Реструктуризация предприятия как метод антикризисного управления (на примере ООО ТФ «Елена»)

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра «Экономики и управления на предприятии»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

на тему: Реструктуризация предприятия как метод                                  антикризисного управления

 (на примере  ООО ТФ «Елена»)

Выполнил:

студент группы Э 08-1

                                                                                           Иванов И. И.

Проверил:

Ст. преподаватель

Агафонов Ф. В.

Кемерово 2010

Содержание

Введение.

1. Общая характеристика закона РФ «О неплатежеспособности     (банкротстве)».

1.1. Основные понятия, используемые в законе.

1.2. Признаки банкротства.

1.3. Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Елена»

2.1. Краткая историческая справка ООО «Елена»

2.2. Организационная структура предприятия.

2.3. Основные технико-экономические показатели.

3. Разработка плана реструктуризации несостоятельного предприятия.

3.1. Реструктуризация долгов предприятия.

3.2.Реструктуризация собственности и задолженности предприятия

3.3. Экономическая эффективность проведения реструктуризации.

Выводы и предложения

Список литературы

Введение

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Главная цель реструктуризации – поиск источников развития предприятия с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние – на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.

В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этого анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

Актуальность проблемы: изучение реструктуризации предприятия, основных ее этапов представляется актуальным, поскольку это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). Она включает в себя: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Целью работы является повышение эффективности деятельности туристической фирмы за счет реструктуризации.

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие основные задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы реструктуризации предприятий, раскрыть понятие реструктуризации и его виды.

2. Охарактеризовать оценку возможностей финансового оздоровления фирмы.

3. Проанализировать стратегию реструктуризации предприятия в рамках ее основных этапов.

4. Дать характеристику туристским предприятиям в современных условиях хозяйствования.

5. Рассмотреть возможности реструктуризации на примере конкретной фирмы.

Предметом исследования являются понятие и сущность реструктуризации, основные предпосылки и направления реструктуризации предприятий для повышения его конкурентоспособности.

Объектом исследования является туристическая фирма ООО ТФ «Елена» расположенная в г.Топки, Кемеровской области.

Практическая значимость состоит в реализации разработанных направлений реструктуризации в деятельности туристической фирмы ООО ТФ «Елена» г. Топки в рамках 2011–2012 гг.

При анализе финансово-экономической деятельности предприятия применялись следующие подходы:

– системный подход;

-абстрактно-логический подход;

-таблично-графический метод;

-функционально-стоимостный анализ;

-балансовый метод.

В первой главе дипломной работы рассмотрены и изучены теоретические аспекты реструктуризации предприятий в условиях российской экономической системы. Здесь дано определение понятия реструктуризация, направления разработки стратегии реструктуризации предприятия.

Вторая глава посвящена анализу характеристик туристической фирмы, как участника рыночных отношений. Проведен анализ финансово-экономических показателей, анализ бизнес-процессов, анализ факторов внешней среды. Здесь дана организационная характеристика анализируемой компании и уровень ее конкурентоспособности.

В третьей главе на основании обобщенного материала и аналитических результатов исследования разработана программа реструктуризации туристической фирмы. Разработаны и обоснованы основные направления реструктуризации фирмы.

В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

1. Общая характеристика закона РФ «О неплатежеспособности     (банкротстве)».

1.1. Основные понятия, используемые в законе.

  Для целей настоящего Федерального закона используются следующие основные понятия:

Несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее - банкротство);

Должник - гражданин, в том числе индивидуальный предприниматель, или юридическое лицо, неспособные удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного настоящим Федеральным законом;

Денежное обязательство - обязанность должника уплатить кредитору определенную денежную сумму по гражданско-правовому договору и по иным основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации;

Обязательные платежи - налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и во внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются законодательством Российской Федерации;

Руководитель должника - единоличный исполнительный орган юридического лица, а также иные лица, осуществляющие в соответствии с федеральными законами деятельность от имени юридического лица без доверенности;

Конкурсные кредиторы - кредиторы по денежным обязательствам, за исключением граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, а также учредителей (участников) должника – юридического лица по обязательствам, вытекающим из такого участия;

Досудебная санация - меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника - юридического лица, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства;

Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника;

Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему;

Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов;

Арбитражный управляющий (временный управляющий, внешний управляющий, конкурсный управляющий) - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных полномочий, установленных настоящим Федеральным законом;

Временный управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для наблюдения, осуществления мер по обеспечению сохранности имущества должника и иных полномочий, установленных настоящим Федеральным законом;

Внешний управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления иных полномочий, установленных настоящим Федеральным законом;

Конкурсный управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения конкурсного производства и осуществления иных полномочий, установленных настоящим Федеральным законом;

Мораторий - приостановление исполнения должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей;

Представитель работников должника - лицо, уполномоченное работниками должника представлять их интересы при проведении процедур банкротства.

1.2. Признаки банкротства.

        Банкротство-это неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Неспособность должника удовлетворить требования кредитора должна быть признана арбитражным судом.

        Под денежным обязательством понимается обязанность должника уплатить кредитору определенную денежную сумму по гражданско-правовой сделке и (или) иному предусмотренному ГК РФ основанию.

        Обязательные платежи это налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются законодательством Российской Федерации.

        Кредиторы это лица, имеющие по отношению к должнику права требования по денежным и иным обязательствам, об уплате обязательных платежей, о выплате выходных пособий и об оплате труда лиц, работающих по трудовому договору. В состав кредиторов входят уполномоченные органы и конкурсные кредиторы.

       Основным признаком банкротства является следующее обстоятельство.Юридическое лицо не рассчиталось с кредитором по обязательству, срок оплаты, по которому наступил три месяца назад, при этом задолженность перед юридическим лицом превышает 100 000 рублей (Статья 6 Закона о банкротстве).

       Если у организации появились признаки банкротства, то руководитель данной организации обязан сообщить об этом учредителям.

Учредители в свою очередь обязаны принять меры, чтобы восстановить платежеспособность организации и не допустить банкротства. Данные меры называютсядосудебная санация.

       Закон о банкротстве выполняет следующие функции:

-  устанавливает основания для признания должника несостоятельным (банкротом);

-  регулирует порядок, и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства);

-  устанавливает порядок и условия проведения процедуры банкротства;

-  регулирует прочие отношения, которые возникают при неспособности должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов.

        Задолженность перед кредиторами делится на две группы:

-  Первая группа платежей включает в себя денежные обязательства и обязательные платежи, возникшие до подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом, сумма обязательств включается в реестр требований кредиторов;

-  Вторая группа платежей включает в себя текущие платежи это денежные обязательства и обязательные платежи, возникшие после принятия заявления о признании должника банкротом, а также денежные обязательства и обязательные платежи, срок исполнения которых наступил после введения соответствующей процедуры банкротства. Требования кредиторов по текущим платежам не подлежат включению в реестр требований кредиторов. Кредиторы по текущим платежам при проведении соответствующих процедур банкротства не признаются лицами, участвующими в деле о банкротстве.

