в виде следующих документов:

·        регламент формирования, корректировки и контроля исполнения "Основного бюджета", в котором дается подробное описание схемы взаимодействия подразделений на всех этапах бюджетирования, указывается состав и сроки предоставления информации, определяются функции должностных лиц, ответственных за бюджетирование;

·        методические рекомендации по составлению форм прогнозной информации и порядку заполнения всех бюджетных форм основного бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты.

Необходимо отметить, что инструментом оперативного учета и контроля выступает платежный календарь, который является детальной расшифровкой движения денежных средств и представляет собой сводный график-прогноз платежей и поступлений денежных средств. Этот документ обычно составляется на неделю, декаду и ежедневно контролируется. Платежный календарь позволяет заранее определить дни, когда возможны недостатки или избытки денежных средств, и принять соответствующие меры по наиболее эффективному использованию временно свободных финансовых ресурсов или восполнению их недостатка. С помощью данного документа планируется приоритетность в проведении наиболее важных и срочных платежей. При необходимости платежный календарь дополняется графиком проведения взаимозачетов.

Процесс бюджетирования в зависимости от организационных потребностей может выполнять различную роль, поэтому каждая организация, учитывая свои организационные характеристики, применяет различные методы и процедуры в решении поставленных задач.

Исследования показали, что успешно внедряется процесс бюджетирования в тех организациях, где создан координирующий центр (бюджетный комитет), состоящий из специалистов высокого уровня, хорошо представляющих особенности деятельности организации, умеющих мыслить в масштабах организации, выявлять проблемы и способных предлагать приемлемые варианты их решения.

Каждая строительная организация характеризуется степенью специализации, которую выбирают ее участники. При этом имеет значение, как они ее позиционируют, и что важнее всего, общаются и взаимодействуют друг с другом.

Организация процесса бюджетирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. С одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства компании. С другой стороны, бюджеты позволяют оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом выполняют контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦФО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Эффективность достигается, если статьи доходов и расходов закреплены за конкретным исполнителем на каком-либо уровне управления. Главная проблема контроля центров нормативных затрат большинства строительных компаний Сахалинской области заключается в отсутствии системы закрепления производственной техники за каждым строительным участком, которая основывается на аналитическом учете производственных основных фондам по бизнес-процессам. Масштабность бизнес-процессов определяется сметой строительства по каждому строительному участку.

Организация бюджетирования по центрам ответственности позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений смет. Когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.

Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных и формирование агрегированной отчетности по ЦФО, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей. Изучение деятельности отдельных строительных организаций Сахалинской области позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета. Качественные составляющие процесса бюджетирования представлены на рисунке 6.

───────────────┐  ┌───────────────────────────┐  ┌─────────────────┐

│  Планирование  │  │ Оперативный учет и контроль │  │ Прогнозирование │

└────────┬────────┘ └─────────────┬──────────────┘   └────────┬────────┘

        └──────────────────────┐    │    ┌──────────────────────┘

                              \│/  \│/  \│/

                           ┌───┴────┴────┴───┐

                           │  Бюджетирование │

                           └───┬────┬────┬───┘

                              /│\  /│\  /│\

           ┌───────────────────┘    │    └───────────────────┐

┌───────────┴───────────┐  ┌──────┴──────┐     ┌───────────┴───────────┐

│ Коммуникационная роль │  │  Мотивация  │     │ Устранение конфликтов │

└───────────────────────┘  └─────────────┘     └───────────────────────┘

Рисунок 6- Качественные составляющие процесса бюджетирования

Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов.

Указанная информация позволяет оценить состояние организации и возможности его улучшения, а также является источником для проведения дальнейших корректировок, позволяющих или принять оперативные меры по его исправлению, или усилить положительный эффект, намеченный при формировании бюджета.

Необходимо отметить, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. Это актуально для строительных компаний, чья деятельность во многом определяется факторами платежеспособности заказчиков, политикой надзорных органов, погодными условиями, своевременностью выполнения обязательств поставщиками строительных материалов, недостатками проектной документации, условиями аккредитации объектов строительства КБ.

Информационные технологии позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. Информационная поддержка процесса бюджетирования целесообразна после того, как будет сконструирована модель бюджетирования. Она значительно повышает качество бюджетирования.

В целях реализации задач оперативного учета в рамках бюджетирования все доходы и расходы в строительной организации могут рассматриваться в двух направлениях по реализуемым проектам и центрам финансовой ответственности (структурным подразделениям). По указанным направлениям формируются и утверждаются бюджеты, проводятся текущие контрольные мероприятия, обобщаются результаты работы.

На начальном этапе, исходя из плана производства работ, руководителями проектов и структурных подразделений готовится предварительный бюджет, при подготовке которого линейные руководители согласовывают проведение определенных этапов работ между собой и с вышестоящими руководителями. После проведения подготовительных мероприятий бюджеты передаются в финансовый отдел, где проходят обработку, корректируются с учетом производственной необходимости, финансовых возможностей и инвестиционного плана. После рассмотрения и утверждения бюджета организации в целом и бюджетов проектов и структурных подразделений они принимаются к исполнению.

Для эффективной работы с бюджетами используется автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т.е. заполняется "Заявка на платеж".

Заявки подразделяются на очередные и внеочередные исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.

Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.

На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.

После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: "Оплачено", "Оплачено частично", "Выполняется", "На рассмотрении", "Не оплачено".

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Таким образом, система бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации. Но при этом характеризуется насыщенными горизонтальными и вертикальными связями, обусловленными качеством полномочий, передаваемых директоратом строительным участкам и применением сметы и проектов строительства.

Глава 2. Организационное и информационное обеспечение перехода строительной организации на систему бюджетного управления

2.1 Обоснование необходимости перехода ООО «Рабочий» на систему бюджетного управления»

Рассмотрим компанию ООО «РАБОЧИЙ-1». Строительная компания ООО «РАБОЧИЙ-1» была зарегистрирована Администрацией г. Южно-Сахалинска 13 января 2000 года. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Строительная компания ООО «РАБОЧИЙ-1» действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством РФ в целях насыщения строительного рынка Сахалинской области, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Основным видом деятельности Общества является - деятельность в области строительства. Услуги, осуществляемые компанией, в соответствии с Уставом:

·        Выполнение <#"553795.files/image003.gif">

·        Возведение <#"553795.files/image004.gif">

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «РАБОЧИЙ - 1»

Как видно, предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. При линейной структуре управления во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями. При функциональной каждое подразделение специализируется на своих отдельных функциях.

Наличие характеристик линейной структуры управления в организационной структуре способствует эффективности управления организацией, если она небольшая благодаря единству и четкости распорядительства, согласованности действий исполнителей, высокой личной ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, а также возможности оперативного принятия решения. Таким образом, данная организационная структура для ООО «РАБОЧИЙ-1» может рассматриваться как оптимальная, прежде всего в силу отсутствия диверсификации деятельности.

Предприятие является успешной, стабильно работающей организацией. Сегодня бюджетирование в компании не применяется.

Предприятие является успешной, стабильно работающей организацией. Об этом свидетельствует динамика показателей, представленная в таблице 4 и рассчитанных по данным Балансов организации.

