Исследование конкурентоспособности ООО 'Домостроительный комбинат' на рынке железобетонных изделий

Исследование конкурентоспособности ООО 'Домостроительный комбинат' на рынке железобетонных изделий

ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)»

Факультет менеджмента

Кафедра «Маркетинг»

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ООО «ДОМОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ» НА РЫНКЕ ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫХ ИЗДЕЛИЙ

Выпускная квалификационная (дипломная) работа

Выполнил: студент гр. 671-у заочного отделения

Богатова Ксения Анатольевна

Набережные Челны - 2011

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

1.2 Методы изучения конкурентоспособности организации

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

2.2 Изучение конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

3. Разработка программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

3.1 Программа повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

3.2 Экономическое обоснование предложенной программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Любое предприятие в условиях постоянно усиливающейся конкуренции стремится найти определенный подход к осуществлению своей деятельности, который бы позволил увеличить свою прибыль и удержаться на рынке. Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Выступая на рынке, предприятие обычно сталкивается с соперничеством других предприятий, выпускающих и продающих аналогичную продукцию. Каждое из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше продукции, захватить максимально возможную долю рынка. В результате, у предприятий нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать продукции больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть - конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Поэтому любому предприятию необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. После выявления и оценки своих главных конкурентов предприятие должно разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Для того, чтобы занять прочные позиции в борьбе с конкурентами, необходимо владеть полной информацией о конкурентах. Этим и определяется важность и необходимость изучения конкуренции. Для предприятия существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы.

Объектом исследования в дипломной работе - является предприятие ООО «Домостроительный комбинат» (ООО «ДСК»)

Предметом исследования - конкурентоспособность предприятия на рынке железобетонных изделий.

ООО «ДСК» стремится достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения его конкурентов.

Цель дипломной работы - разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «ДСК» на рынке железобетонных изделий.

Для того чтобы достичь цели, необходимо решить ряд задач:

-     изучить теоретические основы конкурентоспособности организации;

-       провести анализ конкурентоспособности ООО «ДСК » на рынке железобетонных изделий;

-       предложить программу повышения конкурентоспособности ООО «ДСК».

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов (теоретического, аналитического, проектного), выводов и предложений.

Для достижения поставленной цели необходимо выстроить логическую систему, благодаря которой будет возможно в полной мере использовать имеющиеся средства (задачи) для формирования оптимальной политики конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат».

В первом разделе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты изучения конкурентоспособности предприятия и управления конкурентоспособностью организации, то есть понятие и сущность конкурентоспособности, методы изучения конкурентоспособности.

Даются развернутые определения основных понятий, точки зрения отечественных и зарубежных авторов по теоретическим проблемам, составляющим суть рассматриваемого в дипломной работе вопроса, а также перечень и развернутое описание методов анализа.

Во втором разделе дается характеристика объекта и осуществляется анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия ООО «ДСК. На основе полученных результатов формируются выводы о состоянии предмета и объекта исследования.

В третьем разделе дипломной работы разработана программа повышения конкурентоспособности ООО «ДСК», даются рекомендации по ликвидации слабых сторон «ДСК», которые были выявлены с помощью проводимого SWOT-анализа, а также дается экономическое обоснование предложенной программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК».

При написании дипломной работы были использованы научные работы Фатхутдинова Р.А., Котлера, Ж.Ж. Ламбена, М. Портера, С.Ю. Рычкова, а также использовались периодические издания: «Проблемы теории и практики управления», «Практический маркетинг», «Управление компанией». Во втором разделе были использованы внутренние документы ООО «Домостроительный комбинат».

1. Теоретические основы изучения конкурентоспособности организации

1.1     Понятие и сущность конкурентоспособности

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема - экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конституции и повышения качества товаров [19, с.9].

Сущность управления конкурентоспособностью проистекает из характера самой конкуренции. Однако до сих пор встречается слишком узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения, интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.

Сущность конкурентоспособности организации - совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности [14, с.386].

На снижение конкурентоспособности организации в современных условиях оказывают влияние следующие факторы: неразвитость рыночной инфраструктуры, неконкурентоспособность многих видов отечественной продукции, изношенность (физическая и моральная) основных фондов [8, с.16], а так же относительно высокая ресурсоёмкость выпускаемой продукции, убыточность производства продукции, субъективность в ценовой и налоговой политике, неуправляемость конкурентностью продукции организации со стороны компании, отраслей и регионов, усиление конкурентности со стороны ведущих зарубежных фирм [29, с.576].

Термин конкурентоспособность разные авторы трактуют по-разному. Рассмотрим некоторые из них.

Пожалуй, самое простое определение у Философова Т.Г. и Быков В.А., они считают, что конкурентоспособность - способность конкурировать на рынке товаров и услуг [6, с.20].

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов» [3, с.103-107]. Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.

Конкурентоспособность объекта определяется, по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образом [20, с.17].

Рычков С.Ю. определил конкурентоспособность, как способность успешно оперировать на конкретном рынке (районе сбыта) в данный период времени, путем выпуска и реализации конкурентоспособных товаров и услуг [26, с.129].

Фатхутдинов Р.А. предложил следующее определение, конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными в данном рынке [32, с.12].

Мазилкина Е.И. и Паничкина Т.Г. трактуют конкурентоспособность как результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна [24, с.10].

Автор считает, что самое точное определение будет следующее, конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции [30, с.68].

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы [34, с.8].

Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции предприятия, изготовившего и продающего её на мировом рынке. Для того чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности продукции, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о продукции (товаре) [22, с.35].

Как известно, товар − главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью [36, с.84].

Конкурентоспособность товара − это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность, сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления. Качество товара - это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов аппаратов, реактивов и других технических средств [18, с.75].

Техническая конкурентоспособность товаров − показатель весьма гибкий и динамичный. Он перманентно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции.

В настоящее время покупатель предъявляет к продавцу товара обязательные требования: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы. Продавец со своей стороны всемерно способствует тому, чтобы ожидания покупателя оправдались, и поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной заботой на рынке. Организация сервиса должна следовать основным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимы:

) хорошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента работника;

) умелое использование рекламы, доносящей до покупателя все преимущества сервиса и гарантирующей прочную связь клиента с покупателем;

) учетная система поставки запасных частей;

) система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту;

) обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания [11, с.56].

Конкуренция − состязательная работа между товаропроизводителями за наиболее выгодные рынки сбыта. Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет изготовителей продукции повышать ее качество, снижать затраты на производство, повышать производительность труда [23, с.75].

Комплекс конкурентоспособности товара состоит из трех групп элементов: технических, экономических и социально-организационных.

Технические параметры наиболее жесткие. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду (классу) продукции. Это характеристики, отражающие технико-конструкторские решения. К ним относят стандарты, нормы, правила, законодательные акты, определяющие границы изменения технических параметров. Большая роль отводится эргономическим показателям, отражающим, насколько товар соответствует свойствам человеческого организма и его психики (удобство работы, скорость утомления, степень стыковки человека с машиной).

