|
Элементы затрат
|
Фактическое значение
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Абсолютная величина
|
Удельный вес,%
|
Абсолютная величина
|
Удельный вес,%
|
Абсо-лютная величина
|
Уде-льный вес,%
|
|
Единый сельскохозяйственный налог
|
12592
|
56
|
7660
|
49
|
0
|
0
|
|
Единый социальный налог
|
9349
|
42
|
7858
|
50
|
9657
|
97
|
|
Земельный налог
|
492
|
2
|
195
|
1
|
271
|
3
|
|
Итого
|
22433
|
100
|
15713
|
100
|
9928
|
100
|
В ходе анализа выявлены следующие проблемы и недостатки в
организации бухгалтерского и налогового учета:
. Отсутствие на предприятии системы внутреннего аудита. Это
лишает организацию основного инструмента контроля и гаранта честных отношений
между учредителем и наемными менеджерами.
.Отсутствие единой сбалансированной системы показателей,
отсутствие увязки со стратегическими долгосрочными показателями.
. В ходе анализа структуры производственных затрат выявлено,
что производство является материалоемким (материальные затраты имеют удельный
вес около 50%). Исходя из этого необходимо организовать четкий контроль над
расходом сырья и материалов.
Мероприятия по улучшению ситуации:
. Необходимо организовать контроль над работой менеджеров и
предоставить гарантии того, что они управляют исключительно в интересах
учредителя, а не своих личных или конкретной группы учредителей.
При этом в качестве основного инструмента контроля и гаранта
честных отношений между учредителем и наемными менеджерами выступает служба
внутреннего аудита.
. Внедрение сбалансированной системы показателей.
. Организовать управление материальными запасами на основе
методов определения экономически обоснованного запаса, АВС-анализа, логистики.
.3
Выбор темы дипломной работы
Как видно из проведенного анализа в ЗАО «Племенной завод
«Ручьи»» имеется поле деятельности для проведения усовершенствований.
В организации имеется масса взаимосвязанных производств,
сложная производственная структура, поэтому необходимо четкое понимание целей и
задач каждого подразделения, а также методов их достижения. В данной ситуации
положительное влияние может оказать внедрение некой синтезированной системы,
которая сохраняет традиционные финансовые показатели дополненные системой
оценок перспектив.
Говоря об управлении результатами деятельности организации,
поговорку «Что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать так: «Что измеришь,
то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности
компании - краеугольный камень общей системы управления эффективности, и именно
здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд здесь
нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на
основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение.
Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и
управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на
их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе
клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень
сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление
руководителями. Даже если эта информация доступна, она часто не дает ответа на
вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления
ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это
следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно
работает отдел продаж, то ли проблему надо искать в поставках. Можно, конечно,
начать отдельное разбирательство, но и оно может кончится ничем. В любом случае
при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более
длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров
возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не
имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности,
они не могут четко отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к
созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже
выстраивать процессы управления результатами бизнеса.
Отдельные показатели тут не помогут. Сами специалисты
отмечают неэффективность анализа производственно-хозяйственной деятельности
(ПХД). Потому что он сводится, как правило, к расчету нескольких отдельных
показателей, которые изменяются в различных направлениях. При таком подходе
предприятие раскладывается на отдельные части, теряются внутренние и внешние
взаимосвязи, и общая картина распадается на фрагменты. За это приходится
платить скрытую, но высокую цену - руководство не в состоянии понять
последствия своих решений и действий, теряет внутреннюю связь с целым [39].
В настоящее время проведение анализа деятельности предприятия
представляется возможным несколькими способами, это может быть как классическая
схема проведения комплексного экономического анализа, так и составление системы
показателей, основанных на различных видах рентабельности, или разработка
сбалансированной системы показателей, как наиболее нового и перспективного
направления в контроллинге. ССП применяется для решения различных
стратегических вопросов:
) оценка направлений развития бизнеса и стратегических
инициатив;
) выделение новых направлений бизнеса;
) доведение стратегии до каждого рабочего места, согласование
целей и задач подразделений и каждого работника со стратегией компании. Что
является особенно актуальным для ЗАО «Племенной завод «Ручьи»», имеющим сложную
производственную структуру.
) согласование стратегических задач с тактическими задачами;
) контроль за достигнутыми стратегическими результатами;
) создание обратной связи для получения информации и
своевременного уточнения формулировки стратегии в случае необходимости.
ССП помогает и решению тактических задач:
) мониторинг и анализ текущей работы бизнес-единиц,
бизнес-процессов, менеджеров, а также прибыльности продуктов, поставщиков и
потребителей;
) мотивация персонала;
) традиционно относящиеся к сфере управленческого учета,
такие как анализ безубыточности, планирование ассортимента, ценообразование и
другие задачи [29].
2. Нормативно-правовые основы планирования производства и калькулирования себестоимости в агропромышленном производстве
Организация бухгалтерского учета ЗАО «Племенной завод
«Ручьи»» осуществляется на основании следующих законодательных и нормативных
актов:
- Федеральный закон «О
бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ [5];
- Положение по ведению
бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации,
утвержденное Приказом Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 №34н [9];
- Положения по
бухгалтерскому учету (ПБУ), утвержденные Приказами Министерства финансов РФ;
- иные нормативные
документы.
Учетная политика ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» для целей
бухгалтерского учета разрабатывается в соответствии с приказом Министерства
Финансов РФ «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика
организации» ПБУ 1/2008 от 06 октября 2008 г. №106н [10].
Налоговый учет в обществе осуществляется в соответствии с
Налоговым Кодексом РФ [3, 4].
ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» осуществляет деятельность на
основании Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995
года №208-ФЗ [6]. Кроме того, организационно-правовая форма предприятия
предусматривает проведение обязательной ежегодной аудиторской проверки в
соответствии с Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» от 30 декабря
2008 №307-ФЗ [7].
ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» действует также в соответствии
со следующими нормативно-правовыми актами:
1. Федеральный закон «О развитии сельского
хозяйства» от 29 декабря 2006 г. №264-ФЗ [8].
. Методические рекомендации по
планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в
сельском хозяйстве. Утверждено Минсельхозпродом РФ от 04.07.1996 N П-4-24/2068
[11].
Проведение государственной политики в области развития
агропромышленного комплекса требуют дополнительной разработки и принятия
нормативно-правовых актов, которые позволят сформировать целостную систему
аграрного законодательства и устранить пробелы и противоречивость действующего.
В качестве базового законодательного акта для развития
агропромышленного комплекса, определяющего основные направления государственной
аграрной политики, формы и методы государственный поддержки и регулирования этого
комплекса, и другие условия, обеспечивающие повышение эффективности
агропромышленного произ-водства, является проект федерального закона «О
развитии сельского хозяйства» [8].
Основополагающие принципы владения, пользования и
распоряжения землей, механизмы оборота земель, разграничение полномочий
федеральных органов и субъектов Российской Федерации призваны установить
Земельный кодекс Российской Федерации и федеральный закон «О государственном
регулировании и особенностях ограниченного оборота земель сельскохозяйственного
назначения»
Важное значение имеет законодательное обеспечение
инстуци-ональных преобразований с учетом особенностей агропромышленного
производства. В этом направлении целесообразно принятие федерального закона «О
крестьянском (фермерском) хозяйстве».
Требуют законодательного решения вопросы в сфере
финансово-кредитной системы и государственной поддержки сельского хозяйства,
прежде всего это касается вопросов банковского обеспечения агропромышленного
комплекса, реструктуризации задолженности сельскохозяйственных предприятий в
бюджеты и внебюджетные фонды, мер по их реформированию и финансовому
оздоровлению - законы «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных
организаций», «О Российском сельскохозяйственном банке», а также внести дополнения
и изменения в Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)».
Важно в ближайшее время принять законодательные акты,
определяющие особенности создания и функционирования сельских кредитных и
страховых организаций на кооперативных принципах - закон «О кредитной
кооперации».
Ввиду того, что проект Налогового кодекса Российской
Федерации не полностью учитывает сезонность сельскохозяйственного производства,
целесообразно внести соответствующие поправки в налоговое законодательство.
Для правового обеспечения развития рыночной инфраструктуры и
регулирования продовольственного рынка целесообразно внести изменения и
дополнения в Федеральный закон «О закупках и поставках сельскохозяйственной
продукции, сырья и продовольствия для государственных нужд», разработать закон
о саморегулируемых организациях в аграрном секторе (отраслевых союзах и
ассоциациях сельскохозяйственных товаропроизводителей).
Требуют законодательного решения вопросы развития социальной
инфраструктуры села и сельской местности.
.1 Положения, регулирующие рыночные отношения в
ЗАО «Племенной завод «Ручьи»»
В ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» положения
об Общем собрании акционеров, Совете сельскохозяйственного акционерного
общества, о внутрихозяйственных подразделениях были разработаны в соответствии
с Конституцией Российской Федерации, новым Гражданским кодексом, постановлением
правительства от 4 сентября 1992 г. №708 «О реорганизации колхозов и совхозов и
приватизации государственных предприятий», Указом Президента Российской
Федерации от 7 марта 1996 г. 337 «О реализации конституционных прав граждан на
землю» и др.
В положениях об Общем собрании акционеров
и Совете сельскохозяйственного акционерного общества освещены уставные
положения, учет и отчетность, юридические основы, регулирующие деятельность
хозяйства в области производства и финансов, трудовые отношения работников, а
также отражены деятельность Совета акционерного общества, регламент работы,
порядок формирования состава Совета, его компетенция и т.д. В дальнейшем
ежегодно в положения вносятся изменения в соответствии с законодательством
Российской Федерации и Уставом общества.
.2 Планирование производственной деятельности
специализированных производств в ЗАО «Племенной Завод «Ручьи»»
Объемы производства и ассортимента в натуральных показателях
сельскохозяйственной продукции растениеводства, животноводства и переработки в
целом по ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» определяются на основании:
• поступивших заказов от потребителей;
• заключенных договоров на поставку, продажу
сельскохозяйственной продукции;
• потребности в сельскохозяйственной продукции для
удовлетворения нужд работников ЗАО и объема выдачи продукции рабочим за
выполненные работы по уходу за сельскохозяйственными культурами и их уборке.