       Для определения наличия признаков банкротства должника учитываются:

-  размер задолженности за переданные товары;

-  выполненные работы;

-  оказанные услуги;

-  суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником;

-  размер задолженности, возникшей вследствие неосновательного обогащения;

-  размер задолженности, возникшей вследствие причинения вреда имуществу кредиторов (за исключением обязательств перед гражданами, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью);

-  обязательств по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих по трудовому договору;

-  обязательств по выплате вознаграждения по авторским договорам;

-  обязательств перед учредителями (участниками) должника, вытекающих из такого участия.

       При определении признаков банкротства не учитываются пени и штрафы, проценты за просрочку платежей, убытки, подлежащие возмещению за неисполнение обязательства.

Размер обязательных платежей определяется без учета штрафов, пеней и других финансовых санкций.

        Процесс банкротства состоит из следующих процедур банкротства:

-  наблюдение;

-  финансовое оздоровление;

-  внешнее управление;

-  конкурсное производство;

-  мировое соглашение.

Состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей определяются на дату подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом.

1.3. Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде.

Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде производится в особом порядке. Особенности арбитражного процесса при рассмотрении дел о банкротстве юридического лица устанавливаются Законом о банкротстве. Дела о банкротстве юридических лиц рассматривает арбитражный суд по месту нахождения должника. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к юридическому лицу в совокупности составляют не менее чем 100 тысяч рублей и указанные требования не исполнены в течение трех месяцев со дня, когда они должны были быть исполнены. Дело о банкротстве не может быть передано на рассмотрение в третейский суд.

Лицами, участвующими в деле о банкротстве, являются:

-должник;

-арбитражный управляющий;

-конкурсные кредиторы;

-уполномоченные органы;

-федеральные органы исполнительной власти, а также органы исполнительной власти субъектов РФ и органы местного самоуправления по месту нахождения должника в случаях, предусмотренных Законом о банкротстве;

-лицо, предоставившее обеспечение для проведения финансового оздоровления.

В арбитражном процессе по делу о банкротстве участвуют:

-представитель работников должника;

-представитель собственника имущества должника–унитарного предприятия;

-представитель учредителей (участников) должника;

-представитель собрания кредиторов или представитель комитета кредиторов;

-иные лица в случаях, предусмотренных АПК РФ и Законом о банкротстве.

При подготовке дела к судебному разбирательству арбитражный суд рассматривает заявления, жалобы и ходатайства лиц, участвующих в деле о банкротстве, устанавливает обоснованность требований кредиторов, осуществляет иные полномочия. По ходатайству лиц, участвующих в деле о банкротстве, арбитражный суд может назначить экспертизу в целях выявления признаков фиктивного или преднамеренного банкротства. Судья арбитражного суда может принять меры для примирения сторон. Осуществление таких мер не может являться основанием для приостановления производства по делу о банкротстве. Срок рассмотрения дела о банкротстве установлен в 7 месяцев.

По результатам рассмотрения дела о банкротстве арбитражный суд принимает один из следующих судебных актов:

-решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;

-решение об отказе в признании должника банкротом;

-определение о введении финансового оздоровления;

-определение о введении внешнего управления;

-определение о прекращении производства по делу о банкротстве;

-определение об оставлении заявления о признании должника банкротом без рассмотрения;

-определение об утверждении мирового соглашения. Определения арбитражного суда, вынесенные по результатам рассмотрения арбитражным судом заявлений, ходатайств и жалоб, могут быть обжалованы.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.

Реструктуризация – это наиболее радикальный способ преобразований, который может использоваться в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления компанией.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

В качестве примера можно привести ситуацию в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традиционными мобильными телефонами (сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты – дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи) и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий.

В связи с этими изменениями многие крупные производители, выступавшие в данном секторе, вынуждены проводить серьезную реструктуризацию. Компания Sony-Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola закрывает фабрику в Шотландии, подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преобразовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией.

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования – сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство намерено укрепить наиболее важное направление в производстве офисной техники, которые имеют хорошие перспективы роста.

Для российской экономической науки процесс реструктуризации – относительно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу обращаются все больше авторов и предлагают свою трактовку понятия и сущности реструктуризации.

В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность.

К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания должна не просто работать лучше, а производить более современные продукты. Водачек Л. предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. А. Евсеев к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

· Превентивное (упреждающее) реструктурирование, целью которого является увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования,

· реструктурирование предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Определяя содержание понятия «реструктуризация», следует выбрать наиболее общую дефиницию: реструктуризация – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса. К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий (Рис. 1):

· оперативного характера, включающего меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

· долгосрочного (стратегического) характера стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Рис. 1. Концепция реструктуризации, объединяющая краткосрочные и долгосрочные преобразования

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

· усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

· разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

· выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;

· ликвидация нерентабельных производств;

· улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

· управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повышение с учетом соотношения «цена – качество»;

· улучшение использования оборудования, площадей;

· улучшение качества продукции;

· управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

· продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

· безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;

· замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие – государство» и наоборот «государство – предприятие»;

· сокращение избыточного персонала;

· улучшение управления дебиторской задолженностью;

· обеспечение расчетов в срок;

· реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

· поиск новых партнеров в бизнесе;

· реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию «реинжиниринг». В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50% .

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга – лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств – очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно – на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, – 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами – часть проблемы».

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

·   какой вид деятельности наиболее перспективен;

·   следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

·   имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а)  все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б)  фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление и т.д.;

в)  деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

·   дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

·   слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

·   ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

·   приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;

·   создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала;

·   реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

·   поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;

·   поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;

·   оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;

·   создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

· управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

· перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

· освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

· реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собственников – привлечение новых акционеров (может иметь негативные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в уставный капитал существующими акционерами;

· финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Многие из названных мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов (так называемые LBO – leveraged buyouts). Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования – открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие – только маленький шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.

1.2 Формирование стратегии реструктуризации предприятия, путём оценки финансовых возможностей

Анализ возможностей несостоятельного предприятия – это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия. Анализ возможностей включает в себя исследование трех составляющих: анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения.

Цель анализа продукции, которую производит предприятие, определение направления выхода на рынок, стратегию продвижения видов продукции, оценить объемы покупательного спроса и количество валовой продукции, производимое предприятием в момент анализа.

В этой связи продукция, производимая предприятием, может быть разделена на две части в соответствии с целями использования:

·   технологическая продукция;

·   коммерческая продукция.

