Инвестиционный бизнес-план ресторана 'Ганс и Марта' компании ООО 'Форум Трейдинг'

Введение

Объект исследования в данной работе являются бизнес-процессы предприятий питания, предметом исследования - бизнес-планирование на предприятиях общественного питания.

Цель работы: обобщение теоретических положений, разработка методических и практических рекомендаций и программного обеспечения для осуществления бизнес-планирования на предприятии ООО «Форум Трейдинг».

Методы и средства исследования: изучение и анализ научной литературы и периодической печати, обобщение отечественной и зарубежной практики бизнес-планирования, моделирование бизнес процессов ООО «Форум Трейдинг», разработка имитационной модели и программы расчета комплекса бизнес-планов для управления предприятием.

1 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Характеристика бизнес-планирования

Бизнес-планирование - специфический вид плановой деятельности в составе общей функции планирования, удовлетворяющий потребности любого предприятия или организации иметь ясные цели своего развития и программу их достижения в рыночной среде.

Бизнес-планирование - это заблаговременное решение вопросов: что следует сделать? Когда следует сделать? Кто должен сделать?

Бизнес-планирование преследует пять важных целей:

-   снизить отрицательный эффект неопределенности и внешней среды;

-     сосредоточить внимание на главных задачах;

-     добиться экономического функционирования;

-     способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

-     облегчить контроль за достижением заданий планов [1].

Результатом бизнес-планирования является бизнес-план, то есть особый документ, отражающий цели и программу деятельности предприятия.

Бизнес-план может разрабатываться как по собственной инициативе (для ориентации в мире бизнеса), так и в соответствии с заданием на его составление, выдаваемым заказчиком (клиентом) на основе полученной от последнего исходной информации с учётом осуществляемых разработчиками бизнес-плана маркетинговых исследований.

По согласованию с заказчиком при разработке бизнес-плана могут подготавливаться и рассматриваться альтернативные варианты проектного предложения (два или больше). В этом случае в бизнес-плане приводится сравнительная характеристика вариантов, но окончательное содержание бизнес-плана отражает данные только по одному варианту, выбранному на основании анализа для реализации. Выбор окончательного варианта принадлежит заказчику бизнес-плана. Например, при ограниченных возможностях привлечения инвестиций заказчик вправе выбрать для реализации вариант с меньшим размером первоначальных (стартовых) капитальных вложений или отдать предпочтение варианту, обеспечивающему быстрейший ввод объекта в эксплуатацию, и т. п.

При разработке бизнес-планов подлежат взаимному учёту и согласованию интересы и условия заинтересованных сторон: заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный (путём акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п.) капитал; муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты, например, в развитии промышленного предприятия или в строительстве объектов в соответствии с общей (например, отраслевой) концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за внедрением и т. п.); подрядных фирм, детализирующих концепции бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор и т. п.; потребителя, использующего продукцию или услуги.

Планирование, в целом, является центральной функцией менеджмента, поскольку именно оно устанавливает миссию, цели и программу деятельности предприятия, создавая поле задач для последующей организации и управления деятельностью [4].

В настоящее время, при формировании рыночных условий, бизнес-план определяет не только основные параметры системы менеджмента, но и является важнейшим инструментом взаимодействия со средой.

Бизнес-план разрабатывается во всех случаях преобразования предприятия, обновления продукции, выбора и обоснования новой стратегии деятельности, совершения новой крупной сделки, создания нового субъекта бизнеса, освоения новой предпринимательской идеи технического новшества или изменения влияния окружающей среды [2].

Также бизнес-план разрабатывают для связи с инфраструктурой. Он предоставляется банкам и инвесторам для рассмотрения целесообразности кредитов и инвестиций; партнерам и клиентам - для принятия решений о сотрудничестве; общественности - для открытого контроля деятельности фирмы; прессе - для формирования имиджа предприятия либо идеи; органам власти и регулирования - для получения поддержки; собственному коллективу для объединения усилий в достижений поставленных целей.

Таким образом, бизнес-план, становится средством делового общения в современном мире бизнесе, стандартной формой передачи деловой информации [3].

Бизнес-план - это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности. Это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время - необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем [2]. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Именно бизнес-планирование помогает предпринимателям реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов.

Цели разработки бизнес-плана могут быть различными, наиболее распространенные приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Цели разработки бизнес-плана

Цели разработки бизнес-плана

- выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза  - получение кредитов или привлечение инвестиций  - определение степени реальности достижения намеченных результатов  - доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой  - убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций, представленных в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Функции бизнес-плана

Функция бизнес-плана	Содержание функции
1. Разработка стратегии предприятия	Эта функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
2. Планирование	Позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы
3. Привлечение партнёров	Позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени
4. Мотивация достижения целей коллективом	Позволяет путём вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.
5. Привлечение денежных средств извне	Позволяет привлекать извне денежные средства - ссуды, кредиты. В современных условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто не столько из-за высоких процентных ставок, сколько из-за возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых требования банковских гарантий, реального залога и другие. Однако решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана

 

1.2 Назначение, структура и виды бизнес-планов

Основное назначение и задача системы бизнес-планирования состоит в том, чтобы дать реальную целостную системную оценку условиям, перспективам, экономическим и социальным результатам реализации того или иного проекта.

Для большинства российских предприятий представление о бизнес-плане остается в рамках документа, необходимого для привлечения инвестиций или получения кредита, а не как многопланового управленческого инструмента [3]. Между тем рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

-     управление текущей деятельностью и развитием предприятия;

-     управление изменениями на предприятии;

-     принятие разовых решений, по отдельным аспектам управления.

-     Таким образом, можно рекомендовать три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования как функции управления бизнесом:

-     управленческие бизнес-планы - применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия;

-     бизнес-планы проектов - направлены на планирование и управление проектами, реализуемыми в рамках данного предприятия;

-     разовые бизнес-планы - направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.

На рисунке 1.1 показана взаимосвязь семейства бизнес-планов.

Рисунок 1.1 - Схема взаимодействия различных типов бизнес-планов

В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план, он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличие от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должны стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей [5].

Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующими определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес-плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобы способствовать достижению целей, определенных, управленческим бизнес-планом. В этом смысле бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми, целями, которые поставлены перед предприятием в планируемом периоде. Каждый из выбранных проектов должен занимать соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем определенные проекты могут и не затрагивать текущих задач, так как связаны с более долгосрочными целями предприятия и могут являться самостоятельным объектом управления.

Бизнес-планы разовых решений подготавливаются «по требованию». Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес-планов, наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решать конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например, специально подготовленный бизнес-план позволяет более успешно справиться с задачей заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитные средства банка и т. д

Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех перечисленных оснований их классификации (прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта) [5].

К инвестиционным обычно относят проекты, в которых основной задачей является вложение средств в различные виды бизнеса с целью получения прибыли.

Бизнес-планы разрабатываются для инновационных, организационных, экономических, социальных проектов, имеющих свои особенности как по типам проектов, так и по их видам [6].

Инновационные проекты исследования и развития - разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга, разработка нового проекта программного обеспечения.

Инновационные проекты характеризуются следующими особенностями:

-     главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

-     срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

-     планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше - от действительного прогресса проекта;

-     основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

-     Организационные проекты - реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума. Они характеризуются следующим:

-     цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

-     срок и продолжительность проекта задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, но требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты - приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Они обладают своими особенностями:

-     главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

-     то же самое относится к срокам проекта; ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты - реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Социальные проекты имеют свою специфику:

-     цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднены;

-     сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

-     расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

-     ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможностей.

На практике используется множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре. Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по отдельным бизнес-линиям (например, выпуску новых типов продукции и услуг, новым направлениям деятельности), по предприятию в целом: новому или действующему (развитие, перепрофилирование, санация и финансовое оздоровление) [4].

На рисунке 1.2 представлена классификация бизнес-планов по объектам бизнеса.

Рисунок 1.2 - Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

При этом следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления по форме и материалу существенно отличается от всех остальных, в нем гораздо больше внимания уделяется анализу финансового положения предприятия, он имеет свою структуру и логику изложения. В то же время составление такого документа может оказаться полезной и для тех предприятий, которые начинают испытывать какие-либо финансовые трудности. Он позволит вскрыть внутренние резервы, наметить перспективы развития, определить реальную потребность в привлечении внешних инвестиций. Более того, при работе над таким бизнес-планом может быть выявлена целесообразность прекращения деятельности убыточного предприятия, поскольку никакие мероприятия по его реструктуризации не смогут принести желаемых результатов. Вливание новых финансовых средств может только продлить агонию, но не позволит сделать его конкурентоспособным.

Можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать при разработке различных типов бизнес-планов:

) специфика отрасли;

) общая стратегия предприятия;

) концепция продукта.

Подготовленный бизнес-план должны отличать: четкая структура разделов; простота изложения, наглядность и обоснованность представленных материалов; объективность и достоверность используемой информации; обоснованный анализ рисков и трудностей, которые могут помешать его успешной реализации; точность финансовых расчетов; достоверность финансовых показателей и документов [6].

На практике наиболее часто используются следующие виды бизнес-планов: бизнес-план организации; бизнес-план заявки на кредит; бизнес-план инвестиционного проекта; бизнес-план структурного подразделения; бизнес

Бизнес-план организации - это программа развития на предстоящий плановый период с указанием необходимых и достаточных социально-экономических показателей для обоснованного привлечения необходимых объемов инвестиций и ресурсов [6]. В нем на первый план выступают задачи эффективного использования имеющихся ресурсов и детализации бюджетов. Поэтому в таком бизнес-плане основное внимание уделяется текущему состоянию дел, финансовому плану, бюджету движения денежных средств, бюджету доходов и расходов.

Бизнес-план заявки на кредит разрабатывается с целью получения заемных средств от организации-кредитора или банковского кредита. Он обычно разрабатывается в виде технико-экономического обоснования (ТЭО), его основная задача - показать, что его разработчик является грамотным менеджером и может представить заявку в форме, требуемой банком, и, самое главное, сможет гарантировать минимальный риск вложений [3].

Бизнес-план инвестиционного проекта излагает результаты маркетингового исследования, обосновывает стратегии освоения рынка, предлагает конечные экономические и финансовые результаты. Инвестиционные проекты могут различаться по виду, например, они могут быть отнесены к социальным, экономическим, техническим и смешанным типам. Но самое важное в них - идея. Наличие реальной предпринимательской идеи специалисты считают основным фактором эффективности бизнеса и оправданности инвестиций.

Бизнес-план структурного подразделения - это изложение плана его деятельности. Это отдельная часть бизнес-плана всей компании, поэтому часть разделов, относящихся к управленческому анализу и анализу внешней среды, может в нем отсутствовать [6]. Здесь основной упор делается на плане и последовательности проводимых мероприятий, а также финансовом планировании.

Бизнес-план заявки на грант составляется для получения инвестиций из государственных бюджетов различных уровней и/или различных отечественных, зарубежных фондов с целью решения социально-экономических проблем и сопровождается обоснованием прямых и косвенных экономических, социальных, научно-технических преимуществ для общества при условии выделения средств или ресурсов под предлагаемый проект.

Бизнес-план развития региона определяет перспективы социально-экономического развития региона с обоснованием объемов финансирования соответствующих программ для органов, наделенных бюджетными полномочиями [7].

Бизнес-план учреждения - это обоснование перспектив и значимости его (например, ВУЗа, поликлиники, школы, научно-технического центра и т. д.) социально-экономического развития для общества. При этом определяется потребность в ресурсах по плановым периодам [6].

Следует подчеркнуть, что не существует стандарта на разработку бизнес-плана, и ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. В то же время решение вопроса о выделении бюджетных инвестиций, предоставлении банковских кредитов осуществляется только при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития предприятия на определенный период.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана становится крайне актуальным. Происходит стандартизация основных требований, предъявляемых к бизнес-планам:

-     бизнес-план - это первое, что узнает о фирме потенциальный инвестор, поэтому необходимо, чтобы оформление бизнес-плана соответствовало имиджу преуспевающей фирмы: оно должно быть привлекательным, но неброским [6];

-     степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего: четкая структура материала и его наглядность, краткость. Зарубежная практика показывает, что оптимальным (стандартным) является объем бизнес-плана 40 страниц. Тем не менее, в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом до 70-80 страниц. Если для обеспечения полноты и конкретности изложения необходимого материала в бизнес-плане требуется меньший объем, то число страниц бизнес-плана может быть снижено до 30 и менее страниц;

-     в бизнес-план не должна включаться второстепенная и справочная информация. Ее лучше вынести в приложения. Как правило, инвесторы запрашивают дополнительную информацию, и наличие приложений увеличивает гибкость проекта. Объем приложений не ограничивается [7];

-     стиль изложения: простота изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров, т. е. доступность в изучении и понимании. Бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнеров. Следует обратить внимание на двойственный характер бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный аналитический документ, а с другой - средство рекламы;

-     разумное дозирование при изложении технологии делового предложения;

-     при составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой. В связи с этим рекомендуется использование метода свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показателям) и представляют в аналитической (табличной) или графической форме;

-     объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации бизнес-плана;

-     бизнес-план должен представлять собой честный анализ, основанный на реалистичных предположениях. Предположения и прогнозы должны быть обоснованы и подкреплены ссылками на источники информации, например проведенные исследования рынка (опросы), статистические данные по отрасли, экономические и демографические исследования, а также заключения лиц, которые будут вести бизнес с данной компанией [7]. Немногие инвесторы или кредиторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах;

-     бизнес-план показывает инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей;

-     точность финансовых расчетов;

-     следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны;

-     не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, утверждения типа «продажи удвоятся в следующем году» или «будет введена продуктовая линия» следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными;

-     план должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей;

-     многие инвесторы любят читать одно- или двухстраничное краткое содержание бизнес-плана (резюме), что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Имеются также четыре жизненно важных блока ключевых вопросов, прорабатываемых в бизнес-плане, которые особенно тщательно оценивают инвесторы: управленческий коллектив, текущие и планируемые финансовые показатели, товары и услуги, план маркетинга. Необходимо подготовить сильную аргументацию в каждом из этих разделов;

-     бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ;

-     бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров [15].

