Исследование процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации' (на примере МУЗ 'Кировская городская клиническая больница №7')

Исследование процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации' (на примере МУЗ 'Кировская городская клиническая больница №7')

Анализ процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации" (на примере МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7")

Введение

квалификация персонал обучение

Совершенствование и развитие материально-вещественных факторов здравоохранения и, прежде всего разработка, внедрение и освоение новых технологий, требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и администрация, и сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышается.

Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. В современных условиях перед профессиональным обучением кадров стоит ряд задач, обусловленных потребностями адаптации здравоохранения к рынку, проведением модернизации и изменением требований к качеству персонала.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является Муниципальное учреждение здравоохранения «Кировская городская клиническая больница№7» - одна из ведущих больниц в г. Кирове. Здесь освоены практически все виды оказания медицинской помощи.

Предмет исследования - процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в учреждении.

Анализируемый период - 2007-2009 годы.

Цель работы состоит в анализе процесса подготовки и повышения квалификации персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7».

Для реализации поставленной цели при выполнении работы решались следующие задачи:

·        рассмотрены теоретические аспекты подготовки и повышения квалификации персонала в организации;

·        дана организационно-правовая характеристика МУЗ «Кировская городская клиническая больница№7»;

·        проведен анализ трудовых ресурсов МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»;

·        проанализирована система подготовки и повышения квалификации кадров в учреждении;

·        отмечены недостатки с действующей системе подготовки и повышения квалификации кадров в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»;

·        предложены рекомендации по улучшению процесса обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»;

·        определена эффективность предложенных мероприятий.

Теоретическая база исследования - труды зарубежных и отечественных ученых; нормативные документы, законодательные акты, данные научных экономических журналов и газет, статистика международных организаций.

Методы исследования - системный и сравнительный анализ, а также анализ причинно-следственных связей, методы научной классификации, статистические методы, наблюдение.

1. Теоретические основы процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации

.1 Организация и средства обучения персонала

Обучение и повышение квалификации - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а повышение квалификации - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Повышение квалификации представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

В системе непрерывного профессионального образования России сегодня выделяют пять ступеней квалификации. В Таблице 1 показаны ступени и уровни общего и профессионального образования. Их совокупность составляет квалификационную структуру профессионального образования, которая отражает традиции и тенденции развития профессиональной подготовки в России, определяет роль и место профессии в экономической системе и учитывает квалификационные требования стран Европейского сообщества.

Таблица 1 - Квалификационная структура профессионального образования РФ

Ступень квалификации	Уровень общего образования, требуемый для по лучения профессии	Уровень профессионального образования
1	Основное	Ускоренная профессиональная подготовка
2	Основное	Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми не требуется среднего общего образования
3	Среднее (полное)	Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми требуется среднего общего образования
4	Среднее (полное)	Повышенное профессиональное образование рабочих лиц. Среднее профессиональное образование. Повышенное профессиональное образование специалистов среднего звена.
5	Среднее (полное)	Бакалавриат, магистратура, послевузовское специальное образование.

На практике существуют три ступени обучения - начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, в вузе.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей: [26, с.113]

·        обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

·        подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т.д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. По месту проведения различают внутренне и внешнее обучение:

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие методы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Существуют следующие методы обучения персонала [13, с. 214]: Традиционные методы обучения персонала:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают, большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

·        Активные методы обучения персонала:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений [17, с. 294]. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение исполнителей.

Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает.

Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют. По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера, но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, которые рассматриваются в Таблице 2. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
- Участники встречаются только с работниками той же организации	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами Продолжение таблицы 2 и опытом их решения с работниками других организаций
- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с	- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что
производственной необходимостью для решения проблемы на работе	им необходимо решить возникшие на работе проблемы
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы вы полнения работ	+ Может использоваться дорого стоящее учебное оборудование, ко торое, возможно, окажется недос тупным в стенах Вашей организа ции.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем когда оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели.	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете работни ков с одинаковыми потребностями в обучении. + Опытный персонал может быть доступен вне стен организации.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег.	+ В сравнительно безопасной ней тральной обстановке участники мо гут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.	- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения к непосредственному выполнению реальной работы

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации.

1.2 Управление профессиональным обучением кадров

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами.

Обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями[26, с. 215].

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями. Профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников.

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется. Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей. Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

·        повышение качества человеческих ресурсов,

·        повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

·        проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

·        развитие персонала,

·        улучшение системы коммуникации в организации,

·        формирование организационной культуры,

·        увеличение уровня лояльности организации.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Обучение персонала влияет на формирование и развитие организационной структуры. Организационная культура - это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников[23, с. 79]. Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

·   Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа. Существует несколько методов выявления потребностей обучения, которые легли в основу Таблицы 3.

Таблица 3 - Методы выявления потребности в обучении

Метод	Пояснение
Оценка информации о работниках	Информация имеется в кадровой службе (стаж, опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.)
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	В ходе процедуры могут обнаружиться не только сильные, но и слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание
Анализ долго срочных и краткосрочных планов	Анализируются планы организации и отдельных под разделений. Устанавливается необходимый уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения за работой не соответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в соответствующем обучении
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Анализируются заявки руководителей подразделений на обучение персонала
Сбор и анализ заявок	Такие предложения можно получать путем опросов или анкетирования работников
Организация работы с кадровым резервом и планирование карь еры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Самая простая ситуация - если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показывает практика, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество сотрудников.

Итак, потребность в обучении может быть запланированная, связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике).

Вторым шагом является постановка целей обучения. Политика обучения является основой для организации обучения в компании. Реализация политики обучения осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения. Например, таких как:

·        получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

·        поддержание профессионального уровня персонала;

·        подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

·        подготовка к продвижению по службе;

·        знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

·        поддержание позитивного отношения к работе;

·        формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе

Следующий этап - проведение обучения:

Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

·        самообразование сотрудников;

·        долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;

·        краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

·        краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;

·        наставничество.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное [5, с. 355]. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум - полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении, безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу, могут быть проведены деловая игра, практика.

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Таким образом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

.3 Роль и основные формы подготовки и переподготовки кадров

Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку. Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность. Иными словами, предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки. По остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, - на других.

В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия.

В условиях расширения самостоятельности предприятий качественные требования к подготовке (переподготовке) кадров реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер.

Повышение квалификации кадров.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

В последнее время в ряде организаций получила распространение система профессиональной квалификации, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит цель дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами - поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты.

Отсюда - управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

В соответствии с Типовым положением об учреждении начального профессионального образования утверждение начального профессионального образования является государственным, муниципальным или негосударственным образовательным учреждением и имеет целью подготовку работников квалификационного труда по всем основным направлениям общественно полезной деятельности согласно перечню профессий, утвержденному правительством РФ [29, с. 369].

Утверждение начального профессионального образования по договорам с органами по труду и службами занятости, производственными объединениями, предприятиями, фирмами и другими организациями может осуществлять профессиональную подготовку, которая имеет целью ускоренное приобретение обучающимися трудовых навыков выполнения определенной работы или группы работ и не сопровождается повышением образовательного уровня.

При учреждении начального профессионального образования могут быть организованны курсы профессиональной подготовки отдельных лиц за счет их средств или других организаций, направивших их на обучение.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала.

Вариантами здесь выступают:

·        Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.

·        Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышении внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.