Таблица 4 - Основные показатели деятельности ООО «РАБОЧИЙ-1», тыс. руб.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011 г. к 2009 г.
				абсолютное, тыс.руб.	относитель-ное, %
Выручка	86975,3	83535,5	60931,1	-26044,2	-30
Себестоимость проданных работ, услуг, продукции	83396,9	78238,4	55132,6	-28264,3	-33,9
Валовая прибыль	3578,4	5297,1	5798,5	+2220,1	+62
Прибыль от продаж	3578,4	5297,1	5798,5	+2220,1	+62
Внереализационные доходы	3700	2467	10189	+6489	+175
Прочие операционные расходы	4254	3006	5744	1490	+35
Внереализационные расходы	25	89	164	+139	+556
Прибыль до налогообложения	2999,4	4669,1	10079,5	+7080,1	+236
Налог на прибыль	719,8	1120,6	2015,9	+1699,2	+236
Чистая прибыль	2279,6	3548,5	8063,6	+5380,9	+236
Рентабельность продаж, %	2,6	4,2	13,2	+10,6	+407,7
Среднегодовая стоимость ОПФ	9778	9553,3	8992,8	-785,2	-8
Фондоотдача, руб.	8,9	8,7	6,8	-2,1	-23,6
Фондорентабельность, %	36,6	55,4	64,5	+27,9	+76,2
Среднесписочная численность, чел.	109	109	111	+2	+1,8
Производительность, руб./чел.	797,9	766,4	548,9	-249	-31,2
Среднегодовой ФОТ, тыс. руб.	74934,5	88542,7	94999	20064,5	+26,8
Средний остаток оборотных средств, т.руб.	17569	14535	14928,1	-2640,9	-15

Как видно по данным таблицы 2.3, ООО «РАБОЧИЙ-1» значительно улучшило результативность своей деятельности в 2011 г. по отношению к 2009 г. Причем произошло это за счет снижения себестоимости. Так, например, выручка уменьшилась на 26044,2 тыс. руб. или на 30 %. В то же время сократилась себестоимость работ на 28264,3 тыс. рублей или 33,9 %. Вследствие сокращения себестоимости валовая прибыль увеличилась на 2220,1 тыс. рублей или на 62 %.

Увеличение операционных доходов и расходов, внереализационных доходов привело к увеличению прибыли в совокупности с прибылью от продаж на 7080,1 тыс. рублей или на 236 %, т.е. почти в 3,4 раз. В результате чистая прибыль предприятия увеличилась на 5380,9 тыс. рублей или на 236 %.

Рост чистой прибыли - 5380,9 тыс. руб. или 236 %. В свою очередь рост чистой прибыли при сокращении выручки вызвал существенное изменение рентабельности продаж, которая увеличилась с мизерного в 2009 году уровня в 2,6 % до 12,5 % в 2011 году.

Среднегодовая стоимость ОПФ за три года несколько снизилась - на 8 %, однако за счет того, что выручка сократилась более существенно - на 30 %, произошло снижение показателя фондоотдачи на 23,8 %. Однако вследствие роста прибыли от продаж, рентабельность ОПФ увеличилась на 76,2 %.

Производительность персонала за рассматриваемый период сократилась на 31,2 %, что в некоторой степени произошло за счет роста среднесписочной численности работников со 109 человек до 111, и, в основном, за счет снижения выручки. Поскольку рентабельность персонала увеличилась в условиях роста ФОТ, составившего 26,8 %, на 27,1 %, то эффективность использования персонала можно считать высокой.

Таким образом, предприятие в целом следует признать экономически эффективно действующим, несмотря на снижение выручки, поскольку главный показатель результативности функционирования предприятия - прибыль, увеличивается.

Бюджетное управление - система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты - определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей - подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят своё отражение в бюджетах. Возможности и эффективность деятельности строительных организаций прямо связаны с организацией оперативного учета, который обеспечивает оптимальную работу бизнес-процессов на всех стадиях оперативного управления: планирования, прогнозирования, регулирования, контроля и анализа. В жесткой конкурентной среде бизнеса строительным организациям нужна эффективная система планирования, основанная в том числе и на информации оперативного учета. Для этого необходима синхронизация всех организационных функций, которая может быть осуществлена путем построения - бюджетов. Бюджеты позволяют разработать и осуществить мероприятия, направленные на оптимальное использование необходимых ресурсов.

По мнению Зубаревой Е.В. процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику. Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов. Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.

Процесс бюджетирования в строительных организациях включает:

.        постановку целей на планируемый период, поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей, прогнозирование, разработку нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;

.        организацию выполнения утвержденных бюджетов;

.        контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития строительной организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем. Об этом подробно было сказано в первом параграфе первой главы.

2.2 Выделение центров ответственности в строительной организации

Cистема бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность. В рассматриваемой организации функции риск менеджмента после внедрения бюджетного управления распределяются между всеми линейными руководителями.

Нами была выявлена особенность формирования и планирования затрат в строительной компании, в том числе, определено понятие и состав себестоимости строительно-монтажных работ, рассмотрено формирование сметной, плановой и фактической себестоимости строительно-монтажных работ.

То есть основные проблемы предприятия в снижении показателя фондоотдачи на 23,8 , а также в снижении производительности персонала за рассматриваемый период на 31,2 %. Также мы считаем важным формирование бюджета продаж.

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.

Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений-строительных участков, являющихся объектами бюджетирования[108].

В финансовой структуре строительных компаний выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета, центры затрат[102, с 15].

Как показали исследования предприятий строительной отрасли, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, отдел продаж объектов строительства формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования ООО «РАБОЧИЙ-1», может быть предложена так, как представлено в следующем виде (табл. 5).

Таблица 5 - Предполагаемая структура центров ответственности

Центр финансовой ответственности	Структурное подразделение	Ответственныйисполнитель (руководитель)	Участок работы (план, бюджет)
ЦП	Дирекция	Директор	Стройфинплан
			Основной бюджет организации
			Показатели деятельности центров ответственности
ЦЗу	Бухгалтерия	Гл.бухгалтер	Контроль за исполнением бюджетов
			План затрат отдела
	Служба снабжения	Зам. директора	Бюджет материальных затрат
			План затрат отдела
ЦЗн	Производственная служба	Гл. инженер	Производственная программа. Сметные расчеты стоимости строительства
			План затрат отдела

Процесс бюджетирования и его результаты целесообразно будет формализовать в виде следующих документов:

·        регламент формирования, корректировки и контроля исполнения "Основного бюджета", в котором дается подробное описание схемы взаимодействия подразделений на всех этапах бюджетирования, указывается состав и сроки предоставления информации, определяются функции должностных лиц, ответственных за бюджетирование;

·        методические рекомендации по составлению форм прогнозной информации и порядку заполнения всех бюджетных форм основного бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты.

Вывод

Необходимо отметить, что инструментом оперативного учета и контроля в строительной организации выступает платежный календарь, который является детальной расшифровкой движения денежных средств, и представляет собой сводный график-прогноз платежей и поступлений денежных средств. Этот документ обычно составляется на неделю, декаду и ежедневно контролируется. Платежный календарь позволяет заранее определить дни, когда возможны недостатки или избытки денежных средств, и принять соответствующие меры по наиболее эффективному использованию временно свободных финансовых ресурсов или восполнению их недостатка. С помощью данного документа планируется приоритетность в проведении наиболее важных и срочных платежей. При необходимости платежный календарь дополняется графиком проведения взаимозачетов.