Не существует жестко регламентированной структуры бизнес-плана. Наиболее часто встречающиеся варианты бизнес-плана приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Варианты бизнес-планов

Вариант	Содержание
Первый вариант	Резюме Предприятие Продукция. Рынок сбыта. Конкуренция. Маркетинг. Производство. Организация, управление, кадры. Финансы. Оценка риска и страхование
Второй вариант	Концепция бизнеса (резюме). Ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии. Характеристика объекта бизнеса. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция или среда для бизнеса). Организационный план, в том числе правовое обеспечение. Персонал и управление. План производства. План маркетинговых действий. Потенциальные риски. Финансовый план и финансовая стратегия
Третий вариант	Краткое изложение Анализ рынка Описание предприятия.
	Маркетинг и сбыт. Продукты (услуги). Операции (система поставок, поставщики, преимущества производственной системы). Руководство и собственность. Источники и направления финансирования. Финансовый план.
Четвертый вариант	Резюме. Местонахождение фирмы Цель деятельности (миссия) фирмы. Среда для бизнеса. Отрасль и создаваемая фирма (проект). Описание вида деятельности (бизнеса). Продукция (услуги). Анализ рынка сбыта. Конкуренция и конкурентное преимущество. Организация внешнеэкономической деятельности фирмы. Стратегия плана маркетинга. Прогнозирование продаж. План производства. Организационный план и менеджмент. Оценка риска. Финансовый план. Стратегия финансирования.

Несмотря на довольно значительные внешние отличия различных вариантов структуры бизнес-планов, состав и содержание их основных разделов остается практически неизменным.

В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический бизнес-план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии.

К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно также отнести:

-     специфику вида предпринимательской деятельности;

-     размеры предприятия;

-     цель составления бизнес-плана;

-     общую стратегию предприятия;

-     перспективы роста создаваемого предприятия;

-     размер предполагаемого рынка сбыта;

-     наличие конкурентов.

Кроме того, бизнес-план может быть утвержденным и осуществленным в качестве внутреннего закона для фирмы, а в других случаях - иметь статус оценочного, информационного, вариантного, предварительного и т.д. По сфере охвата деятельности бизнес-план может быть общефирменным или планом филиала, дочернего предприятия или подразделения. Статус утверждаемого бизнес-плана выше статуса действующего традиционного годового плана и является основанием для внесения в последний необходимых изменений и уточнений, вытекающих из содержания бизнес-плана [7].

Структура бизнес-плана зависит от того, кому он адресован. Например, инвестор в первую очередь оценивает динамику капитализации бизнеса, в котором ему предлагают участвовать. Банк или займодавец рассматривают риск того, что кредит и проценты по нему могут быть не возвращены. Первый заинтересован в новых инвестициях в бизнес, второй - в ликвидности активов потенциального заемщика. Если компания стремится привлечь капитал и развернуть работу, то отчет не должен состоять лишь из финансовых таблиц. Помимо этих элементов в документ следует включить, например, план маркетинга компании, прогноз возможных действий фирмы на рынке и т. д. Поэтому при составлении бизнес-плана в зависимости от адресата документа, возможно, придется изменить его содержание, структуру и форму.

При разработке бизнес-плана предприятия питания проводится анализ рынка ресторанного бизнеса в конкретном регионе с целью определения основных особенностей и тенденций дальнейшего развития данного рынка. На основе полученной информации, а также с учетом того, создание ресторана какого класса планируется в проекте, разрабатывается маркетинговая стратегия и строится прогноз будущих доходов и расходов по проекту.

В процессе подготовки бизнес-плана разрабатывается организационная структура проектируемого ресторана, оцениваются расходы на оплату труда, а также прочие расходы, необходимые для обеспечения жизнедеятельности ресторана. При этом традиционно оценка как текущих, так и капитальных расходов по проекту производится исходя из опыта инициатора проекта, консультантов, на основе данных управляющих и строительных компаний, обязательно с учетом информации о затратах по созданию и дальнейшей эксплуатации ресторанов, аналогичных проектируемому.

Заключительным этапом разработки бизнес-плана предприятия питания является финансово-экономическая оценка проекта, предусматривающая расчет основных финансовых показателей. Помимо этого анализируется влияние различных факторов на финансовый результат проекта, среди которых можно выделить риск увеличения расходов на оплату труда, риск снижения величины «среднего чека», риск снижения спроса на услуги, предоставляемые рестораном (уменьшения заполняемости относительно плановой величины).

1.3 Методика расчета инвестиционного бизнес-плана

Как уже упоминалось, стандартный бизнес-план в соответствии с методиками его разработки, утвержденными в Российской Федерации, состоит из следующих разделов:

-     меморандум о конфиденциальности;

-     резюме;

-     описание предприятия и отрасли;

-     описание продукции;

-     план маркетинга;

-     инвестиционный план;

-     производственный план;

-     организационный план;

-     финансовый план и показатели эффективности бизнес-плана;

-     анализ рисков (анализ чувствительности);

-     выводы;

-     приложения.

Следует отметить, что именно данная разработка является наиболее качественной и является основой для оценки эффективности бизнес-плана.

Далее необходимо определить специфику описания каждой вышеуказанной компоненты бизнес-плана и рассмотреть глубину проводимых исследований.

Меморандум конфиденциальности (1 страница) составляется с целью предупреждения лиц, допускаемых к ознакомлению с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации. Часто бизнес-планы имеют грифы секретности, ограничивающие круг потенциальных читателей.

В данном разделе указываются также разработчики документа и их квалификация.

Резюме представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта. Оно должно быть кратким (1-2 страницы) и содержать описаний ключевых моментов, которые должны позволить лицам, принимающим решения, сформировать свое отношение к предлагаемому проекту развития предприятия (далее инвестиционному проекту).

С этой целью в резюме указываются следующие данные:

-     полное название, адрес и телефон предприятия-инициатора проекта;

-     описание предприятия, его специфики;

-     краткие сведения об управленческом персонале и его доле в капитале предприятия;

-     цель составления бизнес-плана:

-     цели предприятия;

-     краткая характеристика конъюнктуры рынка;

-     суть предлагаемого проекта (деятельность предприятия для осуществления цели);

-     результаты реализации проекта,

-     факторы риска проекта;

-     совокупная стоимость проекта, объем средств, которые инициатор инвестирует в проект;

-     потребность в финансировании, желательные формы и условия инвестирования, гарантии по возврату заемных средств.

Описание предприятия и отрасли имеют целью формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта [9].

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

-     наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

-     краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

-     уставный капитал предприятия;

-     учредители и распределение капитала между ними;

-     организационная структура предприятия;

-     дочерние предприятия;

-     состав звена управления (сведения о руководителях, занимаемая должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и его структура;

-     структура активов (основной и оборотный капитал); характеристика инвестиционного проекта материальных ресурсов; зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

-     описание текущего финансового состояния предприятия, анализ баланса,

-     специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта:

-     доля рынка продукции, представляемой предприятием;

-     потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления;

-     позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторасположение источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и т.д.);

-     при необходимости - согласие местных органов власти на реализацию проекта.

Описание и анализ состояния и перспектив развития отрасли в бизнес-плане решает две задачи:

1. изучение состояния и тенденций развития отрасли как объекта инвестирования;

2.      получение исходной информации для прогноза объема производства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции [15].

Для решения первой задачи целесообразно провести ретроспективный анализ состояния отрасли и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли и развитие соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции внутри страны и за рубежом.

При описании отрасли необходимо отразить следующее:

-     перечень основной продукции и услуг отрасли;

-     региональная структура производства (распределение производственных мощностей по регионам);

-     сырьевая база отрасли в настоящее время и в перспективе;

-     состояние основных фондов, материально-технической базы предприятий отрасли;

-     инвестиционный климат;

-     описание сегмента рынка, в котором будет работать предприятие;

-     общий объем продаж по отрасли и объем продаж предприятия;

-     перечень основных потребителей.

Для решения второй задачи необходимо проанализировать основных конкурентов на внешнем и внутреннем рынке по следующим позициям:

-     номенклатуре и объемам выпускаемой продукции;

-     конкурентоспособности продукции;

-     рынки, на которых работают конкуренты, и их доли на этих рынках; состояние производственной базы конкурентов;

-     ценовая политика и политика в области сбыта;

-     сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и потребители, рекламный пакет, цены, объемы продаж, имидж, местонахождение и т.д.).

Описание продукции. В данном разделе необходимо дать краткое содержательное описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке.

Рекомендуется следующая схема описания продукции (услуг):

-     наименование изделия и его спецификация;

-     функциональное назначение и область применения (для каких потребителей предназначена продукция);

-     основные технические, эстетические и другие характеристики продукции;

-     показатели технологичности и универсальности продукции;

-     соответствие стандартам и нормативам;

-     стоимостная характеристика;

-     стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство);

-     требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию);

-     возможности дальнейшего развития продукта;

-     концепция развития продукции следующих поколений;

-     сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

-     структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях в настоящее время;

-     перечень продукции, выпускаемой за последние 10 лет, но снятой с производства;

-     условия поставки продукции;

-     преимущества продукции перед аналогами;

-     экспортные возможности продукции [15].

Маркетинг-план. В данном разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют ее потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

Раздел состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке: структуры рынка, конкуренции, других поставщиков аналогичной продукции или ее заменяющей продукции, эластичности спроса по ценам, реакции рынка на социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции, темпов роста потребления и т. д. [15].

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и спрос на продукцию предприятия. Определение спроса включает в себя оценку величины и структуры текущего спроса и перспективу его изменения. Текущий спрос определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на конкретном рынке за какой-либо период времени (обычно 3-5 лет). Информация должна позволить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям потребителей.

При описании предполагаемого рынка сбыта продукции предприятия следует показать:

-     основные предприятия, работающие на рынке;

-     продукция конкурентов;

-     отличительные характеристики предполагаемых рынков и сегментов рынков (необходимые потребности в продукции и степень удовлетворения потребности, демографические факторы, географическое местоположение, сезонные тенденции);

-     размеры предполагаемого рынка (общая численность покупателей, годовой объем покупок продуктов и услуг, географический район, ожидаемый рост размеров рынка);

-     проникновение на рынок (доля рынка, число покупателей продукции, охватываемая территория, обоснование масштабов проникновения);

-     важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных предполагаемых рынках;

-     второстепенные рынки и их основные характеристики;

-     установление контактов с потенциальными покупателями, их готовность приобретать продукцию при различном уровне цен, предоставление информации покупателям;

-     цикл покупок продукции потенциальными клиентами, процесс оценки решений, ответственность и право выбора окончательного решения - администраторы, торговые агенты, инженеры и т.д.;

-     время между моментом размещения заказа и моментом поставки продукции (первичные заказы, повторные заказы, покупки больших партий продукции).

Желательно показать способы выявления партнеров (по справочникам, публикациям, правительственным документам и др.)

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке[6]:

-     тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту рынка) - существующая конкуренция, доля рынка, потенциальная конкуренция (время существования "окна возможности" до возникновения новой конкуренции в результате появления нового конкурента);

-     конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) - способность удовлетворять потребности рынка, проникновение на рынок, репутация предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники предприятия;

-     важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности предприятия;

-     препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология, ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные знаки);

-     законодательные ограничения (подкрепленные законом требования потенциальных покупателей и правительства - способы удовлетворения требований, необходимое для этого время, издержки, связанные с удовлетворением требований) и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

-     факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор кадров, географическое местоположение) [6].

В третьей части раздела необходимо привести результаты анализа конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства [13]. Анализ конкурентоспособности продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми в России методиками. Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них. На этом этапе может быть определена в первом приближении цена на продукцию (услуги). Данная часть раздела может быть приведена при описании продукции (раздел 4). В следующей части приводится описание ценовой стратегии предприятия. Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа спроса, цен конкурентов и оценке издержек предприятия на производство и реализацию продукции [6].

Ценовую стратегию и выбор методики ценообразования определяют, в основном, два фактора:

1. тип рынка (рынок свободной конкуренции, олигополистический рынок, монополистический рынок);

2.      характер целей предприятия (основными из которых являются: максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание лидерства по качеству продукции).

На базе результатов анализа состояния и тенденций развития рынка, описанных выше, формируется план сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части раздела описываются:

-     стратегия проникновения на рынок;

-     стратегия роста;

-     стратегия приобретения (других предприятий);

-     стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям;

-     каналы распределения продукции;

-     условия оплаты продукции - процент продаж в кредит, с авансовым платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т.д.;

-     величина запаса готовой продукции на складе,

-     время задержки платежей за реализованную продукцию:

-     инфляционные характеристики и др.

-     сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и внешнем рынке.

Инвестиционный план. В данном разделе бизнес-плана должны быть отражены этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг). Предпроизводственная стадия для каждого предприятия будет своя, однако, существует общепринятая этапность подготовительных работ, которая включает: организационный этап, строительно-монтажные работы, приобретение (изготовление) и монтаж оборудования, проведение НИР и ОКР, разработка технической (проектной, конструкторской и технологической) документации на продукцию и оснастку, изготовление и испытание опытных образцов продукции, доработка технической документации, запуск серийного производства[10].

Одновременно планируется выполнение работ по формированию рынка сбыта продукции, по подбору потенциальных подрядчиков, заключению договоров на покупку сырья, материалов и комплектующих изделий и по осуществлению их поставки.

Для построения календарного плана работ по организации производственного процесса и формированию активов предприятия (земельных участков, зданий и сооружений, оборудования, нематериальных активов и др.) необходима следующая информация:

-     перечень этапов предпроизводственной стадии;

-     описание технологического процесса;

-     степень освоения продукции;

-     наличие документации по проекту;

-     правовое обеспечение проекта (наличие нормативно-правовой базы для организации производства, ограничения по лицензированию, наличие прав собственности на выпуск продукции);

-     срок проведения работ по этапам ( дата начала, длительность и окончание этапа);

-     поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий;

-     перечень необходимого оборудования с указанием стоимости и сроков поставки оборудования;

-     характеристика производственных площадей для нового производства и существующего оборудования;

-     инфраструктура производства;

-     план вывода предприятия на проектную мощность;

-     программа по подготовке кадров;

-     информация о состоянии работ по проекту (для реализуемого на момент расчета проекта);

-     последовательность и параллельность проведения работ;

-     прогноз затрат по этапам предпроизводственной стадии;

-     потенциальные источники и условия привлечения капитала.

Итоговые показатели раздела рекомендуется сводить в таблицу.

Производственный план. Данный раздел бизнес-плана наряду с маркетинг-планом является базовым для определения финансовых результатов инвестиционного проекта [11].

Основная цепь раздела - описание обеспеченности проекта с производственной и технологической стороны. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.

Для описания структуры производственного процесса необходимы следующие данные:

-     структура производства, планируемого к использованию в рамках инвестиционного проекта;

-     технологическая схема;

-     схема распределения производственного процесса в пространстве и времени;

-     инфляционные характеристики.