Подготовка квалифицированных кадров ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне неё. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутриорганизационная текучесть работников.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

·        определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

·        выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

·        проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

·        численности высвобождаемых работников;

·        контингента высвобождаемых работников;

·        возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

·        доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и ее конкретные формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические и маркетинговые исследования.

Когда-то работа с кадрами заключалась в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредствам амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональную подготовку выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

·        Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации;

·        Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

·        Гарантии (сохранении) рабочего места;

·        Возможность профессионального роста на производстве;

·        Доходах работника.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

2. Анализ системы подготовки и повышения квалификации персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

.1 Огранизационно-правовая характеристика учреждения

МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» (далее КГКБ№7) ведет свою историю с 26.06.1946 года и является в настоящее время одним из крупнейших, многопрофильных лечебно-профилактических учреждений города Кирова.

Обслуживаемое население - 78 174 человек, в том числе старше 18 лет - 63 428 человек; детей (0-17 лет) - 14 746 чел Ежегодно: получают стационарное лечение от 4500 до 5000 больных; посещают поликлиники более 500 тысяч человек в год. Суммарная амбулаторно-поликлиничская мощность взрослых поликлиник составила 1175 посещения в смену, детской поликлиники - 350.

КГКБ№7 ведет амбулаторное и поликлиническое лечение граждан на бюджетной и платно-договорной основе.

В структуре КГКБ№7:

1.       Администрация, которая включает в себя: общебольничный медицинский персонал и общебольничный немедицинский персонал.

2.       Поликлиника №1.

.        Поликлиника №2.

.        Поликлиника №3: взрослое отделение, детское отделение, дневной стационар, лаборатория, кабинет функциональной диагностики, физиотерапевтический кабинет, рентген-кабинет.

.        Детская поликлиника. Медицинская помощь оказывается территориально на 18 педиатрических участках, а также в 23 детских дошкольных учреждениях, 10 школах, 5 лицеях и техникумах с количеством детей и подростков более 11000 человек. Специализированная помощь оказывается детскими офтальмологами, хирургами, неврологами, гастроэнтерологом, кардиологом, дерматологом, эндокринологом, отоларингологом. Для детей до 1 года - ортопедом и стоматологом. В структуре поликлиники имеется блок здорового ребенка, где даются квалифицированные рекомендации по уходу, закаливанию и питанию детей до трех лет. В течение многих лет остаются высокими показатели защищенности детей от управляемых инфекций, охват диспансерным и профилактическим наблюдением, низкими показатели детской и младенческой смертности. Суммарная амбулаторно-поликлиническая мощность детской поликлиники в 2009 году составила 368 посещений в смену.

.        Женская консультация. Проводит обслуживание и лечение женщин с использованием современных технологий, в консультации организованы специализированные приемы по планированию семьи, по профилактике невынашивания беременности, а также организован прием для девочек- подростков. С 1991 года открыт дневной стационар на 10 коек патологии беременных. С 2006 года в ЖК реализуется система оказания медицинской помощи в период беременности и родов по родовым сертификатам. Средства, поступающие с оплаты родовых сертификатов, направляются на оплату труда медицинских работников, оснащение медицинским оборудованием, изделиями медицинского назначения, а также обеспечение беременных женщин витаминами, препаратами йода, кальция, железа. В рамках реализации национального проекта, женской консультацией получено и внедрено в практику акушера-гинеколога медицинское оборудование: кольпоскоп, гистероскоп, фетальный монитор.

.        Терапевтическое отделение на 60 коек.

.        Эндокринологическое отделение на 40 коек, городской эндокринологический центр г. Кирова. На базе эндокринологического отделения расположен курс эндокринологии кафедры факультетской терапии КГМА.

.        Хирургическое отделение - на 55 коек, городское хирургическое отделение г. Кирова, специализирующееся на операциях при патологии щитовидной железы, операции проводятся в плановом порядке и после предоперационной подготовки в условиях эндокринологического отделения стационара.

.        Во время операции организовано проведение экспресс-гистологии (в специально оборудованном кабинете) биоптата щитовидной железы. Отделение общехирургического профиля проводит ежегодно от 1200 до 1500 операций на разных органах и системах. В отделении активно внедряются новые технологии и методы лечения: в 2006 году метод озонотерапии при хирургических заболеваниях, в 2006 году хирургами освоена методика пункционной биопсии щитовидной железы под контролем УЗИ-аппарата; в 2007 году установлена лапароскопическая стойка и организовано проведение лапароскопических операций при патологии желчного пузыря.

11.     Отделение анестезиологии и реаниматологии на 6 коек.

12.     Неврологический стационар на 30 коек.

.        Амбулатория в п.Дороничи

.        Физиотерапевтическое отделение

15.     Клинико-диагностическая лаборатория. Отделение лучевой и функциональной диагностики в своем составе объединяет рентгеновскую и эндоскопическую службы. В состав его входят: два рентген-кабинета, флюорографический кабинет, кабинет маммографии. Отделение оснащено современным оборудованием.

.  Пищеблок.

Структура КГКБ №7 включает большое количество структурных подразделений, месторасположение которых представлено в Таблице 4.

Таблица 4 - Местонахождение подразделений

Наименование	Адрес
ПОЛИКЛИНИКА №1	ул. Грибоедова, 45
ПОЛИКЛИНИКА №2	ул. Солнечная, 31
ПОЛИКЛИНИКА №3	пос. Лянгасово, ул. Гражданская, 27
ДЕТСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА	ул. Волкова, 5
ФИЛИАЛ ДЕТСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ	ул. Красина, 60
ЖЕНСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ	ул. Щорса, 52
СТАЦИОНАР	ул. Красина, 54
КЛИНИКО-ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ЛАБОРАТОРИЯ	ул. Юровской, 1
КЛИНИКО-ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ЛАБОРАТОРИЯ	ул. Щорса, 46

В соответствии с Уставом Муниципальное учреждение здравоохранения «Кировская городская клиническая больница №7» (далее Учреждение) является некоммерческой организацией, финансируется за счет бюджета и из фонда обязательного медицинского страхования, в качестве основной цели своей деятельности не преследует извлечение прибыли.

Учреждение руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Министерства здравоохранения и медицинской промышленности Российской Федерации, Федерального фонда обязательного медицинского страхования, органов местного самоуправления, настоящим Уставом.

Учреждение создано с целью удовлетворения общественной потребности в медицинском обслуживании граждан.

Учреждение осуществляет лечение, диагностику, профилактику и другую медицинскую и медико-социальную деятельность в соответствии с утвержденными в установленном порядке инструкциями и методиками. Право на осуществление этих видов деятельности удостоверяется государственной лицензией.

В своей деятельности Учреждение учитывает интересы потребителей, обеспечивает качество продукции, работ, услуг. Соответствие условий деятельности Учреждения установленным стандартам удостоверяется государственным сертификатом.

Руководителем Учреждения (далее - Руководитель) является Главный врач МУЗ «КГКБ №7», назначаемый и освобождаемый от должности Главой города по согласованию с Департаментом здравоохранения Кировской области, в соответствии с действующим законодательством, из числа лиц, имеющих высшее медицинское образование. С ним заключается трудовой договор (контракт).