При анализе технологической продукции оценивается ее качество и ассортимент. Работа по анализу коммерческой продукции производится в комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Делаются выводы о целесообразности производства того или иного вида коммерческой продукции.

Можно предложить следующий анализ коммерческой продукции
(Рис. 2.).

Рис. 2. Схема изучения продукции предприятия

Первоначально оценивается объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство эффективно, руководство принимает решение о продолжении производства. Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. Также изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. Основной критерий отбора вида продукции и организации ее производства – это повышение качества финансового состояния за счет повышения доли собственных источников финансирования производства, снижения доли дорогостоящих кредитов в кредитном портфеле предприятия.

Анализ внутренней структуры предприятия проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать с целью повышения качества финансового состояния и обеспечения выпуска требуемого количества коммерческой продукции.

Для проведения анализа внутренней структуры предприятия необходимо оценить его антикризисный потенциал. Оценку антикризисного потенциала предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам. Для этого могут применяться различные экономические расчеты. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Таким образом, антикризисный потенциал предприятия – это совокупность возможностей по выходу из финансового кризиса, выявление которых позволяет более четко анализировать альтернативы и выбирать методы финансового оздоровления. Анализ внутренней структуры производится путем сопоставления значений соответствующих показателей предприятия со среднеотраслевыми показателями и показателями других предприятий.

После анализа внутренней структуры несостоятельного предприятия следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает в себя изучение поставщиков и потребителей. В процессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами – поставщиками сырья и потребителями продукции.

Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию «цена на складе изучаемого предприятия». Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. Это связано, во-первых, с различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя.

При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению к предприятию воздействий.

Таким образом, анализ возможностей предприятия – это основа выработки управляющего воздействия, в соответствии с которым будет осуществляться финансовое оздоровление несостоятельного предприятия.

Прогноз внешней среды с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и решить следующие проблемы:

· ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т.д.;

· ожидаемая динамика макроэкономических параметров;

· ожидаемая стратегия конкурентов и ее влияние на эффективность работы рассматриваемого предприятия.

Последующие действия по прогнозированию должны показать возможность и, наоборот, невозможность при складывающихся внешних тенденциях и потенциале предприятия рассчитывать на его оздоровление путем использования лишь внутренних ресурсов и без значительной перестройки его работы. При невозможности оздоровления путем гладкого реформирования и с учетом представленных вариантов стратегии предприятия ставится вопрос о возможных проектах финансового оздоровления, включающих частичное или полное перепрофилирование его производств.

Существует большое количество методик, которые возможно применить на различных этапах процесса реструктуризации, например на стадии проведения стратегического анализа и выбора организационной стратегии.

Еще одно весьма представительное направление – это различные методы проектирования организационной структуры управления и технологии ее оптимизации. В специальной литературе широко рассматриваются методы совершенствования отдельных составляющих системы управления. В настоящее время большинством специалистов в области управленческого консалтинга предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (Табл. 1).

Таблица 1. Базовая версия процесса реструктуризации предприятий

Базовая версия отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, проводимого в рамках стратегической реструктуризации, предлагается комплексная управленческая технология, представляющая собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, адаптации структурных параметров, планирования и реализации структурных преобразований в условиях антикризисного управления.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то

можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рис. 3).

Рис. 3. Основные этапы реструктуризации компании

I этап – определение целей реструктуризации, исходя из общей стратегии компании.

Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Табл. 2) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

Таблица 2. Эталонные стратегии развития компании

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

·   во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

·   во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

·   в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

·   в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке.

Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще в прежние времена.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

II этап – диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Таким образом, существует два типа ключевых результатов:

·   которые относятся к финансовой деятельности,

·   которые относятся к показателям стратегической деятельности компании (финансовые цели, стратегические цели).

Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом предлагаемой технологии. Применение традиционных методов анализа финансово-экономического состояния для анализа состояния кризисных предприятий зачастую дает искаженные результаты. Поэтому следует говорить о необходимости специального подхода, в рамках которого должна учитываться специфика антикризисного управления. Результатом проводимого анализа должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов:

·   выявление причин кризисного состояния;

·   выявление резервов и конкурентных преимуществ предприятия;

·   оценка возможности реструктуризации.

На основе анализа и оценки внешних и внутренних факторов,

выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований. На следующем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности».

Анализ среды организации – начальный процесс в процедуре разработки концепции и плана мероприятий организационной реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследование проводится по двум направлениям:

– анализ ситуации внутри организации;

– анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей (рис. 4).

Рис. 4. Схема анализа условий реструктуризации

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней и затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итерационного пути: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды, а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этана анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

В наиболее общем виде оценку необходимости подразделении и видов бизнеса можно представить с точки зрения конкурентных позиций и полезности для компании в целом (рис. 5).

Для оценки возможности и готовности подразделения к работе в статусе самостоятельной бизнес-единицы можно руководствоваться следующими основными критериями:

·   технологическая автономность;

·   устойчивый рынок сбыта продукции;

·   наличие руководителя-лидера и команды управленцев;

·   обеспеченность персоналом соответствующей квалификации;

·   наличие резерва мощностей;

·   наличие бизнес-плана.

Рис. 5. Параметры оценки необходимости подразделений

Анализ внешних условий функционирования предприятия можно подразделить на анализ макроусловий и микроусловий.

Макроусловия – общие условия окружения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Анализ и определение отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ), это те факторы, которым фирмы должны уделять внимание, так как они определяют успех фирмы на рынке и непосредственно влияют на ее прибыльность.

III этап – разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.

На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостный разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостный разрыв – граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктурирования:

,

где D(РN)_i – дополнительная прибыль от реструктуризации;

i – период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)_i – экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;

(I)_i – дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)_i – прирост (экономия) налоговых платежей;

R – коэффициент текущей стоимости.

При оценке реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффекта.

Операционный эффект – экономия на операционных расходах.

Управленческий эффект – экономия за счет создания новой системы управления.

Финансовый эффект – экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

IV этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размера организации, используемой технологии, состояния внешней среды, положения предприятия на кривой жизненного цикла), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.

V этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.3 Понятие «туристское предприятие» и механизмы его конкурентоспособности на рынке услуг

Туристское предприятие – это самостоятельно хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования имущества трудовым коллективом производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.

Туристское предприятие осуществляет виды деятельности, направленные на организацию досуга, рекреации, отдыха и лечения населения и прочие цели, не запрещенные законодательством и соответствующие уставу. Туристские предприятия, как хозяйствующие субъекты являются юридическими лицами.

Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Главной задачей туристского предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества.

Туристское предприятие выполняет следующие функции:

·   продажа (сбыт);

·   маркетинг;

·   производство;

·   закупка и складирование товаров, сырья;

·   организация;

·   финансовая деятельность;

·   управление;

·   планирование;

·   координация деятельности;

·   мотивация и стимулирование;

·   контроль качества осуществляемых работ.

