Развитие службы управление персоналом в ОАО 'Кавжелдорпроект'

Развитие службы управление персоналом в ОАО 'Кавжелдорпроект'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.      Теоретические аспекты функционирования службы управления персоналом в системе развития организации

.1      Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации

1.2    Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией

1.3    Современные аспекты управления персоналом в системе развития организации

2.      Анализ деятельности службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект»

2.1    Анализ организационной структуры управления организацией

.2      Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

2.3    Анализ взаимодействия ОАО «Кавжелдорпроект» с внешней средой (SWOT анализ организации)

2.4    Функционально-стоймостной анализ развития службы управления персоналом в исследуемой организации

3.      Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект»

4.      Разработка требований по пожарной безопасности в проектно-изыскательском институте «Кавжелдорпроект»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г8

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из наиболее важных факторов в жизни предприятия, способным многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы: аттестация, эксперимент; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Тема дипломного проекта - развитие службы управления персоналом в организации на примере ОАО «Кавжелдопроект». Выбранная тема является актуальной, так как в условиях развивающейся рыночной экономики именно персонал становится основным конкурентным преимуществом многих организаций.

Объектом исследования в данной работе является служба управления персоанлом в ОАО «Кавжелдорпроект».

Предметом исследования являются социально экономические отношения развития системы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект».

Целью дипломного проекта является совершенствование подсистемы развития деятельности службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект».

Из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

1.  определить роль, сущность и функции службы управления персоналом в системе развития организацией;

2.      изучить современные аспекты функционирования службы управления персоналом в системе развития организации;

.        провести анализ организационной структуры ОАО «Кавжелдорпроет»;

.        сделать финансово-экономический анализ деятельности службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдопроекта»;

.        провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «Кавжелдорпроекта», используя инструменты PEST и SWOT анализа;

.        провести функционально-стоймостоной анализ деятельности специалиста по кадрам службы управления персоналом;

.        определить инструмент информационных технологий для подбора, отбора персонала и формирования кадрового резерва службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпрокт».

В работе использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Проблема управления персоналом глубоко исследована отечественными специалистами, такими как: Ю.Г. Одегов, В.Р. Веснин, В.С. Половинко, П.В. Журавлев, М.И. Магура, А.Я Кибанов. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности управления персоналом, характеристике подсистем системы управления персоналом, разработке стратегий и методов управления персоналом. Также исследуется опыт в управлении человеческими ресурсами.

В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.

В работе был также проведен анализ деятельности фирмы, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с деятельностью данной организации.

1. Теоретические аспекты функционирования управления персоналом в системе развития организации

.1 Эволюционный генезис системы управления персоналом в организации

Развитие науки «управления персоналом» тесно связано с общими этапами развития управленческой науки.

Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» - сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX - началу XX века исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.[1]

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда). Ф. Тейлором были прохронометрированы отдельные движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, росли и сами возможности, прежде всего в результате рационализации самой работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы. Эти правила - расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы-движения - должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация подобна хорошо спроектированной машине, люди в ней играют роль отдельных частей, колесиков, передаточных механизмов».[2]

Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов-микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.

Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлора: он «изучал психологические явления, дающие возможность наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как нечто такое, что зависит от появления вождя, посланного людям свыше. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических свершений». Понятно, что такой подход выходил за рамки, ограниченные решением чисто производственных задач.

Теория и практика Тейлора - Вебера могла возникнуть лишь при определенных производственных условиях. Развитие промышленности требовало создания такого практического учения, которое отвечало бы ее запросам.

Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации.

На верхних ступенях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления. Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны.

Кроме того, а вероятно - в первую очередь, сложности регламентации обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению.[1]

Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях: При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

Оплачивайте хорошо каждого рабочего - платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя. Можно заключить, что управляемый по Тейлору процесс производства в наибольшей степени соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века.[3]

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем. Ф. Тейлор был «технарь» и знал проблемы изнутри. А. Файоль был руководителем и стоял, в отличие от Тейлора, над администрацией, что и позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления.

В работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:[2]

-   техническая (технологическая) деятельность;

-       коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

-       финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

-       защитная деятельность (защита собственности и личности);

-       бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

-       администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизм).

Основной функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование. Исследованию этой функции он уделял, в отличие от других, непропорционально много внимания. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место для всего и все на своем месте.

Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

Инициатива. Означает добровольную разработку сотрудником или группой работников плана какого-нибудь мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз - это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.[2]

Эти принципы могут показаться несколько наивными, однако следует учесть, что А. Файоль впервые сформулировал и систематизировал их применительно к управлению промышленным производством. Конечно, трактовка этих принципов А. Файолем несколько отличается от той, к которой мы привыкли (в том числе и от ленинских принципов управления). Вместе с тем следует заметить, что практически все из перечисленных принципов актуальны и по сей день и, более того, воспринимаются нами как должное и вполне естественное положение вещей.

Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой, но и открытой, т.е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения-принципы А. Файоля не только продолжали и развивали тейлоровские постулаты, но и входили с ними в противоречия.

Ф. Тейлор расчленял работу исполнителя на восемь составных частей, и рабочий получал указания от восьми функциональных специалистов, каждый из которых в полной мере нес ответственность за курируемое им направление. Четыре мастера - инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир непосредственно в цехе контролировали работу исполнителя, и четыре мастера занимались вопросами документации, маршрутизации, анализом хронометража, анализом затрат на производство и т.д.

А. Файоль не отрицал необходимость функциональных специалистов, полагая, однако, что за все должен отвечать один человек, а остальные - выполнять роль своего рода консультантов без прямой ответственности. К достижениям А. Файоля можно отнести и его попытку исследовать организационную структуру управления.

Однако на рубеже 20-х - 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В деловых переходах к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

Считается, что начало Теории человеческих отношений положил один из основателей поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда oт уровня освещенности рабочего места.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали.

Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только, а порой и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923 - 1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.[3]

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий.

Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:[1]

-   человек представляет собой «социальное животное»;

-       жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

-       решение проблемы человека - дело бизнесменов.

Был выдвинут также тезис о важнейшей, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисберген дал определение неформальной структуры как совокупности норм, неофициальных правил, ценностей и убеждений, а также сети различных связей в группах и между группами, центров влияния и коммуникаций. И все это существует при формальной структуре, причем не подвергается ее контролю и регламентации.

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнивали организацию с айсбергом, подводная часть которого есть информационная структура, а надводная часть является формальной системой. Таким образом, школа человеческих отношений поддерживала приоритет «социального человека» в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов в управлении.

Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил Ч. Барнард, который опубликовал в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую ставили перед собой представители этого учения, заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы - теория человеческих ресурсов.[2]

Исследователи этой теории были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Положительная мотивация при этом - основной фактор успешного выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное управление в противовес административному. В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор.А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей (рисунок 1 <#"524892.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маршала[4]

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга, в которой выделены в качестве независимых составляющих: содержание работы и условия работы. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации.

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен, хочет доказать свои способности и свою значимость, не желает, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.[5]

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его «измеряют», и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Сотрудники резко негативно реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:[2]

1.  задания, которые получает подчиненный;

2.      качество выполнения задания;

.        время получения задания;

.        ожидаемое время выполнения задания;

.        средства, имеющиеся для выполнения задания;

.        коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

.        инструкции, полученные подчиненным;

.        убеждение подчиненного в посильности задания;

.        убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

.        размер вознаграждения за проведенную работу;

.        уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y» (рисунок. 2 <#"524892.files/image002.gif">

Рисунок 2.- Положения теории «Х»

Рисунок 3 - Положения теории «Y»

Как можно заметить, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше параметрам.[5]

Теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Полярные позиции и отвлеченность от реально существующих систем управления определяют их неустойчивое положение в прикладной науке. Однако на созданной Мэйо - Мак-Грегором - Барнардом основе возникают теории, имеющие большую практическую направленность.

Вначале были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser-faire» - стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» - они делегированы вниз. Теория «laisser-faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.

Кроме того, система со спонтанным распределением ответственности должна быть в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды.

На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии теории «А» в ущерб человеческому фактору (это было присуще прежде всего США, где в начале 60-х годов ни одного цента не было ассигновано правительством на совершенствование подхода к управлению).[16]

Поэтому, корректируя такую тогда повсеместно распространенную практику, теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (в положительном смысле - как внимание к человеку) и групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены (таблица 1).

Таблица 1 - Модели управления людскими ресурсами

Сравнивая предложенные и рекомендованные У. Оучи теории «Z» и «А», можно видеть, что управление развилось большей частью в сторону идей, заложенных в теории «Y», т.е. демократического стиля управления.

Таким образом, вобрав в себя все лучшее, в конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.[2]

На рубеже третьего тысячелетия в теории управления персоналом появилась новая концепция, в соответствии с которой человек - это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Эта идея положила начало гуманистическому подходу в управлении персоналом, который был вызван существенными сдвигами практики управления:[5]

-   производительность и создание новых рынков, а не расширение уже имеющихся становятся важнейшими целями компаний;

-       организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;

-       организационная структура становится все более плоской и децентрализованной;

-       «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

-       инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;

-       стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

-       теперь люди и их способности это не только средство достижения цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком через организационную культуру (рисунок 4 <#"524892.files/image004.gif">

Рисунок 4 - Концепция управления человеком через организационную культуру

Гуманистический подход, в отличие от других, фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники интегрированы в общую систему ценностей, т.е. в какой степени они воспринимают ее как свою собственную и насколько они гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.[5]

В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков (тела бизнеса), но и изменение ценностей (духа бизнеса), которые лежат в основе совместной деятельности людей. Поэтому здесь объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей.[6]

В последнее время в рамках гуманистического учения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем: организацию необходимо перестраивать в угоду работнику. В свободной экономике трудно заставить специалиста «отработать» вложенное, но можно завлечь его этим процессом. Мы рекомендуем руководителям разобраться, что и как хочет развивать в себе сильный, эффективный работник, и предложить ему вариант такого развития.

Маркетинговый подход предполагает, что «товар» создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Работник может охотно принять эти элементы обучения, но в итоге станет применять полученные навыки в другой компании. Реальный «товар», который вы можете предложить, - это сама организация, определенные элементы ее оргкультуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов.[16]

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, а так же внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики.

1.2 Значение и структура службы управления персоналом в системе управления организацией

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.[16]

«Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:[14]

-   отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

-       получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.[17]

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.[14]

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.[15]

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.[17]

Поддерживающая роль службы персонала.[15]

На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого - ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

Сервисная роль службы персонала.[18]

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:[18]

-   стратегия управления персоналом;

-       разработка политик в области управления персоналом;

-       подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;

-       кадровый документооборот;

-       регулирование трудовых отношений;

-       поддержка отношений с профсоюзом;

-       подбор персонала;

-       планирование численности персонала;

-       внешний подбор, внутренний подбор кадров;

-       оценка кандидатов, проведение тестов;

-       работа с выпускниками вузов;

-       адаптация персонала;

-       обучение сотрудников;

-       оценка потребности в обучении;

-       создание обучающих программ;

-       проведение обучения;

-       оценка эффективности обучения;

-       создание кадрового резерва;

-       оценка сотрудников;

-       оценка результатов деятельности;

-       планирование карьеры;

-       развитие корпоративной культуры;

-       проведение корпоративных мероприятий;

-       создание корпоративных СМИ, интранета;

-       мотивация и стимулирование работы персонала;

-       оценка должностей, создание системы грейдов;

-       формирование компенсационных пакетов;

-       создание социальных пакетов;

-       организационное развитие;

-       автоматизация функций управления персоналом;

-       описание бизнес-процессов;

-       перемещение и увольнение персонала;

-       охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);

-       оценка эффективности управления персоналом.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.[19]

Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.[19]

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера».[7]

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

«Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.[19]

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес-отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».[7]

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

«Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом».[7] «Структура управления организацией или организационная структура - одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).

Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции».[8]

Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

«Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний - руководитель и нижний - исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении - оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения».[9]

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.[14]

«Вариант 1 - структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2 - структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 - структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4 - организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления».[8]

В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

«Единый офис. Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

Разрозненный офис: ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

При такой структуре основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:[14]

1.  HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.

2.      HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.[18]

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3.  HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала».[7]

Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.

«В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.

В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму. В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:[19]

-   менеджер по подбору, рекрутер;

-       менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;

-       менеджер по оценке;

-       менеджер по компенсациям и льготам;

-       менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.[13]

В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.

«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией».[8]

1.3 Современная концепция кадровых служб

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычеслиительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.[18]

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством - это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода от традиционного УП:[13]

-   по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

-   по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

-       по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации).

Характерная черта современной концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.[10]

Традиционно подразделения по управлению персоналом выполняли функции учёта личного состава. Малочисленные кадровые службы укомплектовывались преимущественно конторскими служащими. Сегодня кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственным и другим подразделениям. Их интеграция свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции, происходящие в обществе из-за экономических, социальных и политических процессов.[11]

Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. В последнее время большое внимание уделяется подготовке специалистов кадровых служб.[19]

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.[13]

В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекруйтеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Средний размер кадровой службы - один специалист на 135 занятых на фирме.

В настоящее время многие кадровые функции для компании выполняют специализированные консультационные организации, учебные центры, фирмы по подбору персонала, фирмы кадрового обеспечения. Последние заслуживают отдельного внимания, т.к. появились они сравнительно недавно.[12]

Фирмы кадрового обеспечения осуществляют набор персонала по контракту. Процедура выглядит так: предприятие «увольняет» работника; фирма кадрового обеспечения принимает его; фирма кадрового обеспечения заключает с предприятием, где работал этот служащий, контракт о передаче последнего в её распоряжение на определённый срок или без срока. При этом работник занимает прежнее место (с которого он практически не увольнялся). Выгоды: предприятие уменьшает численность основного персонала и платит меньше налогов, а также экономит на административных расходах; фирма кадрового обеспечения расширяет вои масштабы и уровень прибыли; работник, будучи теперь в составе крупной фирмы, получает более значительные льготы (медицинское и социальное страхование, субсидии, пенсионные взносы). Это способствует снижению текучести, улучшению морального климата.

Конечная цель создания подобной фирмы - сформировать группу из 100 компаний самых различных отраслей, которые могли бы пользоваться услугами фирмы кадрового обеспечения в зависимости от их потребности в рабочих тех или иных профессий. Фирмы кадрового обеспечения получили широкое применение в США, Японии, в Европейских странах.

Итак, выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.[19]

Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.[12]

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

2. Анализ работы службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект»

.1 Анализ организационной структуры управления организацией

Кавказский проектно-изыскательный институт по проектированию объектов железнодорожного транспорта «Кавжелдорпроект» создан путем слияния институтов - Ростовского проектно-изыскательного института Главного управления по проектированию объектов железнодорожного транспорта (Ростовжелдорпроект) и Ростовского филиала института «Гипротранспуть». С 29 апреля 2002 г., в соответствии с распоряжением МПС России №148 от 28.03.2002 г. и в целях приведения регистрационных учредительных документов в соответствии с ГК РФ, институт переименован в Федеральное Государственное унитарное предприятие - Министерства путей сообщения РФ (ФГУП Кавжелдорпроект МПС России).

До объединения, коллективы институтов прошли путь от выполнения небольших проектных работ на восстановление и ремонт объектов железнодорожного транспорта до проектирования объектов всесоюзного значения.

После объединения сфера деятельности института существенно расширилась, увеличились объемы работа проектирования, началось строительство жилья для сотрудников института (в период 1978 по 1989 годы были построены жилые дома на пл. Толстого и жилой дом на ул. Каяни).

В связи с реорганизацией института были ликвидированы:

-   В 1983 проектный отдел в Орджоникидзе (соответственно и проектная группа в г. Ставрополе);

-       В 1989 г. - филиалы в г.Баку и г.Тбилиси.

Умение быстро перестроиться на новые рыночные отношения, реагировать на нужды строительства, позволило институту сохранить свой производственной потенциал, стать в один ряд с ведущими проектными институтами отрасли.

На протяжении лет совершенствовалась технология проектных работ, повысилось их качество в связи с компьютеризацией проектирования и внедрением современного программного обеспечения.

В составе института имеются отделы:

-   искусственных сооружений, пути и станций;

-       промышленно-гражданского строительства;

-       электрификации и электроснабжения;

-       сигнализации, централизации и блокировки;

-       сметный;

-       инженерных изысканий;

-       сектор связи;

-       технический;

-       выпуска проектов;

-       финансово-экономический;

-       хозяйственный.

Институт выполняет все проектно-изыскательские работы для нужд СКжд:

-   инженерно-изыскательские работы;

-       проектирование объектов строительства, расширения, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта объектов железнодорожного транспорта;

-       устройства СЦБ, проводной связи, электрификации и электроснабжения, промышленного и жилищно-гражданского строительства;

-       газоснабжения и газооборудования, водоснабжения и канализации, отдельных скважин, водозаборов для промышленного и питьевого водоснабжения, складского хозяйства;

-       охраны окружающей природной среды.

Институт определен отраслевым институтом на Северо-Кавказской железной дороге указанием МПС №А-450у от 10.06.93 г.