Экономические параметры представлены величиной затрат на производство товара: его ценой, расходами на транспортировку, установку, ремонт, эксплуатацию и техническое обслуживание, обучение персонала. Вместе все эти расходы образуют цену потребления.

Цена потребления, как правило, выше цены продажи. Покупатель делает затраты не только на приобретение товара, но и на его потребление. Наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления за весь срок его службы у покупателя.

Социально-организационные параметры − это учет социальной структуры потребителей, национальных особенностей в организации производства, сбыта, рекламы товара [31, с.89-90].

Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой определенный аспект менеджмента предприятия, направленного на формирование, развитие и реализацию конкурентных преимуществ и обеспечение жизнеспособности предприятия как субъекта экономической конкуренции.

Целью управления конкурентоспособностью предприятия является обеспечение жизнеспособности и постоянного функционирования предприятия при любых экономических, политических, социальных и других изменениях в его внешней среде [15, с.15-20].

Управление конкурентоспособностью предприятия должно быть направленным на:

) нейтрализацию (преодоление) или ограничение количества негативных (деструктивных) факторов влияния на уровень конкурентоспособности предприятия путем формирования защиты против них;

) использование позитивных внешних факторов влияния для наращивания и реализации конкурентных преимуществ предприятия;

) обеспечение гибкости управленческих действий и решений - их синхронизации с динамикой действия негативных и позитивных факторов конкуренции на определенном рынке.

Объектом управления конкурентоспособностью предприятия является уровень конкурентоспособности, необходимый и достаточный для обеспечения жизнеспособности предприятия как субъекта экономической конкуренции.

С позиции процессного подхода управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой процесс реализации определенной совокупности управленческих функций - целеполагание, планирования, организации, мотивации и контроля деятельности по формированию конкурентных преимуществ и обеспечению жизнедеятельности предприятия как субъекта экономической деятельности.

Таким образом, из множеств существующих трактовок конкурентоспособности, автор выделяет конкурентоспособность предприятия как относительную характеристику, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности товара, потому что конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации. Также на конкурентоспособность предприятия влияют организационные, экономические и технические факторы. Управление конкурентоспособностью предполагает обеспечение нормального функционирования предприятия при любых изменениях внешней среды предприятия.

1.2 Методы изучения конкурентоспособности организации

Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные методы и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на три основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

. Каковы основные цели конкурента?

. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий [9, с.108-127].

С точки зрения результативности деятельности конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения. Они подразделяются на внешние и внутренние факторы и приведены в таблице 1.2.1. [13, с.17-25].

Таблица 1.2.1. Факторы конкурентоспособности организации

В приведенном перечне указаны только важнейшие направления исследований деятельности организаций-конкурентов. Перечень можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей конкурентов по методам исследований конкурентоспособности. Существует множество данных методов, таких как Матрица BCG, Матрица General Electric/McKinsey, Матрица SHELL/DPM,SWOT-анализ, Концепция «4P», Модель A/D/ Little\Life-Cycle,Модель Hofer\Schendel.

На практике чаще всего используются следующие методы: концепция «4Р», Матрица General Electric/McKinsey и SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель [16, с.33-39].

Матрица BCG - состоит в одновременном изучении зависимости привлекательности рынка, на котором работает организация, и конкурентной позиции, занимаемой организацией на данном рынке (рис. 1.2.1.).

Матрица BCG - инструмент стратегического анализа, применяется для исследования перспектив развития рынка и положения организации на нем. Временной горизонт при этом определяется ситуационно и связан с целью исследования. Иногда период будущего, на который проводится исследование, определяется его заказчиком.

В матрице BCG привлекательность рынка измеряется единственным, но пожалуй, самым важным показателем - степенью его роста. Она оценивается по двухмерной шкале либо как высокая, либо как низкая. Конкурентоспособность замеряется относительной долей рынка (ОДР). Ее мерой является доля фирм по отношению к доле наиболее крупного конкурента.

Рис. 1.2.1. Матрица BCG

Корректность ОДР, в отличие от абсолютной доли рынка, определяется возможностью сравнивать динамику развития исследуемой фирмы с любым, как правило, основным, конкурентом, тогда как абсолютная доля рынка показывает лишь абстрактную позицию фирмы по отношению к рынку в целом, без учета тенденций роста отдельных конкурирующих организаций. ОДР также имеет только два уровня - высокая и низкая.

В расширенном варианте матрицы «дублером» оси Х является ось «Формирование денежного потока», а «дублером» оси Y - «Использование денежного потока». При этом оптимальное содержание портфеля хозяйственной деятельности обеспечивает организации баланс денежных потоков.

Используя данную матрицу в качестве инструмента анализа портфельной стратегии фирмы, эксперт (им может быть как сотрудник фирмы-объекта исследования, так и независимый консультант) позиционирует на нее каждый вид деятельности, или бизнес, которым занимается фирма. Для оценки перспективы роста рынка эксперт предварительно может задействовать имеющуюся вторичную информацию - аналитические статьи в прессе, материалы официальной статистики. Для характеристики ОДР привлекается документация, имеющаяся у объекта исследования, включая базу данных по конкурентам, а также вторичная информация [5, с.63-71].

В результате каждый вид бизнеса фирмы попадает в одну из четырех зон матрицы.

Зона «звезды». В нее попадают, как правило, новые виды бизнеса, характеризуемые высокой степенью роста рынка, по которым исследуемая фирма в состоянии обладать высокой ОДР.

Зона «Трудные дети». Как видно из рисунка. 1.2.1., рынок с точки зрения степени его роста перспективен, однако организация пока не в состоянии добиться на нем высокий ОД. Противоположная перспектива - скатывание этого бизнеса в зону «собак».

Зона «Собаки». Доля рынка мала, степень роста рынка низкая. Соответственно низка выручка, вкладывать деньги в этот бизнес невыгодно.Зона «Дойные коровы». При запоминании и осмыслении названия следует сделать акцент на первое слово, которое является ключевым. Бизнес, попавший в эту зону, характеризуется невысокий степенью роста рынка и высокой ОДР.

Матрица BCG нацелена на определение портфельной стратегии [35, с.16-21].

Модель General Electric/McKinsey. По осям матрицы расположены показатели «Привлекательность рынка» и «Конкурентная позиция фирмы на рынке», каждый из которых является интегрированным, т.е. сложным, комплексным, агрегирующим несколько более детальных показателей. Таких детальных показателей вначале использовалось около сорока, впоследствии их осталось 15, шесть из которых детализирует фактор привлекательности рынка (ось Y), а девять - соответственно конкурентные позиции фирмы на рынке (ось Х).

Матрица General Electric/McKinsey представлена на рисунке 1.2.2.