Руководитель в силу своей компетенции:

·        по вопросам, отнесенным законодательством Российской Федерации к его компетенции, действует на принципах единоначалия;

·        на основе единоначалия осуществляет оперативное руководство деятельностью Учреждения и подотчетен Администрации города по вопросам, относящимся к компетенции Администрации;

·        без доверенности действует от имени Учреждения, представляет его во всех учреждениях, предприятиях и организациях, как на территории России, так и за ее пределами;

·        в пределах, установленных контрактом и настоящим Уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает сделки, договоры (контракты), соответствующие целям деятельности Учреждения, выдает доверенности, открывает счета в учреждениях банков;

·        утверждает в пределах своих полномочий штаты и структуру Учреждения в пределах ассигнований, предусмотренных в бюджете на соответствующий финансовый год;

·        принимает на основе трудового договора (контракта) на работу и увольняет работников Учреждения;

·        издает приказы, распоряжения и дает указания, имеющие обязательную силу для всех работников Учреждения;

·        применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания в отношении сотрудников Учреждения;

·        представляет статистическую и иную необходимую отчетность в органы государственного управления;

·        выполняет иные функции, вытекающие из настоящего Устава, задач и деятельности МУЗ «КГКБ №7»

В КГКБ№7 действует линейно-функциональная структура управления (Приложение 1). В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи (Приложение 3). Линейные руководители - это лица, осуществляющие принятие и реализацию управленческих решений, движение информации, а также полностью отвечающие за деятельность учреждения или его структурных подразделений (Приложение 2). Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, функционального персонала. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделений. Полномочия функционального персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров и 2-х специалистов.

Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется главному врачу больницы. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение больницы работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля над трудовой дисциплиной, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни.

Специалист отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приема, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.

.2 Анализ трудовых ресурсов МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала учреждения, и проводят их детальный анализ.

Проводя анализ количественного и качественного состава кадров на предприятии, можно дать оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на следующие категории, которые рассмотрены в рис.1:

·        врачи;

·        врачи-интерны;

·        врачи с высшим немедицинским образованием;

·        средние медицинские работники;

·        медрегистраторы, дезинфекторы;

·        младший медперсонал;

·        прочие.

Выделение групп персонала связано с необходимостью определения потребностей в численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе медицинского персонала, представленные в таблице 5 позволяют выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов основывается на изучении трудовых показателей. Под системой трудовых показателей понимается совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе оказания медицинской помощи. Большое значение приобретает анализ рациональности использования трудовых ресурсов, обоснование целесообразности сохранения вакантных ставок тех или иных должностей. Иначе больший размер вакантного фонда могут иметь работники вовсе не тех подразделений, которые этого действительно заслуживают.

Рисунок 1 - Профессиональная структура персонала за 2009 г.

Из рисунка 1 можно заметить, что большую часть в общей численности персонала составляет средний медицинский персонал (медицинские сестры), далее 27,44% составляют врачи, 19,67% - прочий персонал (в т.ч. с высшим немедицинским образованием). По данным таблицы 5 видно, что численность персонала на 01.01.2010 г. в сравнении с 01.01.2009 г. увеличилась по всем категориям персонала. Это свидетельствует о том, что руководство последовательно ведет политику по увеличению рабочих мест.

Таблица 5 - Структура персонала МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7" за 2007-2009 гг

Наименование должностей	2007			2008			2009
	Состояло на 01.01.2007	Прибыло	Выбыло	Состояло на 01.01.2008	Прибыло	Выбыло	Состоит на 01.01.2009	Прибыло	Выбыло	Состоит на 01.01.2010
Врачи	168	11	18	161	16	14	163	15	11	167
Врачи-интерны	1	-	1	-	-	-	-	-	-	-
Врачи с высшим немедицинским образованием	2	1	-	3	-	-	3	-	-	3
Средние медицинские работники (с мед. образованием)	258	28	256 (в т.ч. 1м/р)	10	28	238 ( в т.ч.1м/р)	32	14	256
Зубные врачи	3	1	1	3	1	1	3	-	-	3
Медрегистраторы/дезинфекторы без мед. обр-я	28	3	6	25	4	3	26	6	4	28
Младший мед. персонал	82	17	19	80	23	21	82	24	15	91
Прочие	90	29	40	79	41	30	90	28	24	94
ВСЕГО:	632	90	115	607	95	97	605	105	68	642

В процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрено изменение в составе рабочих кадров по полу и возрасту рис.2. Половозрастная структура МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» представлена путем группировки в таблице 6.

Рис.2 Состав персонала по полу и возрасту за 2009 г.

По данным рисунка 2 видно, что в учреждении 27% работников приходится на возраст 18-30 лет данная группа работников более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе; 48% женщин на возраст 31-54 - сотрудники этой группы наиболее активны и стабильны в своем выборе; 5,95% мужчин на возраст 31-59 лет; 17% женщин на возраст старше 55 лет; 1% на мужчин старше 60 лет. Можно сказать, что старение кадров не наблюдается. В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективной работе учреждения, так как 31-59 летние работники - это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Таблица 6 -Половозрастной состав работников МУЗ "Кировская городская клиническая больница № 7" за 2007-2009 гг.

2007			женщины		мужчины		женщины		мужчины
	18-30		31-54		31-59		55 лет и старше		60 лет и старше
	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %
Всего работников	176	27,85	302	47,78	37	5,85	108	17,09	9	1,42
Врачи	37	5,85	98	15,51	14	2,22	22	3,48	1	0,16
Средний медперсонал	82	12,97	140	22,15	3	0,47	33	5,22	0	0,00
Младший медперсонал	19	3,01	34	5,38	0	0,00	29	4,59	0	0,00
Прочий персонал (в т.ч с высшим немедицинским образованием)	38	6,01	30	4,75	20	3,16	24	3,80	8	1,27
2008			женщины		мужчины		женщины		мужчины
	18-30		31-54		31-59		55 лет и старше		60 лет и старше
	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %
Всего работников	169	27,84	294	48,43	32	5,27	104	17,13	8	1,32
Врачи	35	5,77	96	15,82	12	1,98	20	3,29	1	0,16
Средний медперсонал	82	13,51	138	22,73	3	0,49	33	5,44	0	0,00
Младший медперсонал	19	3,13	32	5,27	0	0,00	29	4,78	0	0,00
Прочий персонал (в т.ч с высшим немедицинским образованием)	33	5,44	28	4,61	17	2,80	22	3,62	7	1,15
2009			женщины		мужчины		женщины		мужчины
	18-30		31-54		31-59		55 лет и старше		60 лет и старше
	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %	основные работники	Абс. %
Всего работников	166	27,44	292	48,26	36	5,95	103	17,02	8	1,32
Врачи	35	5,79	96	15,87	14	2,31	20	3,31	1	0,17
Средний медперсонал	77	12,73	133	21,98	2	0,33	26	4,30	0	0,00
Младший медперсонал	19	3,14	32	5,29	0	0,00	31	5,12	0	0,00
Прочий персонал (в т.ч с высшим немедицинским образованием)	35	5,79	31	5,12	20	3,31	26	4,30	7	1,16

В КГКБ №7 постоянно ведется учет данных об уровне образования персонала, который представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Образовательная структура персонала МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» 2007-2009 гг. (в % к общей численности)

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение 2009 г. к 2007 г. (в %)
Высшее	34,65	33,28	35,37	+ 0,72
Среднее специальное	47,94	49,42	46,78	- 1,16
Среднее и неполное среднее	17,41	17,3	17,85	+ 0,44

Из таблицы 7 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, но и наблюдается незначительное увеличение сотрудников с высшим образованием.

Структура персонала со стажем работы в КГКБ №7 представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала по стажу 2007-2009 гг. (чел.)