 

2.3 Разработка информационно-аналитической базы контроля бюджетных показателей

Организация процесса бюджетирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. С одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства компании. С другой стороны, бюджеты позволяют оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом выполняют контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей.

Организация бюджетирования по центрам ответственности позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений смет. Когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.

Организационная структура ООО «РАБОЧИЙ-1» достаточно простая. Поэтому отчеты с низших уровней управления не требуют большой трудоемкости процессов фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Значительно упрощается создание агрегированной отчетности по центрам ответственности, которая играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.

Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных и формирование агрегированной отчетности по ЦФО, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей. Изучение деятельности отдельных строительных организаций Сахалинской области позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета. Качественные составляющие процесса бюджетирования представлены на рисунке 8.

───────────┐  ┌──────────────┐ ┌────────────┐

│  Планирование  │  │ Оперативный учет и контроль │  │ Прогнозирование │

└────────┬────────┘ └─────────────┬──────────────┘   └────────┬────────┘

        └──────────────────────┐    │    ┌──────────────────────┘

                              \│/  \│/  \│/

                           ┌───┴────┴────┴───┐

                           │  Бюджетирование │

                           └───┬────┬────┬───┘

                              /│\  /│\  /│\

           ┌───────────────────┘    │    └───────────────────┐

┌───────────┴───────────┐  ┌──────┴──────┐     ┌───────────┴───────────┐

│ Коммуникационная роль │  │  Мотивация  │     │ Устранение конфликтов │

└───────────────────────┘  └─────────────┘     └───────────────────────┘

Рисунок 8- Качественные составляющие процесса бюджетирования

Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволяет руководителям служб и сотрудникам бухгалтерии сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов.

Указанная информация позволит снизить риск роста затрат и потери доходов в результате просрочек и низкого качества работ. Необходимо отметить, что оперативный контроль позволит не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Ведь контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять содержание рисков в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. Это актуально для строительных компаний, чья деятельность во многом определяется факторами платежеспособности заказчиков, политикой надзорных органов, погодными условиями, своевременностью выполнения обязательств поставщиками строительных материалов, недостатками проектной документации, условиями аккредитации объектов строительства КБ.

Расширение функций бухгалтерии при внедрении бюджетного управления требует внедрения информационных технологий. Информационные технологии (ИТ) позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. ИТ позволяют создать хранилище данных по количественным и качественным проявлениям риска как обычной, так и инновационной деятельности. Использование ИТ снижает затраты при росте функциональной нагрузки бухгалтерии.

На начальном этапе, исходя из плана производства работ, руководителями структурных подразделений готовится предварительный бюджет, при подготовке которого руководители согласовывают проведение определенных этапов работ между собой и с директором. После проведения подготовительных мероприятий бюджеты передаются в бухгалтерию, где они проходят обработку, корректируются с учетом производственной необходимости, финансовых возможностей и инвестиционного плана.

После рассмотрения и утверждения бюджета организации в целом и бюджетов проектов и структурных подразделений они принимаются к исполнению.

Для эффективной работы с бюджетами планируется к установке автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т.е. заполняется "Заявка на платеж".

Заявки подразделяются на очередные и внеочередные исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.

Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.

На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.

После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: "Оплачено", "Оплачено частично", "Выполняется", "На рассмотрении", "Не оплачено".

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Рассматриваемая нами организация ООО «Рабочий-1» имеет некоторые трудности с финансами. Почему это произошло-отдельный разговор. Сейчас необходимо понять-что делать.

Мы предлагаем ввести в компании систему бюджетирования. Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦФО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Эффективность достигается, если статьи доходов и расходов закреплены за конкретным исполнителем на каком-либо уровне управления. Главная проблема контроля центров нормативных затрат большинства строительных компаний Сахалинской области заключается в отсутствии системы закрепления производственной техники за каждым строительным участком, которая основывается на аналитическом учете производственных основных фондам по бизнес-процессам. Масштабность бизнес-процессов определяется сметой строительства по каждому строительному участку.

Глава 3. Основные рекомендации по постановке бюджетного управления на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»

 

.1 Типичные недостатки систем финансового управления в строительных организациях

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи[37, с 108]:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Существующие в компаниях системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта[61, с 119].

Учитывая наш собственный опыт, мы выделили типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

Использование финансовых показателей для управления финансами предприятия позволяет руководителям принимать решения, которые будут обоснованы и будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта. Принятие управленческих решений на основе финансовых показателей снижает вероятность принятия ошибочных решений, которые могут повлечь за собой ухудшение финансового состояния предприятия, вплоть до его банкротства.

3.2 Основные этапы постановки бюджетного управления

В соответствии с указанными недостатками существующих систем бюджетного управления предприятий можно выделить управленческий и методологический аспекты совершенствования таких систем[61, с 119] .

Управленческий аспект

Формирование объектов управления, которое осуществляется через выделение центров ответственности (ЦО) - структурных подразделений компании, руководители которых несут ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Выделение центров ответственности решает задачи координации, распределения ответственности и мотивации всех подразделений в достижении стратегических целей компании.

Выделение ЦО и детализация финансовой структуры компании основываются на организационной структуре компании с учетом ее стратегии. Одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры и выделении центров ответственности является определение контрольных показателей ЦО. Система контрольных показателей должна быть полной и целостной[71, с 220].

Разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования подразумевает единый регламент планирования и контроля. Регламент содержит ответы на вопросы: какой плановый/отчетный документ формируется; кто его готовит; кто представляет данные для формирования документа; кто согласует и утверждает документ; каковы сроки его подготовки. Изображается регламент в удобной и понятной графической или табличной форме.

Оптимизация организационно-функциональной структуры предприятия. Поскольку выделение ЦО осуществляется на основе организационно-функциональной структуры предприятия, то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры (перераспределение функций, выполняемых подразделениями).

Методологический аспект

Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования - от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для каждого предприятия горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия - от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам. Нередко также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений «план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации[14, с 131].

Разработка и внедрение (или совершенствование существующей) системы финансово-экономического управления включает:

выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.

На рисунке 9 изображена схема бюджетного процесса.

Рисунок 9- Схема бюджетного процесса

Существующие в компаниях системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

Вывод: В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

 

3.3 Разработка бюджетного регламента и его апробация на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»

Разработка бюджетного регламента на примере ООО «РАБОЧИЙ-1».

Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании - проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. В ООО «РАБОЧИЙ-1» одновременно составляется два бюджета: один - текущий квартальный бюджет, второй - среднесрочный годовой бюджет.

Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня - операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет - планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.

Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)

отчет о движении денежных средств

отчет об инвестициях

баланс - итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

бюджет продаж

бюджет закупок

бюджет постоянных расходов.

На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.

Цель разработки консолидированного бюджета компании ООО «РАБОЧИЙ-1» может быть представлена следующим образом (рис. 11).