Каждый работник является исполнителем одной или нескольких вышеперечисленных функций и участвует в повышении эффективности производства.

Туристское предприятие представляет собой относительно независимую составную часть национальной экономики. Являясь единицей общехозяйственного процесса, оно связано со своей экономической средой и находится с ней в отношениях обмена. Удовлетворение общественных потребностей в продуктах и услугах туристских предприятий регулируется экономическими методами: самофинансирования, планирования, прогнозирования, инвестирования, налогообложения, материального стимулирования и др.

Предприятия, производящие туристские товары и услуги, осуществляют свою деятельность на основе специальных разрешений лицензий.

Основными предприятиями в сфере туризма являются туроператоры и турагенты, которые осуществляют разработку и реализацию туристского продукта, а также туробъединения и предприятия туристской индустрии.

Рис. 6. Схема функционирования турагентов и туроператоров на туристском рынке

Туроператор – туристская организация, производящая работу по подготовке, организации единичных или комплексных туруслуг или работ, составляющих единый туристский продукт и организующая на договорной или контрактной основе с непосредственными исполнителями (гостиницами, ресторанами) работы по его практическому представлению туристу, несущая ответственность перед туристами за его качество, состав, соответствие представленных туристских услуг и продукта, указанных в ваучере или договоре.

В соответствии с Законом РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» туроператорская деятельность – это деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом. Чаше всего туроператор разрабатывает туры с пакетом услуг для оптового агентства, которое предлагает эти пакеты от своего имени. Как правило, туроператор предлагает на один сезон несколько пакетов, которые вместе носят название туристская программа.

Турагент – это организация, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на эти туры путевки и реализующая их потребителю.

Турагентская деятельность в Законе определена как деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом или индивидуальными предпринимателем.

Деятельность турагента включает:

·   комплектование туристских услуг в соответствии с пожеланиями клиентов;

·   согласование с клиентом маршрута путешествия;

·   бронирование мест на транспорте и в средствах размещения;

·   обеспечение гидами, переводчиками, экскурсоводами, проводниками.

Туробъединения – это клубы, союзы и иные добровольные объединения любителей туризма. Туробъединения действуют на некоммерческой основе, т.е. целью их деятельности не является получение прибыли.

Туробъединения существуют на средства, собранные за счет членских взносов, ассигнований из общественных и частных фондов, за счет собственных коммерческих предприятии.

К предприятиям туристской индустрии относятся фирмы, которые заняты обслуживанием туристов, но не относятся напрямую к туризму, а являются представителями других отраслей экономик:

- средства размещения;

- производители товаров туристского спроса;

- транспортные компании;

- предприятия общественного питания;

- торговые предприятия;

- финансово-кредитные учреждения.

В последнее время все больше стирается грань между предприятиями, обслуживавшими туристов и туристическими фирмами. Многие из этих предприятий объединяются и образуют туристские комплексы.

Одним из главных показателей, отражающих возможность предприятия функционировать в условиях рыночной экономики, является конкурентоспособность.

Конкурентоспособность – способность предприятия получать удельную прибыль на вложенный капитал не ниже среднеотраслевой за счет преимуществ над конкурентами.

Конкурентоспособность – это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал предприятия – потенциальная возможность сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Конкурентный потенциал определяется совокупностью параметров, определяющих возможность и способность предприятия эффективно функционировать на рынке туристских услуг в перспективе.

Изучая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль. Предприятия, оказывающие услуги населению, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников. К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1. Высокая квалификация, подготовка, опыт работы сотрудников;

2. Обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии, соблюдение сроков т.д.);

3. Имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Вывод: Процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.

Степень конкурентоспособности предприятия сферы туризма определяется на основе проведения сравнительного анализа деятельности предприятий, опроса общественного мнения, уровня обслуживания, доли рынка.

2. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы ООО  «Елена»

2.1. Краткая историческая справка туристической фирмы ООО  «Елена»

Организационно-правовая форма туристической фирмы «Елена» – общество с ограниченной ответственностью (ООО ТФ «Елена»). Общество представляет собой объединение капиталов, не требующее личного участия в делах. Они не несут личной ответственности своим имуществом по долгам общества, а только риск утраты своего вклада.

Туристическая фирма ООО  «Елена» –  г. Топки работает на туристическом рынке с 1994 года, оказывает туристические услуги по организации и проведению экскурсионных, туров по России и за рубежом. Детский отдых, лечение в санаториях и пансионатах, обучение в языковых школах, пляжный отдых – все в наших силах.

Фирма имеет:

-Лицензию на турагентскую деятельность №0013249. Лицензия выдана Комитетом по туризму, курортам и международным связям администрации Калужской области и разрешает осуществлять турагентскую деятельность.

-Лицензию на туроператорскую деятельность №0015924, которая разрешает заниматься туроператорской деятельностью.

-Сертификат соответствия, выданный Органом по сертификации туристических услуг и услуг гостиниц международного гуманитарного общественного фонда «Знание». Срок действия с 25.08.2007 по 25.08.2012.

Туристическая фирма ООО ТФ «Елена» имеет офис, который располагаются по адресу: г. Топки, Кемеровской области, ул Суворова, д. 186, т. (8384-54)3-44-26

Туристическая фирма ООО «Елена» не выделяет конкретный сегмент рынка, она хочет охватить и корпоративных клиентов, и молодежь, и школьников и т.д. Так по возрастному признаку можно выделить следующие сегменты туристского рынка, которым естественно соответствует и разное предложение туристского продукта:

·   Дети (до 14 лет), путешествующие как со своими родителями так и самостоятельно;

·   Молодежь (15–24 года);

·   Относительно молодые, экономически активные люди (25–44 года), путешествующие в основном с семьями (с детьми);

·   Туристы «третьего» возраста (60 лет и старше).

Турфирма предлагает туры, исходя из минимальных заявленных цен, что позволяет привлечь любого туриста. В фирме используется электронная поисковая система Туры. Ру (www.tury.ru), которая при запросе на тур показывает цены всех туроператоров от минимальной до максимальной цены. Также сразу же в этой системе можно посмотреть наличие мест в отеле и на транспорте, что экономит время и позволяет сравнивать с другими турами.

Помимо этого у компании ООО «Елена» имеется свой сайт – Elena_TOPKI@mail.ru, на котором можно найти новости, информацию по турам, контактные телефоны и адреса.

2.2. Организационная структура предприятия.