Рис. 1.2.2. Матрица General Electric/McKinsey

Матрица General Electric/McKinsey не позволяет сформулировать портфельную стратегию фирмы, характеризующую баланс между инвестициями в различные виды бизнеса.

Показатели матрицы General Electric/McKinsey приведены в таблице 1.2.2. [17, с.56].

Таблица 1.2.2. Составляющие осей матрицы General Electric/McKinsey

В зоне «Победитель 1» находятся фирмы с самыми сильными конкурентными позициями на самых привлекательных рынках. Стратегия такой компании должна заключаться в защите своих конкурентных преимуществ с помощью дополнительных инвестиций.

В зону «Победитель 2» подпадают фирмы со средними конкурентными позициями на самых привлекательных рынках.

«Победитель 3» − зона, куда позиционируются фирмы с очень сильными конкурентными позициями на рынках со средней привлекательностью.Три зоны «проигравших» характеризуются одним из низших и отсутствием одного из высших параметров осей матрицы.

Зона «Вопрос» представляет те виды бизнеса, которые обладают несомненной высокой привлекательностью, однако вовлеченная в них фирма по тем или иным причинам имеет очень слабые конкурентные позиции.

Вид деятельности, попадающий в зону «Средний», является наиболее неопределенным как по рыночной привлекательности, так и по конкурентным преимуществам фирмы на нем.

«Создатель прибыли» − это зона, куда попадают виды бизнеса с низкой привлекательностью рынка и сильными конкурентными позициями организации на нем [7, с.23-33].

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентов по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Матрица General Electric ориентирована на составление рекомендаций по стратегии инвестирования денежных средств в различные сферы хозяйственной деятельности.

Рассмотрим еще один метод исследования конкурентоспособности предприятия SWOT-анализ. Идея SWOT-анализа заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, и в развитии сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Матрица SWOT-анализа приведена в таблице 1.2.3. [33. с. 122].

Таблица 1.2.3. Матрица SWOT-анализа

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз [4, с.15-18].

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Все происходит в такой последовательности:

. Определяется основное направление развитие предприятия (его миссию);

. Взвешиваются силы предприятия, и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли предприятие двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

. После этого ставятся перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности. анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1) Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2) Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

) Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

) Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа можно более четко представить себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.анализ поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования, поэтому, автор считает, что применение данного метода будет наиболее целесообразно для нашего объекта исследования [27, с.56-59].

Изучить конкурентоспособность предприятия так же можно на основе мультиатрибутивной модели отношения (МАМТ). Данная модель позволяет оценить конкурентоспособность организации по основным параметрам ее деятельности и вывести интегральную оценку. Исходной информацией для построения этой модели являются:

− выявление наиболее известные предприятия для клиента;

− выявить атрибуты наиболее важные для потребителей.

Применение этой модели в качестве исходной информации требует балльную оценку степени присутствия каждого атрибута в каждом предприятии. Такая оценка делается на основе шкалы интервалов (по 10 балльной шкале). Относительная важность атрибутов, напротив, должна измеряться по шкале отношений (анкета).

Клиенты воспринимают фирму как набор атрибутов (характеристик) и придают им неординарную значимость.

Атрибут - это выгода, которую ищет потребитель. Люди воспринимают наличие атрибута исходя из опыта, мнения, друзей, рекламы, личного впечатления.

Таким образом, при анализе степени присутствия создается определенный образ марки. Данная модель является компенсаторной, это означает, что низкие баллы по одному атрибуту могут компенсироваться высокими по другим. Клиенты неодинаково воспринимают атрибуты, то есть придают им неодинаковую значимость. Поэтому следует проводить различия между заметностью, важностью, характерностью критериев выбора.

Заметность - означает, что атрибут присутствует в сознании респондента в данный момент.

Важность - отражает систему ценностей индивида.

Характерность относится к тем важным атрибутам, на основании которых можно различать оцениваемые объекты

Таким образом, можно сделать вывод, что под конкурентоспособностью организации понимается характеристика, выражающая отличия развития данной фирмы от развития фирм-конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия в основном зависит от конкурентоспособности продукта, а также на нее влияют различные внешние и внутренние факторы, такие как имидж, качество, поставщики, покупатели, номенклатура товара и т.д. Предприятию или фирме необходимо постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п.

 Управление конкурентоспособностью организации предполагает: обеспечение гибкости управленческих действий, использование позитивных факторов внешней среды для реализации конкурентных преимуществ предприятия и ограничение негативных факторов.

Основными методами исследования конкурентоспособности предприятия являются матрица BCG, матрица General Electric и SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель отношения.

2.      
Анализ конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

Общество с ограниченной ответственностью «Домостроительный комбинат» (ООО «ДСК») учреждено в 1999 году основным обществом ОАО «Завод крупнопанельного домостроения» (ОАО «ЗКПД») как дочернее общество, не отвечающее по долгам основного общества.

ООО «ДСК» расположено в г. Набережные Челны (Республика Татарстан) на берегу реки Кама и является одним из крупнейших комбинатов строительной индустрии в Среднем Поволжье.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства быть истцом и ответчиком в суде.

В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством, учредительным договором и Уставом.

ООО «ДСК» создано в целях наиболее полного удовлетворения потребностей народного хозяйства в продукции, товарах и услугах и извлечения прибыли.

Предметом предпринимательской деятельности являются:

. Производство и сбыт:

− сборных железобетонных конструкций для крупнопанельного домостроения;

− товарного бетона (смеси), товарного раствора, неармированных бетонных изделий;

− железобетонных изделий для фундаментов, погребов, гаражей;

. Строительно-монтажные и ремонтные работы на объектах жилья;

. Торгово-закупочная, коммерческо-посредническая и другие виды хозяйственной и внешнеэкономической деятельности в соответствии с целью

своей деятельности.

ООО «ДСК» изготавливает сборный железобетон, как для промышленного, так и для жилищного строительства:

−       сваи;

−       фундаментные блоки;

−       стеновые панели;

−       плиты перекрытия пустотные;

−       дорожные и тротуарные плиты;

−       блоки стеновые из полистиролбетона;

−       армоизделия;

−       бетонные смеси;

−       пенополистирольные плиты.

Качество продукта является важнейшей составляющей конкурентоспособности предприятия, так как спрос в основном увеличивается именно за счет повышения уровня качества продукта.

Товары ООО «ДСК» прошли сертификацию качества, все соответствуют ГОСТу, всем требованиям ТУ и национальным стандартам. На предприятии в области качества проводятся:

1) статистический контроль качества;

) анализ рисков, выявление в технологическом процессе параметров, являющихся критическими для обеспечения безопасности продукции, и определения адекватных мероприятий в определённых критических точках техпроцесса;

) разработка системы материального поощрения и взысканий в системе оплаты труда для стимулирования качества работы сотрудников;

) установление цен по категориям качества;

) финансирование работ по созданию системы менеджмента качества предприятия оптимизация затрат на качество для обеспечения конкурентоспособности товара по цене потребления;

6) оплата работ по сертификации системы менеджмента качества предприятия.