Бюджетирование

Прогноз неконтролируемых внешних воздействий (факторов внешней экономической и правовой среды)

Разработка перечня формализованных (количественно определенных) управленческих мер, лежащих в основе консолидированного бюджета, с учетом прогноза неконтролируемых внешних воздействий в соответствии с критерием

оптимизации целевой функции

ООО «РАБОЧИЙ-1» как модель (система) на начало бюджетного периода

Параметр 1

Параметр 4

Параметр 3

Параметр 2

Межфакторные функциональные связи

Параметр 5

Параметр i

ООО «РАБОЧИЙ-1» как прогнозная модель (система) на конец бюджетного периода

Параметр 1

Параметр 4

Параметр 3

Параметр 2

Межфакторные функциональные связи

Параметр 5

Параметр i

Изменение состояния структуры за бюджетный период

Величина конечных целевых показателей (значений целевой функции) за бюджетный период: а) оптимизация конечных финансовых результатов; б) поддержание нормативных значений показателей финансовой устойчивости

Рисунок 11- Цель процесса бюджетирования в контексте управления ООО «РАБОЧИЙ-1»

Главное условие эффективности деятельности - это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции. «Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность ООО «РАБОЧИЙ-1» в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений.

Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел. Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию. Предлагаемая схема распределения бюджетов и функций по уровням управления компании представлена на рисунке 12.

На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса.

План Отчеты Квота Отчеты

доходов фин-ния Заявка

План доходов Отчеты Отчеты Квоты

и лимиты затрат

Рисунок 12- Схема распределения бюджетов и функций по уровням управления в ООО «РАБОЧИЙ-1»

Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры.

Полноценное функционирование системы бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1» тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры (рис. 13).

Вариант 1: Централизованная система

Глобальная система для всей

Глобальная система

многоуровневой структуры

Вариант 2: Локальные системы

Независимые системы для каждого

отдел 1

отдел 2

отдел 3

филиала

Вариант 3: Смешанная архитектура

Центральная информационная система с

набором согласованных функций

отдел 1

отдел 2

отдел 3

Локальные оперативные системы

Рисунок 13- Возможные варианты организации автоматизированной системы бюджетного управления в многоуровневых структурах

Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий (рис. 14).

Модули системы бюджетного управления комплексом
Стратегическое управление	Планирование, бюджетирование, моделирование, анализ		Управленческая (консолидированная) отчетность
Информационно- аналитическое хранилище данных
Программные средства, предназначенные для оперативной обработки учета данных, планирования ресурсов
Внутренние источники данных		Внешние источники данных

Рисунок 14- Архитектура информационно - аналитической системы поддержки бюджетного управления в многоуровневой структуре

При использовании нескольких систем оперативного учета для оперативного формирования управленческих и аналитических отчетов, строится информационно-аналитическое хранилище данных. Эта схема определяет общую техническую архитектуру по построению информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структурой.

Разработка регламента бюджетирования

Наиболее актуальным для компании ООО «РАБОЧИЙ-1» является формирование бюджета продаж.

. Формирование бюджета продаж. В соответствии со спецификой деятельности предприятия прогнозный бюджет составляется исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками. Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции заказчиками. До 25-го числа текущего месяца производится корректировка и подтверждение договоров на следующий месяц. На основании этого формируется проект бюджета продаж (таблица 6).

Таблица 6-Бюджет продаж ООО «РАБОЧИЙ-1»

Показатели	2012			2012 г, план
	II квартал	III квартал	IV квартал
1. Планируемый объем продаж услуг, тыс. руб.
Земляные работы, гражданское строительство	5000	5500	5200	15700
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	4000	4800	5500	14300
Транспортное строительство	42000	40000	35000	117000
Отделка	10000	10000	12000	32000
Работы по защите конструкций и оборудования	3000	3200	4000	10200
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	3200	4500	4200	11900
Возведение <http://www.fin-audit.ru/services.php?id=6> несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;2000250028007300
2. Цена за 1 день продаж, руб.
Земляные работы, гражданское строительство	66,1	66,1	66,1	66,10
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	55,4	55,4	55,4	55,40
Транспортное строительство	138	138	138	138,00
Отделка	127	127	127	127,00
Работы по защите конструкций и оборудования	245	245	245	245,00
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	74,2	74,2	74,2	74,20
Возведение <http://www.fin-audit.ru/services.php?id=6> несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;73737373,00
3. Планируемая выручка, руб.
Земляные работы, гражданское строительство	330 500	363 550	343 720	1 037 770
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	221 600	265 920	304 700	792 220
Транспортное строительство	5 796 000	5 520 000	4 830 000	16 146 000
Отделка	1 270 000	1 270 000	1 524 000	4 064 000
Работы по защите конструкций и оборудования	735 000	784 000	980 000	2 499 000
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	237 440	333 900	311 640	882 980
Возведение <http://www.fin-audit.ru/services.php?id=6> несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;146 000182 500204 400532 900
4. Всего планируемая выручка, руб.	8 736 540	8 719 870	8 498 460	25 954 870

Основные моменты, определяющие специфику ведения комплексного нормативного учета в разрезе отдельных подбюджетов и статей расходов бюджета затрат. Разграничение между бюджетом прямых затрат (бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда) и бюджетом косвенных расходов. Прямые затраты непосредственно относятся на конкретные виды продукции (оказание услуг).

Ключевыми вопросами, которые необходимо решить при выборе учетного механизма распределения ОПР по видам продукции, являются следующие:

выбор наиболее адекватной базы распределения

выбор варианта текущего учета ОПР (в течение бюджетного периода)

разработка технологической последовательности учетной процедуры распределения ОПР по видам продукции, исходя из выбранной базы распределения и варианта текущего учета ОПР.

Производим объединение бюджета прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда и формируем бюджет прямых затрат в целом (табл. 7).

Таблица 7 - Бюджет полных прямых затрат по плану продаж ООО «РАБОЧИЙ-1» в 2012 году

Продукция	Бюджет прямых затрат на оплату труда	Бюджет прямых материальных затрат	Бюджет полных прямых затрат
Земляные работы, гражданское строительство	64131	391381	455512
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	44294	284194	328489
Транспортное строительство	522297	10401669	10923966
Отделка	121042	2827993	2949034
Работы по защите конструкций и оборудования	114207	1541138	1655345
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	95954	491092	587046

Возведение <http://www.fin-audit.ru/services.php?id=6> несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;

35112150864185976
Итого	997037	16088331	17085368

На основании расчетов бюджет полных прямых затрат по плану составляет 17085368 рублей.

Проект бюджета переменных коммерческих расходов и распределение переменных коммерческих расходов по видам товара. На данном этапе бюджетного процесса составляем проект бюджета переменных коммерческих расходов с последующим распределением по видам реализуемых услуг. Планирование величины переменных коммерческих расходов производим на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж (табл. 8).