Возраст	0-3 лет	3-5 лет	5-10 лет	более 10 лет
2007	176	108	233	115
2008	169	104	194	140
2009	166	103	189	147
Отклонение 2009г. к 2007г. (чел.)	-10	-5	-44	32

Из таблицы 8 видно, что происходит увеличение количества персонала со стажем работы более 10 лет (в 2009г. на 32 человека больше, чем в 2007г.), что характеризует закрепляемость кадров.

Персонал учреждения находится в постоянном движении (которое представлено в таблице 9), вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные обязанности, изменяется социально-психологический климат.

Для учреждения мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, падение дисциплины.

Таблица 9 - Движение кадров МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7 2007-2009 гг.

		2007		2008		2009		Отклонение 2009г. к 2007 г. (в чел.)
		Врачи	СМП	Врачи	СМП	Врачи	СМП	Врачи	СМП
ПРИБЫЛО	в т.ч. выпускников МУ	5	10	5	6	5	7	0	-3
	из другого ведомства	4	5	2	0	3	0	-1	-5
	из другой области	0	2	0	0	1	1	1	-1
	с производства	0	1	0	0	0	1	0	0
	со службы занятости	2	2	3	0	0	0	-2	-2
	внутри области	1	8	7	4	6	23	5	15
	ВСЕГО	12	28	17	10	15	32	3	4
ВЫБЫЛО	в МА/ординатуру	0	0	0	0	1	0	1	0
	в др. область, за границу	4	3	3	1	2	0	-2	-3
	в др. ведомство	8	7	5	7	3	0	-5	-7
	на пенсию	2	7	1	5	1	2	-1	-5
	со смертью	0	0	0	0	0	1	0	1
	внутри области	6	13	6	15	4	11	-2	-2
	ВСЕГО	20	30	15	28	11	14	-9	-16

Из таблицы 9 видно, что достаточно большое количество персонала прибывает после окончания медицинских учебных заведений, что свидетельствует о хорошей профессионально-ориентационной работе среди выпускников. Наибольшая часть выбывшего персонала переходит в другое ведомство.

Коэффициент текучести кадров - показывает отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию и инициативе работодателя) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля персонала перестала работать в учреждении по той или иной причине.

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля персонала прибыла в учреждение.

Коэффициент оборота кадров показывает, какая доля кадров обновляется в течение года.

Таблица 10 - Анализ коэффициентов 2007 - 2009 гг. (в % от численности средне-списочной)

Коэффициенты	Ктек	Квыб	Кприб	Коборота
2007	31,77	31,77	14,24	32,44
2008	15,98	15,98	15,65	31,63
2009	17,36	17,36	17,36	28,6
Отклонение 2009г. к 2007г. (в%)	-14,41	-14,41	3,12	-3,84

Важными показателями эффективности работы учреждения являются: коэффициенты текучести, выбытия, прибытия и оборота персонала, которые во многом связаны со степенью удовлетворения сотрудников условиями труда, заработной платой, морально-психологическим климатом.

Снизились коэффициенты текучести, выбытия, оборота в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 14,41%;14,41%;3,84% соответственно. Коэффициент прибытия увеличился в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 3,12%. Все это свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе, в системе оплаты труда и целенаправленном подходе в управлении персоналом.

Общее положение в отношении текучести кадров учреждения в 2009 году улучшилось по сравнению с 2007 годом. В 2009 году по сравнению с 2007 годом из учреждения уволилось на 16 человек меньше.

 

2.3 Анализ процесса обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Проводимая политика обеспечивает постоянное совершенствование медицинской отрасли. Поэтому руководство больницы уделяет большое внимание работе с кадрами, как в плане социального обеспечения, так и в плане обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

В соответствии со статьей 196 Трудового кодекса РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения определенных видов деятельности.

Согласно Приказу Минздравсоцразвития России №415н от 7 июля 2009г. «Об утверждении Квалификационных требований к специалистам c высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения» в КГКБ №7 дополнительное профессиональное образование врачей существует в 2-х основных формах: профессиональная переподготовка и повышение квалификации.

Важным направлением кадровой работы является переподготовка и повышение квалификации персонала.

Главной задачей образовательной деятельности является совершенствование теоретических знаний и практических навыков медицинских работников с высшим и средним образованием по актуальным проблемам современной медицины и обучение новым высокотехнологичным видам медицинской помощи с целью их внедрения в клиническую практику лечебно-профилактических учреждений. В таблице 11 представлены полученные квалификационные категории и сертификаты медицинских работников.

 

Таблица 11 - Квалификационные категории и сертификаты медицинского персонала МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7" 2007-2009 гг.

2007 год	Всего имеют сертификаты	Высшая категория	1 категория	2 категория	Всего категорий
Врачи	168	26	28	15	69
Врачи абс.%	97,67	15,12	16,28	8,72	40,12
Средний мед.персонал	255	33	73	24	130
Средний мед.персонал абс.%	98,84	12,79	28,29	9,30	50,39
2008 год	Всего имеют сертификаты	Высшая категория	1 категория	2 категория	Всего категорий
Врачи	161	24	28	12	64
Врачи абс.%	98,17	14,63	17,07	7,32	39,02
Средний мед.персонал	253	31	71	26	128
Средний мед.персонал абс.%	98,83	12,11	27,73	10,16	50,00
2009 год	Всего имеют сертификаты	Высшая категория	1 категория	2 категория	Всего категорий
Врачи	160	24	27	12	63
Врачи абс.%	96,39	14,72	16,56	7,36	38,65
Средний мед.персонал	235	30	65	21	116
Средний мед.персонал абс.%	98,74	12,61	27,31	8,82	48,74

По данным таблицы 11 видно, что медицинский персонал высоко квалифицирован. В 2009 г. количество врачей и среднего медперсонала с высшей категорией составило 14,72% и 12,61% соответственно, что говорит о хороших качественных характеристиках и большом опыте работы.

Профессиональная переподготовка - это вид дополнительного профессионального образования, предназначенный для последующего выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Профессиональная переподготовка врачей проводится в ГОУ ВПО «Кировская государственная медицинская академия», в институте последипломного образования.

Циклы дополнительного профессионального образования для врачей:

1.       Кафедра общественного здоровья и здравоохранения - проводит зав.кафедрой - член-корр. РАЕН, академик РАЕ, д.м.н., профессор Куковякин Сергей Анатольевич (ул. К.Маркса, 112, кааб.302). Длительность обучения 570 часов. Слушатели - главные врачи ЛПУ, заместители главных врачей.

2.       Кафедра педиатрии - проводит зав.кафедрой - д.м.н. Муратова Наталья Геннадьевна (детская поликлиника гор. больницы №8 ул.Монтажников, 32). Длительность 510 часов. Слушатели врачи-педиатры.

.        Кафедра акушерства и гинекологии - проводит зав.кафедрой - д.м.н. Хлыбова Светлана Вячеславовна (Северная городская больница ул. Свердлова,4). Длительность 510 часов. Слушатели врачи акушеры-гинекологи.

.        Кафедра хирургии с курсом анестезиологии-реаниматологии - проводит - зав.кафедрой - заслуженный деятель науки РФ, член-корр. РАМН, д.м.н., профессор Журавлев Валентин Андреевич; зав.курсом анестезиологии-реаниматологии - к.м.н., доцент Чичерин Игорь Николаевич (Кировская областная клиническая больница ул.Воровского, 42). Длительность 504 часа. Слушатели - врачи-хирурги, врачи травматологи-ортопеды, врачи анестезиологи-реаниматологи.