Рынком сбыта продукции являются районы Татарстана, Закамский регион Татарстана, прилегающие районы Удмуртии и Башкирии.

Ценообразование - важнейший элемент в общей стратегии предприятия ООО «ДСК». Из множества разнообразных методов ценообразования (затратный метод, метод рыночного ценообразования) ООО «ДСК» выбран метод ценообразования, сочетающий в себе анализ себестоимости продукции и формирование цен с учетом маркетинговой тактики.

Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. Представим сравнительную таблицу средних цен на самые продаваемые товары с основными конкурентами в таблице 2.1.1.

Цены на продукцию ООО «ДСК» средние в сравнении с конкурентами. На некоторые изделия даже ниже конкурентов. Однако на предприятии не создана единая система скидок и наценок. Покупатель для получения скидки выходит со специальным письмом к коммерческому директору, чтобы он определил размер скидки и дал свое согласие на ее предоставление, что усложняет процесс покупки.

Таблица 2.1.1. Сравнение цен ООО «ДСК» с основными конкурентами (руб.)

Маркетинговые исследования в ООО «ДСК» проводятся постоянно. На каждый год составляется план маркетинга и в течение года вносятся изменения в данный план по наиболее актуальным проблемам. Ни одна новая программа не реализуется без исследования рынка. Проводятся различного рода сегментации рынка, подробно изучаются пожелания и предпочтения потребителей.

Уровень рекламной деятельности. До 2009 года организация не в полной мере использовала рекламу, как инструмент привлечения покупателей. Только в 2010 году предприятие активно начало заниматься рекламной деятельностью для продвижения нового продукта малоэтажного строительства «Одноэтажный жилой дом эконом-класса», в то время как у конкурентов уже есть раскрученное имя. Предприятию необходимо повысить свой авторитет и стать более узнаваемым.

Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с местными властями. ООО «ДСК» уделяет мало внимания отношениям с городскими властями, а ведь отрасль строительства напрямую зависит от местных властей. Предприятие слабо информирует о своих новинках, не занимается пиаром, не смотря на то, что данный фактор влияет на получение госзаказов.

Таким образом, управление конкурентоспособностью в ООО «ДСК» осуществляется эффективно, однако не в полной мере осуществляются такие функции как мотивация персонала, занимающегося повышением конкурентоспособности предприятия, и контроль. Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности показал, что ООО «Домостроительный комбинат» является одним из ведущих предприятий производства железобетонных изделий и строительства жилых домов. Также ООО «ДСК» выпускает конкурентоспособную продукцию, что является немаловажным преимуществом в конкурентной борьбе. При правильном управлении факторами внешней и внутренней среды конкурентоспособности можно получить положительную динамику изменения конкурентного положения.

Конкуренты внутри отрасли:

). Сегмент крупнопанельного домостроения. Основным видом деятельности ООО «Домостроительный комбинат» является строительство жилых домов крупнопанельного типа 83 серии. Предприятие является в этом сегменте монополистом, и это позволяет оставаться лидером строительства жилья в городе (64 % от общего объема ввода жилья) по итогам 2008 года. Прямая конкуренция отсутствует. ОАО «Камгэсэнергострой», ЗАО «Завод ячеистых бетонов», ООО «Домостроительное объединение-НК» (г. Нижнекамск), ОАО «Альметьевский завод КПД» являются производителями других серий домов, которые дороже и занимают маленькую долю в общих масштабах строительства жилья. Таким образом, в данном сегменте насчитывается 4 конкурента

 2). Сегмент малоэтажного строительства. Основные конкуренты сегмента: ЗАО «ПСТ Подряд», ЗАО МПО «Иншаат». Доля предприятия в данном сегменте, после ввода в эксплуатацию поселка в 66 микрорайоне г. Набережные Челны, составит примерно 4% в общем объеме и 34% в объеме комплексного освоения территории. При наличии заказчика ООО «Домостроительный комбинат» готов выступить генеральным подрядчиком в комплексном освоении территорий под малоэтажную застройку. Таким образом, на данном сегменте присутствует 2 конкурента.

3). Рынок железобетонных изделий. Единого рынка железобетонных изделий как такового не существует, так как любой рынок железобетонных изделий обречен на локальность - в местах сосредоточения крупного капитального строительства. Слишком велики транспортные издержки, чтобы осуществлять поставки дальше, чем в соседние регионы. Следовательно, зависимость от потребления ЖБИ строителями в пределах определенного транспортного плеча является определяющей для всего спектра железобетонных изделий. Основными конкурентами являются: КПД №3 ОАО «Татстрой», ЗАО «Кулонстрой», ЗАО «ЖБИ Аракчино» в г. Казани, ООО «Стройдеталь», ОАО «Завод ячеистых бетонов» и ОАО «Камгэсэнергострой» в г. Набережные Челны. Итак, данный сегмент насчитывает 6 конкурентов.

Покупателями продукции и услуг ООО «ДСК» являются: ООО «ЖИК», Набережно-Челнинское отделение предприятия «Энергосбыт», ООО

«Ренавтоцентр», ОАО «Камснаб», ООО СК «Авангард», МУ «ДИАС», ООО ПСК «КамЭнергоСтройПром», МУ «ГУКС», ООО «Сотарк», ООО «Спецтехцентр», ООО «Химпромстрой», а также физические лица. Представим долю всех категорий клиентов в общем объеме продаж на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Распределение клиентов относительно объема продаж за 2007, 2008 и 2009 года

Из рисунка 2.1.1 видно, что большая доля всех продаж приходится на юридические лица, это связано со спецификой отрасли строительства.

Поставщиками ООО «ДСК» являются такие организации, как: ООО «Ихлас ДСК», ЗАО «Стройресурскомплект», ООО «Челныстройподряд ДСК», ООО «Профтехстрой», ООО «Строитель», ООО ПСК «РИКОМ», ООО «ГлавТоргКама», ОАО «ПТС», ООО «Делур», ООО «Капстройсервис», ООО «Роста-М», ООО «Плотник», ООО «ЭлитСтрой», ООО «РС Электро», ООО «Палитра». Поставщики представлены в таблице 2.1.2.

ООО «ДСК» имеет несколько поставщиков по каждому виду сырья и материалов, что дает возможность при потере связи с одним поставщиком не тратить время и силы на поиски нового. ООО «ДСК» старается не прерывать долговременные связи с поставщиками. Это способствует слаженной и стабильной работе предприятия. Предприятие поддерживает хорошие отношения с поставщиками путем своевременных платежей за материалы, сырье, услуги и работы. Поставщики, в свою очередь, не задерживают поставку сырья и материалов.

Таблица 2.1.2. Поставщики ООО «ДСК»

Общество с ограниченной ответственностью «Домостроительный комбинат» является юридическим лицом, создано на основе Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора.