-     трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда основных производственных рабочих;

-     данные по квалификации персонала;

-     структура персонала и виды затрат на персонал;

-     перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество и стоимостные характеристики;

-     основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, объемы и условия поставок:

-     потребное количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т.д. и стоимость единицы их потребления;

-     перечень услуг сторонних организаций, необходимых для осуществления процесса производства и реализации продукции;

-     объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта, тарифы по перевозкам;

-     затраты по перечисленным позициям.

Предприятие несет помимо прямых также издержки обеспечения процесса производства и реализации продукции. Такого рода издержки учитываются по местам их возникновения (в цехе, общезаводские, издержки по реализации продукции) в определенный период времени. При построении бизнес-плана часто вызывает трудность составления сметы общих издержек. В данном случае рекомендуется определить фактические издержки, относящиеся к рассматриваемому проекту. Общие издержки принято классифицировать как производственные, управленческие и маркетинговые. Исходная информация для формирования сметы общих издержек, как правило, та же, что и при определении прямых производственных затрат [13]. Результаты расчетов целесообразно представлять в виде итоговых таблиц.

Организационный план. В данной части бизнес-плана дается описание концепции управления и организационная схема по структуре предприятия (или структура управления инвестиционным проектом), а также характеристика состава группы управления.

Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

-     Устав предприятия;

-     Положение о Совете директоров (собственников);

-     перечень основных подразделений предприятия, участвующих в реализации инвестиционного проекта, их функции;

-     взаимодействие подразделений между собой;

-     распределение обязанностей в группе управления;

-     подробное описание членов группы управления : Ф.И.О., квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе оплаты труда данного управляющего.

В разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы организуемой в рамках реализации инвестиционного проекта структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.

При описании собственников необходимы данные: перечень юридических (или физических лиц, их Ф.И.О.), доля собственности, степень вовлеченности в деятельность предприятия, форма собственности (обыкновенные или привилегированные акции, действительный или ограниченный партнер), имеющиеся и сохраняющие силу эквиваленты акций (опционы, конвертируемый долг и т.д.), количество акций, разрешенных к выпуску и выпущенное число акций и т.д.

Финансовый план. Данный раздел бизнес-плана является итоговым и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции.

При разработке финансового плана должны быть учтены характеристики и условия среды, в которой предполагается реализация инвестиционного проекта:

-     налоговая среда (перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции изменения);

-     изменение курса валют, по которым ведется расчет проекта;

-     дифференцированная инфляционная характеристика среды;

-     дата начала и время реализации проекта;

-     горизонт расчета проекта.

Финансовый план включает три документа: «Отчет о прибылях и убытках», «План-баланс» и «Отчет о движении денежных средств».

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер получаемой предприятием прибыли в определенный период времени [13] .

Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать выводе росте активов и об устойчивости финансового положения предприятия, реализующего проект, в конкретный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от периода к периоду проекта.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов предприятия и выработка схемы финансирования предлагаемого проекта развития.

Анализ рисков (чувствительности) проекта. Содержит информацию о реакции параметров и характеристик проекта на изменение базовых условий функционирования. Более подробно содержание этого раздела будет рассмотрено далее.

Выводы. В разделе делается заключение о возможности реализации проекта.

Приложения. В данном разделе бизнес-плана формируются данные, документы, графики, схемы, таблицы, которые необходимы для описания и подтверждения информации содержащейся в бизнес плане.

Необходимо отметить, что окончательное решение о целесообразности финансирования предложенного в бизнес-плане проекта будет приниматься потенциальным инвестором не только с учетом вышеизложенной информации о проекте, но и на основании целого ряда показателей, которые необходимо учесть в момент разработки документа.

Как показывает опыт, при рассмотрении и анализе бизнес- плана с целью принятия решения о целесообразности вложения финансовых ресурсов, потенциальных инвесторов и кредиторов более всего интересуют ответы на следующие основные вопросы:

1. какова предполагаемая отдача вложений?

2.      каков риск потери финансовых средств?

Для ответа на эти вопросы необходимо применить некоторые методы оценки показателей бизнес-плана, которые будут рассмотрены в следующем разделе работы. При этом, поднимая проблему анализа проектов в целом, следует указать на тот факт, что базовое отличие различных подходов состоит не в различии экономических показателей и компонентов дополнительного описания, а в глубине проводимого исследования на каждом из этапов разработки проекта [15].

Традиционно, система показателей эффективности проекта развития компании, представляется двумя группами показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности предприятия в ходе реализации инвестиционного проекта - прибыльность проекта, рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности: ликвидности и финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в проект развития предприятия (инвестиционный проект): срок окупаемости, чистая приведенная величина дохода, индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности.

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников [14].

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом:

-     продолжительности создания, эксплуатации и (при необходимости) ликвидации объекта;

-     средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования;

-     достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т.д.);

-     требований инвестора.

Горизонт расчета измеряется количеством шагов расчета. Шагом расчета при определении показателей эффективности в пределах расчетного периода могут быть: месяц, квартал или год.

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Возможно, однако, приведение к фиксированному моменту (например, при сравнении проектов, начинающихся в различные моменты времени). Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е).

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования at, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

                                                                                      (1.1)

где t - номер шага расчета (t = 0, 1, 2,...Т), а Т - горизонт расчета.

Рассмотрение показателей эффективности проекта начнем с изучения распространенной концепции потока реальных денег. Как известно, при осуществлении проекта выделяется три вида деятельности: инвестиционная (1), операционная (2) и финансовая (3).

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств.

Потоком реальных денег ф(t) (Cash Flow) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета).

ф(t)=[П1(t)-О1(t)]+[П2(t)-О2(t)                                                     (1.2)

Сальдо реальных денег b(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от всех трех видов деятельности (также на каждом шаге расчета)[15].

Сальдо накопленных реальных денег B(t) определяется как:

                                                                                              (1.4)

Текущее сальдо реальных денег b(t) определяется через B(t) по формуле:

                                                                             (1.5)

Поток реальных денег вычисляется по формуле:

                                                                                (1.6)

Положительное B(t) составляет свободные денежные средства на t-ом шаге.

Начальное значение В принимается равным реальному значению текущего счета участника проекта на начальный момент.

Для расчета сальдо накопленных реальных денег на t-ом шаге необходимо к рассчитанному ранее значению этого сальдо на (t - 1)-ом шаге, пересчитанному с учетом результата реинвестиций свободных денежных средств (например, выплаты банковского процента по текущим вкладам), прибавить поступления, входящие в П(t), и вычесть все расходы (выплаты) на t-ом шаге, входящие в О(t) [15].

Необходимым критерием принятия варианта инвестиционного проекта является положительность сальдо накопленных реальных денег в любом временном интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы. Отрицательная величина сальдо накопленных реальных денег свидетельствует о необходимости привлечения участником дополнительных собственных или заемных средств и отражения этих средств в расчетах эффективности.

Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использованием различных показателей, к которым относятся:

-     чистый дисконтированный доход - ЧДД (другие названия, чистая приведенная стоимость, интегральный эффект, Net Present Value (NPV),

-     индекс доходности - ИД (индекс прибыльности, Profitability Index (PI),

-     внутренняя норма доходности - ВНД (другое название - внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR),

-     срок окупаемости.

При использовании показателей различных вариантов проекта для сравнения, они должны быть приведены к единому базисному моменту времени.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

                                                          (1.7)

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,

Зt+ - затраты на том же шаге при условии, что в них не входят капиталовложения.

Т - горизонт расчета

Эt =(Rt - Зt+)- эффект, достигаемый на t-ом шаге.

К - сумма дисконтированных капиталовложений, т.е.

 ,                                                                         (1.8)

где Kt - капиталовложения на t-ом шаге (убыток входит со знаком "плюс", а доход - со знаком "минус").

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т.е. проект неэффективен.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений

                                                           (1.9)

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и наоборот. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 - неэффективен.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.

Иными словами Евн (ВНД) является решением уравнения:

                                                                   (1.10)

Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект не целесообразны [17].

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) вариантов проекта по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать ЧДД.

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это - период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.

При необходимости учета инфляции формулы (1.2) - (1.10) должны быть преобразованы так, чтобы из входящих в них значений затрат и результатов было исключено инфляционное изменение цен. Это можно выполнить введением прогнозных индексов цен и дефлирующих множителей. При этом необходимо учитывать изменения цен за счет неинфляционных причин и по-прежнему осуществлять дисконтирование.

Ни один из перечисленных критериев сам по себе не является достаточным для принятия проекта. Решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех участников проекта. Важную роль в этом решении должна играть структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для осуществления проекта, а также другие факторы, некоторые из которых с трудом поддаются формальному учету. К таким факторам можно отнести риски проекта, баз анализа которых, однако, невозможно адекватно оценить возможности практической реализации проекта, а следовательно, создать адекватную модель управления проектом.

Кроме того, анализ рисков проекта, как упоминалось выше, имеет определяющее значение при рассмотрении предприятия как объекта потенциальных вложений.

Отметим, что для производственной компании риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части его ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Современная экономическая ситуация, в которой работают предприятия, неблагоприятна. Конъюнктура рынка изменяется, и поэтому предприятия постоянно сталкиваются с риском, т.к. происходят перемены в положении конкурентов, изменяются условия и формы финансирования, система налогообложения и т.д. Поэтому при разработке бизнес плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации [20].

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение размера риска, что является более сложной задачей.

Количественный анализ риска можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:

-     статистический,

-     анализ целесообразности затрат,

-     метод экспертных оценок:

-     метод использования аналогов,

-     аналитические методы.

Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономике математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов инвестиционного проекта на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора, и при прочих неизменных параметрах определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются:

-     объем сбыта продукции предприятия;

-     цена продукции;

-     издержки производства;

-     время задержки платежей за реализованную продукцию;

-     условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции);

-     условия формирования капитала;

-     показатели инфляции.

В результате определения чувствительности инвестиционного проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска и устанавливается оптимальный вариант реализации инвестиционного проекта [16].

Другим распространенным методом исследования рисков является анализ устойчивости проекта.

Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития проекта в базовом и наиболее опасных вариантах для каких-либо участников проекта. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих организационно-экономических условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта не учитывается.

Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта.

Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-ом году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.

Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки Зс и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства 3v (объем).

Точка безубыточности (Q) определяется по формуле

                                                                                  (1.11)

где Ц - цена единицы продукции.

Под точкой безубыточности понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна 0, то есть совокупные текущие расходы (P) равны совокупным доходам от реализации проекта (Д).

                                                                                              (1.12)

Доходы от реализации проекта представляют собой доходы от продажи товаров (работ, услуг) и определяются произведением количества единиц продукции (К) на цену за единицу (Ц).

                                                                                         (1.13)

Совокупные текущие расходы состоят из условно-постоянной и условно-переменной составляющих:

                                                                                   (1.14)

где Зс - условно-постоянные (фиксированные) издержки;

Зv-условно-переменные издержки на единицу продукции.

Условно-постоянные издержки - это издержки, которые не зависят от изменения объема выпуска продукции. К ним относятся амортизация здания, производственного оборудования, содержания транспорта, проценты на капитал, заработная плата управленческого персонала, аренда установок и помещения, страхование, коммунальные услуги и др.

Условно-переменными издержками называются издержки, которые изменяются в зависимости от объема выпуска продукции. К ним относятся: сырье, материалы, заработная плата производственных рабочих, топливо, торговые издержки, налоги и др.

Тогда равенство Д=Р можно записать в виде:

                                                                             (1.15)

Количество единиц реализованной продукции, необходимое для достижения точки безубыточности, будет равно

                                                                                  (1.16)

Для подтверждения работоспособности проектируемого производства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект [18].

Следует иметь в виду, что "хорошее" значение точки безубыточности не гарантирует эффективности проекта, т.к. при определении точки безубыточности в величины Зс и Зv обычно не включаются выплаты на компенсацию инвестиционных затрат, процентов по кредитам и т.д.

Метод расчета усложняется, если при изменении объемов производства или, что воздействует аналогичным образом, при изменении уровня использования производственной мощности, величина издержек изменяется нелинейно, хотя алгоритм остается прежним.

В целом, оценка бизнес-плана с точки зрения его эффективности и учета возможных рисков и разного рода неопределенности предъявляет высокие требования к знанию целого комплекса разноплановых факторов, а также к умению прогнозировать изменения важнейших показателей и соотношений между ними [26].

В целом процесс разработки и анализа бизнес-плана проекта развития предприятия является достаточно длительным и трудоемким, он предъявляет высокие требования к знанию целого комплекса разноплановых факторов и зависимостей, а также к умению прогнозировать изменения важнейших показателей и соотношений между ними.

1.4 Постановка задач исследования

В условиях современного рыночного хозяйства возрастает роль планирования в деятельности предприятий по следующим причинам:

-     увеличение размеров фирмы и усложнение фирм ее деятельности;

-     подвижность внешней среды;

-     новый стиль руководства персоналом;

-     усиление центробежных сил в экономической организации.

Бизнес-план - это описание деятельности, ее предыстория, сравнительная характеристика, расчет и анализ ожидаемых результатов

В зависимости от рыночной ситуации и целей составления бизнес - планы могут быть различны. Они могут быть классифицированы: по масштабу, по способу финансирования, по виду инвестиций, по срокам реализации, по характеру предметной области и т.д.

Важной составной частью планирования является оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. При анализе эффективности соизмеряют ценность ожидаемых результатов и ценность затраченного на их достижение при помощи общепринятых критериев:

-     чистый дисконтированный доход;

-     внутренняя норма доходности;

-     рентабельность инвестиций;

-     срок окупаемости инвестиций.

Составление бизнес - плана это долгий, трудоемкий процесс, поэтому возникает необходимость создания методик, которые позволят упростить и оптимизировать этот процесс.

Улучшить качество бизнес - планирования, повысить оперативность расчетов позволяет применение персональных компьютеров и разработка специальных видов программного обеспечения.

Задачи работы:

) изучить литературные источники по бизнес-планированию, проанализировать назначение, структуру и виды бизнес-планов;

) систематизировать методики расчёта инвестиционного бизнес-плана;

) выявить особенности предприятий общественного питания;

) проанализировать положение ООО «Форум Трейдинг» на рынке и осуществляемые на предприятии бизнес-процессы, выявить существующие проблемы;

) провести сравнительный анализ содержания и структуры различных типов бизнес-планов;

) разработать и апробировать программу расчета инвестиционного бизнес-плана предприятия питания;

Для решения поставленных задач использованы методы финансового и имитационного моделирования, SWOT - анализ, анализа бизнес-процессов и др.