Таблица 8- Бюджет переменных коммерческих расходов по плану производства ООО «РАБОЧИЙ-1» в 2012 году

Статьи ПКР	Сумма, руб.
1. Расходы по доставке	339000
1.1. материальные затраты (аренда)	252000
1.2.фонд оплаты труда	87000
2. Транспортные расходы	524760
2.1.материальные затраты	397160
2.2.фонд оплаты труда водителей	127600
3. Расходы на прямую рекламу	72600
Итого	936360

Бюджет переменных коммерческих расходов на 2012 г. составляет 936360 рублей. Постоянные расходы подразделяются: общехозяйственные (административные) расходы и общие коммерческие расходы. Бюджет постоянных расходов формируется на основе сметного планирования по центрам ответственности. Сметы затрат подразделений составляются на основе их целевых планов развития. На основе смет затрат калькулируется бюджет постоянных расходов компании ООО «РАБОЧИЙ-1» (таблица 9).

Расчет себестоимости продаж отдельных видов товаров производим по полным переменным затратам, относящимся на данный вид товара или услуги и включающим в себя расходы и переменные коммерческие расходы (метод директ-костинг).

Таблица 9- Бюджет постоянных расходов по плану продаж в 2012 году

Статьи расходов	Сумма, руб.
1. Общехозяйственные расходы	951900
1.1. аренда помещений	360000
1.2. фонд оплаты труда АУП	525000
1.3. коммунальные платежи	66900
1.3.1. электроэнергия	15900
1.3.2. отопление	13500
1.3.3. услуги связи	37500
2. Общие коммерческие расходы	285000
2.1. фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта	243000
2.2. расходы на общую рекламу	42000
Итого	1236900

Добавляем плановую величину переменных коммерческих расходов (распределенную по видам продукции) и рассчитываем плановую величину себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции на данный бюджетный период (табл. 10).

Таблица 10- Себестоимость продаж по плану в 2012 году

Услуги	Физический объем продаж, количество услуг.	Совокупная себестоимость продаж, руб.			Удельная себестоимость продаж, руб./шт.
		Затраты	Переменные коммерческие расходы	Всего
Земляные работы, гражданское строительство	15700	600219	70542	670761	42,72
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	14300	463238	64251	527489	36,89
Транспортное строительство	117000	11796500	525692	12322192	105,32
Отделка	32000	3160548	143779	3304327	103,26
Работы по защите конструкций и оборудования	10200	1720203	45830	1766032	173,14
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	11900	734601	53468	788068	66,22
Возведение <http://www.fin-audit.ru/services.php?id=6> несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;7300	257296	32800	290095	39,74
Итого		18732605	936360	19668965

Сопоставляя показатели бюджета продаж и себестоимости продаж рассчитываем прогнозную величину маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции (табл. 11). Таблица 11-Прогнозная величина маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции

Товары	Плановый физический объем продаж, количество услуг	Плановая цена продаж, руб./шт.	Выручка от продаж, руб.	Маржинальный доход, руб.	Рентабельность на 1 руб. продаж	Рентабельность на 1 шт. продаж, руб./шт.
Земляные работы, гражданское строительство	15700	66,10	1037770	367009	0,354	23,38
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	14300	55,40	792220	264731	0,334	18,51
Транспортное строительство	117000	138,00	16146000	3823808	0,237	32,68
Отделка	32000	127,00	4064000	759673	0,187	23,74
Работы по защите конструкций и оборудования	10200	245,00	2499000	732968	0,293	71,86
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	11900	74,20	882980	94912	0,107	7,98

Возведение <http://www.fin-audit.ru/services.php?id=6> несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;

730073,005329002428050,45633,26
Итого			25954870	6285905

В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).          На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируется:

доходы и расходы по прочей реализации и внереализационным операциям

налоги

трансферты из чистой прибыли.

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль, являющаяся фондом накопления компании (табл. 12).

Таблица 12- Проект отчета о финансовых результатах в 2012 году

Наименование показателя			Сумма, руб.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг			25954870
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты)			19668965
2.1. Материальные затраты			18732605
2.2. Переменные коммерческие расходы			936360
3. Маржинальный доход			6285905
4. Постоянные затраты			1236900
4.1. Общехозяйственные расходы			951900
4.2. Общие коммерческие расходы
5. Прибыль (убыток) от продаж			5049005
II. Прочая реализация и внереализационные операции
6. Финансовый результат от прочей реализации			0
6.1. Доходы по прочей реализации			0
6.2. Расходы по прочей реализации			0
7. Финансовый результат от внереализационных операций			0
7.1. Внереализационные доходы			0
7.2. Внереализационные расходы			0
8. Валовая прибыль			5049005
9. Налоги, включаемые в себестоимость			1363285
9.1. НДС			447008
9.2. Налог на имущество			237098
9.3. Налоги по заработной плате			679178
10. Балансовая прибыль			3685720
11. Налог на прибыль			884573
12. Чистая прибыль			2801147
13. Трансферты из чистой прибыли			1000000
14. Нераспределенная прибыль			1801147

Составление проекта отчета о финансовых результатах является выходной формой операционного бюджета компании ООО «РАБОЧИЙ-1».

Составление проекта бюджета движения денежных средств. На данном этапе определяем величину и структуру денежных поступлений и расходов компании на текущий бюджетный период. Статьи отчета о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности. Моделируем баланс движения дебиторской задолженности, так как основой денежных поступлений предприятия являются поступления за реализованные услуги (табл. 13).

Таблица 13- Баланс движения дебиторской задолженности

Остаток дебиторской задолженности на 01.01.12	Увеличение дебиторской задолженности	Уменьшение дебиторской задолженности
9500000	25954870	25000000

Формируем проект бюджета движения денежных средств (табл. 14)

Таблица 14- Проект бюджета движения денежных средств на 2012 г., руб.

1. Остаток денежных средств на 01.01.12 г.	800000
2. Поступление денежных средств от реализации	25000000
3. Расход денежных средств	23987034
3.1. Закупка сырья и материалов	15788639
3.2. Оплата труда работников и АУП	2425637
3.3. Коммунальные платежи	1524900
3.4. Перечисления в бюджет	1568680
3.5. Перечисления во внебюджетные фонды	679178
3.6. Выплата дивидендов	2000000
4. Сальдо денежных поступлений и расходов	1012966
5. Остаток денежных средств на 01.01.13 г.	1812966

В соответствии с прогнозным бюджетом движения дебиторской задолженности долг клиентов на 01.01.13г. составит 10454870 рублей, на основании бюджета движения денежных средств остаток денежных средств составляет 1812966 рублей. На основе проектов отчета о финансовых результатах и бюджета движения денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода составляем проект баланса на конец бюджетного периода (таблица 15).

Таблица 15- Проект баланса на конец бюджетного периода, руб.

АКТИВ			На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. Внеоборотные активы
Основные средства			10777200	10392300
Итого по разделу I			10777200	10392300
II. Оборотные активы
Запасы			2940719	2203263
		в том числе:
	сырье, материалы и другие аналогичные ценности		2005617	1334897
	готовая продукция и товары для перепродажи		935102	868365
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)			9500000	10454870
		в том числе:
	покупатели и заказчики		9500000	10454870
Денежные средства			800000	1812966
Итого по разделу II			13240719	14471099
БАЛАНС			24017919	24863399
ПАССИВ			На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. Капитал и резервы
Уставный капитал			7000000	7000000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)			3817919	4619066
Итого по разделу III			10817919	11619066
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты			5000000	5000000
Итого по разделу IV			5000000	5000000
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты			0	0
Кредиторская задолженность			5200000	5244333
		в том числе:
	поставщики и подрядчики		5200000	5244333
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов			3000000	3000000
Итого по разделу V			8200000	8244333
БАЛАНС			24017919	24863399

Плановый балансовый остаток является расчетной величиной, величина планового прихода и расхода берется из соответствующих сводных форм операционного и финансового бюджета.