Общество имеет уставной капитал, разделенный на доли участников. Уставный капитал определяет минимальный размер его имущества, гарантирующий интересы его кредиторов.

Основные средства предприятия составляют на 01.01.2010 года по остаточной собственности около 200000 тыс. руб.: первоначальная стоимость за минусом сумм амортизации, накопленной за период эксплуатации, в том числе на 01.01.2010 года по балансу числятся по первоначальной стоимости основные средства, сданные в аренду - около 25000 тыс. руб. Процент начисленного износа по основным средствам составляет 16 %.

Сравнительный анализ прибыли представлен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Прибыль предприятия

Доходы за 2008, 2009 и 2010 года формировались на основе заключенных договоров аренды, оказания услуг, за счет продаж готовой продукции, материалов и товаров.

Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг за последние три года составила около 12000 млн. рублей и прибыль от продаж 100 млн. рублей. Рентабельность от продаж - 4%, при плановой - 2%.

Оценив финансовую деятельность ООО «ДСК» можно сказать, что за прошедший 2010 год, прибыль возросла почти вдвое, что говорит об успешной деятельности предприятия, по мнению автора, это связано с повышением спроса на малоэтажные дома, строительство которых организация запустила в начале 2010 года.

Анализируя хозяйственно-финансовую деятельность за 2010 год, следует отметить, что рост выпуска продукции по сравнению с предыдущим годом составил 180%, в том числе строительно-монтажные работы 170%, доля которых составляет 60% в общем объеме выпуска продукции.

Общество создает резервный фонд в размере 15% от уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет отчислений от прибыли до достижения фондом указанного размера. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 5% чистой прибыли.

Рынком сбыта продукции являются районы Татарстана, Закамский регион Татарстана, прилегающие районы Удмуртии и Башкирии.

Среднесписочная численность работников ООО «Домостроительного комбината» на 01.01.2010 года составляет 1200 человек. Списочная численность работников составляет 973 человека на 01.01.2010 г. Структура персонала представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4. Структура персонала

Из них: мужчины - 576 (59%), женщины - 399 (41%).

Разделение персонала по возрасту представлено на рисунке 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Распределение всего персонала по возрасту на 01.01.2010 г.

В ООО «ДСК» много работников предпенсионного возраста, и это в основном сотрудники, которые в данной организации проработали больше 5 лет и имеют достаточно большой опыт в своей сфере деятельности.

Управленческий персонал представляют в основном люди в возрасте от 40 до 50 лет, а молодой управленец всего лишь один. В основном все оригинальные новые идеи возникают именно у молодых сотрудников, поэтому необходимо увеличить число молодых, креативных, квалифицированных управленцев.

Рабочий состав предприятия, по мнению автора, необходимо «омолодить», так как рабочая сила должна быть энергичной и более подвижной, а это, как известно, напрямую зависит от возраста.

ИТР ООО «ДСК» − это зрелые работники, работающие в данной организации много лет и имеющие огромный опыт в сфере строительства.

Средний возраст персонала по предприятию составляет 43 года; руководители, специалисты и служащие - 41 год; рабочие - 43 года. Молодых сотрудников на предприятии значительно меньше. Стаж работы: до 1 года - 11% персонала, от 1 до 3 лет - 70%, от 3 до 5 лет - 15%, свыше 5 лет - 4%.

Рассмотрим уровень образования сотрудников ООО «Домостроительный комбинат». Уровень образования персонала организации представим в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5. Разделение персонала по уровню образования

Из таблицы 2.1.5. видно, что большинство сотрудников имеет лишь среднее образование, что показывает низкий уровень квалификации большей части персонала. Рассмотрим уровень образования отдельных категорий сотрудников ООО «ДСК».

Управленческий персонал в ООО «ДСК» имеет в большинстве своем высшее образование, что говорит о высокой квалификации управляющего звена. Занимаемые должности управляющего звена, в основном, соответствует поученной ими профессии.

Уровень образования у ИТР достаточно высокий, что положительно влияет на развитие организации и на повышение конкурентоспособности.

Около половины рабочих имеет только среднее образование, что говорит о том, что они работают без предварительного обучения. Данный факт толкает организацию на выделение собственных средств на обучение работников без определенных знаний.

Оставшаяся часть работников только получает на данный момент образование: высшее профессиональное - 2% (15), среднее профессиональное - 1% (10).

Текучесть кадров за 2009 год составила 44,7%, в том числе: наибольший процент текучести (из числа уволенных) составили рабочие со стажем работы до 3 лет и со средним или средним профессиональным образованием - 29%, управленческое звено со стажем от 3 до 5 лет с высшим образованием - 0,13%, линейный персонал - 0,9%. Таким образом, в целом коэффициент стабильности кадров составил 19,3% (стаж от 3-х лет).

За 9-месяцев 2010 года план отгрузки сборного ж/бетона был принят в V=77094 м³. План по производству объем-76180 м3. Фактическая отгрузка за период составила V=81580 м³, а производство V=85543 м³.

 Перевыполнение по отгрузке составило в объеме 4486 м3, а по производству- 9363 м3.

 Это можно объяснить тем:

. Увеличено производство и отгрузка на сторону свай, пустотных плит перекрытий и товара народного потребления.

. Приняты дополнительные объемы по поставке и производства на строительство ж/д г.Агрыз с сентября по ноябрь месяц 2010г.

. Запланированные объемы строительства ж/домов 9-42, г.Альметьевск,

-10 были выполнены во 2-3 кварталах вместо запланированных объемов в 4 квартале.

Но, тем не менее, из-за неготовности строительных площадок наблюдается отставание по объектам 4-5-9 г.Елабуга,36-1,36-3-2,36-2-2

и сдвигается график строительства на 4-квартал 2010г.

На предприятии низкая дисциплина труда. Это выражается в частых опозданиях, приходе на работу в состоянии алкогольного опьянения рабочих. Так в 2009 году были объявлены выговоры за дисциплинарные нарушения 78 человекам.

Работники ООО «Домостроительный комбинат» подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. Организация обеспечивает для всех работающих безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности по вине общества в установленном законом порядке.

Организационная структура предприятия. (Приложение 1).

Управление организационной структурой осуществляется по следующим направлениям:

1) проведение диагностики организационно-функциональной структуры компании;

) определение цели, задачи организационно-функциональной структуры, состава требований к новой структуре;

3) разработка оптимизированной организационной структуры, редакция и написание Положений, органиграмм;

) инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

5) выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей. Для такого крупного предприятия, как «Домостроительный комбинат», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

ООО «ДСК» делает все необходимое, чтобы сделать покупку продукции как можно быстрее, удобнее и комфортнее для клиентов. Для этого организация построила отлаженную систему работы с клиентами. Предприятие максимально старается сократить время продажи и отгрузки товара покупателю.

Условия труда трудно назвать идеальными, плохое оснащение рабочего места необходимыми средствами. На эту проблему влияет такой негативный фактор как низкий уровень информационных технологий. Внедрение новых технологий не является одной из важнейших прерогатив для предприятия.