В зависимости от сформированного заказа на производство
продукции в ЗАО, материально-технической базы и специализации Производствам
доводятся плановые показатели по производству, переработке и реализации
сельскохозяйственной продукции в объемах и номенклатуре.
Исходя из доведенных плановых показателей, руководители
каждого специализированного Производства совместно со своими специалистами
самостоятельно организуют и разрабатывают производственную программу,
бизнес-план по коммерческой деятельности.
При разработке программы и бизнес-плана консультативную и
методическую помощь оказывают специалисты централизованных служб ЗАО «Племенной
завод «Ручьи»».
Программы и бизнес-планы разрабатываются на базе научно
обоснованных нормативных данных, лимитов затрат (себестоимость продукции,
выполнение работ, оказание услуг), нормативов выработки, нагрузки по
обслуживанию, расхода материальных и денежных средств, кормов, нефтепродуктов,
электрической и тепловой энергии, семян, удобрений и т.д., на основе
действующих и применяемых технологий по производству продукции (работ, услуг).
Составление производственных программ и
бизнес-планов производится:
) на основании действующих технологий,
разработанных технологи-ческих карт по производству продукции, работ, услуг;
) на основании заявок на выполнение работ,
оказание услуг, поступивших от других Производств.
Разработанные производственные программы и
бизнес-планы руководители Производств представляют в ПЭО (планово-экономический
отдел) для сопоставления по использованию и применению нормативной базы при
составлении программы [49].
Составленные и принятые специалистами ПЭО
программы представляются на рассмотрение Совета директоров ЗАО.
При их рассмотрении могут вноситься
согласованные с Производствами коррективы.
Рассмотренные и согласованные
производственные программы представляются на утверждение генеральному
директору.
На основании утвержденных программ и
бизнес-планов Производств ПЭО составляет (разрабатывает) общую производственную
программу (бизнес-план) в целом по ЗАО.
Для выполнения бизнес-плана Совет
директоров ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» в лице генерального директора
заключает вертикальные договора с руководителями соответствующих Производств.
Руководители специализированных
Производств заключают горизонтальные договора между собой на выполнение работ,
оказание услуг.
Разногласия при заключении договоров
рассматриваются на Совете директоров или арбитражной внутрихозяйственной
комиссии, которые принимают решения по защите правовых и имущественных
интересов Производств и ЗАО в целом.
При планировании и взаиморасчетах
применяются следующие цены:
• прейскурантов, тарифов, калькуляций,
смет, расценок;
• приобретения товаров, материалов,
оборудования и др. МТЦ;
• договорные (согласованные) между
сторонами;
• рыночные;
• оптовой закупки и розничной торговли;
• расчетные, утвержденные генеральным
директором;
• фактическая себестоимость продукции
(работ, услуг) планируемого года плюс процент рентабельности;
Исполнительные директора Производств несут
ответственность:
• за своевременное и качественное составление производственной
программы и годового отчета по вверенному Производству;
За своевременное их предоставление в ПЭО, ККЦ согласно
утвержденному графику для составления бизнес-плана и годового отчета в целом по
ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» [47].
.3 Особенности бухгалтерского учета на
сельскохозяйственных предприятиях
Бухгалтерский учет на сельскохозяйственных предприятиях в
отличие от учета в других отраслях народного хозяйства имеет свои особенности,
которые определяются спецификой сельскохозяйственного производства:
. Рабочий период не совпадает с процессом производства.
Например, озимые культуры сеют в августе сентябре, а убирают их на следующий
год в июне - июле.
Поэтому в бухгалтерском учете необходимо разграничивать
затраты по производственным циклам, которые не совпадают с календарным годом:
затраты прошлых лет под урожай текущего года и затраты текущего года под урожай
будущих лет и т.п.
2. Сельскохозяйственные
предприятия в отличие от промышленных сами воспроизводят в натуре часть
необходимых им средств производства (продуктивный и рабочий скот). В связи с
этим в сельскохозяйственных предприятиях применяются специальные счета, на
которых учитываются затраты на выращивание молодняка животных и формирование
основного стада, а также источники их финансирования.
3. Сезонность
сельскохозяйственного производства. Основные работы в растениеводстве
выполняются в весенне-летний период, а зимой потребность в технике и рабочей
силе снижается. Бухгалтерский учет отражает сезонность в работах и затратах и в
какой-то степени сам подвержен влиянию этого фактора: во время проведения
основных сельскохозяйственных работ и уборки урожая объем учетных операций
возрастает, а в зимний период сокращается.
4. Влияние биологических
особенностей сельскохозяйственных растений и животных выражается в том, что от
одной культуры или вида животных получают несколько видов продукции. В связи с
этим в бухгалтерском учете возникает необходимость разграничения затрат между
основной продукцией и побочной, или сопряженной.
5. Значительная часть продукции
собственного производства в сельском хозяйстве поступает во внутренний оборот:
продукция растениеводства - на семена, на корм скоту и т.д., продукция
животноводства - на корм скоту, а навоз - в качестве удобрения в
растениеводстве. Все это влияет на организацию бухгалтерского учета и четкого
отражения движения продукции на всех стадиях внутрихозяйственного оборота.
6. Особый порядок оценки
продукции. В течение года продукция приходуется по плановой себестоимости
(учетной), и после составления отчетных калькуляций в конце года себестоимость
корректируется до фактической.
7. Сельскохозяйственное
производство рассредоточено, процесс производства ведется на больших площадях,
в нем широко применяются тракторы, комбайны, сельскохозяйственные машины. В
результате этого бухгалтерский учет должен обеспечить достоверный учет
многообразного количества техники и механизмов, деятельности всех
подразделений.
8. Получение готовой
продукции приурочено к срокам созревания растений и выращивания животных.
Например, в растениеводстве выход продукции происходит единовременно в период
уборки урожая. В животноводстве от молочного стада почти равномерно в течение
года (за исключением периода, когда коровы ожидают приплод, а в овцеводстве -
настриг шерсти один раз в год и, кроме того, получение приплода). Все это
предъявляет жесткие требования к организации учета выхода продукции, ее продаже
и материальному учету.
9. Бухгалтерский учет в
сельском хозяйстве должен обеспечить учет поголовья животных и происходящих в
нем изменений (прирост живой массы, приплод).
10.В сельском хозяйстве земля - основное средство производства,
поэтому важно обеспечить точный учет земельных угодий и вложений в землю.
Земельные угодья в бухгалтерском учете отражаются в натуральных измерителях
(гектарах), а дополнительные капитальные вложения в землю и покупные земли - в
денежном выражении. В бухгалтерском учете земельные участки и объекты
природопользования приходуются в составе основных средств, а приобретение
земельных участков и объектов природопользования учитывается в качестве
вложений во внеоборотные активы.
11.Таким образом, в отрасли растениеводства организация
бухгалтерского учета должна строиться так, чтобы своевременно и достоверно было
учтено неравномерное расходование денежно-материальных и трудовых средств из-за
сезонного характера, а также разнообразного вида сельскохозяйственных культур.
Поэтому аналитический учет производственных затрат организуется строго по видам
работ, по культурам.
12.В производственном процессе отрасли растениеводства при выполнении
конкретных работ производят различные затраты (удобрения, семена,
топливно-смазочные материалы, амортизация машин) и трудовые затраты. Все эти
конкретные расходы в бухгалтерском учете должны накапливаться отдельно, учет
должен вестись постатейно.
13.Затраты в животноводстве учитываются по отраслям и видам
производства, а так как производимые затраты неоднородны, то бухгалтерский учет
должен обеспечить строгое разделение затрат по их видам и статьям. В
животноводстве производственный процесс сконцентрирован, например, производство
продукции молочного стада осуществляется на фермах крупного рогатого скота и
т.д. Следовательно, в бухгалтерском учете затраты учитываются применительно к
фермам.
Кроме этих факторов, на организацию бухгалтерского учета в
сельском хозяйстве оказывают влияние организационно - правовые формы
предприятий. Сельскохозяйственные предприятия могут быть акционерными
обществами, товариществами, обществами с ограниченной ответственностью,
кооперативами, унитарными предприятиями (муниципальными и государственными),
крестьянскими (фермерскими) хозяйствами и их ассоциациями.
Таким образом, система бухгалтерского учета
сельскохозяйственных предприятий находится в зависимости от организации
аграрного производства, организационно - правовой формы и специализации
хозяйства.
Необходимо отметить, что при всем своеобразии учета в
сельском хозяйстве бухгалтерскому учету присущи общие черты, характерные для
учета в любой отрасли народного хозяйства: учет строится по единому плану
счетов; в бухгалтерском учете применяются типовые регистры учета и те же формы
и методы организации учетных работ. Следовательно, сельскохозяйственный учет
можно считать составной частью единого бухгалтерского учета в отраслях
народного хозяйства [35].
.4 Планирование, учет и калькулирование
себестоимости продукции (работ, услуг) в сельском хозяйстве
Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой
стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ,
услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных
фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и
реализацию.
Определение себестоимости продукции при планировании
осуществляется на основе данных, характеризующих эффективное использование
сельскохозяйственных угодий, основных фондов, материальных и трудовых ресурсов,
при обеспечении нормальных условий труда, соблюдении научно обоснованных систем
земледелия и животноводства и требований охраны окружающей природной среды.
Целью учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
(работ, услуг) является своевременное, полное и достоверное отражение
фактических затрат на производство продукции в документах о финансово -
хозяйственной деятельности, а также контроль за рациональным и экономным использованием
материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Калькулирование себестоимости единицы продукции (работ,
услуг) необходимо для определения эффективности проектируемых и осуществляемых
агрозоотехнических, технологических, организационных и экономических
мероприятий по развитию и совершенствованию производства, обоснования уровня
цен, определения прибыли и исчисления налогов.
Для учета затрат и выхода продукции (работ, услуг) основного
производства в Плане счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной
деятельности организации предусмотрен главный счет 20 «Основное производство».
Этот счет по отношению к балансу является активным, а по содержанию - затратным
и калькуляционным, относящимся к группе счетов по учету затрат на производство.
В сельскохозяйственных предприятиях этот счет используется
для учета затрат и выпуска продукции:
·
растениеводства;
·
животноводства;
·
промышленной
переработки сельскохозяйственной продукции.