.        Кафедра терапии - проводит - зав.кафедрой - к.м.н., доцент Зонов Олег Александрович (Кировская областная клиническая больница ул.Воровского,42). Длительность 510 часов. Слушатели врачи-терапевты.

.        Кафедра семейной медицины с курсом клинической лабораторной диагностики - проводит - зав.кафедрой - к.м.н., доцент Григорович Марина Сергеевна (Поликлиническое консультативно-диагностическое отделение клиники Кировской ГМА ул. Володарского, 161). Длительность 864 часа. Слушатели - врачи-терапевты, врачи-педиатры.

Профессиональная переподготовка среднего медицинского персонала проводится в Кировском областном центре повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников здравоохранения. Обучение проводится по программам подготовки медсестер по физиотерапии, массажу, лечебной физкультуре, диетологии, операционному делу, анестезиологии. Длительность обучения составляет 288 часов. Проводят - заведующая отделением терапевтического профиля: Левицкая Надежда Александровна, заведующая отделением педиатрического профиля: Бурдаева Ольга Анатольевна, заведующий отделением хирургического профиля: Гритчин Михаил Иванович. После окончания курса профессиональной переподготовки проводится тестовой экзамен, и выдаются диплом специалиста и сертификат. Повышение квалификации врачей проводится по темам:

·        Организация здравоохранения и общественное здоровье;

·        Педиатрия;

·        Актуальные вопросы акушерства и гинекологии;

·        Травматология и ортопедия;

·        Анестезиология и ревматология;

·        Терапия и др.

Длительность курсов составляет 288 часов.

Повышение квалификации среднего медицинского персонала проводится по темам:

·        Лечебное дело;

·        Акушерское дело;

·        Сестринское дело (в хирургии, терапии, педиатрии и т.д.);

·        Лабораторная диагностика и др.

Длительность курсов составляет 144 часа.

После окончания курсов выдается свидетельство о повышении квалификации, и сертификат продляется на 5 лет. В таблице 12 представлена численность медицинских работников прошедших курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Обучение специалистов по специальностям, требующим дополнительной подготовки, проводится через профессиональную переподготовку при наличии послевузовского базового профессионального образования (интернатура или ординатура с получением сертификата по одной из специальностей).

Таблица 12 - Количество человек, прошедших курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки в МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7" 2007-2009 гг.

Из таблицы 12 видно, что в течение 3-х лет постоянно ведется переподготовка кадров по смежным специальностям, а также повышение квалификации медицинского персонала. Снижение количества врачей и среднего медицинского персонала, прошедших усовершенствование в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 7 и 8 человек соответственно связано с сокращением персонала.

В КГКБ №7 предпочтение отдается обучению непосредственно на рабочем месте, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Для обучения медицинского персонала на рабочем месте в ЛПУ используются такие активные методы обучения:

·        производственные деловые игры;

·        блиц-игры;

·        «мозговой штурм»;

·        врачебно-сестринские конференции.

В производственной деловой игре «Возникновение чрезвычайной ситуации» медицинский персонал отрабатывает навыки правильного реагирования и проведения мероприятий при возникновении пожара, обнаружении оставленного без присмотра предмета, анонимном звонке с информацией о минировании здания и др.

Кроме того, в больнице разработан сценарий деловой игры «действия медицинского персонала при выявлении больного с подозрением на наличие особо опасной инфекции». Сюжеты игр отражают реально существующие в стране и здравоохранении проблемы (угроза терроризма, крымская геморрагическая лихорадка, холера и др.). Чем быстрее и четче будет действовать медицинский персонал в смоделированной ситуации, тем меньше ошибок они допустят при возникновении реального чрезвычайного происшествия. Специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, проводящие обучение, обязательно обсуждают результаты игры, анализируя допущенные ошибки.

Блиц-игры обычно применяют в процессе работы с молодыми специалистами на базе стационара и поликлиник.

Целью блиц-игры является установление личного контакта с молодыми специалистами, а также определение объема и уровня их теоретических знаний по определенной теме. В основе блиц-игры лежит определенная ситуация. Например, при демонстрации видеофильма с помощью коротких вопросов руководитель блиц-игры может выяснить, насколько хорошо усвоена та или иная тема.

«Мозговой штурм» направлен на коллективное выдвижение идей и их развитие. Этот оперативный метод решения проблемы, рожденный в системе управления, основан на стимулировании творческой активности. Участникам обсуждения предлагают высказать как можно больше вариантов решения, догадок, ассоциаций, различных идей и предложений (например, по организации и проведению мероприятий «день медицинского работника», «День медицинской сестры» и др.). Процесс экспертизы довольно трудоемкий, т. к. требует оценки каждого предложения.

Этот метод дает возможность медицинскому персоналу высказывать даже самые абсурдные идеи, и не бояться критики, однако он не дает гарантий, что в числе выдвинутых идей найдется рациональное зерно, которое поможет принять правильное решение.

На врачебно-сестринские конференции приглашаются медицинские представители фармавцевтических компаний, которые рассказывают подробную информацию о медицинских препаратах, его свойствах. Также на врачебно-сестринских конференциях рассматриваются нормативно-правовые аспекты оказания медицинской помощи; проводятся зачеты по иммунопрофилактике и т.п.

Для оценки эффективности обучения медицинского персонала следует, прежде всего, выбрать адекватные критерии и показатели, относящиеся к данному процессу и отражающие его конечные результаты. Результаты (эффекты медицинской деятельности) являются производными от ресурсов и в определенной мере характеризуют степень эффективности их использования. В связи с тем, что медицина относится к непроизводственной сфере, и деятельность ЛПУ, как правило, не обретает товарную форму, а представлена в форме «услуги», то часто возникают вопросы о правомерности такого суждения, как эффективность затрат в здравоохранении. Тем не менее, услуга, произведенная в ЛПУ, обладает двумя основными характеристиками - это цена и качество. Следует отметить, что обе характеристики взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Что касается результатов процессов обучения, их выявление и оценка сопряжены со значительными трудностями: слишком условны стоимости и отделены от овеществленного труда многие эффекты (снижение психического перенапряжения, уменьшение и снятие боли, производство профилактических и лечебных манипуляций и пр.)

Положительные аспекты от обучения персонала:

·        получение знаний, развитие навыков;

·        соответствие персонала внутренним стандартам взаимодействия с пациентом;

·        сплоченность коллектива - командообразование;

·        выявление дополнительного потенциала сотрудников;

·        мотивация персонала, следовательно, сотрудник стремиться к максимальной эффективности;

·        улучшение восприятия своей профессии, открытие ее новых граней, а в итоге - избавление от рутинности;

·        поиск новых путей для решения рабочих задач;

·        формирование умения грамотно разрешать конфликты «медицинский работник - пациент»;

Кроме того, обучающие планерки помогают изучать новые нормативно-правовые документы, открывают новые аспекты качества оказания медицинской помощи.

Все это приводит к устойчивой положительной динамике таких показателей работы, как:

·   увеличение оборота койки,

·        снижение количества внутрибольничных инфекций,

·        текучести кадров.