На данный момент структура туристической фирмы ООО  «Елена» это линейно–функциональная, с элементами функциональных связей в виде «колеса» (Рис. 7):

Рис. 7. Организационная структура ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

Всего в фирме работают 12 человек. Каждый работник занимается выполнением строго своих обязанностей. Один главный менеджер и 7 менеджеров, которые находятся в подчинении у директора. Также есть бухгалтер, менеджер по рекламе, юрист, которые непосредственно общаются только с генеральным директором. Общение с менеджерами происходит только по мере необходимости.

По моему мнению, организационная структура, выбранная ООО  «Елена» вполне соответствует ее виду деятельности, так как распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь.

Цели туристского предприятия воплощают в жизнь его сотрудники. В сфере туризма качество услуг, прежде всего, определяется квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами. Но не всегда при подборе кадров обращается внимание на наличие у претендента базового туристского образования. В ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» к подбору персонала подходят довольно строго, все сотрудники имеют профессиональное образование и опыт работы в данной отрасли.

Анализируя заработную плату за 2010–2011 годы, мы видим, что она растет. Также видно, что в «мертвый сезон» заработная плата – это только оклад, а в сезон – оклад плюс премия (Табл. 3).

Таблица 3. Штатное расписание ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

Анализируя заработную плату за 2010–2011 годы, мы видим, что она растет. Также видно, что в «мертвый сезон» заработная плата – это только оклад, а в сезон – оклад плюс премия.

Туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» работает по стандартной системе налогообложения. Начисления на годовой фонд оплаты труда составляют 26,2%.

В турфирме «РЕЗОНАНС» работают 8 менеджеров, в возрасте 19 до 31 года. К сожалению, не у всех менеджеров есть образование в сфере туризма.

Итак, структура персонала такова:

§  возрастной состав – от 20 до 45 лет;

§  уровень образования – 1 – средне – специальное, 2 – высших; 5 – незаконченных высших;

§  стаж работы – от 1 года до 15 лет.

Руководство ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» считает, что в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Большое значение уделяют личностным качествам работника, опыту, способности и умению оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем. В связи с этим, следует отметить, что руководство ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» занимается повышением квалификации своих сотрудников, приглашает в офис психологов читать лекции по «Психологии продаж», где рассматриваются вопросы, как правильно говорить с клиентом, какие бывают клиенты, как убедить клиента приобрести путевку именно в данной фирме и многое другое.

Также руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники знали те направления, которые предлагают не по картинкам в каталогах, а лично, для этого организуются рекламные туры, где сотрудники выезжают по тем маршрутам, населенным пунктам, где планируется или уже существуют туристические у слуги. К сожалению, сотрудники оплачивают их сами. В перспективе планируется осуществлять за счет средств фирмы.

Главной целью функционирования любой организации, в том числе в туризме, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала.

Можно сказать, что в ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» социально ориентированное управление, но удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет, прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать.

Поэтому социально – экономическое управление персоналом в ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации.

Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на всех сотрудников и имеют цель способствовать укреплению трудовой дисциплины. Трудовая дисциплина обеспечивается методами убеждения, а также поощрения за успехи, достигнутые в работе. К нарушителям трудовой исполнительной дисциплины применяются меры дисциплинарного и материального воздействия.

Основные обязанности администрации и служащих в полном объеме указываются в должностных инструкциях работников. В них определяются права, обязанности и ответственность сторон, условия материального, социального обеспечения работников. Трудовые доходы каждого работника максимальными размерами не ограничиваются.

2.2 Анализ динамики эффективности финансово-экономических показателей предприятия

На предприятиях любых отраслей и организационно-правовых форм в рыночных условиях уровень и динамика чистой прибыли является обобщающим показателем эффективности финансовых результатов хозяйственной деятельности.

Результаты основных технико-экономических показателей ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» представлены в таблице 3.

Таблица 3. Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

Из таблицы видно, что выручка от реализации растет а, следовательно, растет и чистая прибыль.

Выручка от реализации выросла на 2297114 рублей, себестоимость по туроператорской деятельности также увеличилась на 744000 рублей (это зависит от стоимости бензина, стоимости питания (продуктов), ежегодного роста цен на дома отдыха.). Из этого мы видим, что валовая прибыль увеличилась на 1553114 рублей.

Затраты по турфирме также возросли на 847174 рублей. Это зависит от инфляции цен, от заработной платы работников, от стоимости рекламы, интернета, телефонных разговоров и других постоянных и переменных затрат. Собственно прибыль организации до налогообложения составила в 2010 году – 1459199 рублей, в 2011 году – 2165139 рублей.

Отклонение в прибыли составило 705940 рублей. Необходимо оплатить налог на прибыль, который составляет 24 процента. Итого за 2010 было заплачено 350208 рублей налогов и в 2011 году 519633 рублей. Чистая прибыль фирмы увеличилась на 536515 рублей.

Рис. 8. Динамика изменения выручки от продаж и чистой прибыли

Рис. 9. Динамика изменения прибыли от продаж и чистой прибыли

Следовательно можно сделать выводы, что анализируемое предприятие работает безубыточно, правильно распоряжается своими затратами и своей прибылью.

Как видно из таблицы 3, среднесписочная численность персонала не изменилась, а фонд оплаты труда возрос. Если в 2010 году он составлял 1160700, то уже в 2011 году составил – 1221184 руб. Таким образом, абсолютный прирост составил более 60 000 рублей. Это свидетельствует об индексации заработных плат в зависимости от темпов инфляции.

На рис. 10. представлена диаграмма изменения фонда оплаты труда и среднегодовой заработной платы.

Рис. 10. Динамика изменения фонда оплаты труда

Для более эффективного использования имеющихся ресурсов проводится анализ затрат.

Рассмотрим динамику затрат за 2010 и 2011 год. Для того, чтобы более наглядно увидеть тенденции изменения затрат, составим графики основных статей затрат по месяцам (рис. 11, 12).

Рис. 11. Динамика изменения затрат за 2010 год

Рис. 12. Динамика изменения затрат за 2011 год

Как видно из рисунков, практически неизменными на протяжении анализируемого периода были оплата электроэнергии и абонентская плата за телефон.

Среди значимых статей расходов следует назвать:

Оплата Интернета – данная статья расходов колеблется в зависимости от сезона. Как видно по графикам увеличение затрат приходится на период с апреля-мая по октябрь. Это обусловлено сезонными запросами туристов на поиск, подбор и бронирование туров. В том числе, следует учесть, что за период с января 2010 года по декабрь 2011 года уровень затрат по данной статье возрос примерно в 1,5 раза.

Коммунальная плата – данная статья расходов от времени года не зависит и в течение года колеблется незначительно, однако в структуре затрат занимает существенную нишу.