Каждая организация самостоятельно разрабатывает номенклатуру
субсчетов в зависимости от содержания основного производства.
По каждому аналитическому счету, открытому в составе
соответствующего субсчета, производится расшифровка затрат в зависимости от
цели учета в соответствии с перечнем рекомендуемых калькуляционных статей (рис.
6).
Рис. 6. Расшифровка статей затрат
В частности, для сельскохозяйственных организаций принято
использовать следующие субсчета:
-1 «Растениеводство»;
-2 «Животноводство»;
-3 «Промышленное производство».
По дебетовой стороне счета учитываются затраты, а по
кредитовой стороне - плановая себестоимость полученной в течение года продукции
сельскохозяйственного производства или фактическая себестоимость выполненных
работ и оказанных услуг.
В связи с этим записи в течение года производятся нарастающим
итогом с начала года, т.е. ежемесячно выводятся «Оборот за месяц» и «Оборот с
начала года».
В промежуточных балансах (месячных и квартальных) по счету
«Основное производство» отражают «условно свернутое сальдо». Если дебетовый оборот
(сумма фактических затрат) будет больше кредитового оборота (плановая
себестоимость полученной готовой продукции), то дебетовое сальдо найдет свое
отражение во II разделе актива баланса по статье «Затраты в незавершенном
производстве» и будет записано чернилами обычного цвета. Если кредитовый оборот
будет выше дебетового оборота, то запись будет произведена красным цветом или
взята в скобки и при определении валюты баланса должна быть исключена из итога.
В заключительном балансе годового отчета по статье «Затраты в
незавершенном производстве» отражается общая стоимость незавершенного
производства, учтенная на счетах 20 «Основное производство», 23
«Вспомогательные производства» и 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» и
на других счетах.
Синтетический учет осуществляется в Главной книге с
выделением в необходимых случаях субсчетов, аналитический учет при
журнально-ордерной форме учета - в журнале-ордере (форма №10-АП) и в Ведомости
расчета затрат на производство по экономическим элементам и себестоимости
товарной продукции (для промышленных, строительных и других предприятий) (форма
№45-АПК).
Некоторые сельскохозяйственные организации аналитический учет
затрат и выхода продукции осуществляют в производственных отчетах, которые
составляются на основании соответствующих производственных отчетов по
растениеводству, животноводству в целом по хозяйству.
Еще более широкое распространение получает ведение
аналитического учета в Книгах учета затрат и выхода продукции растениеводства
(животноводства).
При компьютеризации учета первичные документы группируются по
статьям затрат и находят свое отражение в журнале-ордере по счету 20 «Основное
производство» в разрезе производственных подразделений.
Независимо от того, в каком учетном регистре осуществляется
аналитический учет основного производства, по дебетовой и кредитовой сторонам
счета необходимо производить расшифровку: по дебету счета - по статьям затрат,
а по кредиту счета - по видам получаемой продукции с указанием натурального и
денежного измерителя или списание затрат [11].
3. Проектная часть
3.1
Сбалансированная система показателей (BSC) как метод стратегического управления
предприятием
Scorecard (BSC)- сравнительно новая технология.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) разработана на основе выводов
исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business
School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой
фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
Необходимость такого исследования назрела потому, что
существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую
очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования
полагали, что эти методы тормозили развитие организаций. Дейвид Нортон, директор
Института Нолана Нортона, был руководителем проекта, Роберт Каплан - научным
консультантом [21].
В результате появилась «Сбалансированная система показателей»
(ССП), построенная на основе четырех главных составляющих любого бизнеса:
финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей
обучения и развития.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными
положениями:
) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы
полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их
нужно дополнить другими показателями;
) данная система показателей может быть использована не
просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система
управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями
собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента
предприятия [27].
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу
«причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом
инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные
продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой
деятельности [22].
ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели,
сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм,
язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она
информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха.
Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся
направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло
достижения долгосрочных целей.
Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между
долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и
факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более
мягкими субъективными показателями [22].
Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они
оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются
индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения
общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые
цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью,
доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени,
добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый
рост объема продаж или генерирование потока наличности.
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается
менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует
данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в
целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов,
сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а
также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая
должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых
потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах,
которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности.
Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или
доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг;
способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и
возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам
сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент
рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.
Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие
внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства.
Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от
которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и
достижение финансовых задач компании в целом.
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей
эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы
обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и
карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные
процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают
большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и
теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы
ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение
персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание
взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти
цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие
персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела
обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение
работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических
факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков
и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей
информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о
клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые
уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно
проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с
общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы
удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей
промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не
существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре
составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании,
которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот,
в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в
дополнительных составляющих. Показатели ССП должны оценивать те факторы,
которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании [22].
Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом
построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, доходность основного
капитала может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором
деятельности, оценивающим этот показатель, может быть постоянный или
увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о высоком индексе
потребительского доверия. Таким образом, лояльность клиентов - это тот
показатель клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на ROCE.
Однако какими средствами компания достигает лояльности клиентов? Оказывается,
фактор своевременной доставки заказа (on-timedelivery, OTD) является одним из
основных предпочтений потребителя. Итак, лояльность клиентов - это результат
постоянного совершенствования OTD, что, в свою очередь, влечет за собой более
высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя - и лояльность
потребителей, и OTD - взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.
Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы
достичь высочайшего уровня OTD? Для этого, возможно, потребуется сокращение
временных циклов в операционных процессах и высокое качество внутренних
процессов, причем оба фактора могут быть показателями составляющей внутренних
бизнес-процессов. Каким же образом компания выполнит эти требования? Обучая и
совершенствуя навыки и умения работников, то есть ставя цель, которая может
быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала. Мы видим, как
вся цепочка причинно-следственных связей в виде вертикального вектора отражена
во всех четырех составляющих ССП (рис. 6).
ССП - это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых
показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный
набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их
достижения [25].
Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно
связанная с общей стратегией компании:
1) причинно-следственные связи;
2) факторы достижения результатов;
3) взаимосвязь с финансовыми результатами.
Разработка ССП проходит несколько этапов:
· моделирование;
· коммуникации и взаимосвязь;
· техническая интеграция;
· организация обратной связи [38].
Моделирование включает в себя определение общей стратегии,
миссии и видения развития организации путем проведения опроса руководства. Для
того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует
сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на
генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения
потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором
оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.
Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания
разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса.
Необходимо осуществить следующие мероприятия:
. Определить для каждой цели показатель или показатели,
которые наилучшим образом отражают их смысл.
. Для каждого предложенного показателя установить источник
необходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к
этой информации.
. Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной
составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить
влияние показателей друг на друга.
. Сформулировать отсроченные цели для установленных
показателей, в том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется
через 3-5 лет [31].
Рис. 7. Цепочка причинно-следственных
связей ССП
Важнейшая задача при выборе конкретных показателей
сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом
выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же
неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько
ключевых показателей, характерных для любой ССП.
Ключевые показатели финансовой составляющей:
- ROI/экономическая
добавленная стоимость;
- прибыльность;
- рост дохода/структура
дохода;
- эффективность снижения
издержек.
Ключевые показатели клиентской составляющей:
- доля рынка;
- завоевание клиентов;
- сохранение клиентской
базы;
- прибыльность клиентов;
- удовлетворенность
клиента.
Ключевые показатели составляющей обучения и развития:
- удовлетворенность
работников;
- сохранение кадровой базы;
- эффективность работников.
Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной
Системы Показателей (ССП) являются:
. Получить поддержку руководства.
. Придти к соглашению по используемой терминологии.
. Найти внутреннего руководителя проекта.
. Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.
. Определить область охвата (подразделения предприятия, в
которых внедряется Сбалансированная Система Показателей).
. Определить стратегические цели.
. Определить ключевые показатели эффективности для оценки
достижения целей и способы получения данных для показателей.
. Определить инициативы для достижения стратегических целей.
. Внедрить управление процессами.
. Оценивать эффективность предприятия за определенные
периоды.
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного
внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным
примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет
накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative»
(BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем
управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо
документированных примеров - американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and
Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю
прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C»
превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию,
имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.. Известны примеры ее внедрения на
отечественных предприятиях силами привлекаемых со стороны внешних консультантов
(«АвтоВАЗ», «Ростелеком», «Балтимор», «Новая перевозочная компания», АМТ-МГТС,
ЦВ «Протек», «Лаверна», «Фармстандарт», «Кредо косметики», «ТИКА»,
«Уралмашзавод», Костромская ГРЭС, «Якутскэнерго», Пермская ГРЭС, «Вымпелком»,
«Казахтелеком», «Белгородэнерго», ГК «Росмен», Пробизнес-банк и др.). Все это
говорит об актуальности использования Сбалансированной системы показателей для
оценки деятельности предприятий [19].
.2
Методы разработки сбалансированной системы показателей в организациях
Существуют два основных подхода к
разработке и внедрению ССП.
Создание ССП «сверху», разработка
общекорпоративного комплекса показателей. Опыт многих зарубежных предприятий
(особенно крупных: Skandia, Volvo, Electrolux, AT&T Canada) и российских компаний подтверждает приоритет этого подхода. Без
определенной стратегии трудно выбрать и ключевые процессы, и соответствующие
показатели. Поэтому реализация ССП чаще всего происходит сверху вниз. Она
должна охватывать всю компанию в целом, спускаться на уровни отдельных
подразделений путем выстраивания соответствующих целей и показателей.
Создание ССП «снизу» предполагает начать разработку
ССП для хозяйственной единицы, или функционального отдела, или отдельного
процесса. Согласно этому подходу, организации не должны откладывать разработку
и внедрение сбалансированной системы показателей из-за того, что согласие в
отдельных вопросах стратегии еще не достигнуто. В начале, когда легче
сформулировать частные цели и задачи, могут разрабатываться стратегии для отдельных
подразделений, образуя основу для построения глобальной линии поведения
компании.