инвестиционный бизнес план расход

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФОРУМ ТРЕЙДИНГ»  

2.1 Особенности предприятий общественного питания

Общественное питание - совокупность предприятий различных организационно-правовых форм и граждан-предпринимателей, занимающихся производством, реализацией и организацией потребления кулинарной продукции. Предприятие общественного питания - предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и (или) организации потребления [36].

Предприятия питания имеет ряд особенностей. Одновременно предприятия питания выполняют три взаимосвязанные производственные функции:

-   производство кулинарной продукции

-     реализацию кулинарной продукции

-     организацию ее потребления

Кроме того, изготовляемая предприятиями продукция имеет ограниченный срок реализации. Так, при массовом изготовлении горячие блюда готовятся на 2-3 часа реализации, а холодные - на 1 час. Рестораны же, для сохранения качества готовых блюд, изготавливают продукцию непосредственно перед реализацией.

Режим работы предприятий питания зависит от режима работы обслуживаемых ими контингентов потребителей. Это требует от предприятий интенсивной работы в часы и дни наибольшего потока посетителей - в перерывы, выходные, праздники.

Ассортимент выпускаемой продукции очень разнообразен и зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого контингента, его профессионального, возрастного, национального состава, условий труда учебы и других факторов.

Разнообразие выпускаемой продукции позволяет более полно удовлетворять спрос потребителей, однако усложняет организацию производства: многие виды сырья требуют особых условий хранения, разных помещений для механической кулинарной обработки.

Спрос на продукцию предприятий общественного питания подвержен значительным изменениям по временам года, дням недели и даже времени суток. С позиции маркетинга предприятиям питания необходимо постоянно анализировать и изучать рынок сбыта, от этого зависит ассортимент выпускаемой продукции и способы обслуживания.

Услуги общественного питания имеют непосредственное отношение к жизнедеятельности человека и могут представлять для него потенциальную опасность. Чтобы исключить нанесение вреда человеку при потреблении таких услуг, государство предъявляет к ним специальные требования. Такие требования заключены и в федеральных законах и в специальных государственных стандартах [36].

К основным требованиям, возложенным обществом и государством на предприятия общественного питания, относятся:

-     наличие необходимых лицензий, установленных законом;

-     сертификация продукции общепита;

-     санитарно-гигиенические правила;

-     правила оказания услуг общественного питания

В настоящее время на рынке предприятий общественного питания России не разработана жесткая классификация заведений. В мировой практике существует множество принципов классификации ресторанов: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню. В России наиболее распространена простейшая классификация по типу: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная. При этом четких требований к тому или иному виду заведений общепита в России до сих пор не разработано. Поэтому обычно специализация заведения общепита определяется, исходя из его собственного позиционирования.

В традиционной классификации, установленной ГОСТом Р 50762-95, рестораны делятся на три класса: люкс, высший и первый, каждому из которых соответствует определенный набор требований. Однако в современных условиях целесообразно использовать несколько иную градацию; элитные, рестораны для среднего класса (демократичные) и фаст-фуды. Кроме того, помимо обычных баров и кафе, в последние годы появился особый тип заведений общественного питания - кофейни.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики) [30].

В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания.

Обзор рынка общественного питания позволяет сделать вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов. Основная ошибка инвесторов, пришедших на ресторанный рынок из других сфер бизнеса, - ставка на ту кухню, которую знают и понимают. Однако этого недостаточно. Многие инвесторы недооценивают сложность рынка общественного питания. Для того чтобы ресторан начал приносить прибыль, необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание целевой аудитории.

Поэтому следует заранее проинформировать население об открытии заведения, а затем поддерживать постоянный интерес к нему, как привлекая новых посетителей, так и формируя лояльность старых. Если же речь идет о принципиально новой специализации ресторана (особенно с экзотической кухней), следует в обязательном порядке адаптировать кухню для российских потребителей с учетом их вкусов при поддержании постоянного наличия доступных для приготовления блюд продуктов. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), то либо наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность [36].

В настоящее время на рынке недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса со средним чеком 10-15 долларов. Сейчас эта ниша развивается за счет открытия демократичных заведений - кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары. Именно поэтому на рынке происходит постепенный перенос инвестиционной активности из ниши дорогих ресторанов в сегмент ресторанов и кафе средней ценовой категории, а также фаст-фудов.

Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Именно поэтому большая часть ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города. Именно поэтому подавляющее количество потенциальных инвесторов хотят иметь ресторан в центре города. Для предприятий фаст-фуда и демократичных кафе наиболее выгодным является расположение возле метро или на пересечении крупных транспортных магистралей. Однако, уровень затрат и конкуренция в условиях центра, являются более высокими, чем в других районах [37].

Рестораны в центре, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.

В связи с этим наблюдается тенденция к переходу от ресторанов в центре и смещение их в спальные районы города. Спальные районы на данный момент достаточно специфичны с точки зрения предпочтений. Пока четкого структурирования предпочтений не произошло. Одни спальные районы имеют одну специфику: жители отдают предпочтение концептуальным заведениям, другие - становятся приверженцами кафе и фаст-фудов в торговых центрах. В любом случае, операторам ресторанного рынка приходится работать пока на перспективу. Они занимают места и еще только готовятся зарабатывать. Сегодня еще нет единого мнения, какая концепция будет наиболее успешная и какие усилия придется прикладывать для продвижения услуг. Сегодняшний опыт показывает, что успешными могут быть самые разные концепции. Сформировать равномерные потоки в спальных районах очень сложно, поэтому нужно под них подстраиваться. Кроме того, в спальных районах возрастет необходимость в «кафе около дома», ориентированных на формирование групп постоянных посетителей, а некоторые крупные сетевые заведения (например, McDonald's) возводят в спальных районах коммерческую недвижимость специально под свои требования [38].

Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Разброс ставок на рынке аренды ресторанной недвижимости очень велик. Почти половина инвесторов требует, чтобы в предлагаемом им для размещения ресторана помещении раньше не было предприятий общественного питания, поскольку переломить репутацию предшественника порой очень нелегко. По свидетельству специалистов, должно пройти не меньше 2-3 лет, чтобы имидж заведения можно было создавать с чистого листа. Кроме того, многие рестораторы подыскивают помещения исходя из уже существующей концепции будущего заведения, предъявляя определенные требования по метражу, форме зала и высоте потолков.

Успех работы ресторана в огромной степени зависит от директора (управляющего), от его способностей управлять персоналом, договариваться с поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильное решение по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Некоторые хозяева ресторанов теряют прибыльный ресторан, только из-за того, что не смогли правильно оценить своего директора, наладить с ним человеческие отношения, показать свою заинтересованность в успехах «своего ресторанного директора». Притом, что обязанности директора крупного ресторана и директора небольшого кафетерия практически мало чем различаются.

Кроме того, следует уделить большое внимание кадровой политике в отношении обслуживающего персонала. По экспертным оценкам, 40% официантов и барменов меняют работу хотя бы раз в год. Это происходит из-за их неудовлетворенности зарплатой и условиями труда. Именно поэтому следует формировать лояльность не только посетителей, но и персонала, являющегося важным стратегическим потенциалом любого заведения общественного питания.

Российский ресторанный бизнес, как, впрочем, и любой другой, имеет свои особенности и специфику. Многие рестораторы жалуются на огромный дефицит обслуживающего персонала и высокую текучесть кадров. В нашей стране очень мало учебных заведений готовят специалистов в сфере ресторанного бизнеса, в том числе управляющих и менеджеров среднего звена. Большие проблемы наблюдаются также с подбором помещений, во взаимоотношениях с различными надзорными органами: санитарной и пожарной инспекциями, налоговой службой. Своеобразна также и структура этого бизнеса, которая характеризуется высокой насыщенностью рынка ресторанами «высокой кухни» и недостатком заведений среднего уровня. Кроме того, имеются сложности с финансированием ресторанных проектов, поскольку большинство помещений под рестораны берется в аренду и не является собственностью рестораторов, и поэтому они не могут служить предметом залога для получения кредита в банке [36].

Точное количество ресторанов в Москве не определено. Маркетинговые, статистические и консалтинговые агентства расходятся в цифрах, однако порядок этих данных сопоставим. Консалтинговое агентство РестКон насчитывает в столице около 3,5 тыс. питейных заведений, департамент потребительского рынка и услуг города Москвы - более двух тысяч. По количеству ресторанов на душу населения Москва сильно уступает крупным европейским и американским городам. В российской столице на 1000 жителей - 0,55 ресторанов. В Париже и Праге этот показатель составляет - 7 и 6,5 ресторанов соответственно. В Нью-Йорке - 4,32 [37].

В сегменте быстрого питания сегодня доминирует «Макдональдс», его главным конкурентом является «Ростикс». Сети Sbarro, SubWay и т. д. занимают несоизмеримо меньшие объемы рынка. Приход новых игроков в нишу fast food серьезно осложнен существованием многочисленных сетей передвижных вагончиков - «тонаров» - «Крошка-картошка», «Стефф», «Народная кухня» и многих других, сочетающих низкие цены с не всегда бесспорным качеством.

Дорогие авторские рестораны haute cuisine, высокой кухни связаны с именами Аркадия Новикова, Андрея Деллоса и других звезд. Наиболее заметные сегодня авторские рестораны - «Пушкин» и «Сыр» Новикова, Le Duc и «Шинок» Деллоса, «Улей» Олега Бардеева, «Обломов на Пресне» Антона Табакова, «Абсент» Игоря Бухарова. По мнению Игоря Бухарова, ценовая ниша haute cuisine в России уже заполнена: «Это не значит, что много ресторанов. Просто мало людей, которые зарабатывают деньги» [37].

Средняя ценовая ниша в России не только не перенаселена, но и до конца не сформирована. Порог входа в эту нишу с каждым днем становится все выше. Доминирующими игроками сегмента являются сегодня:

-     рестораны «Росинтер Ресторантс» (сети TGI Fridays, American Bar & Grill, «Планета суши», «Иль-Патио» и др.),

-     недорогие рестораны японской кухни ассоциации «Веста-Центр-Интернэшнл» (сети «Якитория» и «Гин-но-таки»),

-     проекты «Ромашка менеджмент» («Шеш-беш», «Молли Гвинз») и др.

С некоторых пор в указанном сегменте работают сеть «Елки-Палки», рестораны «Му-Му», вагончики «Старлайт дайнерз».

Таким образом, средний ценовой сегмент только создается, и в известной степени - на месте ресторанов высокой кухни или просто дорогих ресторанов. В этой нише работать и проще (ниже уровень гастрономических требований посетителей и, соответственно, требований к мастерству персонала), и прибыльнее. И именно здесь разворачивается основная борьба рестораторов - но, как отмечают эксперты, не с конкурентами, а за клиентов.

За пятнадцатилетнюю новейшую историю ресторанного дела не было зафиксировано ни одного слияния. Поглощения и покупка одного ресторана другим носили, скорее, единичный характер. Впрочем, отсутствие этих классических проявлений конкуренции компенсируется войнами за объекты недвижимости под рестораны, но и они не получили сколько-нибудь широкой огласки. Хотя вопрос местонахождения - один из ключевых: если заведение удачно расположено, то затраты на его рекламу можно свести к нулю - оно само себя рекламирует. Поэтому все стремятся заполучить помещение если уж не в центре, то, по крайней мере, недалеко от метро - в местах большого скопления людей.

Постепенно у столичного среднего класса, как и у европейцев и американцев, формируется привычка ужинать за пределами дома. И рестораны среднего ценового сегмента стараются соответствовать новым потребностям middle class.

Среди основных способов борьбы за клиентуру - снижение цен (в основном вынужденная мера, спровоцированная выходом новых игроков), подбор профессионального, обученного персонала, проведение специальных мероприятий [37].

Рестораторы, переняв практику фаст-фудов, стали развивать сетевые проекты, которые предложили относительно низкие цены (средняя цена чека 20-30 долларов). В сетевом формате в Москве работает около полутора десятков ресторанов. Именно этот формат стал наиболее приемлемым для ресторанов среднего ценового сегмента и сделал сам ресторанный рынок более технологичным. Появление сетевых ресторанов привело к постепенному снижению цен: так, в этнических ресторанах они упали на 15-20%. Если еще несколько лет назад в силу малого объема предложений (например, японские блюда можно было попробовать только в консервативных дорогих заведениях) этническая кухня воспринималась в качестве эксклюзивной, то сейчас она, напротив, становится символом демократичности.

Сегодня стало проще снижать цены и на блюда, приготовленные из редких продуктов. Возможно, из-за общей инфляции эта тенденция не так заметна, но факт остается фактом. В столице уже не представляет труда купить экзотические продукты: дорогую свежую рыбу, морепродукты, специи или фрукты. Появилось большое количество специализированных компаний, занимающихся поставками «экзотики» (раньше рестораторы были вынуждены завозить редкие продукты сами).

Как в любой сфере услуг, конкурентоспособность предприятия обеспечивается высоким профессиональным уровнем сотрудников. Стремление заполучить лучших или, по крайней мере, высококлассных поваров, официантов, барменов сегодня - самое острое оружие конкуренции в ресторанном деле. Кто-то везет специалистов из-за границы, кто-то переманивает у конкурентов, кто-то делает ставку на собственные силы. Рынок ресторанов в Москве далек от насыщения, и поэтому конкурентная борьба идет не столько между отдельными игроками, сколько за клиентов. Наиболее активная - в среднем ценовом сегменте. Среди основных методов - снижение цен, хедхантинг (подбор самого профессионального персонала), специальные мероприятия с приглашением прессы и знаменитостей, открытие детских клубов.

Таким образом, ресторанный бизнес в настоящее время развивается в нестабильных условиях, велики риски и неопределённость, поэтому для обоснования целесообразности инвестиций в этот сектор необходимо использовать методологию бизнес-планирования [38].

 

2.2 Досье предприятия ООО «Форум Трейдинг» и его положение на рынке

ООО «Форум Трейдинг»

Место нахождения: 115172, Россия, Москва, ул. Верхняя Радищевская, д. 4, стр. 1

Год основания: 2006

Цель существования: Общество с ограниченной ответственностью «Форум Трейдинг» функционирует для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Предмет торговли, производства: ресторан немецкой и пивной кухни «Ганс и Марта», расположенный по адресу г Москва, ул. Большая Пироговская, д. 37/43

Участники общества (учредители):

1. Синицын Павел Викторович

2.      Золотухин Михаил Викторович

.        Харитонов Дмитрий Викторович

.        Шитьков Сергей Владимирович

Производственные возможности: ресторан на 180 посадочных мест, общая площадь торговых и производственных помещений - 633,5 м ² , число работников - 54 человека.

Способ ведения бухгалтерского учета: Главная книга и счета бухгалтерского учета, содержащие синтетические и аналитические счета.

Налоговая политика предприятия: упрощенный способ налогообложения.