Выполняя территориальные функции, институт принимает участие в решении перспективы развития СКжд: технико-экономическая оценка состояния железной дороги, участков, станций и узлов; оценка резервов пропускной способности; подготовка предложений для руководства дороги (разработка и поддержание схем), по развитию (сокращению), модернизации объектов ж.д. транспорта; участие в разработке территориальных природоохранных мероприятий; создание и ведение необходимых для исполнения отраслевых функций банков данных, в том числе по стоимости строительства; согласование заданий на проектирование объектов ж.д. транспорта, выполняемое другими организациями; осуществление по поручению дороги выборочного контроля качества проектов на строительство объектов ж.д. транспорта в зоне своей деятельности, выполненных другими организациями.

Итоги деятельности института в последние годы по всем технико-экономическим показателям стабильные. Это дает уверенность в том, что институт и впредь сохранит свою высокую работоспособность, продолжая настойчиво укреплять свой производственный и научно-технический потенциал, обеспечивая материальное благополучие сотрудников, укрепляя деловые связи с нашими партнерами и заказчиками.

Объем проектно-изыскательских работ вырос с 13761,6 тыс. руб. в 1999 г. до 208655,0 тыс. руб. в 2009 г., численность работников института за этот же период возросла от 195 до 296 человек.

Организационная структура управления ОАО «Кавжелдорпроект» представлена в приложении А. Анализируя данную структуру, можно сказать, что она соответствует всем принципам формирования организационных структур управления (ОСУ), полностью соответствует стратегическим целям общества. В характере организационных отношений между структурными подразделениями прослеживаются как функциональные, так и линейные взаимосвязи, что позволяет четко разделять функции управления по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также функций планирования, прогнозирования, производства, контроля. Организационная структура проектно-изыскательного института «Кавжелдорпроект» является линейно-функциональной.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, отсюда следует что во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Линейно-функциональные структуры имеют особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочие линейных руководителей, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Отрицательными свойством линейно-функциональной структуры является:

-   Низкая скорость в принятии решений и медленное движение информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и линейно-функциональная разобщенноять организации, вызванная значительным влиянием функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали, взаимодействие в большей части по вертикали, аккумулирование в верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач.

Замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления, низкий уровень самостоятельности в принятии решений, полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Положительным свойством линейно-функциональной структуры является:

-   Освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Для устранения недостатков линейно-функциональную структуру разделяют по территориальному и продуктовому способу.

Для того чтобы соответствовать требованиям современного рынка и поддерживать свои конкурентные преимущества организация нуждается в квалифицированном профессиональном персонале. Однако, наличие такого персонала невозможно в том случае, если в организации отсутствует отдел кадров, который осуществляет свою деятельность эффективно во всех направлениях: от подбора и найма кадров до их увольнения и послерабочего сопровождения.

В данной организационной структуре «Отдел кадров» включен в руководство организации. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Среднесписочная численность сотрудников на предприятии за отчетный период 2010 года 271 человек. Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что данная сфера предоставления услуг подразумевает наибольшее количество умственных затрат, нежели больших физических сил.

Диаграмма представленная на рисунке 6 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признаку:

Рисунок 6 - соотношение персонала по возрастному признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что молодых сотрудников в данной организации очень мало, это говорит о том, что в данной организации не преветствуетсяинициатива и новые идеи, которые может внести молодежь.

Рассмотрим структуру численности работников по занимаемой должности (рисунок 7). В ОАО «Кавжелдорпроект» персонал делится на следующие категории: руководители(22 человека), непроизводственный обеспечивающий персонал (27 человек), производственный персонал (176 человек), производственный вспомогательный персонал (46 человек).

Рисунок 7 - Структура численности работников по занимаемой должности

.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

Анализ изменений в составе и структуре активов и пассивов баланса предприятия. В процессе анализа необходимо установить изменения в долгосрочных активах. Анализ дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения имущества предприятия отдельно по видам.

Прирост актива свидетельствует о расширении деятельности предприятия. Изменения структуры имущества создаёт определенные возможности для основной финансовой деятельности и оказывает влияние на оборачиваемость совокупных активов. Показатели структурной динамики отражают доли участия каждого вида имущества в изменении совокупных активов.

Оценка изменений, которые произошли в структуре капитала может быть разной с позиции предприятия.

Предприятие, как правило, заинтересовано в привлечении заемных средств:

-   получив заемные средства под меньший процент чем рентабельность предприятия, можно расширить производство, повысить доходность собственного капитала;

-       привлечение инвестиционных заемных средств в оборот предприятия содействует временному улучшению финансового состояния, при условии что средства не замораживаются и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность. Это может привести может привести к выплате штрафов и ухудшению финансового положения. Разумные размеры заемного капитала способны улучшить финансовое состояние предприятия, а чрезмерные ухудшить его.

Анализ структуры пассива баланса предприятия необходим для рационализации формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости.

Система показателей финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия предполагает расчет следующих групп показателей:

1.  платежеспособности;

2.      кредитоспособности;

.        финансовой устойчивости.

В курсовой работе для установления динамики составляющих коэффициентов необходимо рассчитать на начало и на конец анализируемого периода

. Оценка платежеспособности производится при помощи коэффициентов платежеспособности, которые отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Ликвидность предприятия характеризует его способность быстро погашать свою задолженность. Фактически ликвидность предприятия характеризует ликвидность его баланса, который отражает степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок погашения которых в денежную массу соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени возрастания их ликвидности и средств по пассиву, сгруппированных по степени возрастания их срочности.

 - быстро реализуемые активы;

 - медленно реализуемые активы;

 - трудно реализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

 - наиболее срочные пассивы;

 - краткосрочные пассивы;

 - долгосрочные пассивы;

 - Постоянные пассивы.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным если имеют место соотношения:

 (1)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер и в то же время глубокий экономический смысл. Его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости.

Анализ ликвидности баланса предприятия на 2008 год.