Реклама – одна из наиболее значительных статей расходов. Руководство фирмы понимает, что реклама является основным средством достижения потенциальных клиентов. Исходя из этого затраты на рекламу в летние месяцы возрастают почти в 2 раза по сравнению с зимними. Так, например в декабре 2010 года – январе 2011 года, затраты на рекламу составили 3200 – 3500 рублей в месяц, уже в мае затраты на рекламу возросли до 5000 руб./мес., а к июлю достигли уровня 6500 руб./мес. Таким образом, произошло увеличение почти в 2 раза.

Еще одной существенной статьей расходов является оплата междугородней связи. Как показывает график, данный вид затрат не зависит от сезона. Однако в первой половине года происходит некоторое повышение затрат. Так, в феврале и марте 2010 года произошел резкий скачок платы за междугороднюю связь с среднего уровня, равного 3000 руб., до 4500 руб. Аналогичная ситуация повторилась в период с марта по май 2011 года, когда затраты на междугороднюю связь возросли до уровня 4300 – 4500 рублей, в отличие от среднего значения, равного 3300 – 3500 руб.

2.3 Оценка факторов внутренней и внешней среды для учёта уровня конкурентоспособности предприятия

Подбор тура в компании состоит из нескольких этапов.

1. Консультации. Менеджер предоставляет клиенту необходимую и точную информацию относительно стран и маршрутов поездки, а также по документам, которые необходимы туристу для поездки. Для того чтобы лучше владеть информацией менеджер посещает различные семинары, организуемые туроператорами, ездит в рекламные туры (поездки для сотрудников турфирм, в которых показываются наиболее популярные отели, а также экскурсии). Менеджер может давать консультации, как по телефону, так и при личной встрече, когда клиенты приходят в офис. При необходимости туристам могут предлагаться рекламные брошюры, каталоги, для того, чтобы они наглядно всё изучили, и уже окончательно сделали выбор.

2. Бронирование тура. На этом этапе менеджер работает непосредственно с туроператором. Понравившийся клиентам тур может бронироваться несколькими способами: – по on-line (в режиме реального времени):

·   по факсу

·   по e-mail

Сначала необходимо уточнить у оператора информацию по наличию мест на этот тур, а также другую интересующую клиента информацию, и только затем бронировать тур. После остаётся только ждать подтверждения, которое, как правило, приходит в течении суток по факсу или e-mail.

3. Заключение договора и выписка всех необходимых документов. Происходит, когда уже получено подтверждение на тур. Документы: договор, путёвка, чек, а также пакет документов от оператора (чаще всего туристы получают в аэропорту или на ж/д вокзале).

За сутки до начала поездки необходимо уточнить у оператора возможные изменения (например, время вылета).

Для анализа наиболее посещаемых туристами стран, рассмотрим периоды 2010 г. и 2011 г.

Число отправленных туристов в 2010 г. было 1313 человек, в 2011 их число увеличилось и составило 1703 человека. В 2010 г. поток туристов был направлен на ОАЭ – 559 человек, на втором месте стоит Чехия – 507 человек, на третьем – Турция – 505 человек. В 2011 году ситуация изменилась и уже на первом месте – Турция – 584 человека, на втором месте стоит Россия – 554 человека, на третьем – Чехия – 444 человека. Меньше всего посещали страны в 2010 году – Греция (57 человек), Испания (62 человека), Италия (68 человек). В 2011 году – Тунис (128 человек), Великобритания (139 человек), Кипр (143 человека).

Видно, что география посещаемых стран в 2011 году, по сравнению с 2010 годом значительно увеличилась, ко всему прочему хорошо продавались такие страны как Великобритания, Италия, Финляндия, Швеция и другие, т.е. стали пользоваться популярностью европейские страны, в которых в основном предлагаются экскурсионные туры.

К тому же увеличился объем прибыли за счет проданных путевок в такие страны, как: в 2010 году – ОАЭ – 1403090 рублей, Чехия – 938964 рубля, Турция – 681750 рублей; в 2011 году – ОАЭ 1014040 рублей, Тайланд – 990900 рублей, Чехия – 822288 рублей. Не смотря на то, что объем прибыли в ОАЭ в 2011 году меньше, чем в 2010 году, мы видим, что количество всех остальных путевок в 2011 году увеличилось и за счет этого прибыль в 2011 году намного больше, чем в 2010 году.

Также турфирма занимается туроператорской деятельностью. ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО», формирует автобусные туры в Геленджик. В дальнейшем планирует формировать туры в Санкт–Петербург и другие автобусные туры по Краснодарскому краю. Исходя из перспектив развития данного направления в виду его востребованности российскими туристами в качестве прогнозной ситуации сделаем калькуляцию автобусного тура в Геленджик за 2010–2011 годы:

Турфирма делает 12 заездов по 10 дней. Тур рассчитывается на 50 человек, в него входит: проживание, питание, проезд. По договору с турбазой в качестве бронирования (залога) вносится первоначальная сумма в размере 1500000 рублей, которые потом входят в сумму оплаты за все предоставляемые услуги (табл. 4).

Таблица 4. Калькуляция автобусного тура в г. Геленджик фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

Итого 2010 год:

Калькуляция на 1 тур (1 человека):

44000*2/50 +200*10+280*10+20% = 7872 руб.

Калькуляция на 12 заездов:

Автобус: 44000 руб.*2 рейса*12 заездов=1056000 руб.

Проживание: 200 руб./день*10 дней*12 заездов*50 человек=1200000 руб.

Питание: 280 руб.*10 дней*12 заездов*50 чел.=1680000 руб.

Итого: 3936000 руб. +наша комиссия 20% (787200 руб.)=4723200 руб.

Средняя цена автобусного тура: (3936000 руб. + 787200 руб.)/ 50 чел./

12 заездов =7872 руб.

Итого 2008 год:

Калькуляция на 1 тур (1 человека):

50000*2/50+250*10+280*10+20% =9360 руб.

Калькуляция на 12 заездов:

Автобус: 50000 руб.*2 рейса*12 заездов=1200000 руб.

Проживание: 250 руб./день*10 дней*12 заездов*50 человек =1500000 руб.

Питание: 330 руб. * 10 дней * 12 заездов * 50 чел. = 1980000 руб.

Итого: 4680000 руб. + прибыль 20% (936000 руб.) = 5616000 руб.

Средняя цена автобусного тура: (4680000 руб. + 936000 руб.) / 50 чел. / 12 заездов =9360 руб.

Вывод: C каждым годом цены на услуги растут, и соответственно, растет цена путевки. Также не факт, что все рейсы будут набраны, то есть недобор группы будет покрываться с комиссии. Туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» за счет рекламной деятельности набирает достаточное количество человек на рейс. Также эти туры считаются эконом турами, которые доступны туристам со средним заработным окладом. Многие люди не могут достать железнодорожных билетов и эти туры помогают им добраться до Краснодарского края, чтобы провести там свой долгожданный отпуск.

Для анализа уровня конкурентоспособности ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО», определения ее путей развития используем методику стратегического анализа внешней среды.