Программное обеспечение: кассовая программа - R-keeper складская программа - store house 4, бухгалтерские программы - 1 С, «Банк-Клиент».

Тип организационной структуры управления: линейно-функциональная структура. Во главе ресторана стоит генеральный директор, который подотчетен учредителям.

Производственные подразделения ресторана: зал, бар, кухня (горячий цех, холодный цех, заготовочный цех, коренной цех, кондитерский цех), тех.служба, мойка, склад.

Анализ деятельности и результатов ООО «Форум Трейдинг»:

Для того чтобы получить оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проведён SWOT - анализ. Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность [20].

При разработке стратегии компания должна четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обращено внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику собственников. Они определяют ограничения и возможности при выборе направлений развития. Матрица SWOT - анализа представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - SWOT - анализ ООО «Форум Трейдинг»

Сильные стороны (Strengths)	Рыночные Возможности (Opportunities)
1.Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия 2. Высокое качество выпускаемых блюд  3.Проверенные и надежные поставщики товаров и продуктов. 4. Большие производственные возможности (180 посадочных мест, налаженное производство) 5. Наличие в компании бренд-шефа, что позволяет своевременно обновлять меню. 6. Наличие летнего кафе, позволяющего увеличить сезонный поток гостей.  7. Демократичная ценовая политика	1.Гибкость по отношению к потребительскому спросу (маленькая сеть ресторанов, позволяет оперативно реагировать на изменение спроса) 2.Популярная концепция (пивные рестораны немецкой кухни) 3.Удобное месторасположение, недалеко от центра Москвы, рядом с историческим памятником - Новодевичьим монастырём
Слабые стороны  (Weaknesses)	Рыночные Угрозы (Threats)
1.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия. 2.Неорганизованность бизнес-процессов, их спонтанное протекание 3.Отсутствие в компании стратегического планирования. 4.Обязанность держаться в рамках концепции (меню и интерьера). 5.Высокая степень износа оборудования.	1.Большое количество конкурентов с лучшей организацией бизнеса 2.Тенденция на рынке к росту популярности фаст-фудов и магазинов готовой еды, уход от авторских ресторанов.  3.Ужесточение законодательных и нормативных актов, относящихся к ресторанному бизнесу.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются основополагающими факторами стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать [20]. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

Это важно для формирования стратегии, так как:

-     уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

-     создают конкурентные преимущества на рынке,

-     потенциально могут быть основой стратегии фирмы [28].

Наиболее сильной и обладающей потенциалом стороной компании является наличие больших производственных возможностей - это зал для посетителей на 180 мест, а также производственные цеха, рассчитанные на большие объемы производства. На данный момент эти производственные возможности не используются полностью, так как поток гостей пока составляет 250-300 человек в среднем в день, в то время как зал рассчитан на проходимость 450-550 человек.

Основными рыночными возможностями ресторана являются его удобное месторасположение и популярная концепция. Улица Большая Пироговская, на которой находится ресторан, является исторической частью Москвы, где часто проходят экскурсионные туры, ресторан посещает много туристов. Также ресторан находится недалеко от Садового кольца, рядом с Новодевичьим монастырем, то есть в оживленном месте Москвы.

Концепция пивного ресторана на данный момент популярна у потребителей, блюда немецкой кухни хорошо сочетаются с пивом, также в ресторане установлены плазменные телевизоры и медиапроектор, на которых транслируются все значимые спортивные мероприятия. Таким образом, выгодно сочетается спорт-бар, пивной ресторан и ресторан немецкой кухни, что позволяет привлекать дополнительное количество гостей.

Внутренние слабости компании, которые особенно негативно влияют на эффективность работы - неорганизованность бизнес-процессов и отсутствие в компании стратегического планирования.

Неформализованность, спонтанность бизнес-процессов ведет к снижению прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, мешает эффективному развитию и функционированию предприятия. Отсутствие стратегического планирования приводит к тому, что компания не способна быстро и адекватно реагировать на постоянные изменения внешней среды, что приводит к сбоям в работе. Также из-за отсутствия планирования компания не ориентирована на клиента, не занимается привлечением новых групп клиентов, изучением потребительского спроса, проведением маркетинговых акций.

Главной рыночной угрозой является наличие большого количества конкурентов. Так как ресторан сочетает в себе как минимум три направления: спорт-бар, пивной ресторан и ресторан немецкой кухни, то конкурентами будут являться все другие заведения подобных направлений. В районе, где располагается ресторан, находится 15 ресторанов, в том числе два спрот-бара, один пивной ресторан и один ресторан немецкой кухни, то есть уровень конкуренции достаточно высок.

Проведенный SWOT - анализ показывает, что для успешного ведения бизнеса компании ООО «Форум Трейдинг» необходима формализация бизнес-процессов и введение системы планирования, для чего может быть использована система бизнес-планирования.

Система бизнес-планирования призвана усилить управляемость предприятия, обеспечить необходимую прозрачность информационных и денежных потоков для принятия профессиональных управленческих решений и усиления контроля.

Система бизнес-планирования необходима для:

-     выработки программы действий и руководства в процессе реализации проектов;

-     определения экономической целесообразности вложения инвестиций;

-     принятия решений по кредитованию проектов, исходя из их эффективности и возможности возврата кредитных продуктов;

-     для регулирования и контроля экономических отношений по линии бюджетного финансирования проектов [33].

Реализованная система бизнес-планирования позволит:

-     определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

-     сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

-     выбрать наиболее оптимальный вариант инвестирования средств;

-     разработать оптимальную схему финансирования;

-     зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

-     оценить эффективность существующей структуры предприятия;

-     выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий мотивации его труда предъявляемым требованиям;

-     определить систему маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

-     оценить целесообразность и план совершенствования организующей структуры управления;

-     оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

-     повысить эффективность и прозрачность бизнеса;

-     выявить те трудности, которые способны помешать выполнению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

В условиях рыночной экономики бизнес, чтобы быть жизнеспособным и прибыльным, нуждается в планировании. В современной, быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Мировой опыт позволяет утверждать, что только тщательное и ответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий, а в конечном счете - в достижении ими стабильно высоких результатов [31].

2.3 Анализ бизнес-процессов ООО «Форум Трейдинг»

Бизнес-план производственного предприятия призван повысить эффективность бизнеса и его прибыльность. Для реализации этой цели необходимо принимать управленческие решения на основании сопоставления фактических и плановых данных [32].

Учитывая фактические данные по доходам и расходам, можно анализировать имеющие место расхождения (или действовать в соответствии с планом, если расхождений нет) и принимать управленческие решения по корректировке закупок, производства, маркетинга, кадровой политики и т.д. Принятие решений на основе анализа план-фактных отклонений и выстраивания тенденций позволяет значительно снизить риски и повысить эффективность бизнес-процессов за счет мер предупредительного характера.

Одним из главных вопросов, на который отвечает менеджмент, является: "Что отличает успешные компании от неуспешных?". Успешными стали компании, которые смогли поставить перед собой амбициозные, но реальные цели, а также смогли разработать пути их достижения, то есть разработать стратегию[34]. Разработка стратегии является необходимым, но не достаточным условием успеха. Для эффективного функционирования фирме нужно спроектировать эффективные бизнес-процессы, которые приведут ее к достижению стратегических целей, и построить эффективную организационную структуру, которая будет поддерживать эти бизнес-процессы.

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого предприятия. Различные фирмы находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые предприятия только начинают заниматься этой деятельностью, некоторые уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому руководителям предприятий так важно владеть методикой процессной структуризации.

Первый этап на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры - структуризация и описание организации, описание бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность ресторана, что в итоге влияет на показатели прибыльности.

Для описания бизнес-процессов собирается информация, как от исполнителей процесса, так и руководителей всех уровней. Расхождение данных, полученных от всех участников, будет важным фактором при проведении анализа бизнес-процессов. Собранная информация изображается в виде графических диаграмм. Графические диаграммы наглядно представляют бизнес-процесс: набор и последовательность работ, роли участников работ, наличие специфических правил и условий реализации процесса, инструменты, документы и иные материалы, используемые в процессе [7].

Материалы, сформированные на этапе описания бизнес-процессов, позволяют приступить к анализу бизнес-процессов <#"527260.files/image017.gif">

Рисунок 2.1 - Четыре шага описания организации

Шаг 1. Описание бизнес-направлений компании. Для правильной разработки данного перечня используются понятия "декомпозиция" и "критерий декомпозиции".

Декомпозиция - это разбиение объекта на составные части. Критерий декомпозиции - это характеристика, на основе которой производится разбиение. Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора [40].

На рисунке 2.2 представлены бизнес-направления ресторана: реализация блюд, напитков, а также предоставление услуг по обслуживанию.

Меню ресторана состоит из нескольких частей: основное меню, меню бизнес-ланча, меню завтраков, меню спец. предложений и меню напитков. Все эти части дополняются и обновляются вне зависимости друг от друга. Основное меню включает в себя авторские блюда, разработанные бренд-шефом, меню бизнес-ланча включает в себя комбинированные обеды по фиксированной цене и действует только по будням с 12 до 16 часов, меню завтраков включает комбинированные завтраки и также ограничено по времени, с 10 до 12 часов. Меню спец. предложений - это сезонные блюда: вегетарианские блюда, блюда на Масленицу и т.д. Меню напитков включает в себя винную карту с описанием вин, страны их происхождения и выдержки, коктейльное меню, меню алкогольных, безалкогольных напитков, соков.

Рисунок 2.2 - Дерево бизнес-направлений ресторана «Ганс и Марта»

Услуги обслуживания, которые предоставляет ресторан - это обслуживание гостей, встреча и проводы, а также услуги гардероба. Обслуживание гостей производится официантами по стандартам сервиса, принятым в компании. Встречу и проводы гостей производит хостесс, в обязанности которого входит встреча гостей, рассаживание их за столики, подача меню и по завершении обслуживание - проводы до дверей.

Шаг 2. Описание работ, функций, бизнес-процессов. Вторым шагом описания организации "как есть" является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности "как есть" получается большое количество работ. Для того, чтобы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями: [40]

-   Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;

-     Обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру компании,

-     Бизнес-процессы управления - управляют компанией,

-     Бизнес-процессы развития - развивают компанию.

Основные бизнес-процессы. Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

-   Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

-     Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

-     Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

-     Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Обеспечивающие бизнес-процессы. Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения.

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Бизнес-процессы управления. Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие [21].

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

- Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

-     Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и т. д.

Бизнес-процессы развития. Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития [40].

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

-     Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

-     Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

-     Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода.

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют собой проектную деятельность. Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации [40].

Дерево бизнес-процессов компании представлено рисунке 2.3. Основные бизнес-процессы ресторана включают в себя реализацию блюд, напитков и предоставление услуг обслуживания. Бизнес-процесс реализации блюд и напитков состоит из закупки сырья у поставщиков, хранения его на складе, приготовления на производстве блюд и напитков по утвержденным технологическим картам и реализация блюд гостям с помощью официантов.

Обеспечивающие бизнес-процессы включают в себя административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, информационное обеспечение. Административно-хозяйственные бизнес-процессы ресторана обеспечивают его техническое и санитарное состояние, осуществляют эти бизнес-процессы технический персонал (мойщицы, уборщицы, техник). Обеспечением безопасности занимается дежурный охранник. Информационное обеспечение осуществляется дежурным системным администратором, который не состоит в штате ресторана, а работает по договору найма.

К бизнес-процессам управления рестораном относятся: управление персоналом, управление товарными запасами, управление финансами, управление качеством, управленческий учет.

Управлением персоналом занимается менеджерский состав ресторана, каждый в своем подразделении - заместитель директора, шеф-повар, су-шефы, менеджеры. Управлением товарными запасами занимаются заместитель директора, шеф-повар и кладовщик посредствам контроля закупок и заказов, контроля закупочных цен, товарных остатков на складе. Управление финансами возложено на директора ресторана, он совместно с учредителями и главным бухгалтером составляет бюджет ресторана, а так же контролирует затраты, планирует выручку. Управленческий учет осуществляет шеф-повар и заместитель директора. Ежемесячно производится инвентаризация товарных запасов, отчеты по инвентаризации предоставляются директору.

Рисунок 2.3 - Дерево бизнес-процессов ресторана «Ганс и Марта»

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют собой проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показаны, показаны только регулярные виды деятельности - бизнес-процессы.

Шаг 3. Описание организационной структуры. После описания бизнес-направлений и бизнес-процессов компании нужно проделать третий шаг по описанию организации "как есть" - описать организационную структуру, которая все это реализует.

Тот факт, что организационная структура описывается только на третьем шаге, является важным, так как существует правило, согласно которому при описании бизнес-направлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру. Организационная структура является третичным элементом при построении организации и является всего лишь средством реализации бизнес-направлений и бизнес-процессов компании.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием. Подразделения и должности, существующие в компании, идентифицируются просто.

Для описания организационной структуры используется два типа объектов. С помощью первого типа описываются структурные подразделения, а с помощью второго должности, то есть люди, которые работают в организации.

При описании организационной структуры рекомендуют использовать графический подход как более наглядный и удобный. В рамках такого подхода показывается, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показываются связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному [40].

Линейное подчинение - это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия заставить сотрудника выполнять работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждению, наказанию и увольнению сотрудника.

Для повышения качества и скорости определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным, оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется и другому руководителю или сотруднику из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.

На рисунке 2.4 представлена схема организационной структуры ресторана «Ганс и Марта».

Во главе ресторана стоит генеральный директор. В его подчинении находятся руководители подразделений ресторана: кухней руководит шеф-повар, бухгалтерией - главный бухгалтер, службой охраны - старший охранник, залом, баром, складом и административно- технической службой руководит заместитель директора.

Шеф-повар имеет в подчинении двух заместителей - су-шефов. В подчинении су-шефов находятся повара и кондитер.

Главному бухгалтеру подотчетны бухгалтер-калькулятор и старший кассир. В подчинении старшего кассира находятся кассиры и системный администратор. В подчинении заместителя директора находятся менеджеры, кладовщики и техник. Менеджерам, в свою очередь, подчиняются официанты, бармены, кассиры, мойщицы, уборщицы и гардеробщик.

Рисунок 2.4 - Схема организационной структуры ресторана «Ганс и Марта»

Шаг 4. Описание распределения ответственности. Четвертым и последним шагом описания деятельности "как есть" является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес-процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает [40].

На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности "как есть" - соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задачи нужно использовать такой инструмент, как построение матрицы распределения ответственности, которая представлена в таблице 2.2. По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании - результаты шага номер 2. По строкам указываются структурные подразделения и должности компании - результаты шага номер 3. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О - ответственный за работу;

И - исполнитель работы.