3.4     Преимущества и возможности бюджетного управления

Рассматривая бюджетное управление как компонент стратегического управления организацией, можно сделать вывод об его исключительной роли в решении задач управления ресурсами центрами финансовой ответственности. При этом в роли центров финансовой ответственности могут выступать как руководители обособленных структурных подразделений, так и руководители выделенных бизнес-процессов.

Такой подход диктует требования к организации финансовой структуры процессно-ориентированного управления расходами компании. Масштабность и распределенность финансовой структуры определяется содержанием полномочий, передаваемых директоратом центрам ответственности и задачами центров ответственности.

Наличие вертикальных и горизонтальных связей в управлении усиливает эффект контроля и результативность учетной работы. Меняются подходы к учетной работе и метод проведения контроля и анализа. Учет в центрах финансовой ответственности направлен на регистрацию отклонений по видам ресурсов. Учетные данные разносятся по соответствующим бюджетам для проведения контроля. Контроль определяет вариабельность отклонений по учетным данным драйверов расходов, превышение допустимых значений, узкие места в ресурсообеспечении и использовании ресурсов. Анализ позволяет выявить на основе контрольных данных причины отклонений, результативность ранее принятых управленческих решений, предоставляет информацию для разработки и совершенствования новых управленческих решений.

Фокусирование учета, контроля и анализа в центрах ответственности существенно усиливает мобильность принятия управленческих решений и снижает издержки управления.

Использование бюджетного управления в строительных компаниях обусловлено высокой стоимостью услуг строительства, что серьезно тормозит процесс обеспечения доступности жилья и улучшения условий комфортности проживания населения.

Построение финансовой структуры бюджетного управления в строительных компаниях обусловлено множеством факторов: технологиями; длительностью производственного цикла; особенностями расчетных отношений с подрядчиками и заказчиками; множеством однотипных центров финансовой ответственности (строительных участков), требованиями по соблюдению норм по СНИПам.

Поэтому изначально система бюджетного управления строительных компаний должна ориентироваться не только на натуральные и денежные параметры, но и на качественные показатели.

В строительных компаниях наряду с бюджетированием объекта строительства осуществляется бюджетирование деятельности отделов, процессов снабжения и продаж. Это требует наряду с финансовыми бюджетами использования расширенного перечня натурально-стоимостного бюджетов, чьи показатели должны отслеживаться по смете. Горизонт прогнозирования бюджетных показателей строительной компании ограничен утвержденной сметой и проектной документацией.

Но это никоим образом не ограничивает возможности бюджетирования. Скорее способствует расширению функций бюджетного управления. Особенностью бюджетного управления строительных компаний является относительная статичность, что подчеркивает с другой стороны его универсальность. Это объясняется однотипностью услуги строительства. Успешно применяемая система бюджетного управления в одной строительной компании может быть позаимствована и успешно внедрена в другой строительной компании

В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «РАБОЧИЙ-1» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

         недостаточная оперативность составления отчетов;

         низкая профессиональная подготовка персонала.

Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами:

В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение.

На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности (IAS). Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов (аудиторская компания KPMG).

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

         исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

         разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

         использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «РАБОЧИЙ-1»:

         собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

         руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

         персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе магистерской диссертации «организационно-экономическое содержание и функции бюджетного управления как формы управления организацией» рассматривается понятие и применение бюджетного управления. Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации, достижения стратегических целей необходимо осуществить ряд мероприятий. Среди них создание системы информационного обеспечения, необходимой для измерения эффективности выполнения бизнес-процесса и видов деятельности, входящих в него, а также осуществления контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Основным информационным источником в данной системе является стратегический управленческий учет, который призван обеспечить формирование релевантной информации для принятия управленческих решений.

Бюджетное управление выполняет контрольную и информационную функцию. Исполнение контрольной функции возможно только при надлежащей организации учета ресурсов. При этом контроль ведется не только с использованием количественных, но и качественных параметров. Результаты контроля формируют основу для исполнения информационной функции, необходимой для разработки адекватных управленческих решений.

Система бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированного управления расходами любой коммерческой организации. Но при этом характеризуется насыщенными горизонтальными и вертикальными связями, обусловленными качеством полномочий, передаваемых директоратом строительным участкам и применением сметы и проектов строительства.

Вторая глава «контроль бюджетных показателей в строительной организации» рассматривает бюджетные показатели на примере конкретной компании ООО «РАБОЧИЙ-1».

Рассмотрена организация процесса бюджетирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. С одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства компании. С другой стороны, бюджеты позволяют оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом выполняют контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей.

Система бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность. В рассматриваемой организации функции риск менеджмента после внедрения бюджетного управления распределяются между всеми линейными руководителями.

Наконец, третья глава «основные рекомендации по постановке бюджетного управления на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»» дает рекомендации по постановке бюджетного управления.

Использование финансовых показателей для управления финансами предприятия позволяет руководителям принимать решения, которые будут обоснованы, и будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта. Принятие управленческих решений на основе финансовых показателей снижает вероятность принятия ошибочных решений, которые могут повлечь за собой ухудшение финансового состояния предприятия, вплоть до его банкротства.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «РАБОЧИЙ-1» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

         недостаточная оперативность составления отчетов;

         низкая профессиональная подготовка персонала.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «РАБОЧИЙ-1»:

         собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

         руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

         персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1        Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. 297 с.

         Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием М.: Аудит. ЮНИТИ, 1998. 279 с.

         Байрамбаев С, Панов А. Системы контроллинга на АТП, Сборник материалов 111 Московского Международного логистического Форума (ММЛФ-2001) «Бизнес и логистика 2001». Москва, 1-4 февраля 2001 г., с.211-212.

         Байрамбаев С. Формирование понятия контроллинга для целей автотранспортного предприятия. Сборник материалов 111 Московского Международного логистического Форума (ММЛФ-2001) «Бизнес и логистика 2001», Москва, 1-4 февраля 2001. с.209-210.

5        Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2002. 215 с.

         Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2003. 218 с.

         Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. - М. Инфра-М, 2004. 400 с.

8             Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ. М: ИНФРА-М, 2006. 222 с.

9        Бекоровайная С.А.Бюджетное управление предприятием//Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии.2011 № 6 [Электронный ресурс]:www.consultant.ru (дата обращения: 12.09.2011).

10           Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2006. 215 с.

11      Берр Х. Контроллинг в сфере исследований и разработок // - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004. 512 с., www.nw - innovations.ru (дата обращения: 12.09.2011).

         Бикметов Е. Ю. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080500 «Менеджмент», специальности 080507 «Менеджмент организации» Уфа: Уфимский гос. авиационный технический ун-т, 2010. 131с.