В целом организация обучения и повышения квалификации позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политике администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

3. Совершенствование системы обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

.1 Недостатки в системе обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов. Вместе с тем, определенную озабоченность вызывает несогласованность действий различных звеньев системы повышения квалификации специалистов отрасли. На современном этапе имеется много объективных и субъективных препятствий для ее успешного функционирования. И если объективные трудности общеизвестны и обусловлены, прежде всего, экономическими проблемами в стране, то субъективные препятствия которые, во многом связаны с односторонним подходом к реализации задач, отсутствием должной координации между различными звеньями этой системы в учреждении, недостаточным взаимодействием учебных заведений с органами управления здравоохранением.

В существующей системе последипломного образования медицинских работников есть определенные недостатки. Первое - это «запаздывание знаний». Известно, насколько часто появляются новые заболевания, разрабатываются новые методы лечения и лекарственные препараты. Поэтому медик, знания которого пять лет не обновлялись, не только не сможет оказать помощь больному на современном уровне знаний, но в ряде случаев не исключается и причинение вреда. Второе - это нерациональное использование времени. В МУЗ «Кировская городская клиническая больница № 7», порядка 429 врачей и медицинских сестер. Если принять, что каждый из них повышает квалификацию раз в пять лет и курс обучения длится от одного месяца, то получается, что в любой момент порядка 7 медицинских работников оторваны от работы для учебы. Третье - это высокая затратность очного обучения.

В действующей системе обучения персонала, также не рассматриваются такие аспекты как:

· вопросы о природе стресса;

·        стратегии управления стрессом;

·        принципы успешной коммуникации с пациентами (установление доверия с пациентами);

·        элементы контроля эмоционального состояния медицинского персонала на протяжении всей рабочей смены;

·        освоение новых ресурсов, которые упрощают работу медицинского персонала;

·        варианты научно-исследовательской деятельности, в т.ч. публикации в медицинскую периодику;

·        участие во всевозможных конференциях, семинарах, симпозиумах, не только управленческого персонала, но и врачей, а также среднего медицинского персонала.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Автоматизация и компьютеризация рабочих мест, быстрое старение профессиональных знаний полученных в учебных заведениях, сокращающиеся сроки перехода на новые технологии работы до 0,8 - 2 лет в настоящее время, требуют многократного обучения и переобучения человека на протяжении всей трудовой жизни. Значительное увеличение потребностей в дополнительном профессиональном обучении требуют дополнительных затрат на обновление знаний сотрудников.

После изучения, анализа и оценки данных МУЗ «Кировская городская клиническая больница№7», предлагается ряд мероприятий для эффективного процесса подготовки и повышения квалификации персонала:

I Необходимо ввести новую штатную единицу - специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности руководствуется должностной инструкцией (Приложение 4), а также Уставом учреждения.

Функциональные обязанности специалиста по обучению персонала.

1.  Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:

·   Психодиагностика профессионально-важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников.

·        Формирование и развитие необходимых качеств сотрудников в процессе проведения тренингов, семинаров, и т.д.

·        Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

·        Социально-психологическое изучение, анализ коллективной и индивидуальной деятельности сотрудников.

2.  Оказание помощи руководителям направлений и объектов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

·   Изучение причин конфликтов.

·        Предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.

·        Консультации по стилю деятельности специалистов.

3.  Разработка и проведение обучающих тренингов для рядового персонала компании

4.       Работа по подбору, формированию резерва кадров:

·   Тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов.

·        Формирование и развитие необходимых профессионально-важных качеств.

·        Проведение обучающих мероприятий: организация тренингов, семинаров и т.д.

5.  Анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

6.       Обеспечение регулярной отчетности перед руководителем о выполненных работах, составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведения психологических и специальных исследований.

.        Планирование профессиональной деятельности на год и квартал.

.        Соблюдение профессионально - этических норм менеджера по персоналу, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических исследований.

.        Выполнение социально - психологических работ по заданию руководства.

.        Эргонометрическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников.

II Стандартизация в медицине повлекла за собой такое явление, теперь диплом врача практически подсобный документ и самостоятельного значения не имеет. Значительно важнее сертификат - свидетельство о первоначальной подготовке по специальности и возможности самостоятельной работы, который должен всякий раз «первоначально» подтверждаться один раз в пять лет независимо от квалификации и стажа работы. Окончание срока сертификата обязывает отстранить врача любой квалификации от работы. Поэтому необходимо введение дистанционных образовательных технологий, которые реализуются в основном с применением информационных и телекоммуникационных технологий при опосредованном (на расстоянии) или не полностью опосредованном взаимодействии обучающегося и педагогического работника. Наиболее актуальным является использование дистанционного обучения в здравоохранении. Именно в здравоохранении, которое имеет дело с бесценным ресурсом - здоровьем человека, необходимо наиболее качественное, на современном уровне мировых знаний обучение и постоянное повышение квалификации медицинских работников всех уровней и направлений деятельности, независимо от их мест работы и пребывания. Последипломное образование медицинских работников традиционно осуществляется по двум направлениям: послевузовское профессиональное образование - интернатура, клиническая ординатура и аспирантура; обучение по программам дополнительного профессионального образования: профессиональная переподготовка.

Для осуществления функционирования системы необходимо создать соответствующую нормативно-правовую базу и создать в первую очередь информационное обеспечение в виде баз данных слушателей, преподавателей, учебных материалов, которые позволят быстро и эффективно организовывать занятия и вести нужный разноплановый учет.

Использование дистанционного обучения в зравоохранении зависит от следующих факторов:

·        Обеспечение единого высокого стандарта качества образовательных программ и процесса обучения;

·        Широты обхвата нуждающихся в обучении;

·        Точности планирования и обеспечения непрерывного учебного процесса;

·        Организации тщательного инструктажа преподавателей и обучающихся;

·        Тестирование обучающихся на любой стадии учебного процесса;

·        Учета сложных социально-экономических условий жизни населения страны, делающих затруднительными поездки для получения знаний в центральные учебные заведения;

·        Учета характерной для здравоохранения ограниченности финансовых средств.

III Необходимо, создание направлений в обучении, а также программ тренингов на рабочем месте:

1.       Навыки общения и управление конфликтами.

Цель тренинга - дать участникам знания и практический опыт бесконфликтного поведения и конструктивного разрешения конфликтов. Тренинг дает знания и умения, необходимые для профилактики конфликтов, представляет возможность в игровой форме отработать полученные знания по эффективному разрешению конфликта по принципу «выиграл-выиграл»; обобщает и структурирует предыдущий опыт участников, а в случае наличия деструктивных установок позволяет заменить их на более эффективные.

2.       Проведение эффективных консультаций и лечебных приемов.

Программа рассчитана на врачей для выработки эффективных навыков проведения консультаций и лечебных приемов.

3.       Уверенная мотивация пациента на лечение.

Программа рассчитана на врачей, стремящихся повысить качество своей работы путем создания правильного психологического настроя на общение с пациентами и использования убеждения при проведении консультаций или лечебных приемов.

4.       Психология взаимодействия с пациентами.

Эта программа ориентирована на врачей. Общение с врачами других клиник.

5.       Стресс-менеджмент.

Цель тренинга - дать медицинским работникам действенные методы профилактики стресса и различные стратегии управления стрессом.

IV Необходимо выделить задачи для обучения персонала:

. Повышение квалификации, получение знаний, развитие навыков. Первая главная задача, которую решает обучение медицинского персонала - повышение уровня знаний и компетентности в определенной сфере для максимально эффективного достижения целей. Развитие коммерческой медицины и активная конкурентная среда стимулируют медицинские центры к поддержанию высокого уровня не только оказываемых медицинских услуг, но и постоянному расширению ассортимента предлагаемых услуг, повышению уровня сервиса и непрерывному совершенствованию персонала, т.к. именно персонал обеспечивает в конечном итоге достижение качества медицинской помощи. Диагностика потребностей в обучении, четкая простроенная система обучения, регулярное посттренинговое сопровождение позволяют максимально повысить квалификацию сотрудников.