В реализации конкретной работы могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но в менеджменте ответственный за выполнение работы должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации [37].

На основании проведенного детального анализа бизнес-процессов ресторана строится дерево бизнес-процессов «Как надо» (рисунок 2.5).

К существующим бизнес-процессам для эффективной работы необходимо добавить бизнес-процессы управления: стратегическое управление, управление маркетингом и управление логистикой, так как основная проблема анализируемого предприятия - это отсутствие планирования.

Таблица 2.2 -Матрица распределения ответственности

Генеральный директор

Заместитель директора

Шеф-повар

Главный бухгалтер

Старший охранник

Менеджеры

Кладовщики

Техник

Су-шефы

Старший кассир

Бугалтер-калькулятор

Охранники

Официанты

Бармены

Мойщицы, уборщицы

Гардеробщики

Закупщики

Повара

Кондитер

Кассиры

Системный администратор

Основные бизнес-процессы

Реализация блюд по меню

О

О

И

И

Закупка сырья

О

И

И

Хранение

О

И

Приготовление блюд

О

О

И

И

Реализация блюд

О

И

Реализация напитков

О

О

И

Закупка алкогольной, б\а продукции

О

И

И

Хранение

О

И

Приготовление напитков, коктейлей

О

О

И

Реализация

О

О

И

Предоставление услуг по обслуживанию

О

О

И

И

Встреча, проводы гостей

О

О

И

Услуги гардероба

О

О

И

Обеспечивающие бизнес-процессы

Административно-хозяйтвенное обеспечение

О

О

И

И

Обеспечение безопасности

О

О

И

Информационное обеспечение

О

О

И

Бизнес-процессы управления

Управление персоналом

О

О

И

И

И

И

Управление товарными запасами

О

О

И

Управление финансами

О

И

И

О

И

И

Управление качеством

О

О

О

И

И

И

Управленческий учет

О

И

И

И

И

И

Рисунок 2.5 - Дерево бизнес-процессов ресторана «Ганс и Марта» «Как надо»

Также анализ бизнес-процессов исследуемого предприятия показал их неформализованность и недостаточную регламентированность.

Основные проблемы, к которым приводит неформализованность бизнес-процессов исследуемого предприятия:

1. Отсутствие четкого распределения ответственности между сотрудниками, подразделениями.

2.      Несовершенство бизнес-логики процессов и несоответствие реальным требованиям. Бизнес-процесс выполняется сотрудниками по устаревшим правилам и схемам, которые давно требуют обновления и не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. Несовершенная бизнес-логика также выражается в дублировании действий или процедур, отсутствии важных, ключевых действий, наличии ненужных, лишних, действий.

.        Слабая автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре. Для того, чтобы автоматизировать бизнес-процесс, следует сначала его описать и на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.

.        Неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

Следствия:

- проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника является для ресторана большим риском и высокими издержками. Чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

-     большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду того, что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет «под рукой» корректных технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А так как данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к ресторану.

-     снижение удовлетворенности клиентов.

-     ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

-     неудовлетворенность сотрудников и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в ресторане четкой системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

 

2.4 Выводы

Российский ресторанный бизнес имеет ряд своих особенностей и специфик. Средний ценовой сегмент только создается и на месте ресторанов высокой кухни или просто дорогих ресторанов появляются и пользуются успехом рестораны среднего ценового сегмента. Именно в среднем ценовом сегменте, в котором ведет бизнес компания ООО «Форум Трейдинг», разворачивается основная конкурентная борьба рестораторов. И добиться конкурентоспособности предприятия можно лишь обеспечивая безупречное качество обслуживания и реализуемой продукции.

Проведенный SWOT - анализ исследуемого предприятия показал, что основные внутренние слабости предприятия - это неорганизованность бизнес-процессов и отсутствие в компании стратегического планирования, что при условии высокого уровня конкуренции может негативно повлиять на эффективность ведения бизнеса. Таким образом, для успешного ведения бизнеса компании ООО «Форум Трейдинг» необходима формализация бизнес-процессов и введение системы планирования, для чего может быть использована система бизнес-планов.

3 МОДЕЛИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ДЛЯ РАСЧЕТА БИЗЕС-ПЛАНОВ

 

3.1 Анализ содержания и структуры различных типов бизнес-планов

Управленческий бизнес-план. На современных предприятиях основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план, позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные данным видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей [32].

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой стратегией и бизнес-стратегиями, которых оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении базовой стратегии более целесообразно ориентироваться на стадии развития предприятия (начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющееся). Бизнес-стратегии должны быть простыми, подвижными и ориентированными на действия. Можно выделить два направления бизнес-стратегий, обеспечивающих малым и средним предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка; кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

1.      оценка текущего состояния предприятия. Основная цель - определить, чего реально может добиться предприятие;

2.      определение желательного состояния предприятия. Определить цели предприятия на ближайший период;

.        выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.

Содержание типового управленческого бизнес-плана представлено в таблице 3.1 и общая схема разработки представлена на рисунке 3.1.

Таблица 3.1 - Структура и содержание типового управленческого бизнес-плана

Раздел бизнес-плана	Содержание разделов
1. Общий план предприятия	1.1. Оценка текущего состояния 1.2. Постановка общих целей предприятия 1.3. Постановка целей подразделений 1.4. Определение, анализ и устранение возможных расхождений (разрывов) между текущим и желательным состоянием предприятия
2. Планы подразделений предприятия 2.1. План продаж	2.1.1Прогноз продаж (прогноз общей выручки; прогноз объема продаж единиц продукции) 2.1.2.Издержки па реализацию
2.2. Маркетинговый план	2.2.1.Опенка текущего состояния рынка 2.2.2.Определение разрывов в возможностях 2.2.3.Программы по продвижению продукта
2.3. Операционный план	2.3.1.План производства 2.3.2.Контроль качества 2.3.3.План закупок 2.3.4.Производственные издержки 2.3.5.План складских операций
2.4. План основных закупок	2.4.1.Перечень; стоимость и сроки приобретения основных активов 2.4.2.Бизнес-планы локальных проектов, реализуемых в рамках достижения целей управленческого плана
2.5. План по персоналу	2.5.1.Планирование общих вопросов по персоналу: повышение заработной платы, временной занятости, консультационных затрат и т. п.
2.6. Финансовый план	2.6.1.Свод предположений, сделанных в процессе разработки планов основных подразделений компании 2.6.2.Финансовые документы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии 2.6.3.Планирование денежных потоков

Рисунок 3.1 - Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана

Общий план предприятия. Общий план предприятия включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, т. е. предусматривает его основные процедуры - анализ и целеполагание [32].

План как модель деятельности предприятия строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана является определение текущего положения предприятия.

Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана - формулированию общих целей предприятия на планируемый период. На основе общей цели (или целей) предприятия определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия. На малых и средних предприятиях это достигается гораздо легче, чем на крупных.

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главными критериями выбора показателей являются их взаимосвязь с общей целью предприятия, понятность показателя и возможность его измерения. Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемым цепным методом, в порядке, обратном ходу технологических процессов (операций бизнеса).

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия показана на рисунке 3.2.

 

Рисунок 3.2 - Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия

Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями предприятия и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов.

Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей предприятия, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении; время достижения целей продаж; методы, которые будут использованы для достижения продаж [39].

Производственные подразделения согласуют свои цели в соответствии с задачами, стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений.

Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели, стоящие перед другими операционными отделами. Так, па основе производственного плана формируются задачи отделов, отвечающие за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретения основных активов (план основных закупок).

Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого - выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей [32].

Планы подразделений компании. Планы подразделений должны рассматриваться как детальный план выполнения специфических действий с привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия по достижению поставленной цели.

. План продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме того, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Так, маркетинговый отдел разрабатывает рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок, исходя из планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер, обеспечивающих выполнение графика продаж.

Для производственного подразделения важно получить данные о сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет уровень активности предприятия в определенный момент времени, что находит отражение и на других операциях (например, отгрузка, требуемые складские помещения), а также на привлечении дополнительного персонала.

Структура плана продаж может быть сформирована, по-разному - от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема продаж единиц продукции, до составления развернутого плана работы данного подразделения.

. Маркетинговый план - второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которой предприятие должно придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план должен включать тематические области с определенным набором доступных маркетинговых инструментов; которые должны помочь как в решении целей продаж, так и в решении общих целей предприятия.

. Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве. В таблице 3.2 приведены структура и содержание типового операционного плана,

Таблица 3.2 - Структура операционного плана

Разделы плана	Содержание разделов
План производства	Используемая технология; производственное оборудование; производственный план (график)
Программа управления качеством	План тестирования; допустимый уровень отклонения; необходимый уровень качества
План закупок	Графики закупок; исчисление наиболее оптимального размера заказа; расчет резервных запасов
Производственные издержки	Состав производственных издержек (зависит от принятой системы учета затрат)
План складских операций	Обработка продукции; отгрузка; составление графиков фактических запасов; прием материалов
Административный план	Административные программы; затраты и издержки на администрацию

4. План основных закупок. Под основными закупками понимается приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана - определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме того, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

Все приобретаемые активы можно разделить па две группы:

1.      активы, приобретаемые для замещения выбывающих. Это наиболее распространенные покупки, и большинство предприятий даже не проводит специальных финансовых расчетов для обоснования такого замещения;

2.      новые активы, т.е. ранее не применявшиеся на предприятии. Приобретение данных активов является наиболее сложной экономической задачей и требует обоснованного решения.

Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана [38]. Например, производственный отдел разрабатывает свой план, исходя из возможностей приобретаемых активов, финансовый - анализирует и изыскивает наилучшие варианты оплаты той или иной закупки.

Важной составной частью плана основных закупок являются отдельные бизнес-планы локальных проектов, связанных с внедрением нового оборудования. В каждом из таких проектов необходимо отразить следующие аспекты:

-     полное описание проекта, позволяющее ответить на главный вопрос: почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования;

-     финансовые расчеты по всем параметрам проекта;

-     воздействие проекта па выполнение поставленной общей цели предприятия;

-     оценка риска, связанного с реализацией проекта.

. План по персоналу. Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы, затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости; планирование консультационных затрат и т. п.

. Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходят совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Существует расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты: предположения, финансовые документы, планирование денежных потоков.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения, сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен управленческий бизнес-план.

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные предположения.

Ключевые предположения сделаны при формулировании общей цели предприятия, т. е. это количественное выражение общей цели (например, предположения, определяющие цели роста предприятия, увеличения прибыли и т. п.).

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана (например, предположения, сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т. п.).

Финансовые документы включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях в финансовом состоянии. Баланс предприятия начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки. Отчет об изменениях в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности, взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы. Главная особенность в планировании денежных потоков - это различие движения финансов и движения денег. План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемая на предприятии в конце периода вялого течения операций, когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет [40].

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

-     первый - помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана, и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности;

-     второй - более детализированный и показывающий: следующую педелю по дням, следующий месяц по педелям, следующий квартал но месяцам.

Второй временной горизонт фокусируется на денежных потоках, необходимых для оплаты обязательств предприятия.

Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

-   балансы счетов, полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств;

-     процент продажи в кредит из общей суммы продаж;

-     процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней;

-     то же не позднее 60 дней;

-     то же не позднее 90 дней;

-     процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит.

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в. кредит в общих расходах:

-   процент закупок в кредит;

-     процент закупок, оплачиваемых соответственно в течение 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.

Контроль продвижения к целям бизнес-плана. Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции, контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

-     контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана;

-     промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям.

Кроме финансовых отчетов, в конце месяца целесообразно подготавливать специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщений может быть включена следующая информация: резюме о ходе выполнения бизнес-плана на данный момент, полный набор сравнительных финансовых отчетов.

Корректировка бизнес-плана. Контроль выполнения бизнес-плана позволяет ответить на главный вопрос реализации планирования как функции управления - когда необходимо произвести корректировку действий менеджмента и внести изменения в бизнес-план [38].

Основной критерий необходимости корректировки - это существенная разница между реальными достижениями компании и контрольными цифрами в плане. Наибольшей корректировке бизнес-план подвергается в случае возникновения необходимости изменения основных предположений, т. е. общей цели предприятия на планируемый период.

Более частой причиной корректировки плана являются изменения, условий бизнеса-среды. В этом случае общие цели предприятия остаются неизменными, но цели отдельных его подразделений должны подвергнуться корректировке. Помимо внешних изменений условий бизнеса, могут происходить и внутренние изменения, требующие соответствующей корректировки плана [34].

Корректировка бизнес-плана по условиям внешних и внутренних изменений позволяет сохранить его реальность и выполнимость. Многие планы проваливаются потому, что они не отражают реально складывающуюся ситуацию в бизнесе и в самом предприятии. Если это происходит, то бизнес-план не выполняет своей главной функции - способствовать прогрессу предприятия в сторону его целей и контроля за этим процессом.

Если возникает необходимость большого числа корректировок, то необходимо соблюдать определенную преемственность. Формат каждого варианта корректировки должен соответствовать своему предшественнику. Это предупреждает необходимость модификации системы мониторинга для каждого варианта плана и гарантирует, что система учета сможет собрать все фактические сведения, необходимые менеджменту, чтобы сравнить их с планом корректировки.

Бизнес-план проекта. Ключевыми факторами успеха малых (средних) предприятий являются непрерывный поиск все новых и новых идеи, превращение их в проекты и реализация этих проектов.

В связи с этим можно выделить следующие базовые составляющие достижения успеха предприятия:

-   поиск конкурентной идеи;

-     тщательная разработка идеи;

-     поиск необходимых ресурсов;

-     практическая реализация проекта.

Бизнес-план проекта является воплощением всех составляющих достижения успеха предприятия. Он позволяет сформулировать бизнес-идею, разработать и донести план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц. Очень часто бизнес-план является базовым и единственным основанием для появления третьей составляющей - финансовых средств. Реализация проекта требует создания системы управления проектами, важной частью которой также является бизнес-план. Наиболее распространенные причины неудач в реализации проекта во многом связаны с недостаточным вниманием к процессу планирования или игнорированием вообще этого процесса. Провал проектов происходит из-за недостатка ресурсов, нереальных сроков, ошибочно сформулированной цели или ее изменения в ходе проекта, недостаточно детального планирования, разобщенности проектной команды, а также возникающих конфликтов между целями проекта и интересами подразделений предприятия. Последнее подтверждает актуальность связи бизнес-плана проекта с общим управленческим бизнес-планом [32].

В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой деятельности структура и детализация отдельных разделов могут меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций.