Возможно сочетание этих двух подходов: чередуя взгляды на
проблемы «сверху-вниз» и «снизу-вверх» (рис. 7) [36].
Рис. 8. Два подхода к разработке ССП возможно совместить
Основные
методики разработки ССП:
Вариант 1. Очень коротко и ясно
Первой задачей методологии является
разработка стратегий в четырех перспективах базовой структуры ССП. Для
выполнения данного этапа формируется рабочая группа в составе представителей
консультанта и ключевых руководителей предприятия, которые принимают решения о
стратегии и целях предприятия на основе полного консенсуса. Это значит, что
каждый руководитель должен принять предложенное стратегическое видение. Общее
количество целей не должно превышать 8-10, в противном случае восприятие ССП
ухудшается («правило семи»), а корректировочные воздействия (стратегические
мероприятия) распыляются.
Действия:
) интервью с топ-менеджерами и
сотрудниками: опросы, анкетирование и т.п.;
) рассмотреть стратегию с нескольких точек
зрения (четырех) перспектив (финансовых, клиентских, внутренних и человеческих
и др.): мозговой штурм и обмен мнениями;
) документировать миссию и стратегию;
) определить стратегические цели для
каждой перспективы;
) связать стратегические цели отношениями
причинно-следственной связи, то есть построить стратегическую карту;
) определить показатели и их критерии
(значения);
) определить стратегические мероприятия.
Результат: стратегические цели,
выявленная между ними причинно-следственная связь, показатели и критерии
эффективности.
Вариант 2.
Действия:
) определяем генеральную цель компании;
) проводим ее многоуровневую декомпозицию
до целей структурных подразделений;
) выбираем КПЭ (KPI) для каждой из целей;
) определяем критериальные значения КПЭ с
учетом их взаимосвязей;
5) проводим балансировку критериальных значений КПЭ.
В результате - получаем BSC;
) устанавливаем зоны ответственности
менеджеров («каждому менеджеру - свою цель!»);
) устанавливаем процедуру контроля
достижения целей и, при необходимости, процедуры корректировки целей и
критериальных значений КПЭ;
) формируем систему мотивирования
сотрудников на достижение целей.
Вариант 3.
1) РОСТ-проект «Разработка стратегической
карты компании»:
) РОСТ-проект «Разработка системы
сбалансированных показателей реализации выбранной стратегии»;
) РОСТ-проект «Разработка плана внедрения,
системы сбалансированных показателей»;
) общий эффект от внедрения системы сбалансированных
показателей.
Основной прием общепринятой разработки ССП - разработка
стратегических карт - наглядное изображение стратегии и целей предприятия в
виде набора причинно-следственных связей. Стратегическая карта представляет
собой несколько уровней в зависимости от ключевых аспектов деятельности,
которые выбрало предприятие. Классический вид стратегической карты: в самом
верху располагается перспектива финансов, второй уровень карты - перспектива
клиентов, третий уровень - перспектива внутренних бизнес-процессов, в основе стратегической
карты - перспектива обучения и роста [30].
.3
Технико-экономическая характеристика предмета исследования
.3.1
Формирование сбалансированной системы показателей (BSC) для ЗАО «Племенной
завод «Ручьи»»
Миссия ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» - получение
высококачественной пищевой продукции, произведенной из собственного
сельскохозяйственного сырья, пользующейся повышенным спросом со стороны
торговых структур в связи с высокой степенью ее предпродажной подготовки и
наличием конкурентных преимуществ в сроках доставки от фермы (поля) до
потребителя.
Стратегическое видение долгосрочных перспектив развития
определялось следующим образом:
) на первом этапе (2002-2007 гг.) на основе освоения
инноваций в хозяйстве поступательно развиваются овощеводство, картофелеводство,
кормопроизводство, молочное скотоводство и свиноводство; в эти годы
осуществляется инновационный прорыв в хранении, предпродажной подготовке и
фасовке овощей и картофеля, а также переработке молока и выпуске широкого
ассортимента молочных продуктов, готовых к отправке в торговые сети;
) на втором этапе (2008-2012 гг.) помимо инновационного
развития овощеводства, картофелеводства, кормопроизводства, молочного
скотоводства и свиноводства формируются принципиально новые для хозяйства
отрасли - зернопроизводство, мясное скотоводство, строится комбикормовый завод,
вводится в эксплуатацию мясоперерабатывающий завод, который будет производить
высококачественную деликатесную продукцию из свежей свинины и говядины,
полученных в хозяйстве. В результате реализации инновационной стратегии ЗАО
"Племзавод "Ручьи" трансформируется в агрокомбинат с замкнутым
циклом многоотраслевого производства - от репродукции племенного скота, выпуска
высококачественных кормов до изготовления готовой продукции, в значительной
степени защищенной от экономических рисков, вызываемых монополизмом
перерабатывающих предприятий и торговых структур, а также постоянно меняющейся
конъюнктурой агропродовольственного рынка.
Для каждой составляющей разработаны
стратегические цели:
• финансовая составляющая: увеличить
прибыль от продаж, увеличить рентабельность продаж, добиться положительной
динамики в изменении рентабельности капитала (в 2008-2010 году наблюдалось ее
резкое падение), обеспечить достаточную ликвидность;
• клиентская составляющая: улучшить имидж,
удержать и привлечь клиентов, увеличить выручку, оптимизировать ассортимент
продукции животноводства (молочное направление);
• внутренние бизнес - процессы: снизить
себестоимость продукции, повысить качество продукции, увеличить долю новой
продукции в продажах;
• обучение и развитие: повысить
квалификацию сотрудников, повысить удовлетворенность сотрудников, сохранить
кадровую базу, повысить производительность сотрудников.
Таблица 3.1. Финансовые показатели
|
Стратегическая цель
|
Показатель
|
Текущее значение 2010 г.
|
Плановые значения
|
|
|
|
Значение 2011 г.
|
Значение 2012 г.
|
Значение 2013 г.
|
|
Увеличить прибыль от продаж
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
66273
|
70912
|
75876
|
81187
|
|
Увеличить прибыль до налогообложения
|
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
86521
|
99058
|
105992
|
|
Увеличить рентабельность продаж
|
Рентабельность продаж,%
|
18,75
|
20,06
|
21,47
|
22,97
|
|
Добиться положительной динамики в изменении
рентабельности капитала
|
Рентабельность собственного капитала (ROE),%
|
8,87
|
10,47
|
12,35
|
14,58
|
|
Обеспечить достаточную ликвидность
|
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)
|
1,17
|
1,38
|
1,63
|
1,92
|
Для каждой цели определен показатель, при этом для каждого
показателя были разработаны значения, которые будут служить критерием при
оценке степени достижения поставленных целей (табл. 3.1 - 3.4).
ЗАО «Ручьи» необходимо улучшение внешнего вида продукции. Что
может быть достигнуто посредством приобретение нового высокотехнологичного
упаковочного оборудования. В данном случае рассматривается приобретение
автомата для розлива и упаковки молочной продукции SBi-150-F стоимостью 1390 тыс.
руб.
Стратегические цели и показатели сведены
вместе в стратегическую карту ССП ЗАО «Племенной завод «Ручьи»»» (приложение
5). Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров
правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии.
Таблица 3.2. Клиентская составляющая ССП
|
Стратегическая цель
|
Показатель
|
Текущее значение 2010 г.
|
Плановые значения
|
|
|
|
Значение 2011 г.
|
Значение 2012 г.
|
Значение 2013 г.
|
|
Улучшить имидж
|
Затраты на улучшение внешнего вида продукции
(затраты на упаковку) (в год), тыс. руб.
|
0
|
790
|
300
|
300
|
|
Затраты на продвижение (в том числе рекламу),
тыс. руб.
|
20
|
100
|
200
|
300
|
|
Удержать и привлечь клиентов
|
Объем продаж товаров новым клиентам (в год),
тыс. руб.
|
942,79
|
1 008,79
|
1 079,40
|
1 154,96
|
|
Увеличить
|
Темп прироста выручки,%
|
4
|
10
|
15
|
20
|
|
выручку
|
|
|
|
|
|
|
Оптимизация ассортимента
|
Увеличение количества позиций в ассортименте
продукции животноводства (молочное направление), шт.
|
29
|
31
|
33
|
36
|
Разработка системы показателей завершается
разработкой мероприятий, реализация которых была необходима для достижения
поставленных стратегических целей.
Для данной компании в рамках ее
стратегических перспектив необходимо провести следующие основные мероприятия:
1. Исследовать потенциальные рынки
сбыта.
2. Улучшение внешнего вида продукции.
. Расширение ассортимента продукции
животноводства.
. Увеличение розничных торговых точек.
. Разработка единой системы финансового
управления (бюджетирования).