. Соответствие персонала стандартам, предъявляемым к профессии, а также внутренним стандартам учреждения. Например, стандартам взаимодействия с пациентами. Именно на тренинге у сотрудника есть возможность получить полную информацию о том, как надо действовать и что говорить, а также есть возможность попробовать применить полученные знания на практике, получить обратную связь и закрепить полученный результат в ролевых играх с коллегами. Когда же сотрудник оказывается с проблемой один на один, то без предварительного обучения ему бывает довольно сложно выбрать правильную тактику, а в работе с пациентами права на ошибку нет.

. Сплочение коллектива. Любой корпоративный тренинг, параллельно с обучением сотрудников навыкам, дает сопутствующий эффект - командообразование. Каким образом это происходит? Не секрет, что люди, связанные общими задачами и общим стремлением, стараются объединить свои усилия и ресурсы для достижения этих целей. И на тренинге, в располагающей к совместной работе атмосфере, под руководством тренера происходит такое единение. Люди из разных департаментов знакомятся друг с другом, новички сближаются с более опытными коллегами, выявляются новые лидеры, вскрывается дополнительный потенциал сотрудников. И это еще одна причина не только обучать своих сотрудников, но и обучаться вместе с ними.

. Мотивация персонала. Развиваясь, получая новые знания за счет бюджета больницы, сотрудник понимает, что больница (в лице главного врача) не просто пользуется его ресурсами, но и готова пополнять их, он чувствует заботу руководства. А когда человек чувствует отдачу, он в свою очередь начинает стремиться к максимальной эффективности. То есть действия руководства, проявление заботы о персонале, стимулирует сотрудников максимально качественно выполнять свою работу и относиться к ней ответственно. Вновь обученные сотрудники, работают более вдохновенно и активно, чем другие.

. Научить сотрудников осмысленно подходить к работе. В ходе обучения участникам приходиться не просто выполнять предложенный алгоритм действий, но и осмысливать происходящее, видеть для чего это необходимо, какой результат влекут за собой те или иные действия или слова. В процессе обучения участники ищут новые пути для решения своих рабочих задач, получают обратную связь от коллег и тренера, пытаются давать самостоятельную оценку своим действиям. Такой осмысленный подход к выполнению ежедневных обязанностей позволяет значительно повысить качество их выполнения.

V Стоит обратить внимание на оценку эффективности процесса подготовки и повышения квалификации персонала, для этого необходимо ввести поэтапную оценку проведения обучения:

этап - оценка перед началом обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подробный анализ дает возможность соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению поставленных целей на обучение.

этап - оценка в последний день обучения. Это поможет участникам осознать то, чему они научились и проанализировать применимость этих знаний.

этап - оценка через некоторое время после проведения обучения.

VI Необходимо выделить модель профессионального развития, которая содержит четыре критерия составляющих единый комплекс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития:

«Оценка процесса» - оценка эффективности обучения строится на основе оценочных действий по сравнению сегодняшних достижений с прежними. Осуществляется оценка процесса развития личностных качеств и динамика изменений, происходящих непосредственно с индивидуумом. Оценку осуществляет как сотрудник, так и руководитель, являющийся инициатором обучения.

«Оценка цели» - оценка строится на основе сравнения достижения внутренне ожидаемых целей обучения в плане приобретения новых, качественных знаний, их практической применимости в повседневной работе и фактически приобретенных знаний. Оценка может проводиться на основе ожиданий прошедшего обучение сотрудника или ожиданий его руководителя.

«Оценка удовлетворенности» - оценка обучения осуществляется с точки зрения интереса и удовлетворенности участием в обучающем процессе или организацией процесса обучения.

«Оценка результата» - эффективность обучения включает оценочные действия сравнения психологических, статусных и др. показателей, обусловленных проводимым обучением. Осуществляется оценка достигнутого результата по социально значимым параметрам: удовлетворенность трудом, статус, повышение зарплаты.

Данные четыре критерия отражают варианты единого комплекса психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития.

Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности ЛПУ оказало проведенное обучение - то есть, существует ли практическое применение полученных знаний.

.3 Эффективность предложенных мероприятий в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»

Обычно под понятием «эффективность» понимается степень достижения конкретных результатов. При этом понятие эффективности в здравоохранении не может быть отождествлено с общеэкономической категорией эффективности. В здравоохранении даже при применении самого квалифицированного труда и использовании современной медицинской техники может быть «нулевой» и даже «отрицательный» результат.

Эффективность системы здравоохранения, его служб и отдельных мероприятий измеряется совокупностью показателей, каждый из которых характеризует какую-либо сторону процесса медицинской деятельности. Эффективность системы здравоохранения не может быть определена однозначно. Применительно к здравоохранению выделяют три типа эффективности: медицинскую, социальную и экономическую.

Медицинская эффективность - это степень достижения медицинского результата. В отношении одного конкретного больного - это выздоровление или улучшение состояния здоровья, восстановление утраченных функций отдельных органов и систем. В ходе предложенных мероприятий произойдет улучшение специфических показателей:

·   возрастает удельный вес излеченных больных,

·        уменьшение случаев перехода заболевания в хроническую форму,

·        снижение уровня заболеваемости прикрепленного контингента,

Социальная эффективность - это степень достижения социального результата, который подразделяется на:

· Микросоциальные - это возвращение его к труду и активной жизни в обществе, удовлетворенность медицинской помощью.

·        Макросоциальные - это увеличение продолжительности предстоящей жизни населения, снижение уровня показателей смертности и инвалидности, а также увеличение рождаемости и средней продолжительности жизни; удовлетворенность общества в целом системой оказания медицинской помощи.

Экономическая эффективность характеризует прямой и косвенный (опосредованный) вклад, вносимый здравоохранением в рост производительности труда, увеличение национального дохода, развитие производства. Часто медицинская эффективность является доминирующей, требующей значительных затрат, отдача от которых может иметь место в отдаленном будущем или вовсе исключается. При организации медицинского обслуживания пожилых людей с хроническими дегенеративными заболеваниями, больных с умственной отсталостью, тяжелыми повреждениями центральной и периферической нервной системы и некоторыми другими состояниями при явной медицинской и социальной эффективности экономический эффект будет отрицательным.

В процессе внедрения предложенных мероприятий произойдут улучшение ряда факторов, таких как:

·   гибкость системы последипломного образования для практического врача;

·        экономическая эффективность для учреждения;

·        высокое качество и стандарты образования за счет реализации комплексных информационных программ, основанных на использовании передовых педагогических информационных технологий;

·        возможность получения практическим врачом непрерывного последипломного образования по месту жительства без отрыва от основного места работы;

·        повышение имиджа медицинского учреждения;

·        оптимизация потока пациента,

·        снижение числа врачебных ошибок,

·        улучшение доступности медицинской информации для персонала,

·        предоставление пациенту высококачественной медицинской помощи.

Заключение

Залог успеха современного лечебного учреждения - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководству КГКБ №7 необходимо рассматривать затраты на обучение персонала, как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня медицинских работников, зависит от высокого уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников учреждения. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Но, такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и, являться частью цельной стратегии учреждения. Система повышения квалификации должна составлять неотъемлемую часть политики учреждения - как внутренней, так и внешней.

Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы медицинские работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей медицинского учреждения.

В ходе проведенного исследования на тему: «Анализ процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации» на примере МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» сделаны следующие выводы:

. При рассмотрении теоретических аспектов подготовки и повышения квалификации персонала в организации отмечается, что целью организации профессионального обучения кадров в организации должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе форм подготовки и повышения квалификации с учетом динамичных изменений.

. В ходе изучения организационно-правовой характеристики МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» отмечено, что

·        структура КГКБ №7 насчитывает порядка семи структурных подразделений по г. Кирову, п. Дороничи, ПТГ Лянгасово.

·        Устав учреждения, - цель деятельности которого, не преследует извлечение прибыли.

·        По структуре управления видно, что функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из - начальника отдела кадров и 2-х специалистов.

. При проведении анализа трудовых ресурсов МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7», сделаны следующие выводы:

·        По данным профессиональной структуры персонала видно, администрация КГКБ №7 последовательно ведет политику по увеличению рабочих мест;

·        По данным половозрастной структуры и структуры персонала по стажу, видно, что основную часть персонала составляют работники с продолжительным опытом и стажем работы;

·        В ходе анализа движения персонала в МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7», видно, что большое количество персонала прибывает после окончания медицинских учебных заведений, что свидетельствует о хорошей профессионально-ориентационной работе среди выпускников; наибольшая часть выбывшего персонала переходит в другое ведомство.

·        Анализировались такие показатели, как коэффициенты текучести, выбытия, прибытия, оборота, которые показывают удовлетворение сотрудников условиями труда, а также целенаправленном подходе в управлении персоналом.

. В ходе анализа системы подготовки и повышения квалификации кадров КГКБ №7 отмечается, что

·        Согласно нормативно-правовым документам дополнительное профессиональное образование медицинских работников осуществляется в 2-х направлениях: профессиональная переподготовка и повышение квалификации.

·        По данным о наличии квалификационных категорий и сертификатов медицинских работников сделан вывод, что медицинский персонал высоко квалифицирован.

·        По итогам прохождения курсов профессиональной переподготовки и повышения квалификации выдается свидетельство, и сертификат продляется на 5 лет. В КГКБ №7 постоянно ведется переподготовка кадров смежным специальностям, а также повышение квалификации.

·        В силу ограниченности финансовых ресурсов в КГКБ №7 предпочтение отдается обучению на рабочем месте.

·        Несмотря на значительные трудности при оценке обучения персонала, выделены положительные аспекты - получение знаний, развитие навыков; сплоченность коллектива, выявление дополнительного потенциала сотрудников.

·        В целом организация обучения и повышения квалификации позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политике администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

5.  В ходе анализа выявлено, что в КГКБ №7 имеется ряд недостатков в процессе подготовки и повышения квалификации персонала:

·        Отсутствие должной координации в системе;

·        «Запаздывание знаний»;

·        Нерациональное использование времени;

·        Высокая затратность обучения.

6.  В целях устранения недостатков в КГКБ №7 предложены следующие мероприятия:

·        Необходимость введения новой штатной единицы - специалиста по обучению персонала;

·        Введение дистанционных образовательных технологий;

·        Создание направлений в обучении, а также программ тренингов на рабочем месте;

·        Рассмотрение основных задач для обучения персонала;

·        Введение поэтапной оценки проведения обучения;

·        Необходимо введение комплексной психологической оценки эффективности внутриорганизационного обучения в рамках модели профессионального развития.

7.  Таким образом, в процессе внедрения предложенных мероприятий произойдет улучшение ряда факторов:

·        гибкость системы последипломного образования для практического врача;

·        экономическая эффективность для учреждения;

·        высокое качество и стандарты образования за счет реализации комплексных информационных программ, основанных на использовании передовых педагогических информационных технологий;

·        возможность получения практическим врачом непрерывного последипломного образования по месту жительства без отрыва от основного места работы;

·        повышение имиджа медицинского учреждения;

·        оптимизация потока пациента,

·        снижение числа врачебных ошибок,

·        улучшение доступности медицинской информации для персонала,

·        предоставление пациенту высококачественной медицинской помощи.

Подводя итог выпускной квалификационной работы на тему «Анализ подготовки и повышение квалификации персонала в организации» на примере МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7» можно сказать, что поставленные задачи решены, цель достигнута.

Список литературы

.Трудовой кодекс Российской Федерации  Текст : по состоянию на 1 сентября 2009 г. - М.: Проспект, 2009. - 208 с.

.Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. В.М. Пустозеровой. - М.: Издательство ПРИОР, 2009. - 464 с.

.Постановление правительство РФ 5 июня 1994 г.N 650 (Редакция на 23.12.2002)

.Приказ Минздравсоцразвития России №415н от 7 июля 2009г. «Об утверждении Квалификационных требований к специалистам c высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения»

.Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423 с

.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2004. - 216 с.

.Балабанов И.Т. Риск - менеджмент  Текст  / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика,2004. - 192 с.: ил.

.Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии среднего профессионального образования // Специалист, 1997, № 2, с. 9.

.Веснин В.Р., Менеджмент персонала  Текст : Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2004. - 304 с.

.Веснин В.Р. Основы менеджмента  Текст : Учебн. пособие для учащ. средне-спец. учеб. заведений. / В.Р. Веснин. - М.: ГНОМ-пресс: Элит-2000, 2003. - 440 с.

.Веснин В.Р. Основы менеджмента  Текст : Курс лекций / В.Р. Веснин. - М.: Знание, 2004. - 472 с.

.Герчикова И.Н. менеджмент  Текст : Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2006. - 685 с.

.Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов - М.: Высшая школа, 2002. - 383 с

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие - 4-е изд., Минек: Новое издание, 2004. - 336 с.

.Казиачевская Г.Б. Менеджмент  Текст : Учебник - 9-е изд. - Р и / Д.: Феникс, 2008. - 344 с.

.Казанцев В.И. и др. Трудовое право: Учебник / В.И. Казанцев, С.Я. Казанцев, В.И. Васин - М.: Академия, 2003. - 288 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 512 с

.Ксенчук Е.В. Технология успеха. Книга для каждого, кто ставит перед собой цели и стремится к их достижению, взаимодействуя с другими людьми.  Текст /Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. - М.: Дело ЛТД, 2004. - 192 с.

.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.  Текст  / Р.Л. Кричевский. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2001. - 384 с.

.Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические

.Кузин Ф.А. Основы бизнеса.  Текст : Практическое пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.

.Кузин Ф.А. Культура делового общения  Текст : Практическое пособие для бизнесменов / Ф.А. Кузин. - 3-е изд. - М.: Ось-89, 2003. - 240 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 с

.Мескон М., Основы менеджмента  Текст : Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002.-704 с.

.СМИ [Журнал] "Управление персоналом" № 1/2009

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник - М.: Дашков и  , 2004. - 300 с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?  Текст  / Э.Е. Старобинский. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2004. - 240 с.

.Торкал Алфтан. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2003, № 2, с. 106.

.Трудовое право: Учебник / Под ред. О.В. Смирнова - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности Текст:Учебник / В.Г.

.Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая шк., 2005.- 304с.

.Шлендер П.Э. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 398 с.

.Шлендер П.Э. Экономика труда: Учеб. Пособие - М.: Юристъ, 2003. - 592 с.

.Юридический справочник по трудовому законодательству. - М.: Экзамен, 2005. - 256 с.