Таким образом, ООО «ДСК», выполняя свою задачу по удовлетворению потребностей населения в качественном жилье путем строительства жилых домов в г. Набережные Челны, близлежащих городах Республики Татарстан и за ее пределами, на протяжении тридцати лет осуществляет производство и сбыт сборных железобетонных конструкций для крупнопанельного домостроения.

2.2 Изучение конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» на рынке железобетонных изделий

С целью определения сильных, слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз, был проведен SWOT-анализ.

Для проведения SWOT-анализа были разработаны показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия ООО «ДСК».

К внешней среде предприятия ООО «ДСК» отнесены: рынок, конкуренция, поставщики, макросреда.

К внутренней среде «ДСК» - маркетинг, финансы, производство, управление и персонал.

Каждый элемент внутренней и внешней среды требует изучения и анализа.

Показатели внешней и внутренней среды оценивала экспертная группа. Для проведения SWOT-анализа были специально подобраны 7 экспертов, представленные в разных областях деятельности:

−       представитель топ-менеджеров: Генеральный директор;

−       представитель из каждой функциональной области деятельности внутренней среды предприятия ООО «ДСК»: коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер;

−       ведущие специалисты по производству железобетонных изделий: начальник производственного отдела, начальник технологического отдела, начальник отдела технического контроля.

Инструментом проведения SWOT-анализа является опросный лист. Всего для проведения SWOT-анализа использовалось 51 показатель: 23 показателя, характеризующие внешнюю среду предприятия, и 27 показателей, характеризующих внутреннюю среду предприятия (Приложение 2).

Для респондентов был проведен опрос, где предлагалось оценить показатели внешней и внутренней среды предприятия ООО «ДСК» по десяти балльной шкале (где 1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая оценка.). После того, как показатели внешней и внутренней среды были оценены экспертной группой, была разработана матрица SWOT-анализа (Приложение 3).

Матрица SWOT-анализа образует 4 поля (квадрата): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). Матрица SWOT-анализа дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию ООО «ДСК», внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формирования его стратегии. Внешняя среда предприятия ООО «ДСК» - это его возможности и угрозы. Внутренняя среда предприятия - это его сильные и слабые стороны.

Сильные стороны. Одной из сильных сторон предприятия является загруженность производственных мощностей (6,4 баллов) говорит о том, что предприятие ООО «ДСК» использует специализированное оборудование в полном объеме, что у предприятия не происходит простоя оборудования за счет такой внешней возможности, как своевременность поставок материалов и оборудования. Так благодаря таким сильным сторонам предприятия, как загруженность производственных мощностей, уровень цен по отношению к конкурентам, качество предоставляемых товаров - приводят к стабильному общему финансовому состоянию предприятия, что является его сильной стороной (5,8 балла).

Качество предоставляемых товаров - сильная сторона организации (6,1 балла), достигается благодаря тому, что налажены стабильные связи с поставщиками, поставка материалов и оборудования надлежащего качества и в установленный срок, а так же полной загруженности производственных мощностей.

Ассортиментная политика предприятия (3,8 балла) - сильная сторона предприятия, позволяет привлекать новых клиентов, что является возможностью организации (5,7 баллов), повысить имидж предприятия, за счет предоставления своим постоянным и потенциальным клиентам широкого ассортимента железобетонных изделий.

Отношение с городскими властями является сильной стороной организации (6,0), благодаря тому, что предприятие является основным партнером и генеральным подрядчиком ООО «Жилищной инвестиционной компании «Жилищная инвестиционная компания» (ООО «ЖИК) - зарекомендовала себя как стабильная, динамично-развивающаяся компания с организованной (четкой) внутренней инфраструктурой. Компания уже несколько лет является крупнейшим застройщиком жилья в Набережных Челнах, заказчиком более половины жилых домов, возводимых сегодня в городе по программам социальной ипотеки и молодежного строительства. Компания реализует коммерческое жилье, предоставляя услуги высочайшего качества, по разумной цене, в согласованные сроки и при соблюдении всех соответствующих норм.

За счет квалификации управленческого персонала (3,6 балла) предприятие может ликвидировать внешнюю угрозу, такую как возможность предоставления более обширного ассортимента товаров конкурентами (5,7 баллов), потому что предприятие постоянно пересматривает ассортиментную политику предприятия. За счет квалификации управленческого персонала предприятие предлагает своим потребителям более качественную железобетонную продукцию, так как благодаря квалификации управленческого персонала данная продукция всегда соответствует ГОСТу и удовлетворяет все требования по безопасности.

Слабой стороной предприятия является уровень изучения потребителей (6,1 балл). Это говорит о том, что предприятию ООО «ДСК» необходимо более детально подойти к этой проблеме. Необходимо проводить маркетинговые исследования на выявления покупательских предпочтений. Это поможет определить, что больше всего необходимы для современного строительства железобетонные изделия, какого качества и из какого материала. Тем самым предприятие «ДСК», изучая потребителей, может разработать ассортиментную политику своего предприятия, что является сильной стороной предприятия.

Высокий уровень цен по отношению к конкурентам (7,6 балла), говорит о том, что необходимо обратить внимание на ценовую политику предприятия.

Дебиторская и кредиторская задолженность является слабой стороной организации по мнению экспертной оценки.

Организация работы с клиентами, а точнее сказать оформление заказа и качество обслуживания по мнению экспертов получило 4,7 баллов. Это объясняется тем, что отдел продаж и касса находятся в разных зданиях, а клиентам удобнее работать по принципу «одно окно».

Эффективность системы продвижения (4,7 баллов) на комбинате очень слабая. Это говорит и о низкой рекламной деятельности (3,8), в результате чего конкуренты могут переманить постоянных и потенциальных потребителей ООО «ДСК» на свою сторону, за счет активного продвижения продукции посредством рекламы и других способов продвижения.

Дисциплина труда (3,8 балла) является слабой стороной предприятия и тем самым, это может повлиять на такую внешнюю угрозу, как возможность повышения качества продукции конкурентами (4,7 балла). Если не ликвидировать данную слабую сторону, то может произойти ситуация, что снизится загруженность производственных мощностей, предприятие может потерять часть своих клиентов, перестанет быть конкурентоспособным и снизится качество выпускаемых изделий.

Условия труда - слабая сторона (2,3 балла). В итоге руководство предприятия, если не создаст благоприятные условия труда, может лишиться как квалифицированного управленческого и неуправленческого персонала. Конкуренты предприятия могут тем самым переманить персонал, предложив хорошие условия труда.

Уровень информационных технологий так же является слабой стороной (3,2 балла). Предприятие плохо связано с внешней средой, со своими поставщиками. Любая деятельность предприятия не может осуществляться без сбора и обработки информации.

Квалификация рабочих (2,6 балла), связанная с их низким уровнем образования, является слабой стороной предприятия, в результате чего может повыситься риск увеличения уровня браков продукции, что значительно снизит количество покупателей.