Таблица 3.3. Составляющая
внутренних бизнес-процессов ССП
|
Стратегическая цель
|
Показатель
|
Текущее значение 2010 г.
|
Плановые значения
|
|
|
|
|
Значение 2011 г.
|
Значение 2012 г.
|
Значение 2013 г.
|
|
Снизить себестоимости продукции
|
Темп прироста полной себестоимости,%
|
99
|
92
|
86
|
80
|
|
Повысить качество продукции
|
Падежа скота,%
|
5
|
4
|
3
|
1
|
|
Увеличить долю новой продукции в продажах
|
Доля новой продукции в выручке,%
|
0
|
7
|
10
|
13
|
Таблица 3.4. Составляющая обучения
и развития ССП
|
Стратегическая цель
|
Показатель
|
Текущее значение 2010 г.
|
Плановые значения
|
|
|
|
Значение 2011 г.
|
Значение 2012 г.
|
Значение 2013 г.
|
|
Повысить квалификацию сотрудников
|
Затраты на обучение персонала (на 1 человека в
год), руб.
|
0
|
5000
|
7000
|
7000
|
|
Повысить удовлетворенность сотрудников
|
Темпы прироста средней заработной платы, %
|
3
|
10
|
15
|
20
|
|
Сохранить кадровую базу
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,99
|
0,94
|
0,89
|
0,85
|
|
Повысить производительность труда
|
Темпы прироста производительности труда, %
|
4
|
8
|
13
|
15
|
Таблица 3.5 Форма управленческой
отчетности для разработки ССП
|
Показатель
|
Фактическое
|
Планируемое к 2013 году значение
|
Абсолютное отклонение
|
|
значение
|
|
|
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
66273
|
81187
|
14914
|
|
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
86521
|
105992
|
19471
|
|
Рентабельность продаж,%
|
18,75
|
23
|
4
|
|
Рентабельность собственного капитала (ROE),%
|
8,87
|
15
|
6
|
|
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)
|
1,17
|
2
|
1
|
|
Затраты на улучшение внешнего вида продукции
(затраты на упаковку) (в год), тыс. руб.
|
0
|
300
|
300
|
|
Объем продаж товаров новым клиентам (в год),
тыс. руб.
|
942,79
|
1155
|
212
|
|
Темп прироста выручки,%
|
3,6
|
20
|
16
|
|
Увеличение количества позиций в ассортименте
продукции животноводства (молочное направление), шт.
|
29
|
36
|
7
|
|
Темп прироста полной себестоимости,%
|
99
|
80
|
-19
|
|
Падежа скота,%
|
5
|
2
|
-4
|
|
Доля новой продукции в выручке,%
|
0
|
13
|
13
|
|
Затраты на обучение персонала (на 1 человека в
год), руб.
|
0
|
7000
|
7000
|
|
Темпы прироста средней заработной платы,%
|
3
|
20
|
17
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,99
|
1
|
0
|
|
Темпы прироста производительности труда,%
|
4
|
15
|
11
|
. Разработка системы взаимосвязей между
производственными подразделениями.
. Увеличение горизонта планирования.
. Реализация системы премирования.
. Увеличение заработной платы ключевым
специалистам.
. Разработка фирменного буклета.
. Проведение ежегодных мероприятий по
продвижению.
. Оптимизация бизнес-процессов.
Каждое из этих мероприятий обеспечивает
достижение нескольких стратегических целей. Например, мероприятие
"Исследование потенциальных рынков сбыта" необходимо для достижения
следующих целей:
- увеличить объем продаж новым клиентам;
увеличить выручку;
осуществить мероприятия по продвижению
услуг компании;
повысить производительность труда.
Для контроля необходимо свести значения
показателей в форме стратегической отчетности (табл. 3.5) [16].
.3.2
Матричная модель анализа
Эффективность производства - понятие комплексное
и многомерное. Авторы статьи «Сбалансированная система показателей оценки
деятельности предприятия» Уварова и Анташов утверждают, что матричная модель
анализа и оценки ПХД, которая отражает экономику предприятия, дает качественную
характеристику результатов деятельности и помогает понять, какой ценой
достигаются результаты [14].
Матрица (квадратная таблица) представляет
производственный процесс в виде модели «вход - выход». На «входе» закладываем 8
традиционных показателей, которые можно получить из экономической и
бухгалтерской отчетности, а на «выходе» получаем 56 показателя.
Для проведения анализа закладываем в нашу
матрицу следующие показатели:
) прибыль от продаж из Формы №2
бухгалтерской отчетности;
) добавленная стоимость (ДС) - разница
между товарной продукцией и суммой материальных затрат [43];
) товарная продукция (ТП) - стоимость
готовой продукции, произведенной за отчетный период, по средней отпускной цене
отчетного периода;
) полная себестоимость (С/С) - полная
себестоимость товарной продукции (данные 20 и 44 счетов);
) материальные затраты (МЗ) - сумма
материальных затрат по товарной продукции (данные счета 20 по статье
«Материальные затраты);
) основные средства (ОС) - среднегодовая
остаточная стоимость основных фондов;
) фонд оплаты труда (ФОТ) - расходы на
оплату труда из пояснительной записки Формы №5 бухгалтерской отчетности;
) численность персонала (ЧП) -
среднесписочная численность персонала.
Анализ и оценка эффективности проводятся в
три этапа.
На первом этапе на основании
динамики изменения количественных результатов ПХД и затраченных ресурсов делают
вывод о сбалансированности развития и об использовании ресурсов (табл.
3.6).
Для приведения показателей в сопоставимый
вид необходимо разделить стоимостные показатели: прибыль от продаж, добавленную
стоимость, товарную продукцию, полную себестоимость, материальные затраты и
фонд оплаты труда на индекс цен производителей сельскохозяйственной продукции,
который за 2010 г. составил 1,11 (табл. 3.7).
Наблюдаются «здоровые» пропорции в развитии
предприятия (темпы изменения прибыли опережают темпы роста товарной продукции и
затрат). Предстоит выяснить, за счет чего предприятие достигло данных
результатов, и как сохранить полученный эффект.
Таблица 3.6. Показатели деятельности ЗАО
"Племенной завод "Ручьи"" за 2009-2010 гг., тыс. руб.
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
Добав-ленная стоим-ость (ДС), тыс. руб.
|
Товарная продукция (ТП), тыс. руб.
|
Полная себес-тоимость (С/С), тыс. руб.
|
Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.
|
Основные средства (ОС), тыс. руб.
|
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.
|
Числен-ность персо-нала (ЧП), чел.
|
|
Данные базисного 2009 года
|
|
52377
|
106 246
|
341174
|
288797
|
199170
|
920471
|
85972
|
357
|
|
Данные отчетного 2010 года
|
|
66273
|
130820
|
353454
|
287181
|
222634
|
1101631
|
87947
|
354
|
На втором этапе анализа
оценивают, насколько эффективно использовались ресурсы и какой ценой достигнуты
результаты. Для этого используют обобщающие блочные и интегрированные оценки
эффективности и интенсивности, которые рассчитываются (как среднеарифметическое
значение из входящих в данный блок показателей) на базе индексной матрицы. Они
оценивают тесноту связи между затратами и результатами, между затратами и
ресурсами и располагаются под главной диагональю матрицы (приложение 6, 7).
Каждый из них имеет свое экономическое содержание.
Блок взаимосвязей между результатами
хозяйственной деятельности (А1, верхний малый треугольник). Его значение
(1,146) говорит о том, что результаты растут быстрее затрат.
Блок преобразования ресурсов и затрат в
конечные результаты (А2, прямоугольник). Его величина (1,088) показывает, что
отдача от ресурсов увеличилась на 8,8 процентов.
Блок взаимосвязей между ресурсами и
затратами (A3, большой треугольник). Его значение (0,983) показывает, что
данные результаты достигнуты за счет экономии ресурсов на 1,7 процента.
При сбалансированном и эффективном
развитии предприятия значение блочных оценок колеблется на уровне чуть выше 1,
а значение блока A3 не должно превышать 1. Следовательно, в данной ситуации
видно, что предприятие развивается сбалансировано.
Обобщающая оценка интенсивности (1,117) -
среднеарифметическое А1 и А2. Ее значение говорит об увеличении интенсивности
производства на 11,7 процента и раскрывается через использование ресурсов.
Однако, материалоотдача по товарной продукции снизилась на 7 процентов (0,927),
фондоотдача снизилась на 13 процентов (0,866), но темпы роста товарной
продукции превышают темпы роста зарплаты (зарплатоотдача по товарной продукции
равна 1,013).
Таблица 3.7. Динамика изменения
показателей деятельности ЗАО "Племенной завод "Ручьи"" за
2009-2010 гг(с учетом индекса цен за 2010 г.)
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
Добавленная стоимость (ДС), тыс. руб.
|
Товарная продукция (ТП), тыс. руб.
|
Полная себестоимость (С/С), тыс. руб.
|
Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.
|
Основные средства (ОС), тыс. руб.
|
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.
|
Числен-ность персонала (ЧП), чел.
|
|
Данные базисного 2009 года
|
|
52377
|
106246
|
341174
|
288797
|
199170
|
920470,5
|
85972
|
357
|
|
Данные отчетного 2010 года
|
|
59705,41
|
117855,86
|
318427,03
|
258721,62
|
200571,17
|
992460,36
|
79231,53
|
354,00
|
|
Абсолютное изменение
|
|
7328,41
|
11609,86
|
-22746,97
|
-30075,38
|
1401,17
|
71989,86
|
-6740,47
|
-3,00
|
|
Индексные значения исходных данных
|
|
1,14
|
1,11
|
0,93
|
0,90
|
1,01
|
1,08
|
0,92
|
0,99
|
Обобщающая оценка эффективности -
среднеарифметическое между А1, А2 и А3 (1,072), говорит о повышении
эффективности производственной деятельности в целом. Оценка эффективности
управления ресурсами и процессами - центральное ядро матричной модели.
Таблица 3.8. Факторный анализ основных
результатов за 2010 г в сравнении с 2009 г., тыс. руб.
|
Изменение объема ТП за счет:
|
Изменение прибыли за счет:
|
|
изменения численности (Оч)
|
-2867,01
|
изменения численности (Оч)
|
-440,14
|
|
изменения фондоотдачи (Офо)
|
-45459,39
|
изменения фондоотдачи (Офо)
|
-6978,92
|
|
изменения фондовооруженности (Офв)
|
25579,42
|
изменения фондовооруженности (Офв)
|
3926,95
|
|
-
|
-
|
изменения рентабельности по ТП (Rтп)
|
10820,52
|
|
Общее изменение объема ТП
|
-22746,97
|
Общее изменение прибыли
|
7328,41
|
|
Анализ изменения объема произведенной ТП в
результате:
|
|
изменения фондоотдачи
|
-49430,14
|
изменения численности персонала
|
-2867,01
|
|
изменения величины основных средств
|
26683,17
|
изменения производительности
|
-19879,96
|
|
Общее изменение продукции
|
-22746,97
|
Общее изменение продукции
|
-22746,97
|
|
изменения величины материальных затрат
|
2400,18
|
|
за счет изменения эффективности использования
|
-25147,15
|
|
материалов
|
|
|
Общее изменение продукции
|
-22 746,97
|
На третьем этапе проводят
факторный анализ изменений результатов деятельности (табл. 3.8). Разложив
изменения на составляющие, можно проследить всю экономическую цепочку
взаимосвязей и выявить слабое или сильное звено в работе предприятия. На нашем
предприятии снижение объема товарной продукции произошло в большей степени
из-за снижения фондоотдачи, в меньшей степени вследствие уменьшения численности
персонала. Слабым звеном для ЗАО «Ручьи» является уменьшение фондоотдачи.