Стратегический анализ внешней среды предприятия – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но необходимо не только выявить такие факты, но и предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг.

В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. Сложность внешней среды достаточно высокая, потому что число факторов внешней среды довольно большое, несмотря на то, что их вариативность можно приблизительно прогнозировать.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Как и сложность, подвижность внешней среды ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые рассматриваются – есть НТП и конкуренты.

· Конкуренты – этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, и скорость его изменения (подвижность) высока, что может оказывать воздействие на ООО ТФ « «Резонанс».

· НТП – Скорость изменения НТП заставляет следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды – низкая, потому что имеется всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и

перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

· Поставщики (туроператоры).

· Клиенты.

· Конкуренты.

На основании мониторинга внешней среды, и полученных данных по основным конкурентам на рынке туристических услуг, составим таблицу сравнения основных конкурентных факторов (Табл. 5).

Таблица 5. Сравнение факторов конкурентоспособности разных туристических фир

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что положение ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» довольно, устойчивое однако необходимо улучшать свои показателей конкурентоспособности, в таких направлениях как:

- реклама;

- обучение персонала.

Для понимания возможности своего развития любой компания, в том числе и ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» необходимо проведения SWOT – анализа, а именно анализ сильных и слабых сторон.

SWOT-анализ позволяет фирме изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов, и помогает фирме извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри фирмы, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа (Табл.6).

Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных.

Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 6. SWOT-анализ ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

Вывод: Анализ факторов таблицы, показал, что имея достаточно сильные стороны, фирма способна привлечь большее число клиентов с возможностью получения дополнительной прибыли, что косвенно или прямо должно отразиться на уменьшение угроз со стороны конкурентного окружения.

Очень многое в туристском бизнесе зависит от туроператоров – поставщиков туристских услуг. Сегодня, особо тщательно необходимо подходить к выбору партнеров, это связано с тем, что довольно много открывается туроператорских фирм, предлагающих большие комиссионные проценты, бонусные программы и очень низкие цены, на что многие туристские агентства покупаются, желая больше заработать. В итоге, такие туроператоры исчезают, не выполнив своих обязательств, а рассчитываться с негодующим клиентом придется туристскому агентству.

К выбору туроператоров туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» подходит крайне серьезно, сотрудничает только с проверенными, надежными, теми, кто за долгие годы работы показали себя с лучшей стороны. К ним относятся туроператоры: «TEZ TOUR», «Mostravel», «ANEX TOUR, «Турэнергосервис», «Натали Тур», предлагающие массовые направления, такие как Турция, Египет, Тайланд, ОАЭ, Испания; по экзотическим странам – Мальдивы, Шри-Ланка и другие Юго-Восточные страны. Также фирма тесно сотрудничает с операторами, предлагающими экскурсионные туры по Европе, такими как «Кругозор», «Нева» и «Интерсервистур»; по Скандинавии – это «Вест-тревел» и «Аэротревел». Что касается России, а именно Черноморского побережья России и Крыма, в этом направлении туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» работает, с «Розой ветров», компанией «Астравел» и фирмой «Дельфин». Все представленные туроператоры давно и достаточно успешно работают на рынке и зарекомендовали себя как надежные партнеры.

Сказав о партнерах, нельзя обойти стороной самого важного – это потребителя туристских услуг. В настоящее время рынок туризма насыщен и перенасыщен различными услугами и товарами, поэтому главным лицом, т.е. важнейшим элементом рынка является покупатель. Производители, агенты борются между собой за покупателя. Покупатель же активно использует свою позицию на рынке для совершения покупки с учетом собственных потребностей и финансовых возможностей. Разные требования туристов к стоимости, к потребительским показателям качества, к уровню качества туристского продукта делят единое пространство туристского рынка на отдельные части, которые называют сегментами рынка.

Туристская фирма, стремящаяся к завоеванию рынка, должна осознавать, что она не в силах обслужить всех без исключения потребителей. Анализируя свои возможности и возможности потребителей, тур фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» сделала ставку на потребителя со средним уровнем дохода. В нашей стране, а тем более в нашем городе не так много людей, готовых позволить себе дорогостоящие, эксклюзивные путешествия, а туры, рассчитанные на среднего потребителя, пользуются наибольшим спросом.

Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна предлагать услугу, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что услуга, предоставляемая туристской фирмой, должна быть, во-первых, интересна покупателю на столько, что он готов отдать за нее деньги, и, во-вторых, интересна покупателю более, чем аналогичная или схожая по потребительским качествам услуга, предлагаемая другими туристскими агентствами. Если предоставляемая услуга обладает этими двумя свойствами, то услуга имеет конкурентные преимущества.

Не смотря на то, что фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» предлагает аналогичные туристские путевки, но старается привлечь клиентов рядом дополнительных услуг. Но для того, чтобы быть более конкурентоспособными, в следующей главе будет предлагаться стратегия дальнейшего развития фирмы.

Помимо факторов непосредственного воздействия на деятельность фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» оказывают влияние косвенные факторы. Так, например, в летний период 2003 года было значительное снижение туристского потока в страны Ближнего Востока из-за разгоревшейся там войны в Ираке. Подобным образом, вследствие войны в Грузии, а точнее в Южной Осетии и напряженная обстановка в Абхазии ограничило количество желающих поехать на отдых в том направлении. Это косвенно отразилось на покупке туристических путевок в Геленджик.

Международная обстановка может повлиять как положительно, так и отрицательно на количество туристов. Так, проведение в Швейцарии Чемпионата Мира по хоккею 2009 и особенно выход в финал российской команды, увеличило количество желающих попасть на этот матч. С другой стороны, распространение вируса H1N1, называемого «свиным гриппом», снижает поток туристов в страны Испании, Мексики, Америки и др. Это неблагоприятно сказывается на работе туристической фирмы.

Климатические факторы имеют значение только в отношении тех стран, где существуют периоды неблагоприятных погодных условий, то есть период, в которых отдых и путешествия омрачаются, например, проливными дождями, опасностью появления торнадо, наводнения или другими природными явлениями и стихийными бедствиями. В этом случае кампания не может предложить клиентам путевки в эти страны. Сюда, правда, не относятся форс-мажорные обстоятельства, как, например, ураган в Тайвани, который разрушил несколько десятков отелей на побережье и унес сотни человеческих жизней.

Специфика работы туристических компаний, достаточно своеобразна и требует от менеджмента высокой компетенции в решений разнообразных и сложных задач.

3 Разработка комплексной программы реструктуризации туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

3.1 Предложения по эффективной реструктуризации пакета услуг фирмы

Исходя из проведенного анализа деятельности фирмы, ее внутренней среды и внешнего окружения предлагается разрабатывать комплексную программу реструктуризации по следующим направлениям:

1. Цели и задачи реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

·   анализ финансового – экономических показателей состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;

·   анализ бизнес-процессов и бизнес-единиц компании;

·   анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;

·   разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT – анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;

·   разработку программы реструктуризации.