Возможности предприятия ООО «ДСК». Первое место занимает возможность установления стабильных связей с поставщиками материалов и оборудования (7,6 балла). Это говорит о том, что предприятие установило долговременные отношения с поставщиками, тем самым, сделав их своими постоянными. Так постоянными поставщиками предприятия ООО «ДСК» являются ООО «Делур», поставляющий данному заводу металлопродукцию, а так же ООО НПФ «ГлавТоргКама» поставляющий данному предприятию обогащенную песчано-гравийную смесь. За счет установления стабильных связей с поставщиками может быть ликвидирована слабая сторона предприятия ООО «ДСК», как расчеты с поставщиками, что составило 5,0 балла.

Следующая возможность - отношение местных властей к данному бизнесу составило 6,1 балла. Своевременная уплата налогов позволяет предприятию ООО «ДСК» поднять имидж предприятия, который по результатам анализа экспертных оценок является слабой стороной предприятия (4,4 балла). Так же следует отметить, что ООО «Домостроительный комбинат» является лидером по городу Набережные Челны в сегменте крупнопанельного строительства и дополняется сильной стороной - отношение с городскими властями (6,0 баллов).

Такая возможность, как рост доходов потребителей (6,0 баллов), может привести к появлению у «ДСК» новых и постоянных потребителей данной железобетонной продукции, что так же является возможностью предприятия (5,7 балл). А может наоборот усилить внешнюю угрозу предприятия «ДСК», такую как повышения требований потребителей к качеству, что составляет 7,8 балла. Это приведет к тому, что потребители захотят приобрести железобетонные изделия еще более высокого качества и смогут тем самым переключится на конкурентов завода, увидев в их продукции более высокое качество.

Такая внешняя возможность, как своевременность поставок материалов и оборудования (5,8 балла), позволяет укрепить сильную сторону ООО «ДСК» - это загруженность производственных мощностей, что составило на основе анализа экспертных оценок 6,4 баллов.

Следующей возможностью ООО «ДСК» - является замена поставщиков (6,4 балла). В случае использования данной возможности, заменив поставщиков, предприятия ООО «ДСК» может ликвидировать такую внешнюю угрозу, как возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудование, что в результате анализа экспертных оценок составило 6,3 балла, за счет заключения договора с поставщиками на предоставление необходимого материала по более низкой цене, чем у прежнего поставщика, аналогичного качества и в кратчайшие сроки.

Используя данную возможность, предприятие ООО «ДСК» может так же воспользоваться и другой возможностью внешней среды, такой как своевременность поставок материалов и оборудования, что составило 5,8 балла и является важным при производстве железобетонных изделий.

Угрозы. Эффективность продвижения конкурентов своей продукции (6,5) может привести к тому, что наши реальные и потенциальные клиентов могут стать клиентами наших конкурентов, что никак нельзя допустить. Степень риска этой внешней угрозы можно снизить нашей сильной стороной как постоянное изучение конкурентов.

Такую угрозу, как появление новых конкурентов (6,4 балла), можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны, предприятие является в сегменте крупнопанельного строительства монополистом, и это позволяет оставаться лидером строительства жилья в городе. Прямая конкуренция отсутствует. С другой стороны, в сегменте малоэтажного строительства есть существенные конкуренты, такие как ЗАО «ПСТ Подряд», ЗАО МПО «Иншаат». При наличии заказчика ООО «Домостроительный комбинат» готов выступить генеральным подрядчиком в комплексном освоении территорий под малоэтажную застройку.

Новые конкуренты могут переманить работников и персонал предприятия ООО «ДСК» к себе, предложив более высокую и своевременную заработную плату, более подходящие условия труда и обеспечив при этом необходимую дисциплину труда. Все данные показатели являются слабой стороной предприятия и их необходимо ликвидировать.

Также данная угроза может переключить постоянных и потенциальных клиентов на свою сторону.

Такая угроза, как возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудования (6,3 балла) может быть сведена к минимуму, за счет такой возможности предприятия, как возможность замены поставщиков, предлагающих более низкие цены за аналогичное качество поставляемых материалов.

Угроза - ухудшение качества поставляемых материалов (5,6 балла), может привести к ухудшению качества производящих железобетонных изделий и снижению конкурентоспособности данных изделий. Данную возможность можно устранить предприятию «ДСК» за счет другой возможности - замена поставщиков (6,4 балла).

Наиболее важной угрозой для предприятия «ДСК» является возможность повышения качества продукции конкурентами (4,7 балла). В результате этого наши постоянные клиенты могут быть переманены на сторону конкурентов данного предприятия за счет повышения качества на свою продукцию. Но так как сильной стороной предприятия ООО «ДСК» является - качество предоставляемых товаров (6,3 балла), то руководство предприятия не допустит, чтобы качество предоставляемых конкурентами товаров было лучше, чем у него.

Уровень насыщения рынка (5,4 балла) является так же внешней угрозой предприятия ООО «ДСК». Это может привести к тому, что рынок, на котором работает предприятие, будет заполнен продукцией, что приведет росту конкуренции. Предприятию необходимо думать о выходе на новые рынки, позволяют сделать такие его сильные стороны как: общее финансовое состояние (3,6 балла), загруженность производственных мощностей (6,4 баллов) и квалификация управленческого персонала (3,6 балла).

Одной из наиболее важной угрозы для предприятия является изменение законодательства в сфере строительства. С 2012 года отменят к строительству жилые дома 83 серии. Это приведет к тому, что появится необходимость осваивать новый сегмент жилых домов, что повлечет больших материальных затрат. Все это может повлиять на общее финансовое состояние предприятия.

Качество предоставляемых товаров является сильным показателем предприятия за счет высококвалифицированных работников, использования специализированного оборудования, работников ОТК, которые следят за тем, чтобы железобетонная продукция предприятия «ДСК» соответствовала ГОСТу, а так же таким показателям как надежность, прочность, за счет постоянных лабораторных испытаний.

Такая внешняя угроза для предприятия ООО «ДСК», как уровень производственных технологий (4,6 балла) может усилить и без того слабую сторону предприятия, такую как уровень производственных технологий (3,8 балла). Появляется все более современное и улучшенное, автоматизированное оборудование, которое предприятие не в состоянии постоянно приобретать. В результате такая внешняя угроза может повлиять на качество продукции данного предприятия. Анализируя полученные данные можно составить матицу SWOT (Приложение 4).

Кроме того, в данной работе с целью изучения конкурентоспособности был проведен опрос клиентов ООО «ДСК». Информация, полученная в ходе опроса, легла в основу мультиатрибутивной модели отношения. Эта модель позволяет оценить конкурентоспособность организации по основным параметрам ее деятельности и вывести интегральную оценку.

Размер выборки - 50 человек, метод сбора информации - опрос, инструмент сбора информации - анкета.