Для факторного анализа использованы
следующие модели:
где ТП - товарная продукция, руб.; ЧП -
среднесписочная численность персонала, чел.; ФО - фондоотдача (отношение
товарной продукции к среднегодовой величине основных фондов), руб./ руб.; ФВ -
фондовооруженность (отношение среднегодовой величины основных фондов к
численности персонала), руб./чел.
ПП = ЧП*ФО*ФВ* Rтп, (3.2)
где
ПП - прибыль от продаж, руб.; Rтп - рентабельность по товарной продукции -
отношение прибыли от продаж к товарной продукции,%.
ТП = ФО*ОФ, (3.3)
где ОФ - среднегодовая величина основных
фондов, руб.
ТП = ЧП*ПТ, (3.4)
где ПТ - производительность труда -
отношение товарной продукции к численности персонала, руб./чел.
ТП = МЗ*МО, (3.5)
где МЗ - материальные затраты, руб.; МО - материалоотдача
(эффективность использования материалов) - отношение товарной продукции к
материальным затратам, руб./руб.
Значения факторов приведены в табл. 3.9.
Измерение влияния факторов производилось
при помощи способа абсолютных разниц. Это обусловлено тем, что:
. Модели - мультипликативные, что
позволяет применить этот способ.
. Данный метод является универсальным.
. Этот способ дает полное разложение
изменения результативного показателя [37].
Таблица 3.9. Значение факторных
показателей за 2009, 2010 гг.
|
Фондовооружен- ность, тыс. руб./чел.
|
Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.
|
Рентабельность по ТП, тыс. руб./тыс. руб.
|
Производительность, тыс. руб./чел.
|
Эффективность использования материалов, тыс.
руб./ тыс. руб.
|
|
Данные базисного 2009 года
|
|
2578,35
|
0,37
|
0,15
|
955,67
|
1,71
|
|
Данные отчетного 2010 года
|
|
2803,56
|
0,32
|
0,19
|
899,51
|
1,59
|
|
Абсолютное отклонение
|
|
225,21
|
-0,05
|
0,03
|
-56,16
|
-0,13
|
Для примера определим влияние факторов по
первой модели 3.1.
. Влияние первого фактора - численности
персонала на товарную продукцию:
= (354-357)*0,37*2578,35=-2867,01 тыс. руб.
где 
- изменение товарной продукции за счет
численности персонала, тыс. руб.;
- общее изменение товарной продукции, тыс.
руб.; ЧП1 - численность персонала в отчетном периоде, чел.; ЧП0
- численность персонала в базисном периоде, чел.; ФО1 - фондоотдача
в отчетном периоде, тыс. руб./тыс. руб.; ФО0 - фондоотдача в
базисном периоде, тыс. руб./тыс. руб.; ФО1 - фондовооруженность в
отчетном периоде, тыс. руб./чел.; ФО0 - фондовооруженность в
базисном периоде, тыс. руб./чел.
2. Влияние второго фактора - фондоотдачи:
=354*(0,32-0,37)*2578,35=-45459,39 тыс. руб.
где 
- изменение товарной продукции за счет
фондоотдачи, тыс. руб.
. Влияние третьего фактора - фондовооруженности:
(2803,56-2578,35)*0,32 =25579,42 тыс. руб.
где 
- изменение товарной продукции за счет
фондовооруженности, тыс. руб.
3. Общее изменение товарной
продукции:
=-2867,01-45459,39+25579,42=-22746,97 тыс. руб.
На следующем этапе сравним результаты деятельности за 2010 г. и
2008 г. (табл. 3.10).
Для приведения показателей в сопоставимый вид необходимо разделить
стоимостные показатели, кроме основных фондов, на произведение индексов цен
производителей сельскохозяйственной продукции за 2009 г. и 2010 г. - 0,97 *
1,11 (табл. 3.11).
Мы наблюдаем другую картину - темпы изменения прибыли ниже темпов
роста товарной продукции и затрат, что говорит о неэффективном использовании
материалов (материальные затраты растут быстрее, чем себестоимость).
Таблица 3.1. Показатели деятельности ЗАО "Племенной завод
"Ручьи"" за 2008, 2010 гг.
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
Добавленная стоимость (ДС), тыс. руб.
|
Товарная продукция (ТП), тыс. руб.
|
Полная себес-тоимость (С/С), тыс. руб.
|
Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.
|
Основные средства (ОС), тыс. руб.
|
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.
|
Численность персонала (ЧП), чел.
|
|
Данные базисного 2008 года
|
|
96647,00
|
175376,00
|
410304,00
|
313657,00
|
234928,00
|
798665,50
|
105994,00
|
377,00
|
|
Данные отчетного 2010 года
|
|
66273
|
130820
|
353454
|
287181
|
222634
|
1101631
|
87947
|
354
|
Составим матрицу индексных значений
показателей (приложение 7). Из нее мы видим:
. Затраты растут быстрее результатов -
значение А1 (0,86).
. Отдача от ресурсов снизилась на 23
процента - значение А2 (0,775).
. На полученные результаты повлиял рост
ресурсов на 2,5 процента - значение А3 (1,0253).
. Обобщающая оценка интенсивности (0,817)
означает снижение интенсивности производства на 18 процентов:
- материалоотдача по товарной продукции снизилась на 9,1
процента (0,909);
- фондоотдача снизилась на 37,6 процента (0,625).
Однако, темпы роста товарной продукции
оказались выше темпов роста зарплаты, и зарплатоотдача по товарной продукции
увеличилась на 4 процента (1,038).
. Обобщающая оценка эффективности (0,887)
говорит о снижении эффективности производственной деятельности в целом на 11%.
Проведем факторный анализ изменений
результатов деятельности (табл. 3.7).
По результатам факторного анализа можно
сделать вывод, что в период 2008-2010 гг. у ЗАО «Ручьи» наблюдается
отрицательная динамика в изменении товарной продукции. На данное изменение в
большей степени повлияло уменьшение фондоотдачи. На снижение прибыли повлияло в
большей степени уменьшение фондоотдачи, рентабельности товарной продукции и
фондовооруженности.
Таблица 3.11 Динамика изменения
показателей деятельности ЗАО "Племенной завод "Ручьи"" за
2008, 2010 гг. (с учетом индексов цен за 2009 и 2010 гг.)
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
Добавленная стоимость (ДС), тыс. руб.
|
Товарная продукция (ТП), тыс. руб.
|
Полная себес-тоимость (С/С), тыс. руб.
|
Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.
|
Основные средства (ОС), тыс. руб.
|
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.
|
Числен-ность персонала (ЧП), чел.
|
|
Данные базисного 2008 года
|
|
96 647
|
175 376
|
410 304,00
|
313 657
|
234 928
|
798 665,5
|
105 994
|
377
|
|
Данные отчетного 2010 года
|
|
61 551,96
|
121 500,88
|
328 275,29
|
266 723,32
|
206 774,40
|
1 023 155,01
|
81 681,99
|
354
|
|
Абсолютное изменение
|
|
-35 095,04
|
-53 875,12
|
-82 028,71
|
-46 933,68
|
-28 153,60
|
224 489,51
|
-24 312,01
|
-23
|
|
Индексные значения исходных данных
|
|
0,64
|
0,69
|
0,80
|
0,85
|
0,88
|
1,28
|
0,77
|
0,94
|
В результате снижения фондоотдачи
предприятие недополучило продукции на сумму 144656,70 тыс. руб.. Прибыль
снизилась на 34073,85 тыс. руб. за счет уменьшения фондоотдачи, на 14346,85
тыс. руб. за счет уменьшения рентабельности товарной продукции и 15773,19 тыс.
руб. за счет снижения фондовооруженности.
ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» необходимо
провести мероприятия, направленные на повышения фондоотдачи:
) увеличение производительности машин,
механизмов и оборудования;
) сокращения простоев;
) оптимизация загрузки техники;
4) техническое совершенствование производственных основных
фондов [17].
Основными подходами к увеличению
рентабельности товарной продукции является снижение ее себестоимости,
увеличение прибыли от реализации.
Таблица 3.12 Факторный анализ основных
результатов за 2010 г. в сравнении с 2008 г., тыс. руб.
|
Изменение объема ТП за счет:
|
Изменение прибыли за счет:
|
|
изменения численности (Оч)
|
-25031,81
|
изменения численности (Оч)
|
-5896,24
|
|
изменения фондоотдачи (Офо)
|
-144656,70
|
изменения фондоотдачи (Офо)
|
-34073,85
|
|
изменения фондовооруженности (Офв)
|
87659,79
|
изменение фондовооруженности (Офв)
|
20648,24
|
|
-
|
-
|
изменения рентабельности по ТП (Rтп)
|
-15773,19
|
|
Общее изменение объема ТП
|
-82028,71
|
Общее изменение прибыли
|
-35095,04
|
|
Анализ изменения объема произведенной ТП в
результате:
|
|
изменения фондоотдачи
|
-197357,28
|
изменение численности персонала
|
-25031,81
|
|
изменения величины основных средств
|
115328,56
|
изменения производительности
|
-56996,91
|
|
Общее изменение продукции
|
-82028,71
|
Общее изменение продукции
|
-82028,71
|
|
Анализ изменения объема произведенной ТП в
результате:
|
|
изменения величины материальных затрат
|
-41170,53
|
|
за счет изменения эффективности использования
|
-32858,18
|
|
материалов
|
|
|
Общее изменение продукции
|
-82 028,71
|
|
|
|
|
|
Источники снижения себестоимости промышленной продукции:
. Увеличение объема производства за счет более полного
использования производственных мощностей предприятия.
. Снижение затрат на производство за счет увеличения уровня
производительности труда, экономного использования сырья, материалов, топлива,
оборудования и т.д.
Способы увеличения прибыли определяются по каждому виду товарной
продукции.
Резервы увеличения прибыли:
) увеличение объема реализации продукции. Для этого можно
наладить выпуск нового изделия, что планируется сделать на предприятии.
) снижение себестоимости продукции.
Повышение цен за счет:
) повышение качества;
) поиск более выгодных рынков сбыта;
) реализация в оптимальные сроки [44].