2. Программа реструктуризации фирмы

2.1 Внедрение автоматизации тур-планирования. В деятельности ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» не задействовано специальное программное обеспечение, разработанное для туристических фирм. В рамках реструктуризации бизнес-процессов предлагается внедрение программных комплексов для автоматизации рутинной работы менеджеров турфирмы.

Рынок ПО предоставляет широкий выбор программ, программных комплексов и информационных систем, ориентированных на автоматизацию туроператорской деятельности. Среди них можно выделить:

1) Программы для автоматизации бизнес-процессов туристических организаций (программное обеспечение для автоматизации офисов туристических организаций).

2) Системы сбора предложений по туроператорам (Данный класс продуктов необходим любому туристическому агентству для анализа рынка и выбора наиболее оптимальных по соотношению цена / качество предложений. Также данный класс продуктов удобно использовать туроператорам для изучений турпродукта конкурентов).

3) Глобальные системы бронирования туристических продуктов (Global Distribution System), позволяют предоставить потребителю широкий ассортимент предложений.

Комплексная автоматизация турфирмы позволяет:

· Автоматизировать оперативный и бухгалтерский учет в турфирмах,

· Автоматизировать оперативную работу с клиентами

· Формировать турпакет из услуг поставщиков, рассчитывать прайс-листы и подготавливать электронный и бумажный каталоги цен.

· Готовить полный пакет документов для туриста,

· Создавать справочники по любому сегменту туристического продукта,

· Осуществлять обмен данными с другими участниками туристического рынка (например, в формате Travel XML).

· Использовать предложения различных систем поиска и бронирования туров.

Для внедрения автоматизированной системы управления планирование туров, предлагается несколько альтернативных вариантов программного обеспечения.

А) Программный комплекс – МАСТЕР-ТУР. Разработчик – компания МЕГАТЕК #"550420.files/image014.gif">,

где: П – годовая прибыль, Sз – сумма затрат.

2. Срок окупаемости (Т)

,

В таблице 6 указаны основные статьи затрат, необходимые при проведении реструктуризации, их эффективность и период окупаемости.

Таблица 6. Структура затрат на реструктуризацию и оценка эффективности от предложенных мероприятий ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО»

В конечном итоге, мы видим, что эффективность затрат на реструктуризацию окупается в 1,67 раза и составляет 111,5 тыс. руб. С учетом полученной в 2011 г. прибыли срок окупаемости данных затрат минимален и составляет около 6 месяцев.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. Очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Конечная цель оценки эффективности реструктуризации всегда заключается в том, чтобы обосновать принятие каких-либо управленческих или инвестиционных решений.

Заключение

В результате проведенной работы по изучению и анализу состояния конкурентоспособности туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО», на рынке туристических услуг и разработки путей повышения уровня конкурентоспособности, я пришел к следующим выводам:

1. Современные требования российской экономики показывают необходимость особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

2. В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса.

3. Реструктуризация – это важный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

4. Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций – в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

5. В рамках данной работы была разработана оперативной программа реструктуризации туристической фирмы ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО». Основными направлениями реструктуризации стало расширение бизнес-процессов и изменение структуры бизнес-единиц фирмы. Для более успешной на рынке туристических услуг фирме необходимо приобрести и внедрить новое программное обеспечение, ориентированное на автоматизацию туроператорской деятельности.

6. Анализ внутренней среды фирмы показал, что существует необходимость в изменении структуры затрат на рекламу. В рамках реструктуризации предлагается более широко применять интернет-рекламу, максимально используя все направления – создание и продвижение сайта, изготовление и размещение контекстно-медийных баннеров, использование поисковых систем запросов в Яндекс и Google.

7. В результате предложенных оперативных мер по реструктуризации фирмы, ее прибыльность возрастет по сравнению с существующем соложение в 1.67 раза и составит 111.5 тыс. руб., что является хорошим показателем. Все разработанные направления реструктуризации предложены руководству фирмы для практической реализации.

8. Таким образом, если реструктуризация бизнеса проводится как логичный и хорошо спланированный процесс, то она позволяет достаточно быстро прекратить падение стоимости бизнеса и начать постепенное ее восстановление, либо оздоровить уже налаженный бизнес-процесс для поднятия его конкурентоспособности на рынке. Вместе с тем закладывается основа для выработки устойчивой стратегии роста и увеличения стоимости компании в будущем.

Список литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. – М.: Альпина паблишер, 2002. – 287 с.

2. Антикризисное управление. /Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2005. – 271 с.

3. Антикризисное управление. Экономические основы. /Отв. Ред. В.П. Панагушин. – М.: Инфра-М, 2004. – 1126 с.

4. Балабанов И.Т. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 174 с.

5. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Академия, 2007. – 345 с.

6. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2007. – 511 с.

7. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2001. – 399 с.

8. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы. – М.: Дело, 2004. – 255 с.

9. Горбылева З.М. Экономика туризма. – Минск: БГЭУ, 2004. – 478 с.

10.   Ельчанинов Д.В. Современные экономические инструменты антикризисного управления предприятиями. – Самара: Изд-во СГЭУ, 2008. – 126 с.

11.   Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити, 2006. – 287 с.

12.   Здоров А.Б. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 268 с.

13.   Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – Минск: БГЭУ, 2003. – 644 с.

14.   Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. /Под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. – М.: КноРус, 2009. – 156 с.

15.   Козырев В.М., Зорин И.В., Сурин А.И. и др. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.

16.   Лаврова Т.А. Экономика туризма. – СПб.: БМИТ, 2004. – 99 с.

17.   Мазур И.И., Шапиро В.Д., Титов С.А., Элькина Л.В. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

18.   Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 507 с.

19.   Орехов В.И. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2008. – 542 с.

20.   Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2006. – 542 с.

21.   Папирян Г.А. Международные экономические связи: Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 208 с.

22.   Попов Р.А. Антикризисное управление. – М.: Высшая школа, 2003. – 428 с.

23.   Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий. – М.: Экономика, 2000. – 262 с.

24.   Черникова Ю.В. Финансовое оздоровление предприятий. – М.: Дело, 2005. – 614 с.

25.   Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 2009. №3.

26.   Страхова Л., Бутковская Г. Акционирование предприятий в современных условиях. // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №1. С. 73–92.

27.   Кордон К., Фолмен Т., Вандерборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации. // Маркетинг. 2008. №3. С. 75–82.

28.   Водачек Л. Реструктуризация – вызов чешским предприятиям. // Проблемы теории и практики управления. 2007. №7. С. 84–89.

29.   Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 2006. №3. С. 109–113.

Размещено на Allbest.ru