В ходе пилотажного исследования были выявлены наиболее важные характеристики (атрибуты) предприятия-производителя железобетонных изделий, которые являются важными для клиентов (Приложение 5).

В ходе исследования выявилось, что наиболее важными характеристиками являются: качество продукции, уровень цен, широта ассортимента, оформление заказа и качество обслуживания, удобство оплаты, сервисные услуги, известность фирмы, гарантии.

Далее респондентам необходимо было проранжировать по степень важности атрибуты по 8 балльной шкале, где 1 балл - «менее важен», 8 баллов - «очень важен». (Приложение 6)

Таблица 2.2.1 Распределение атрибутов по степени важности

Графически степень важности характеристик, определяющих выбор предприятия, представлен на рисунке 2.2.1.

Для клиентов ООО «Домостроительный комбинат» самыми значимыми характеристиками предприятия-производителя железобетонных изделий являются: уровень цен (0,26 баллов), широта предлагаемого ассортимента (0,22 балла), качество продукции (0,16 баллов). Одними из наименее значимых характеристик является возможность предоставления сервисных услуг (0,04 балла), гарантии предприятия (0,03 балла).

После того, в ходе исследования была определена степень известности предприятия-производителя железобетонных изделий. Наибольшей степенью известностью обладают: ООО «Торговый дом ЖБИ-Челны», ООО «КамГэсСтройматериалы», ООО «Домостроительный комбинат», ООО «СтройДеталь», ООО «Домостроительное объединение-НК».

Большая часть опрошенных пользуется услугами следующих предприятий-производителей железобетонных изделий: ООО «Стройдеталь», ООО «КамГэсСтройматериалы», ООО «Домостроительный комбинат».

Рис. 2.2.1. Распределение критериев при выборе производителя на рынке железобетонных изделий

С целью определения степени выраженности, насколько каждая характеристика присутствует в исследуемых объектах, клиентов попросили воспользоваться 10-ти балльной шкалой, где 10 баллов - «ярко выражен», 1 балл - «не выражен». Результаты сведены в таблицу 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Мультиатрибутивная модель отношения

Анализ атрибутов, на которые клиент обращает внимание при покупке железобетонных изделий, позволяет наглядно оценить, какие производители по каким атрибутам наиболее полно отвечают запросам, а какие позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же анализ позволяет выявить конкурентное преимущество ООО «ДСК»

Средний балл показывает нам рейтинги производителей рынке железобетонных изделий: явное преимущество имеет ООО «Стройдеталь» (7,5), на вторую позицию выходит ООО «КамГэсСтройматериалы» (7,1) и на третьем месте располагается ООО «ДСК» (6,7)

Анализ оценок по наиболее важным критериям в глазах респондентов выявил следующую ситуацию. По критерию уровень цен лидером выступает «Стройдеталь»(8,0), за ним ООО «ДСК» (6,2) и с отрывам ООО «КамГэсСтройматериалы» (5,2)

По мнению респондентов широта ассортимента в наилучшем виде предстравлена у ООО «ДСК» (7,0), за ним ООО «КамГэсСтройматериалы» (6,9), и на последнем месте ООО «Стройдеталь» (6,2).

По мнению опрашиваемых, наиболее высокое качество продукции у производителя ООО «ДСК» (7,6), второе место у ООО «КамГэсСтройматериалы» (7,2), и третье место занимает ООО «Стройдеталь» (7,0)

Учитывая полученные средние баллы по каждому из атрибутов, был построен многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности, представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности. Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятии друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Рис. 2.2.2. Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, ООО «Стройдеталь» на рынке железобетонных изделий обладает наиболее высоким уровнем конкурентоспособности по важным атрибутам. Меньшей конкурентоспособностью обладает ООО «ДСК» но, не уступая лидеру по характеристикам «качество» и «широта ассортимента». Среди самых значимых из выделенных атрибутов на первом месте оказались уровень цен, широта ассортимента предлагаемых железобетонных изделий и, конечно же, качество продукции. Критериями средней значимости стали известность фирмы, оформление заявок и качество обслуживания. Наименьшую значимость для клиентов представляет факторы такие, как сервисные услуги и гарантии.

железобетонный комбинат конкурентоспособность рынок

3. Разработка программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

.1 Программа повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

По результатам проведенных исследований слабыми сторонами предприятия являются: имидж предприятия, уровень информационных технологий, уровень квалификации рабочих, рекламная деятельность, известность фирмы, оформление заказа и качество обслуживания, организация работы с клиентами, эффективность маркетинговых коммуникаций, высокий уровень цен по отношению к конкурентам.

Данная программа повышения конкурентоспособности ООО «Домостроительный комбинат» нацелена на решение вышеперечисленных проблем с помощью разработки мероприятий, исполнение которых приведет к укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке железобетонных изделий

Проект программы повышения конкурентоспособности ООО «ДСК»

Введение

Программа повышения конкурентоспособности ориентирована на наиболее важные аспекты развития организации, на те сферы деятельности, которые наиболее значимы для предприятия в конкурентной борьбе.

Цель программы - ликвидировать слабые стороны организации и разработать мероприятия для развития сильных сторон.

Предприятие «Домостроительный комбинат» должно обеспечить привлекательность своих товаров и услуг с помощью различных механизмов, способствующих росту конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию.

Программа направлена на создание образа ООО «Домостроительный комбинат» как процветающего, динамично развивающегося, перспективного и сильного конкурента для остальных предприятий на рынке железобетонных изделий и в сфере строительства жилых домов.

Для обеспечения стабильного и поступательного развития организации одним из непременных условий является постоянное исследование рынка, на котором работает предприятие, и непрерывное совершенствование всех элементов деятельности предприятия.

1. Укрепление имиджа предприятия.

Цель - создание благоприятного имиджа.

Задачи:

. Создать благоприятный образ организации в глазах администрации города Набережные Челны.

. Наладить отношения с общественностью города Набережные Челны.

. Сформировать имидж надежного партнер в глазах клиентов.

Мероприятия по созданию благоприятного имиджа представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1. Мероприятия по укреплению имиджа предприятия

Публикация всех достижений организации, таких как, например, новая продукция или услуга в местных газетах: «Вечерние Челны», «Челны ЛТД», а также на информационном портале в Интернете www.dsk-chelny.ru

. Совершенствование рекламной деятельности.

Цель - создание благоприятных условий для продвижения и сбыта товаров и услуг ООО «Домостроительный комбинат», формирование у потребителя определённого уровня знаний о данной железобетонной продукции, Побуждение потребителя обратиться к предприятию «ДСК», побуждение к приобретению именно железобетонных изделий у предприятия «ДСК», стимулирование сбыта продукции, ускорение товарооборота.

Задачи:

. Повысить имидж и известность предприятия

. Увеличить уровень продаж посредством продвижения продукции с помощью рекламы.

Рекламные мероприятия представлены ниже в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. Мероприятия по совершенствованию рекламной деятельности ООО «ДСК»