.3.3
Модель Дюпона
Модель Дюпона была создана в 1919 г. в виде схемы факторного
анализа, предложенной специалистами фирмы Дюпон (The DuPont System of
Analysis). К этому времени достаточно широкое распространение получили
показатели рентабельности продаж и оборачиваемости активов. Однако эти
показатели использовались сами по себе, без увязки с факторами производства. В
модели фирмы Дюпон впервые несколько показателей были увязаны вместе и
приведены в виде треугольной структуры, в вершине которой находится коэффициент
рентабельности совокупного капитала (ROA) как основной показатель,
характеризующий отдачу, получаемую от средств, вложенных в деятельность фирмы,
а в основании два факторных показателя - чистая норма прибыльности (RЧ) и коэффициент
оборачиваемости активов (КОА).
,
где ЧП - чистая прибыль, руб.; 
- среднегодовая сумма активов предприятия, руб.; В - выручка
(нетто) от реализации, руб. [48].
При анализе по методике "Дюпон" исходят из предположения
о том, что успешное развитие предприятия возможно лишь при условии постоянного
роста прибыльности акционерного капитала. Непосредственный анализ проводится путем
исследования соотношений, образующих рентабельность собственного капитала
(Return on Equity, или ROE)
,
где ЧП - чистая прибыль, руб.; 
- среднегодовая величина собственного капитала, руб.
В зависимости от количества исследуемых факторов выделяют:
. Двухфакторную модель
,
где 
- среднегодовая сумма активов
предприятия, руб.; ROA - Return on Assets - рентабельность
активов,%; МК - мультипликатор капитала.
. Трехфакторная модель
.
По сути, эта модель характеризует эффективность трех сфер
деятельности предприятия:
- RЧ - характеризует основную
деятельность предприятия;
- КОА -
инвестиционную деятельность;
- МК - финансовую.
Анализируя рентабельность собственного капитала в
пространственно-временном аспекте, необходимо учитывать три важные особенности
этого показателя, существенные для формулирования обоснованных выводов [45].
Первая связана с временным аспектом деятельности коммерческой
организации. Коэффициент рентабельности продаж определяется результативностью
работы отчетного периода; вероятный и планируемый эффект долгосрочных
инвестиций он не отражает. Например, когда коммерческая организация совершает
переход на новые перспективные технологии или виды продукции, требующие больших
инвестиций, показатели рентабельности могут временно снижаться. Однако если
стратегия была выбрана верно, понесенные затраты в дальнейшем окупятся, и в
этом случае снижение рентабельности в отчетном периоде не означает низкой
эффективности работы предприятия.
Вторая особенность определяется проблемой риска. Одним из
показателей рискованности бизнеса является коэффициент финансовой зависимости -
чем выше его значение, тем более рисковым с позиции акционеров, инвесторов и
кредиторов является данный бизнес. При увеличении доли заемных средств в
авансированном капитале возрастают и выплаты за пользование кредитами.
Вследствие этого уменьшается чистая прибыль, и повышения рентабельности
собственного капитала не происходит. Кроме того, нельзя не учитывать финансовый
риск, сопровождающий использование заемных источников.
Третья особенность связана с проблемой оценки. Числитель и
знаменатель коэффициента рентабельности собственного капитала выражены в
денежных единицах разной покупательной способности. Прибыль - динамичный
показатель, он отражает результаты деятельности и сложившийся уровень цен на
товары и услуги в основном за истекший период. В отличие от прибыли,
собственный капитал складывается в течение ряда лет. Он выражен в учетной
оценке, которая может сильно отличаться от текущей рыночной стоимости [50].
Кроме того, учетная оценка собственного капитала не отражает
будущих доходов предприятия. Далеко не все может быть отражено в балансе,
например, престиж фирмы, торговая марка, новейшие технологии, высокая
квалификация персонала не имеют адекватной денежной оценки в отчетности (если
речь не идет о продаже бизнеса в целом). Таким образом, рыночная цена акций
предприятия может сильно превышать учетную стоимость, и в этом случае высокое
значение рентабельности собственного капитала не означает высокой отдачи на
инвестируемый в фирму капитал. Поэтому следует принимать во внимание рыночную
стоимость фирмы [40].
Данные для анализа по формуле Дюпона
представлены в табл. 3.13.
Таблица 3.13. Финансовые и
технико-экономические показатели, используемые для расчета факторов в модели
Дюпона, тыс. руб.
|
Показатель
|
Уровень показателя
|
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
|
Чистая прибыль
|
517419
|
84631
|
86521
|
|
Среднегодовая величина собственного капитала
|
772205
|
966957
|
975109
|
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, работ,
услуг
|
410304
|
341174
|
353454
|
|
Среднегодовая стоимость активов
|
1067593
|
1238923
|
1361779
|
Таблица 3.14. Динамика факторов
рентабельности ЗАО «Ручьи» за 2008, 2010 гг.
|
ROE,%
|
Норма прибыли, %
|
Коэффициент оборачиваемости активов
|
Мультипликатор капитала
|
Рентабельность активов, %
|
|
Данные базисного 2008 года
|
|
66,13
|
126,11
|
0,38
|
1,38
|
47,92
|
|
Данные отчетного 2010 года
|
|
8,87
|
24,48
|
0,26
|
1,40
|
6,35
|
|
Абсолютное изменение
|
|
-57,26
|
-101,63
|
-0,12
|
0,02
|
-41,57
|
|
|
|
|
|
|
Результаты расчета факторов сведены в
табл. 3.14.
%,
где 
- рентабельность собственного капитала,%;
R1/R0 - норма прибыли в отчетном/базисном году,%; КОА1/ КОА0 - коэффициент
оборачиваемости активов в отчетном/базисном году,%; МК1/ МК0 - мультипликатор
капитала в отчетном/базисном году,%.
Результаты факторного анализа по модели Дюпона, проведенного
способом логарифмирования, приведены в табл. 3.15
Таблица 3.15. Факторный анализ на основе
модели Дюпона, %
|
Изменение ROE за счет:
|
Изменение рентабельности активов за счет:
|
|
изменение нормы прибыли
|
-53,29
|
изменение нормы прибыли
|
-38,62
|
|
изменение оборачиваемости активов
|
-4,07
|
изменение оборачиваемости активов
|
-2,95
|
|
изменение мультипликатора капитала
|
0,11
|
|
|
|
Общее изменение ROE
|
-57,26
|
Общее изменение рентабельности активов
|
-41,57
|
%
%
%
Таким образом, можно сделать вывод, что уменьшение рентабельности
собственного (57,26 процентов) капитала произошло в основном из-за снижения нормы
прибыли. Также на уменьшение рентабельности собственного капитала повлияло
снижение оборачиваемости активов.
Оборачиваемость активов снизилась на 38,62% за счет уменьшения
нормы прибыли, и на 2,95% за счет уменьшения коэффициента оборачиваемости
активов.
3.3.4 Разработка
мероприятий по внедрению сбалансированной системы показателей с целью повышения
эффективности управления ресурсами
Внедрение сбалансированной системы показателей означает
широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В
этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение
сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а
ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной
стратегии. Во- вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать
не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.
При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной
форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально
подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей
должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области
"мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения [15].
Внедрение ССП влечет широкую перестройку всего процесса
осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до 9-и месяцев.
Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его заключительном этапе
также важно подписать акт о завершении внедрения ССП. Внедренческая команда
уходит, и управление полностью передается штатным руководителям и специалистам.
Технология разработки и внедрение ССП включает ряд действий
(этапов) приоритетной последовательности:
. Создание эффективной рабочей команды, распределение
обязанностей и обучение.
. Подготовка плана разработки и внедрения ССП.
. Обследование внешней и внутренней среды (анкетирование,
интервью, анализ доступной внешней и внутренней информации) в рамках
стратегического анализа.
. Выбор объектов как для пилотного моделирования, так и для
первой очереди внедрения (если объектом ССП выбрана компания - акцент на
стратегическую ССП, если ее структурное подразделение - тактическая ССП).
. Определение исходных данных для дальнейших действий.
. Разработка обоснованных и реальных целей проекта.
. Определение требований к проекту.
. Сбор и распространение справочного материала о миссии,
видении, ценностях, стратегии, конкурентном положении, основных компетенциях.
. Проведение вводного совещания по стратегическому управлению
для менеджеров и организация системы обучения (тренинга).
. Выбор и подтверждение миссии, ценностей, видения и
стратегии.
. Определение ключевых аспектов деятельности, для которых
планируется разработать ССП.
. Проведение многоуровневой декомпозиции генеральной цели по
аспектам деятельности, а также до целей топ-менеджеров и структурных
подразделений.
. Разработка показателей для каждой из целей (на каждом
уровне) и определение очередности их внедрения.
. Определение критериальных значений показателей, методик
расчета и ответственных лиц, а также тестирование на сбалансированность
показателей.
. Установление причинно-следственных связей между показателями.
. Оценка трудоемкости выполнения отдельных функций по
реализации проекта.
. Установление зон ответственности лиц, реализующих цели.
. Установление процедур контроля достижения целей,
корректировки целей и критериальных значений показателей.
. Выбор и внедрение программного обеспечения для поддержки
ССП, в т.ч. создание системы отчетности (подпроект компьютеризации ССП).
. Уточнение текущего плана мероприятий по ССП и формирование
индивидуальных планов.
. Организация обратной связи по проекту.
. Обеспечение поддержки со стороны руководства, ключевых
менеджеров и коллективов предприятия.
. Определение стратегии распространения информации о проекте.
. Формирование системы мотивации сотрудников на достижение
целей.
. Оформление и согласование проекта [41].
Единой методики разработки и технологии внедрения ССП не
существует, но среди российских вариантов есть ряд моделей (авторских и
коллективных), которые применялись на практике разработчиками
(учеными-специалистами и консалтинговыми фирмами).
Рекомендуется несколько этапов внедрения:
Первый этап - разработка ССП, на котором детально описываются
цели, показатели и их критерии, мероприятия, сроки их выполнения, ресурсы и
бюджеты (действия - описывание; результат - стратегические цели, выявленная
между ними причинно-следственная связь, показатели и критерии эффективности).