Анализ ликвидности предприятия на 2009 год

Анализ ликвидности предприятия на 2010 год

В случае когда одно или несколько неравенств имеют знак противоположный зафиксированному знаку в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ платежеспособности проводится на основе исходных показателей формирующих финансовые коэффициенты ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности -  - показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

, (2)

ДС - денежные средства и их эквиваленты;

КП - краткосрочные пассивы.

В 2008 году:

На начало периода: 96785/9633587=0,01

На конец периода: 657982/19677672=0,03

В 2009 году:

На начало периода: 657982/19379806=0,03

На конец периода: 33071/13654961=0,002

В 2010 году:

На начало периода: 33071/13654961=0,002

На конец периода: 34000/36022000=0,0009

Принято считать, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть 0,03 - 0,08.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности ) - показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

 (3)

ДБ - расчеты с дебиторами.

В 2008 году:

На начало периода: 1661221/9633587=0,17

На конец периода: 9956586/19677672=0,5

В 2009 году:

На начало периода: 9956586/19677672=0,5

На конец периода: 5025396/13654961=0,36

В 2010 году:

На начало периода: 5025396/13654961=0,36

На конец периода: 9100000/36022000=0,25

Нормальный уровень должен быть не менее 0,7. В ОАО «Кавжелдорпроект» уровень соответствует норме.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности ) - показывает в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

 (4)

ТА - итог второго раздела актива баланса, или текущие активы.

В 2008 году:

На начало периода: 2016648/9633587=0,2

На конец периода: 10420539/19677672=0,52

В 2009 году:

На начало периода: 10420539/19677672=0,52

На конец периода: 5321216/13654961=0,39

В 2010 году:

На начало периода: 5321216/13654961=0,39

На конец периода: 23885000/36022000=0,66

Нормальный уровень данного коэффициента должен быть равен от 1,5 до 3 и не должен опускаться ниже 1. Уровень платежеспособности ОАО «Кавжелдорпроект» достаточно низкий. Это говорит о том, что данная организация не вызывает доверия у инвесторов и платежеспособной не является. Так как в ОАО «Кавжелдорпроект» коэффициент ликвидности отклонен в меньшую сторону от рекомендуемых, то руководителям и инвесторам необходимо принять меры по нормализации финансового состояния организации.

Кредитоспособность - возможность имеющаяся у предприятия для своевременного погашения кредитов инвесторов.

Основные показатели:

Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу:

 (5)

 - краткосрочная задолженность.

В 2008 году:

На начало периода: 5993921/-4096341=-1,46

На конец периода: 14628228/-4207688=-3,47

В 2009 году:

На начало периода: 14628228/-4207688=-3,47

На конец периода: 9078262/-3774323=-2,4

В 2010 году:

На начало периода: 9078262/-3774323=-2,4

На конец периода: 23885000/-8407000=-2,84

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия.

Отношение ликвидности активов к краткосрочной задолженности предприятия:

 (6)

 - ликвидные активы.

В 2008 году:

На начало периода: 1668339/5993921=0,27

На конец периода: 9976769/14628228=0,68

В 2009 году:

На начало периода: 9976769/14628228=0,68

На конец периода: 5073766/9078262=0,56

В 2010 году:

На начало периода: 5073766/9078262=0,56

На конец периода: 17163000/23885000=0,72

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.

На практике увеличение объема реализации вызывает рост оборотных активов и в части дебиторской задолженности. Увеличиваются и доли предприятия, особенно в форме кредиторской задолженности.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния - стабильность деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана со структурой баланса предприятия, степенью его зависимости от инвесторов, с условиями, на которых привлечены и обслуживаются внешние источники средств.

Для оценки финансовой устойчивости применяется следующая система коэффициентов:

Коэффициент концентрации собственного капитала:

 (7)

ВБ - валюта баланса.

В 2008 году:

На начало периода: -4096341/6112988=-0,67

На конец периода: -4207688/14628228=-0,29

В 2009 году:

На начало периода: -4207688/14628228=-0,29

На конец периода: -3774323/9095540=-0,42

В 2010 году:

На начало периода: -3774323/9095540=-0,42

На конец периода: -8407000/32292000=-0,26

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельность.

Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации заемного капитала:

 (8)

ЗК - заемный капитал.

В 2008 году:

На начало периода: 119067/6112988=0,02

На конец периода: 0/14628228=0

В 2009 году:

На начало периода: 0/14628228=0

На конец периода: 0/9095540=0

В 2010 году:

На начало периода: 0/9095540=0

На конец периода: 61000/32292000=0,002

Коэффициент заемного и собственного капитала:

 (9)

В 2008 году:

На начало периода: 119067/-4096341=-0,03

На конец периода: 0/-4207688=0

В 2009 году:

На начало периода: 0/-4207688=0

На конец периода: 0/-3774323=0

В 2010 году:

На начало периода: 0/-3774323=0

На конец периода: 61000/-8407000=-0,007

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль заемного капитала, вложенных в активы предприятия.

Коэффициент маневренности собственных средств:

управление персонал внешний среда

 (10)

СОС - собственные оборотные средства.

В 2008 году:

На начало периода: -3977274/-4096341=-0,97

На конец периода: -4190410/-4207688=0,99

В 2009 году:

На начало периода: -4190410/-4207688=0,99

На конец периода: -3757045/-3774323=0,99

В 2010 году:

На начало периода: -3757045/-3774323=0,99

На конец периода: -3303000/-8407000=-0,39

Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент реальной стоимости имущества:

 (11)

 - суммарная стоимость основных средств, сырья, незавершенного строительства.

В 2008 году:

На начало периода: 4444650/6112988=0,02

На конец периода: 4651459/14628228=0,32

В 2009 году:

На начало периода: 4492804/14628228=0,31

На конец периода: 4021773/9095540=0,44

В 2010 году:

На начало периода: 0/9095540=0,44

На конец периода: 15099000/32292000=0,47

Перечисленные элементы активов, включаемые в числитель коэффициенты, - это по существу средства производства, необходимые условия для осуществления основной деятельности предприятия, т.е. производственный потенциал предприятия. Следовательно  отражает долю в составе активов имущества, обеспечивающего основную часть предприятия.