         Бланк И.А. Основа инвестиционого менеджмента. К.: Эльга-Н, Ника-Центр. 2005. 536 с.

14      Бланк И.А. Управление прибылью. Киев: Ника-Центр, 2003. 125 с.

         Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Киев: Эльга, Ника-центр, 2004. 217 с.

16      Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: фонд «Правовая литература». 2005. 528 с.

17      Бочаров В.В. Финансовое моделирование - СПб.: Питер, 2000.

         Бочаров В.В., Леонтьев В.Е Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2004. 415 с.

19      Бочкарев А.А., Трегубов В.Н. Разработка подсистемы контроллинга целей в системе управления АТП», «Эксплуатация современного транспорта. Межвузовский научный сборник. Саратов, 1997, с. 142-145.

20           Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: ИНФРА - М, 2006. 392 с.

21      Бакушева Н.И. Экономика строительной отрасли: учебник.И. Издательский центр «Академия». 2006. 201 с.

22           Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. СПб.: Издательский дом Герда, 2007. 288 с.

23      Веревченко А.П., Горчаков В.В., Иванов И.В., Голодова О.В. Информационные ресурсы для принятия решений: учебное пособие. М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2007. 560 с.

24    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М. 2001. 368 с.

25      Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании <consultantplus://offline/main?base=PBI;n=105087;fld=134>: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 6(111). 48 с.

26    Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: «Юнити», 2004 г., 314 с.

27      Глилицкая Л. Принятие управленческих решений на основе учета информации системы «директ-костинг» // Бухгалтерский учет и аудит. 2006. № 3. с. 24-26.

28           Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю., Бугулов Э.Р. Планирование на предприятии: учебник. М.: Филинъ, Рилант, 2005. 328 с.

29    Дайле А. Практика контроллинга. М: «Финансы и статистика», 2001 г. 353 с.

30      Дворецкая А.В. Организация контроллинга на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4. с 14-25.

         Дейли А., Штайгмайер Б. Контроллер и контроллинг. Финансовая газета. № 47. 1997. с 40-45.

32           Деловое планирование: методы, организация, современная практика: учебное пособие. под редакцией В.М.Попова. М.: Финансы и статистика, 2007. 368 с.

33      Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. М.: Дело и Сервис, 2006. 304 с.

         Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2006. 176 с.

35      Ефимова О.В., Сергеев В.К. Финансовый анализ. Бухгалтерский учет, 2001. № 9.с 15-16.

36      Зайцев Л. Г. Организационное поведение: учебник. М.: Экономист, 2009. с. 118-119.

37      Зубарева Е.В. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса <consultantplus://offline/main?base=PBI;n=127434;fld=134> бюджетирования строительных организаций. Экономический анализ: теория и практика. 2009. N 12(141). 46 с.

38      Ивашкевич В.Б. Контроллинг. М.: Финансы. 2004. 159 с.

         Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение. Бухгалтерский учет и аудит. 2005. №7. с. 8 -12.

40           Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник. М.: Новое знание, 2007. 625 с.

41      Каверина О.Д. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика. 2003. 245 с.

         Казанский Д. Финансовый контроллинг: точка зрения. Финансовая газета, №36 (404). 1999. с. 14-15

43      Калинина А.Г., Курносова В.П. Анализ затрат, прибыли и рентабельности коммерческих организации. СПб.: СПБГУЭФ. 2003. 265 с.

44      Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика. 1998. 256 с.

45      Керимов В.Э., Роженецкий О.А. Анализ соотношения «Затраты - объем прибыль». Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2004. с. 12-15.

46           Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебник. М.: Финансы и статистика. 2007. 768 с.

47      Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. 235 с.

48           Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2006. 560 с.

49      Ковалева A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы. М.: Инфра-М, 2004. 415 с.

         Кодацкий В.П. Прибыль. М.: Финансы и статистика, 2003. 315 с.

51           Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун Бизнес-планирование: Полное руководство. M.: ФАИР - ПРЕСС, 2008. 400 с.

52      Коновалова Е.А., Токмакова Н.О. Управленческое консультирование: учебно-практическое пособие. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. М.: МЭСИ, 2007.118 с.

         Карминский А.М., Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика. 2008. 256 с.

         Контроллинг затрат на продукт. Система R73. Материалы фирмы SAP, 1996. 215 с.

         Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. Контроллинг: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. 366 с.

56    Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. С-Пб.: Питер. 2001. 1023 с.

57      Кошкин В.И. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. М.: ИНФРА-М. 2002. 512 с.

         Красник Н. Перспективы создания службы контроллинга на предприятиях. Менеджмент и менеджер. 2003. № 4, с. 25-29.

59      Красовский Ю. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент. Москва: ЮНИТИ. 2011. с. 119-120.

60           Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.. М.: ИКЦ «ДИС». 2008. 224 с.

61      Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятии. С.-П.: Издательский дом «Бизнес-пресса». 2003. 255 с.

62    Лебедев О.Т. Основы менеджмента.СПб: Издательский дом «МиМ». 2003. 442 с.

63      Леонтьев В.Е. Финансовый менеджмент. СПб.: ИНЭСЭП. 2004. 214 с.

         Леонтьев В.Е. Формирование и использование предпринимательской прибыли. СПб.: СПбГУЭФ.1994. 254 с.

         Леонтьев В.Е., Радковская Н.П. Финансы, деньги, кредит, банки. СПБ.: ИНЭСЭП. 2003. 400 с.

         Либерман И.А. Управление затратами в строительстве. М.: ИКЦ «Март». 2005. 215 с.

67           Любушин Н. П. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ. 2007. 423 с.

68      Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: М.: Финансы и статистика. 2005. 96 с.

69      Малышев А. А. Организационное поведение [Текст] : конспект лекций А. А. Малышев. Всероссийская акад. внешней торговли Минэкономразвития России. Каф. технологии внешнеторговых сделок. Москва: ВАВТ. 2010. 220 с.

         Малышева Л. Контроллинг на предприятии. Открытые системы. 2007. №1.с.26-32.

         Мамонтова О.В. Использование системы контроллинга в процессе принятия управленческих решений на предприятиях с сезонной деятельностью. Менеджмент организации. 2005. № 58.с. 68-73.

         Мамонтова О.В. Контроллинг - новая парадигма управления. Менеджмент организации. Зб. Статей: Ч.2. К.: Пед. Пресса. 2004. с. 42-60.

         Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жуков М.: Финансы и статистика. 2005. 304 с.

74      Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей. Международный бухгалтерский учет.№10.2011[Электронный ресурс]:www.consultant.ru (дата обращения 12.09.2011).

75           Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ: учебное пособие. М.: КноРус. 2006. 224 с.

76    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Инфра-М. 2004. 512 с.

77      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 2003. 702 с.

         Муругое Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект. Экономический анализ: теория и практика. 2006. N 9. с.53 - 60.

79           Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Выш. шк. 2007. 407 с.

80      Немировский И.Б., Стражукова И.А. Бюджетирование: от стратегии до бюджета - пошаговое руководство. М.: ООО "И.Д. Вильямс". 2006.190 с.

81      Нечитайло А.И. Бухгалтерский и налоговый учет прибыли. СПБ.: Юрид.центр Пресс. 2003. 218 с.