Целевые (разовые) бизнес-планы. В процессе управления бизнесом менеджменту приходится принимать решения, определяющие жизненно важные моменты в функционировании предприятия. Принятие таких решений возможно только на основе специально подготовленного для этих целей бизнес-плана, написание которого является наиболее творческой задачей, поскольку требует от разработчика знания общих методических принципов бизнес-планирования [36].

Анализ практики применения данных видов бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для принятия конкретных управленческих решений:

- антикризисное планирование - бизнес-планы предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота;

-     планирование совместной деятельности - бизнес-планы организационно-финансового обоснования необходимости создания совместных производств, в том числе па условиях франчайзинга. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов;

-     планирование структурных преобразований - бизнес-планы для принятия решений при слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических бизнес-единиц и т.п.

-     планирование разовых финансовых операций и коммерческих сделок

-     бизнес-планы купли-продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг и т. п.;

-     принятие других управленческих решений - заключение солидных соглашений и договоров; приглашение известного специалиста для работы на предприятии и т. п.

Наиболее сложной задачей написания данных типов бизнес-планов является определение оптимальной структуры и логики изложения материала. Главным критерием здесь выступает решение целевой задачи управления в рамках данного бизнес-плана [27].

3.2 Расчет и анализ результатов реализации имитационной модели бизнес-плана предприятия общественного питания

Модель - это один из важнейших инструментов научного познания, условный образ объекта исследования или управления. Модель конструируется так, чтобы отобразить характеристики объекта (свойства, взаимосвязи, структурные или функциональные параметры и т.п.), существенные для целей исследования. Для планирования деятельности предприятия, как правило, используются экономико-математические модели, представляющие абстракцию реальных процессов деятельности предприятия. В то же время такие модели сохраняют наиболее существенные свойства этих процессов таким образом, чтобы их анализ позволял исследовать поведение отображаемого процесса. Главной функцией модели является воспроизведение с заданной степенью точности прогнозируемых параметров её функционирования, представляющих исследовательский интерес [41].

Основу экономико-математической модели бизнес-плана составляет ядро из обязательных блоков расчета: прибыли, потока денежных средств и финансового баланса. Параметры каждого из основных блоков, соответствующие каждому интервалу времени, определяются с учетом объема производства, инвестиционных вложений, а также структуры источников финансирования (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Схема экономико-математической модели бизнес-плана

По мере необходимости, в зависимости от набора исходных данных, уровня детальности и используемых методов расчетов тех или иных параметров, модель может дополняться новыми блоками.

В настоящее время бизнес-план и его специализированные разновидности (инвестиционный проект, антикризисная программа, программа стратегического развития и т.д.) становятся для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не может выразить цели своего существования и получить внешнее финансирование без разработанного бизнес-плана. Квалифицированно разработанный бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент, ясно представить уровень, который может обеспечить проект, планировать процесс перехода от одного состояния в другое [41].

В выпускной квалификационной работе разработана имитационная модель бизнес-плана предприятия общественного питания. Разработанная программа расчета бизнес-плана является базовой, отражающей в укрупненном виде основные стороны финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия питания.

Основными блоками в разработанной имитационной модели являются:

-   объем продаж;

-     расчет себестоимости продукции

-     расчет фонда оплаты труда

-     инвестиционные затраты;

-     источники финансирования

-     движение денежных средств;

-     бухгалтерский баланс.

-     отчет о прибылях и убытках;

-     финансовый результат

-     анализ эффективности проекта.

Рассматриваемая имитационная модель предприятия должна быть динамической. В соответствии с российскими нормативными и методическими документами, оценка проекта создания предприятия с целью определения экономических последствий, имеющих значение для его осуществления, основывается на "бюджетном подходе", т.е. планировании движения денежных средств. В каждом периоде времени реализации проекта рассматривается поток реальных денег. В рассматриваемой модели продолжительность шага расчета составляет 1 год.

Объем продаж. Спецификой предприятий общественного питания является то, что ежегодный объем реализации продукции в каждом периоде равен объему производства, так как продукция в готовом виде не хранится, а реализуется сразу [35]. Тогда выручка от реализации для периода рассчитывается по формуле

                                                                           (3.1)

Здесь - выручка от реализации i-того вида продукции, руб.; - объем производства i-того вида продукции, ед.; z - цена i-того вида продукции, руб./ед.

Фрагмент расчета объема продаж представлен на рисунке 3.4

Рисунок 3.4 - Фрагмент таблицы «Планирование объема продаж»

При планируемом объеме продаж объем выручки в год составил - 30 941 530 000 руб, в том числе помесячно:

-   январь - 2 279 975 руб;

-     февраль - 2 391 100 руб;

-     март 2 571 955 руб;

-     апрель 2 506 660 руб;

-     май 2 582 155 руб;

-     июнь 2 541 620 руб;

-     июль 2 555 405 руб;

-     август 2 553 990 руб;

-     сентябрь 2 658 820 руб;

-     октябрь 2 703 405 руб;

-     ноябрь 2 741 110 руб;

-     декабрь 2 855 335 руб.

Объем продаж планировался с учетом особенностей исследуемого предприятия - поток гостей в январе-феврале небольшой в связи с большим количеством праздников, с марта-апреля поток гостей увеличивается, и с мая по август остается на постоянном уровне - летом для гостей открыта летняя веранда. С сентября поток гостей увеличивается, и в декабре становится максимальным - ресторан организует проведение предновогодних банкетов и праздников.

Расчет издержек предприятия. В анализируемом предприятии учет затрат ведется по системе «директ костинг». Основной характеристикой директ-костинга является подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства. При этом в себестоимость продуктов включаются только переменные затраты, а затраты постоянные сразу относятся на финансовый результат (относятся на счет 44). [41] Фрагмент расчета издержек обращения представлен на рисунке 3.5

Рисунок 3.5 - Фрагмент расчета издержек обращения

Так как переменные издержки изменяются с изменением объема производства, на исследуемом предприятии они нормируются. Нормы переменных издержек рассчитываются в процентах к выручке. К переменным издержкам относятся: хозяйственные расходы ресторана - норма 1,15 %, расходы на питание персонала - 1,2 %, расходы на списание продуктов на порчу - 0,3 %, расходы на закупку инвентаря, посуды -0,35 %. Планируемые в бизнес-плане издержки за год составили: хозяйственные расходы - 1,11 %, расходы на питание персонала - 1,17 %, расходы списание продуктов на порчу - 0,27 %, расход на закупку инвентаря, посуды -0,35 %, то есть все в рамках заложенных норм.

Расчет себестоимости готовой продукции на анализируемом предприятии производится посредством калькуляции. В ресторане калькуляция рассчитывается с помощью складской программы Store House. Система автоматизации складского учета StoreHouse, разработанная компанией "UCS", позволяет полностью контролировать процесс управления производством в ресторанах. Функции программы:

-   учет движения товаров (приход, расход, списание, комплектация и др.);

-     калькуляция блюд (автоматический расчет себестоимости);

-     автоматизированное списание продуктов и полуфабрикатов на основании реализации блюд с использованием или без использования взаимозаменяемых продуктов;

-     многофункциональная инвентаризация, в том числе инвентаризация полуфабрикатов

-     ввод и хранение данных о всех продуктах, участвующих в производстве, единицах измерения, корреспондентах, валютах, ставках налога с продаж и НДС, плане счетов и т.д.

Пример калькуляционной карты, импортированной из этой программы, приведен на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 - Калькуляционная карта блюда «Лесная сказка»

На основании калькуляционных карт и объема продаж в имитационной модели производится расчет себестоимости блюд.

В ресторане принят метод расчета себестоимости продукции, который называется "food cost". Food cost - это затраты на продукты, использованные для приготовления блюд, выраженные в процентах по отношению к стоимости блюд в меню. Этот показатель может использоваться как для конкретных блюд, так и для всего производства на предприятии общественного питания. Прибыльными считаются блюда, food cost которых составляет 20-21 %. Средный показатель food cost блюд исследуемого ресторана - 20,98 %. Фрагмент расчета себестоимости готовой продукции на планируемый объем продаж приведен на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 - Фрагмент расчета себестоимости блюд на планируемы объем производства

Расчет фонда оплаты труда. Персонал исследуемого предприятия состоит из трех основных категорий: руководители, основные производственные рабочие и вспомогательные производственные рабочие.

Затраты на оплату труда персонала предприятия можно рассчитать по следующей формуле

, руб                                                                        (3.2)

Где m_j - численность персонала j-той, категории; ЗП_j - уровень оплаты труда j-той категории, руб./мес.; t - b интервал планирования (шаг расчета), мес.

Фрагмент расчета расходов на оплату труда представлен на рисунке 3.8

Рисунок 3.8 - Фрагмент расчета расходов на оплату труда персонала ресторана

В ресторане у всего персонала фиксированный оклад, размер которого зависит от занимаемой должности. Уровень заработной платы рассчитывается на основе сравнительного анализа заработных плат в целом по отрасли, а так же у конкурентов.

Инвестиционные затраты. Инвестиции - это долгосрочное вложение капитала с целью получения выгоды в будущем. В бизнес-плане расчет капитальных вложений позволяет оценить стоимость основных фондов предприятия для любого интервала планирования и уточнить амортизационные отчисления [33]. В каждом планируемом периоде могут делаться капитальные вложения на покупку машин, оборудования, станков и строительство для прироста объемов производства в следующем периоде. В разработанной программе ведется расчет реальных (прямых) инвестиций, под которыми понимаются долгосрочные капитальные вложения ресурсов непосредственно в производство продукции, расширение основных и оборотных фондов предприятия, обеспечивающих его экономическое развитие. Расчет инвестиций в технологическое оборудование представлен на рисунке 3.9.

Рисунок 3.9 - Расчет инвестиций в технологическое оборудование

Источники финансирования.

Для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятие должно располагать необходимыми источниками финансирования, которые зачастую оказывают наиболее существенное воздействие на принятие инвестиционных решений. Как правило, финансовые ограничения они обусловлены размерами денежных поступлений, наличием плановых или непредвиденных расходов, способностью и желанием изменить величину внешнего долга предприятия.

Источники финансирования подразделяются на собственные (внутренние) и заемные (внешние). Источники финансирования представлены на рисунке 3.10.

Рисунок 3.10 - Источники финансирования инвестиций

Собственные средства включают:

-     уставный капитал;

-     добавочный капитал;

-     нераспределенную прибыль

Нераспределенная прибыль эта прибыль, полученная в определенном периоде и не направленная в процессе ее распределения на потребление собственниками и персоналом. Эта часть прибыли предназначена для капитализации, т.е. для реинвестирования в производство. По своему экономическому содержанию она является одной из форм резерва собственных финансовых ресурсов предприятия, обеспечивающих его производственное развитие в предстоящем периоде [39].

Заемный капитал, заемные финансовые средства это привлекаемые для финансирования развития предприятия на возвратной основе денежные средства и другое имущество. Предприятие, использующее заемный капитал, имеет более высокий финансовый потенциал своего развития (за счет формирования дополнительного объема активов) и возможности прироста финансовой рентабельности деятельности, однако в большей мере генерирует финансовый риск и угрозу банкротства (возрастающие по мере увеличения удельного веса заемных средств в общей сумме используемого капитала). Эффективность вложения заемного капитала определяется степенью отдачи основных или оборотных средств. Основными видами заемного капитала являются: банковский кредит, финансовый лизинг, товарный (коммерческий) кредит, эмиссия облигаций и другие [40].

На исследуемом предприятии стартовый капитал составляет 2 500 000 руб, из которого 1 900 000 руб - собственный капитал, а 600 000 руб - заемный капитал. Внеоборотные активы полностью финансируются за счёт собственных источников, оборотные активы - частично.

Планирование стартового капитала представлено на рисунке 3.10.

Рисунок 3.10 - Планирование стартового капитала

Движение денежных средств. Наиболее важной формой оценки финансовой состоятельности проекта является отчет о движении денежных средств. Отчет о движении денежных средств показывает возможность покрытия всех расходов по проекту доходами с учетом внешнего финансирования. Притоки денежных средств состоят из поступлений от реализации продукции, увеличения уставного капитала, финансирования на возвратной основе (кредитов); оттоки денежных средств - из инвестиционных издержек (включая затраты на формирование оборотного капитала), текущих затрат на производство продукции (за исключением амортизационных отчислений), расходов прибыли (включая налоги и обслуживание внешней задолженности).

Поток денежных средств, рассчитываемый как накопленное сальдо притоков и оттоков средств в каждом периоде, отражает состояние банковского расчетного счета предприятия. Как известно, на расчетом счету предприятия не может быть "отрицательных" денег. В таком случае всегда решается проблема дополнительного финансирования - привлечения кредитов или увеличения кредиторской задолженности поставщикам, по оплате труда, в бюджет и т.д.

Фрагмент расчета потока денежной наличности представлен на рисунке 3.11.

Рисунок 3.11 Фрагмент расчета потока денежной наличности

Для покрытия планируемых расходов предприятию необходимо привлечение кредитных средств - 600 тыс руб до реализации проекта и 130 тыс руб в январе, погасить взятый кредит ресторан сможет в декабре.

Бухгалтерский баланс. Одним из важнейших отчетов, отражающим финансовое положение организации в рассматриваемый момент времени, является баланс. Такой информационный отчет содержит перечень стоимостей различных объектов учета, относящихся к собственности организации (активу) и к ее обязательствам (пассиву) [40].

Типичными видами активов являются:

-   Внеоборотные активы, включающие основные фонды, незавершенные капитальные и долгосрочные финансовые вложения, а также нематериальные активы в форме лицензий, патентов и т.д.

-     Оборотные активы, определяемые структурой оборотного капитала, рассмотренной выше. К оборотным активам, рассматриваемым в структуре баланса предприятия, относятся также свободные денежные средства, остающиеся на расчетном счете предприятия.

Различаются три основных вида пассивов (источников финансирования):

1. Собственный капитал предприятия, включающий первоначальные вложения в уставный капитал, накопленную прибыль, а также различные резервы, созданные в результате производственно-хозяйственной деятельности. Чистая прибыль увеличивает сумму собственного капитала предприятия, а убытки - снижают.

2.      Долгосрочные пассивы (кредиты и иные обязательства со сроком платежа более года).

.        Краткосрочные пассивы (кредиты со сроком платежа менее года, задолженность в бюджет, внебюджетные фонды, по заработной плате, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Основной особенностью баланса является равенство суммарной стоимости активов и пассивов: сумма того, чем располагает предприятие, всегда должна быть равна сумме источников финансирования. Балансовый отчет (баланс) справедлив для рассматриваемого момента времени, поскольку происходящие до того или после изменения пассива или актива изменяют баланс.