2.3 Анализ взаимодействия ОАО «Кавжелдорпроект» с внешней средой (SWOT анализ организации)

Для проведения SWOT-анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ - анализ.

Перечень сильных сторон организации:

1.      наличие постоянных клиентов;

2.      высокое качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

.        широкий спектр деятельности;

.        высокий уровень квалификации сотрудников организации.

Перечень слабых сторон организации:

1.      сконцентрированность оказания услуг на объектах железнодорожного транспорта;

2.      отсутствие единого информационного пространства влечет нечеткое взаимодействие между отделами внутри института;

.        текучесть персонала;

.        отсутствие взаимодействия между проектными институтами в области разработки проектов;

.        слабое развитие инжиниринговых услуг;

.        приблизительное составление сметной стоимости проектов.

PEST - анализ:

Угрозы внешней среды:

1.  высокая трудоемкость этапа проектирования новшевств;

2.      высокая конкуренция на рынке проектно-изыскательских услуг;

.        составление научно-необоснованных смет;

.        низкое качество этапа проектирования сметных работ

.        отсутствие своевременной переподготовки кадров;

.        неадаптивная организационная структура управления.

Возможности внешней среды:

1.  увеличение объема потребления консалтинговых услуг по профилю проектирования;

2.      определение жизненного цикла продукта (услуги) и увеличение временного лага окупаемости проекта;

.        освоение новых сегментов рынка;

.        широкое применение информационных технологий, используя 3-D моделирование.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ

2.4 Функционально-стоймостной анализ развития службы управления персоналом в исследуемой организации

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) являнтся намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукту и услуги, которые пораждают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «оперционно-ориентированная альтернитива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА:[20]

-       предоставляет информацию о форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

-       распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

-       ФСА - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей.

Цель создания ФСА - достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА позволяет получить большой объем информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА достаточно редко применяется на российских предприятиях. Для рассмотрения деятельности специалиста по кадрам будет использован функционально-стоимостной анализ.[20]

Целью анализа, проводимого в данной работе, является выявление узких мест в функционировании специалиста по кадрам, повышение качества выполняемых функций, рационализация взаимосвязей с другими отделами и сотрудниками предприятия.

Деятельность специалиста по кадрам была выбрана в качестве анализируемого объекта, так как она является практически определяющей в общем процессе функционирования предприятия.

Специалист по кадрам назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора филиала Общества и подчиняется непосредственно директору филиала Общества. Он обеспечивает соответствие осуществляемых операций законодательству Российской Федерации, выполнение обязательств.

Задачи специалиста по кадрам:

-   основной задачей Службы является своевременный и качественный подбор и расстановка персонала в филиале Общества, в соответствии с текущими производственными задачами развития и филиала Общества, а также создание необходимых условий для осуществления работниками своей профессиональной деятельности, повышения квалификации и развития;

-       внедрение поддержание в рабочем состоянии эффективной системы управления персоналом в филиале Общества;

-       выработка и реализация предложений по совершенствованию системы управления персоналом;

-       соответствие критериям эффективности функционирования системы управления персоналом;

-       участие в реализации Политики в области качества Общества;

-       участие в реализации Целей в области качества филиала Общества;

-       управление документацией Корпоративной системы менеджмента качества (КСМК) Общества, применимой к деятельности технического отдела;

-       управление записями КСМК филиала Общества, появляющимися в результате выполнения требований документации КСМК.

Специалиста по кадрам выполняет следующие функции:

-   организует работу по подбору и обеспечению кадрами структурных подразделений, оформлению приема, перевода, и увольнения работников в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, инструкциями и приказами руководства Общества и филиала;

-       осуществляет учет и хранение личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов;

-       внедряет системы мер по защите персональных данных работников филиала Общества;

-       формирует кадровый резерв и организует работу по подготовке кадров для филиала Общества в высших учебных заведениях;

-       организует обучения персонала, переподготовки и повышения квалификации работников филиала Общества;

-       осуществляет подготовку и проведение аттестации персонала;

-       реализует утвержденные социальные программы;

-       обеспечивает социальное страхование работников, соблюдение их социальных гарантий и прав на основе коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

-       осуществляет мероприятия по созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, оптимальных межличностных и межгрупповых связей и адаптации вновь принятых работников;

-       контролирует состояния трудовой дисциплины в структурных подразделениях филиала Общества и соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

-       ведет военно-мобилизационный учет военнообязанных работников филиала общества;

-       принимает участие в разработке и совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности, подготовке предложений по представлению персонала к поощрению и награждению, а также к привлечению недобросовестных работников к дисциплинарной или материальной ответственности;

-       участвует в решении правовых вопросов трудовых отношений, разрешение трудовых споров и конфликтов;

-       проводит анализ состояния системы управления персоналом в целом и отдельных элементов, определения эффективности ее функционирования;

-       вносит предложения по обеспечению эффективного функционирования и совершенствованию системы управления персоналом;

-       составляет отчеты по вопросам состояния и функционирования системы управления персоналом, в соответствии с указаниями ОАО «Росжелдорпроект»;

-       осуществляет подготовку проектов приказов и других организационно-распорядительных документов по кадровым вопросам.