82      Объединение контроллеров России. www.http:controlling.ru <http://www.http:controlling.ru> (дата обращения 12.09.2011).

83      Попова Р.Г., Самонова И.Н., Добросердова И.И. Финансы предприятия. СПб.: Питер. 2002. 145 с.

         Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. М.: Юнити-Дана, 2004. 119 с.

85      Пузов Е.Н., Яшин С.Н. Подходы к оценке и анализу эффективности бизнеса <consultantplus://offline/main?base=PBI;n=93275;fld=134> в рамках процессно-ориентированного управления. Экономический анализ: теория и практика. 2007. N 16(97). с.9-10.

86    Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга предприятия. Экономический журнал. 2005. № 5. с. 35-40.

87      Румянцева З.П. Саломатина Н.А. Менеджмент организации: учебное пособие. М.: Инфра-М. 2003. 337 с.

         Сафаров А. Правильный контроллинг: мнение практика. Управленческий учет. 2006. № 1. с. 24-28.

         Сафаров А., Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения. Управление компанией. 2005. № 8. с. 15-19

90           Селезнева Н.Н, Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. М.: Юнити - Дана. 2008. 639 с.

91      Смирнов С.А. Контроллинг: учебно-практическое пособие. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. М.: МЭСИ. 2004. 196 с.

92      Сэндидж И., Фрайбуреер В., Ротцолл К. Теория и практика бизнес-планирования.М.: Приор. 2003. 213 с.

         Степанова И.С. Экономика строительства: учебник. М.: Юрайт - издат. 2007. 104 с.

94      Терещенко О.А. Функциональный инструментарий контроллинга и его роль в организации антикризисного финансового менеджмента. Экономика предприятия. 2005.№ 2. с. 46-58.

         Терри Д. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха. СПб.: ООО «Издательство Полигон». 2006. 240 с.

96    Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. М.: Знание России. 2005. 80 с.

97      Федоров А.В. Контроллинг - новая концепция управления. Финансовый менедж.мент. COR.A.NA Coloration. М.: 1998. 290 с.

         Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: М.: Финансы и статистика. 2008. 288 с.

         Фрайберг Ф. Финансовый контроллинг. Концепция финансовой стабилизации фирмы. Финансовая газета. 2009. № 34. с. 13-14.

100  Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика. 2007. 351 с.

101    Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика. 2007. 800 с.

102    Хлусов В.П. Основы планирования. М.: Приор. 2004. 128 с.

103         Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Т.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика. 2002. 400 с.

104    Чернов В.А. Анализ рентабельности. Аудит и финансовый анализ. № 2. 2002. с. 15-16.

         Черняк В.З. Экономика и управление предприятием (строительство): учебник. М.: КНОРУС. 2007. 217 с.

         Шамхалов Ф. Прибыль - основной показатель результатов деятельности организации. Финансы. 2003. № 6. с. 12-15.

         Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М. 2000. 188 с.

108  Шерм Г.Э.. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. БОСС. 2006. № 3. с. 6-8.

109    Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис. 2001. 105 с.

         Юркевич Я. От контроля к контроллингу и не только. Менеджмент и менеджер. 2003. № 4. с.4-10.

111    Юров В.Ф. Прибыль в рыночной экономике: Вопросы теории и практики - М.: Финансы и статистика. 2001.104 с.

112    «Why isn't the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 2007, pg. 32.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Определения контроллинга

Автор	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат функция поддержки руководства по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х.-Ю. Кюппер	Координация системы управления на предприятии	Координация
Й. Вебер	Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решения им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования)	Координация
Д. Хан	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич, Тихоненкова	Целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа	База для всех функций управления

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методы решения задач контроллинга

Название метода	Характеристика метода
JOCAS (job order cost accounting system)	позаказный метод распределения затрат
PCAS (process cost accounting system)	процессный метод распределения затрат
CVP (Cost Value Profit)	издержки, доход, прибыль- анализ
VC (variable costing)	метод учета переменных затрат
AC (absorption costing)	метод учета полных затрат
IRP	system
EAD (Expense-Activity Dependence)	матрица
PCD (Product-Capital Dependence)	матрица
ABC (Activity Based Costing)	функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости
ABM (Activity Based Management)	метод функционально стоимостного управления	функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)
CK (cost-killing)	метод управления затратами с целью минимизации
BSC (Balanced Scorecard)	система сбалансированных показателей
VBM (Value-Based Management)	управление нацеленное на создание стоимости
MVA (Market Value Added)	критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании
EVA (Economic Value Added)	добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании
SVA (Shareholder Value Added)	приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции
CFROI (Cash Flow Return on Investment)	скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
CVA (Cash Value Added)	часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF)- критерий создания стоимости
OLAP	analysis
Betta-testing	бетта -тестирование
IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition)	графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов
eEPC	графическое моделирование
BPI (Business Process Improvement), (Kaizen)	концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования
BPM (Business Process Management)	управление бизнес-процессами
MAP (Method for Analyzing Processes)	метод анализа процессов
IDEA (In-Department Evaluation of Activity)	внутрифирменная оценка деятельности
PPA (Process Perception Analysis)	анализ восприятия процессов
PQM (Process Quality Management)	управление качеством процессов
NPV (Net Present Value)	чистая приведенная стоимость
"Standard-costing"	стандарт - костинг
"Direct -costing"	директ - костинг
"Target -costing"	таргет - костинг
RBP (Reengineering Business Process)	реинжинеринг бизнес-процессов
MRP (Material Requirements Planning)	автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство"
MRP II (Manufacturing Resource Planning)	автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика"
ERP (Enterprise Resource Planning)	автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы"
Технология orgware	построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура"
Технология workflow	моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками
Структуризатор	сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента "маркетинг"
Бенчмаркинг (Benchmarking)	система учета информации о конкурентах
Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management)	система учета и управления взаимоотношениями с потребителями
Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management)	система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками
CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning)	планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.
ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing	управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM)
PQC - poor-quality cost	"затраты на неудовлетворительное качество"

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Инструментарий контроллинга по областям применения

Область применения	Инструментарий
Учет	Система управленческой отчетности: - отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; учетные формы; показатели управленческого учета; методы анализа отчетности
Организация потоков информации	Система документооборота, карта бизнес-процессов
Планирование	Анализ и оптимизация объема заказов, ABC-анализ, анализ точки безубыточности, ступенчатый расчет сумм покрытия, анализ узких мест, методы анализа инвестиционных проектов, маржинальный анализ, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством, анализ кривой обучаемости, методы анализа конкуренции, бенчмаркинг, методы логистики, методы портфельного анализа, анализ потенциала, анализ жизненного цикла продукта, SWOT-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера, карты восприятия, анализ качества обслуживания, анализ барьеров входа, анализ чувствительности, сбалансированные счетные карты, сетевое планирование, график Гантта, методики ценообразования, бюджетирование, определение целевых издержек, методы линейного программирования, расчет уровня запасов, планирование загрузки мощностей
Мониторинг и контроль	Система раннего предупреждения, анализ разрывов, контроль соответствия фактических показателей плановым, анализ издержек по центрам учета и отчетности