Фрагмент бухгалтерского баланса исследуемого предприятия представлен на рисунке 3.12.

Рисунок 3.12 - Фрагмент бухгалтерского баланса

Отчет о прибылях и убытках. Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Они характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими являются показатели прибыли, составляющие основу экономического развития предприятия [31].

Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счёт прибыли выполняется часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками, другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли в условиях рыночной экономики становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия. Отчет о прибыли позволяет определить финансовые результаты деятельности, соотнеся за один и тот же период доходы с расходами, получаемыми в процессе работы предприятия. Отчет о прибылях и убытках исследуемого предприятия представлен на рисунке 3.13.

Рисунок 3.13 - Отчет о прибылях и убытках

Финансовый результат. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов и всю производственно-хозяйственную деятельность. Ниже приведен список финансовых показателей, рассчитанных в разработанной программе бизнес-плана. Эти показатели разделены на четыре группы, отражающих различные стороны финансового состояния предприятия [40]:

Коэффициенты ликвидности - характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

Показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости) - отражают соотношение собственных и заемных средств в источниках финансирования компании, т.е. характеризуют степень финансовой независимости компании от кредиторов.

Коэффициенты рентабельности - показывают, насколько прибыльна деятельность компании.

Коэффициенты деловой активности - позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства

Финансовые показатели деятельности предприятия, показатели экономической эффективности проекта приведены на рисунках 3.14, 3.15 и 3.16.

Рисунок 3.14 - Расчет срока окупаемости

На начальной стадии осуществления проекта (инвестиционный период) денежные потоки, как правило, оказываются отрицательными. Это отражает отток ресурсов, происходящий в связи с созданием условий для последующей деятельности (с приобретением внеоборотных активов и формированием чистого оборотного капитала).

После завершения инвестиционного и начала операционного периода, связанного с началом эксплуатации внеоборотных активов, величина денежного потока, как правило, становится положительной. Важным критерием окупаемости инвестиций является период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты покрываются суммарными результатами от осуществления проекта. Стандартный срок окупаемости ресторана среднего ценового сегмента - от 5 до 18 месяцев. Планируемый срок окупаемости анализируемого ресторана - 1,3 года.

Рисунок 3.15 - Финансовые показатели деятельности предприятия

Рисунок 3.16 - Показатели экономической эффективности

Анализ эффективности проекта. Принятие решения о реализации проекта инвестором базируется на всестороннем анализе его экономической эффективности. Эффективность инвестиций оценивается на основе ряда общепризнанных критериев, которые основаны на анализе денежных потоков и дисконтировании финансовых результатов[22].

Критерий чистой дисконтированной стоимости (NPV) представляет собой сумму всех денежных потоков (поступлений и платежей), возникающих на протяжении рассматриваемого периода, приведенных (пересчитанных) на один момент времени, в качестве которого, как правило, выбирается момент начала осуществления инвестиций.

В течение планируемого времени реализации бизнес-плана может происходить периодическое вложение инвестиций и поступление прибыли и рассчитывается их интегральный экономический эффект. Он представляет собой сумму дисконтированных, т.е. приведенных к начальному периоду потоков (разностей между притоком и оттоком) денежных средств с учетом первоначальных затрат

                                                                            (3.3)

где t = 1, 2, 3, ..., j - периоды осуществления проекта; Pt - поток (разность между притоком и оттоком) денежных средств за период t; d - норма дисконта (процентная ставка).

Чистый дисконтированный доход показывает абсолютную величину дохода: при положительном значении проект считается приемлемым. Значение чистого дисконтированного дохода проекта зависит от принятой нормы дисконта: NPV имеет максимальную величину при ставке 0% и может стать отрицательным при высоких ставках. [33] Расчёт чистого дисконтированного дохода и внутренней нормы доходности приведен на рисунке 3.17.

Рисунок 3.17 - Расчёт чистого дисконтированного дохода и внутренней нормы доходности

3.3 Выводы

В настоящее время бизнес-план и его специализированные разновидности (инвестиционный проект, антикризисная программа, программа стратегического развития и т.д.) становятся для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не может выразить цели своего существования и получить внешнее финансирование без разработанного бизнес-плана. Квалифицированно разработанный бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент, ясно представить уровень, который может обеспечить проект, планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В выпускной квалификационной работе разработана имитационная модель инвестиционного бизнес-плана ресторана «Ганс и Марта» компании ООО «Форум Трейдинг». Учредители ООО «Форум Трейдинг» приняли решение выставить бизнес на продажу и инвестиционный бизнес-план разработан для презентации его инвесторам.

Разработанная программа расчета бизнес-плана является базовой, отражающей в укрупненном виде основные стороны финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия питания.

Основными блоками в разработанной имитационной модели являются:

-   объем продаж;

-     расчет себестоимости продукции

-     число и фонд оплаты труда

-     инвестиционные затраты;

-     источники финансирования

-     движение денежных средств;

-     бухгалтерский баланс.

-     отчет о прибылях и убытках;

-     финансовый результат

-     анализ эффективности проекта.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

. В обстановке неопределенности, изменчивости внешних и внутренних условий хозяйствования особенно важно использовать наиболее эффективные системы планирования. Поэтому особый интерес для руководителей многих предприятий представляет бизнес-планирование, удовлетворяющее потребности любого предприятия иметь ясные цели своего развития и программу их достижения в рыночной среде.

Актуальность выбранной темы аргументирована необходимостью применения системы бизнес-планирования как инструмента проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и со сложившейся на сегодняшний день непростой экономической ситуацией.

. Для использования в практической части выполнена систематизация материалов по инвестиционному бизнес-планированию. Инвестиционный бизнес-план - это комплексный документ, обосновывающий привлекательность инвестиционного проекта и его эффективность для всех участников. Методика расчета инвестиционного бизнес-плана состоит в расчете ключевых показателей рентабельности, эффективности и финансового результата проекта, анализа рисков и анализа чувствительности проекта.

. Так как объектом исследования является ресторан, в работе рассмотрены особенности предприятий общественного питания:

-   предприятия питания одновременно выполняют три взаимосвязанные производственные функции - производство кулинарной продукции, реализацию кулинарной продукции, организацию ее потребления;

-     продукция имеет ограниченный срок реализации (от 1 до 2 часов) поэтому изготавливается непосредственно перед реализацией;

-     ассортимент выпускаемой продукции разнообразен и зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого контингента, его профессионального, возрастного, национального состава;

-     многие виды сырья требуют особых условий хранения, разных помещений для механической и кулинарной обработки;

-     спрос на продукцию предприятий питания подвержен значительным изменениям по временам года, дням недели, времени суток;

-     услуги общественного питания имеют непосредственное отношение к жизнедеятельности человека, поэтому государство предъявляет к ним к ним специальные требования - наличие необходимых лицензий, установленных законом, сертификация продукции общественного питания, выполнение санитарно-гигиенических правил, правил оказания услуг общественного питания.

Исходя из особенностей предприятия питания, в работе определена методика расчета бизнес-плана ресторана «Ганс и Марта» компании ООО «Форум Трейдинг».

. В работе произведен анализ бизнес-процессов с использованием методики «4 шагов». На первом шаге анализа определены бизнес-направления ресторана: реализация блюд, напитков, предоставление услуг по обслуживанию посетителей. На втором шаге выделены основные бизнес-процессы ресторана: реализация блюд, напитков и предоставление услуг обслуживания; обеспечивающие бизнес-процессы: административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, информационное обеспечение, и бизнес-процессы управления: управление персоналом, управление товарными запасами, управление финансами, управление качеством, управленческий учет.

Проведенный анализ показал, что существующие на предприятии основные и обеспечивающие бизнес-процессы требуют структуризации и формализации, а бизнес-процессы управления требуют доработки и введения стратегического управления, управления маркетингом и логистикой.

. В работе выделены три типа бизнес-планов: управленческие бизнес-планы, бизнес-планы проектов, разовые бизнес-планы. Для расчета всех трех типов бизнес-планов разработана универсальная программа с максимальным набором блоков. Разработанное программное обеспечение выполнено в виде таблиц Microsoft Excel.

. В работе произведена апробация разработанной программы для расчета инвестиционного бизнес-плана ресторана «Ганс и Марта» компании ООО «Форум Трейдинг». Учредители компании приняли решение выставить бизнес на продажу, и инвестиционный бизнес-план разработан для презентации его инвесторам.

Основными блоками в разработанной имитационной модели являются: объем продаж, расчет себестоимости продукции, численность и фонд оплаты труда, инвестиционные затраты, источники финансирования, движение денежных средств, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, финансовый результат, анализ эффективности проекта.

Разработанная программа позволяет рассчитывать технико-экономические, финансовые и инвестиционные показатели работы предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Ковалев СМ, Ковалев ВМ Описание бизнес-процессов - К вершинам мастерства //Консультанта директора.-2004.-№10.- 12-16.

.       Попов В.М. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие «Финансы и статистика», М: 2000г. - 480 с.

3.      Голяков С.М Бизнес-планирование. Изд-во СПбГУ , 2004 - 320с.

.        Бизнес-лидеры: Технология успеха. Литвак Б.Г. М: Дело 2005 - 432 с.

5.     Организационное проектирование и реструктуризация предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. Гританс Я.М. Волтерс Клувер 2005 - 275 с.

6.      Технология бизнес-планирования. Кузнецов А.И., Омельченко И.Н. Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана 2005 - 170 с.

.        Экономика малого бизнеса. Мазоль С.И. М: Книжный дом 2004 - 322 с.

.        Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). Жилинский С.Э. М: Норма 2005 - 254 с.

.        Основы бизнеса. Грибов В.Д. М: Финансы и статистика 2005 - 344 с.

.        Основы бизнеса. Рубин Ю.Б., ред. Маркет М: ДС 2005 - 254 с.

.        Новые лидеры российского бизнеса Кетс де Врис М., Шекшня С, Коротов К., Флорент-Трейси Э. М: Альпина 2005 - 450с

.        Юридические лица и индивидуальные предприниматели: создание, реорганизация, ликвидация. Егоров О.В., Началов А.В. М: Статус-Кво 2005 - 97 с.

.        Стратегия в бизнесе: Перевод с английского. Пандольфини Б. М: Эксмо-Пресс 2005 - 267 с.

.        Математические методы и модели в управлении. Шикин Е.В. М: Дело 2004 - 320 с.

.        Практикум по разработке бизнес-плана Сухова Л.Ф. и др. М: Финансы и статистика 2005 - 280 с.

.        Экономика фирмы Словарь справочник Скляренко В.К. и др. М: ИНФРА-М 2000 - 342 с.

.        Экономические и правовые основы предпринимательства Мессенгиссер М. ИНИЦ Роспатента 2000 - 340 с.

.        Бизнес каталог. Консалтинг в Российской федерации Зимин В.А., Боброва И.И. 2001 - 156 с.

.        Генри Форд: жизнь и бизнес. Шпотов Б.М. Книжный дом "Университет" 2005 - 230 с.

.        Настольная книга предпринимателя. Ткаченко С.С. М: Феникс 2005 - 370с

.        Бизнес по правилам и против них: 225 бизнес-идей, 455 практических примеров. Аллин О.Н., Зайцев В.П. М: Феникс 2004 - 345 с.

.        Предпринимательская деятельность. Юридический ликбез. Корнийчук Г.А. М: Феникс 2004 - 330 с.

.        Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов. Рудык Н.Б. Дело 2005 - 78 с.

.        Корпоративные отношения: Правовое регулирование организационных форм. Гританс Я.М. Волтерс Клувер 2005 - 180 с.

.        Искусство заключать сделки: Перевод с английского. Трамп Д.Дж. М: Альпина 2005 - 260 с.

.        Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы: Перевод с английского. Финкельштейн С. М: Альпина 2005 - 235 с.

.        Бизнес в ХХI веке: повестка дня: Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии: Перевод с английского. Хаммер М. М: Добрая книга 2005 - 246 с.

.        Человечный маркетинг Найджел Кларк, Сергей Коптев, Юлия Аракелова, Владимир Ткачев, Екатерина Романина, Наталья Семина М: Бизнес Медиа Коммуникации 2004 - 345 с.

.        Сила простоты: Руководство по успешным бизнес-стратегиям: Перевод с английского. Траут Дж., Ривкин С. Питер 2005 - 368 с.

.        Теория и практика предпринимательской конкуренции. Рубин Ю.Б. Маркет ДС 2004 - 230 с.

.        Основы безопасности бизнеса и предпринимательства. Ярочкин В.И., Бузанова Я.В. М: Академический проект 2005 - 367с.

.        Голяков С.М. Бизнес-планирование на малых и средних предприятиях Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия Менеджмент. 2003. Выпуск 4. ( № 32 )

.        Бизнес-планирование. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. РДЛ 2005. - 170 с.

.        Ситченко И.П. Особенности пивных ресторанов // Гастроном - 2010 - № 122 -12-15. 30.

35.    «Директор-инфо»:сетевой журнал [2010] URL: http://www.directorinfo.ru/hrc_5545.html (дата обращения 05.04.2010)

.        «Особенности и тенденции развития рынка общественного питания», сетевой журнал [2010] URL: <http://www.allcafe.info/business/analytics/tend_rop/> (дата обращения 16.05.2010)

.        «Ресторанный бизнес: в борьбе за клиента» сетевой журнал [2010] URL: <http://www.restorante.com.ru/> (дата обращения 10.01.2010)

.        Объединенная ресторанная консалтинговая группа [сайт] [2010] URL: http://www.restorante.com.ru/

.        «Инструмент системного анализа» сетевой журнал [2010] URL: <http://www.ci.ru/inform11_08/astr1.htm> (дата обращения 23.02.2010)

.        Ковалев С.М. Ковалев В.М. Описание бизнес-процессов //Консультант директора. 2004. № 8. С 25-28

.        Каплан А.В. Решение экономических задач на компьютере / Каплан А.В., Каплан В.Е., Мащенко М.В., Овечкина Е.В. - М.: ДМК Пресс; СПб.: Питер, 2004. - 600 с.

 

ANNOTATION

theme of final qualifying work is Investment business planning at the enterprise. In work chapter 1 data on business planning are generalised. In the second chapter of final qualifying work features of public catering establishments are considered, the analysis of position of Open Company «the Forum Trading» on roar (SWOT the analysis) is carried out, and also company business processes are analysed. the third chapter the software (in the form of tables Microsoft Excel), for the decision of problems of business planning is developed and approved. By means of this software calculation of the business plan of the company of Open Company «the Forum Trading» is made, indicators of efficiency of an investment of investments (NPV, IRR), profitability indicators (profitability of actives, sales, manufactures), times of recovery of outlay of the project and other economic indicators are calculated.