Из общего определения функций специалиста по кадрам вытекают функции локальные, которые можно назвать должностными обязанностями. В данном случае понятие должностной обязанности и функции идентично, так как предполагается, что специалист по кадрам выполняет все возложенные на него обязательства. Итак, специалист по кадрам обязан:

-   обеспечивать своевременность и качество выполнения возложенных на ОК функций, анализировать и оценивать результаты деятельности ОК;

-       обеспечивать эффективное взаимодействие ОК с другими структурными подразделениями филиала Общества;

-       руководить деятельностью специалиста по кадрам, контролировать результаты и качество работы, состояние трудовой дисциплины в ОК;

-       обеспечивать своевременность и качество представляемой ОК отчетности;

-       организовать разработку и внедрение мероприятий, направленных на использование резервов повышения качества и производительности труда;

-       организовывать работу по аттестации руководящего состава и специалистов филиала Общества, созданию резерва выдвижения кадров на руководящую должность;

-       оказывать помощь руководителям структурных подразделений филиала Общества в поддержании здорового морального климата в трудовых коллективах, решении трудовых споров и проведении воспитательной работы с нарушителями трудовой дисциплины;

-       осуществлять контроль над выполнением положений Коллективного договора, предоставлением работникам установленных льгот и социальных гарантий;

-       обеспечивать своевременное составление, представление на утверждение и соблюдение графика предоставления отпусков работникам филиала Общества;

-       обеспечивать соблюдение сотрудниками ОК законодательства о труде;

-       контролировать выполнения требований пропускного режима, режима секретности при работе со сведениями, составляющими служебную, государственную и коммерческую тайну, содержащими персональные данные работников Общества, обеспечивать для этого необходимые условия;

-       выполнять лично и контролировать выполнение работниками филиала Общества правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, стандартов и других нормативных актов, федеральных законов и ведомственных актов по вопросам трудового законодательства;

-       участвовать в разработке должностных инструкций и других нормативных документов, предусмотренных трудовым законодательством и требованиями КСМК Общества;

-       представлять в установленном порядке руководству филиала Общества предложения о приеме на работу, переводе и увольнении работников филиала Общества;

-       руководить подготовкой документов и ответов на запросы, перепиской с предприятиями, организациями и гражданами по кадровым вопросам;

-       составлять отчеты по учету личного состава и работе с кадрами.

Разделим функции специалиста по кадрам на главные (основные) и вспомогательные и построим функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение (рисунок 8).

Рисунок 8 - Функционально-стоимостная диаграмма деятельности специалиста по кадрам

После определения функций необходимо рассчитать затраты на их выполнение.

1.    Организует работу по подбору и обеспечению кадрами структурных подразделений, оформлению приема, перевода, и увольнения работников в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, инструкциями и приказами руководства Общества и филиала:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 27000/10=2700 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+450=28449 рублей.

2.    Осуществляет учет и хранение личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

3.    Внедряет системы мер по защите персональных данных работников филиала Общества:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

4.    Формирует кадровый резерв и организует работу по подготовке кадров для филиала Общества в высших учебных заведениях:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+350=28349 рублей.

5.    Организует обучения персонала, переподготовки и повышения квалификации работников филиала Общества:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (340/176=2). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 20740*2=41480 рублей. Единый социальный налог равен 41480*0,35=14518 рублей. Затраты на выполнение функции составят 41480+14518+450=56448 рублей.

6.    Осуществляет подготовку и проведение аттестации персонала:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000+6000+6000=33000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 3300/6=550 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+550=28549 рублей.

7.    Реализует утвержденные социальные программы:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 6000+6000=12000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1200/6=200 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+200=28199 рублей.

8.    Обеспечивает социальное страхование работников, соблюдение их социальных гарантий и прав на основе коллективно-договорного регулирования трудовых отношений:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (340/176=2). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 20740*2=41480 рублей. Единый социальный налог равен 41480*0,35=14518 рублей. Затраты на выполнение функции составят 41480+14518+350=56348 рублей.

9.    Осуществляет мероприятия по созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, оптимальных межличностных и межгрупповых связей и адаптации вновь принятых работников:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 6000+3000=9000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 900/6=150 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+150=28149 рублей.

10.  Контролирует состояния трудовой дисциплины в структурных подразделениях филиала Общества и соблюдение правил внутреннего трудового распорядка:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

11.  Ведет военно-мобилизационный учет военнообязанных работников филиала общества:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

12.  Принимает участие в разработке и совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности, подготовке предложений по представлению персонала к поощрению и награждению, а также к привлечению недобросовестных работников к дисциплинарной или материальной ответственности:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+6000=24000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 24000/10=2400 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2400/6=400 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+400=28399 рублей.

13.  Участвует в решении правовых вопросов трудовых отношений, разрешение трудовых споров и конфликтов:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+350=28349 рублей.

14.  Проводит анализ состояния системы управления персоналом в целом и отдельных элементов, определения эффективности ее функционирования:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 27000/10=2700 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+450=28449 рублей.

15.  Вносит предложения по обеспечению эффективного функционирования и совершенствованию системы управления персоналом:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+6000=24000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 24000/10=2400 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2400/6=400 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+400=28399 рублей.

16.  Составляет отчеты по вопросам состояния и функционирования системы управления персоналом, в соответствии с указаниями ОАО «Росжелдорпроект»:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 27000/10=2700 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+450=28449 рублей.

17.  Осуществляет подготовку проектов приказов и других организационно-распорядительных документов по кадровым вопросам:

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций отдела кадров и определения затрат на их осуществление, которые рассчитывались на основе отчетной документации сводятся в таблицу 5.

Таблица 5. Формулировка и классификация отдела кадров.

Стоимостная оценка функций позволяет определить те направления по которым стоит вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, выявить излишние несвойственные службе управления персоналом функции. Излишними функциями являются:

-   Осуществление учета и хранения личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов;

-       Внедрение системы мер по защите персональных данных работников филиала Общества.

В результате исполнения излишних функций нагрузка работников службы персонала становится чрезмерной, что мешает им осуществлять свои непосредственные обязанности. Поэтому, перечисленные выше несвойственные службе управления персоналом функции необходимо передать в соответствующие подразделения.

Построим схему функциональных взаимосвязей отдела кадров, с помощью которой выявим излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи с другими функциональными подразделениями (Приложение Б).