Второй этап - стратегическое обучение и коммуникация, т.к.
работник должны быть обучены действиям в условиях реализации ССП (умение
документировать цели, показатели, критерии и мероприятия, а также обмениваться
этими данными). Для этого участвующему персоналу должен быть обеспечен доступ к
системе помощи и текущей информации ССП. В электронном виде структурная основа
ССП может представлять собой портал, предназначенный персонально для включенного
в ССП работника (окно в рабочий мир работника), который создается с применением
современных WEB-технологий (действия - создать систему обучения и помощи по
ССП, провести тренинги, а также создать портал или иной механизм интерактивного
доступа к ССП в организации; результат - обученный персонал, способный
оперативно обслуживать проект).
Создание мотивации работников - наиболее трудная задача, от
решения которой в значительной мере зависит успех стратегического управления.
Третий этап - подготовка и реинжиниринг бизнеса, который
необходим для оценки существующих методов управления, эффективности
бизнес-процессов и проведения мероприятий по их оптимизации.
Действия:
) анализ ключевых бизнес-процессов по трем критериям:
соответствие и миссия стратегии; эффективность алгоритмов в рамках концепции
«затраты - результат»; оптимальность распределения обязанностей как внутри
компании, так и между компанией и третьими лицами, проведение кадрового аудита;
) оценка бизнес-процессов с использованием моделей SWOT, 6
Сигм;
) создание трех документов - AS-IS - процесс (текущее
состояние); TO-BE - процесс (желаемое состояние); анализ необходимых изменений;
) определение основных этапов проведения изменений и
планирование ресурсов, необходимых для внедрения изменений;
) создание системы учета показателей для контроля
эффективности изменений и постоянного мониторинга деятельности путем
использования стандартной базы;
) внедрение ССП во все уровни организации и разработка
системы планирования стратегических мероприятий [13].
Четвертый этап - анализ и управление бизнесом включает
сопоставление результатов измерения с целями для определения сфер особого
внимания (действия - уточнение показателей и критериев, создание системы
оповещения о возникновении проблем; результат - ясно, где нужна корректировка.
Пятый этап - управление знаниями и дальнейшее обучение
предполагает отслеживание обширного документооборота, средства организации
совместной работы и обучения (действия - оптимизация документооборота, его
хранения и передачи, а также проведение конференций, семинаров в группах и др.;
результат - рациональное использование знаний, более высокая продуктивность и
эффективность совместной работы).
Следует обратить внимание на типичные ошибки разработки и
внедрения: попытки прямого проецирования западной методики уровень российских
компаний, которые не дают желаемого результата; недооценка обучения и роста;
отсутствие «хозяев» у показателей и направлений работы; вольные интерпретации
стратегии; возложение ответственности на менеджеров среднего звена и выведении
из ее поля менеджеров высшего звена [33].
Заключение
В дипломной работе была представлена краткая характеристика и
общие положения закрытого акционерного общества «Племенной Завод «Ручьи»».
Представлена производственная структура предприятия и органов управления.
Проведен анализ технико-экономических и финансовых показателей ЗАО «Племенной
Завод «Ручьи»». Рассмотрена организация бухгалтерского учета, анализа и аудита
в организации. Выявлены проблемы в ведении бухгалтерского учета, а также
предложены пути их решения.
Была разработана сбалансированная система
показателей для ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» на примере классической модели,
которая включила в себя четыре составляющие: финансовую, клиентскую,
составляющую внутренних бизнес - процессов и составляющую обучения и развития.
Для каждой составляющей ССП были определены стратегически цели, показатели,
построена стратегическая карта ССП.
В данной работе также была произведена
оценка деятельности предприятия за 2008-2010 года с помощью матричного анализа
и модели Дюпона, и анализ эффективности внедрения ССП.
Список
использованных источников
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: ч. I от 30 ноября 1994 года
№51-ФЗ (с изм. и доп. на 08.05.2010).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: ч. II от 26 января 1996 года
№14-ФЗ (с изм. и доп. на 08.05.2010).
. Налоговый кодекс Российской Федерации: ч. I от 31 июля 1998 года
№146-ФЗ (с изм. и доп. на 09.03.2010).
. Налоговый кодекс Российской Федерации: ч. II от 5 августа 2000 года
№117-ФЗ (с изм. и доп. на 19.05.2010).
. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21
ноября 1996 года, №129-ФЗ (с изм. и доп. на 23.01.2009 г.).
. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26
декабря 1995 года, №208-ФЗ (с изм. и доп. на 27.12.2009 г.)
. О развитии сельского хозяйства: Федеральный закон от
29 декабря 2003 г., №264-ФЗ (с изм. и доп. 24.07.2009).
. Положение по ведению бухгалтерского учета и
бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ
от 29.07.1998 г. №34н.
. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика
организации» (ПБУ 1/2008). Утверждено приказом Минфина РФ от 06.10.2008 г.
№106н.
. Методические рекомендации по планированию, учету и
калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельском хозяйстве.
Утверждено Минсельхозпродом РФ от 04.07.1996 N П-4-24/2068.
. Борисова М.С. Сбалансированная система показателей
как инструмент стратегического управления хозяйствующим субъектом.- Курск.:
Олимп, 2010. - 129 с.
. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей:
на маршруте внедрения // Пер. с англ. - М. Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.
. Власова Л. Сбалансированная система показателей
оценки деятельности предприятия // Ваш партнер - консультант, 2005, №28.
. Внедрение сбалансированной системы показателей //
Horvath & Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.
. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка
сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. -
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.
. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и
стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №2. -С.
23-25.
. Захаров А.О. Управление фирмой на основе
сбалансированной системы показателей. - М.: МАКС Пресс, 2005. - 202 с.
. Ивлев В. Balanced ScoreCard - альтернативные модели.
- Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/?show=print&id=32721.
. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ
эффективности инвестиций // А.Б. Идрисов. - М.: Юнити, 1997. - 434 с.
. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на
стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие
сбалансированную систему показателей // Пер. с англ. -М.: «Олимп - Бизнес»,
2004. - 409 с.
. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система
показателей. От стратегии к действию // Пер. с англ. - М.: «Олимп-Бизнес»,
2008.-214 с.
. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты.
Трансформация нематериальных активов в материальные результаты // Пер. с англ.
- М.: «Олимп - Бизнес», 2005. - 493 с.
. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического
управления. - СПб.: Изд-во СПб ун-та, 2008. - 548 с.
. Коробков A. The Balanced Scorecard - новые возможности
для эффективного управления // Экономические стратегии, 2001, №3. - С. 50-59.
. Кочнев А.Ф. С чего начать разработку
сбалансированной системы показателей. - Режим доступа:
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_3926/.
. Матвейчева Е.В., Вишнинская Г.Н. Традиционный подход
к оценке финансовых результатов деятельности предприятия. - Режим доступа:
http://www.cfin.ru/press/afa/2000-1/03-3.shtml?printversion
. Методические указания по дипломному проектированию
по специальности 080109.65 - Бухгалтерский учет, анализ и аудит /Сост.: В.А.
Дуболазов, Н.Л. Вещунова, Н.В. Неёлова. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. -
37 с.
. Мицкевич А.А., Ухова. Сбалансированная система
показателей фирмы. - М.: Институт экономических стратегий, 2005. - 268 с.
. Мицкевич А. Структура сбалансированной системы
показателей фирмы // Экономические стратегии, 2004, №5-6.
. Нивен П. Сбалансированная система показателей: Шаг
за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных
результатов // Пер. с англ. - Д.: Баланс Бизнес Букс, 2004. -12 с.
. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Баланс
между стратегией и контролем // Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме»,
2007. - 254 с.
. Ольве Н-Г. Сбалансированная система показателей.
Практическое руководство по использованию. - М.: Вильямс, 2006. - 304 с.
. Омельченко И.Н. Сбалансированная система показателей
как институт стратегического управления предприятия оборонно-промышленного
комплекса // Вестник машиностроения и производственный журнал, 2007, №7. -С.
79-83.
. Пизенгольц М.З. Бухгалтерский учет в сельском
хозяйстве. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 400 с.
. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced
Scorecard и Tableau De Bord. - Режим доступа: // http://www.cfin.ru
. Савицкая, Г.В. Анализ эффективности предприятия:
методологические аспекты. - М.: Новое знание, 2004. - 159 с.
. Сбалансированная система показателей. - Режим
доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/BSC
. Сбалансированная система показателей. - Режим
доступа: http://www.qpronline.ru/balanced-scorecard.htm
. Серпилин А. Основные подходы к разработке и
внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики
управления, 2000, №6, С. 78-85.
. Сертаков А.С. Управление временем в проекте по
внедрению системы сбалансированных показателей // Менеджмент в России и за
рубежом, 2005, №6, С. 70-78.
. Синявина М.П. О типовой конструкции сбалансированной
системы показателей оценки эффективности стратегии малых предприятий //
Научно-технические ведомости СПбГПУ, 2006, №3. -С. 191-194.
. Степанов Д. Интеллектуальный капитал,
сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в
системе управления, нацеленной на создание стоимости // Современные аспекты
экономики, 2002, №5 (18), С. 61-66.
. Табурчак П.П. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие для вузов // П.П. Табурчак, Ю.А. Дорошенко - СПб.: Химиздат, 2005.-265
с.
. Трафимов А.Г., Смекалов П.В., Яковлев Д.Н., Лящук
В.Ф. Оплата труда за конечные финансовые результаты АПК. - СПб.:
Санкт-Петербург, 2000. - 108 с.
. Трафимов А.Г. Реформирование многоукладной экономики
сельского хозяйства северо-западного региона Росии. - СПб.: Санкт-Петербург,
1998. - 189 с.
. Трафимов А.Г. Формирование многоукладной экономики
сельского хозяйства. - СПб.: ТРИЭС, 2008. - 229 с.
. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/
Под. ред. Е.С. Стояновой - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во
«Перспектива», 2004. - 656 с.
. Хомутский Д. Как измерить инновации? // Управление
компанией, 2006, №2. -С. 85-87.
. Хонжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала
предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2001, №6. -С. 118- 122.
. Хорват П. Сбалансированная система показателей как
средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления,
2000, №4. - С. 108 - 113.