Анализ деятельности отдела кадров организации ОАО «Кавжелдорпроект» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачи необходимые для совершенствования работы отдела. Необходимо исключить излишние функции специалиста по кадрам:

1.  Функцию осуществления учета и хранения личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов передать в архив;

2.      Дублированную функцию внедрение системы мер по защите персональных данных работников исключить.

3. Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект»

Исходя из проведенных аналитических исследований, можно выделить ряд рекомендаций для ОАО «Кавжелдорпроект», которые, несомненно, поспособствуют более эффективной деятельности предприятия и увеличению производительности труда.

С учетом выявленных в результате ФСА качества функций и затрат на их осуществление можно сформировать важнейшие задачи по совершенствованию деятельности службы управления персоналом:

1.  избавится от излишней функции «Внедрение системы мер по защите персональных данных работников»;

2. избавится от излишней функции «Осуществление учета и хранения личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов».

Сформируем карточку идей, в которой будут предложены варианты решений поставленных задач и дана организационно-экономическая оценка вариантов поданных предложений. (Таблица 6):

Таблица 6 - Карточка идей

Вторым направлением, в рамках которого необходимо совершенствовать работу отдела кадров ОАО «Кавжелдорпроект», является рекрутмент. Рекрутмент - это двигатель современной организации. Именно от того, на сколько правильно будут подобраны сотрудники, зависит эффективность работы персонала и текучесть кадров.

Необходимо разработать новые методики подбора персонала. В частности, одной из эффективных методик, которую можно предложить ОАО «Кавжелдорпроект», является рекрутмент онлайн.

Рекрутмент онлайн предполагает проведение следующего ряда процедур. Прежде всего, работа по отбору персонала будет проводиться именно в режиме онлайн. Кандидат на должность будет общаться не с рекрутером или менеджером по персоналу, а с экраном своего компьютера. Как показывает современная практика, новые люди, которые ищут место работы, сосредотачивают свой поиск именно в Интернете. Там расположена большая часть сайтов, посвященная поиску работы и кандидатов, а, следовательно, устроиться на работу в режиме онлайн является также достаточно перспективным.

Программный продукт, разработанный для ОАО «Кавжелдорпроект» может оценивать кандидатов с помощью специальных онлайновых тестов, выявляющих его опыт и подготовку на основании описания должности и требований со стороны нанимателя. Эти тесты должны оценивать как профессиональный уровень подготовки и специализации, так и соответствие кандидата культурной среде ОАО «Кавжелдорпроект».

Эти тесты будут основываться на построении профессиограмм к каждой должности. Профессиограмма - это документ, состоящий из описания содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества). Профессиограмма в конкретных и полных формулировках дает описание конкретного профессионального вида деятельности, отражает особенности и специфику той или иной деятельности.

Профессиография ориентирована на обеспечение профессиональной успешности работников как общий метод анализа и описания профессиональной деятельности. Профессиографическое направление исследования базируется на принципе комплексного изучения профессий с экономической, социальной, психологической, физиологической, гигиенической, медицинской и профессионально-технической стороны.

В теории и практике профориентации профессиограмма расценивается как документ, который наряду с тарифно-квалификационными справочниками способствует глубокому ознакомлению с особенностями профессиональной деятельности, точному выбору особо важных профессий.

Проведение профориентационной работы с применением профессиографирования позволит активизировать познавательную активность личности при осуществлении профессионального выбора, расширяет и уточняет представления об особенностях взаимодействия специалиста в процессе профессиональной деятельности с предметами, средствами и продуктами труда, с окружающими людьми и другими явлениями, сопровождающими эту деятельность.

На данный момент в ОАО «Кавжелдорпроект» открыты вакансии на должности: бухгалтер 2 категории (кассир), инженер-проектировщик.

К каждой из специальности выдвинуты определенные профессионально-квалификационные требования:

. инженер-проектировщик: высшее профессиональное (техническое) образование, предпочтительнее по специальностям: «Промышленное и гражданское строительство»; «Строительство железных дорог, путь и путевое хозяйство». Опыт работы на инженерно-технических должностях, соответствующих профилю выполняемых работ не менее 5 лет. Опытный пользователь ПК. Мужчина до 55 лет, женщина до 50 лет. Заработная плата от 37000 рублей.

Инженеру-проектировщику присущ определенный перечень качеств: пространственное мышление, воображение, математические способности, аналитические способности, способность к конструированию, способность к проектированию, навыки черчения, хороший глазомер, сосредоточенность сконцентрированность, усидчивость, коммуникативность, вербальные способности, ответственность, аккуратность, оригинальность, реалистичность, самоконтроль, чувство гармонии и вкуса, четкость и собранность.

Построим матрицу по парных сравнений и определим наиболее важные из них, оценивая от 1 до 10 баллов (Приложение Г). Оценив значимость, построим диаграмму (рисунок 9), на которой можно наглядно увидеть, что те качества, которые превышают барьер 100 баллов при выборе нового сотрудника на должность инженера-проектировщика являются наиболее значимыми.

Рисунок 9 - Уровень значимости качеств инженера-проектировщика

2. Бухгалтер (кассир): женщина (замужем, наличие детей), возраст от 30 до 45 лет, имеющая высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы бухгалтером не менее 7 лет. Опытный пользователь программы 1С: УПП 8.1. Место проживания: г. Ростов-на-Дону. Заработная плата 18000 рублей.

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности бухгалтера:

-   математические способности;

-       сконцентрированность;

-       память;

-       усидчивость;

-       помехоустойчивость;

-       техническая подготовка;

-       терпеливость;

-       настойчивость;

-       ответственность;

-       честность;

-       аккуратность;

-       самоконтроль;

-       эмоционально-психическая устойчивость;

-       выдержка;

-       кропотливость.

Построим матрицу по парных сравнений и определим наиболее важные из них, оценивая от 1 до 10 баллов (Приложение Д). Оценив значимость, построим диаграмму (рисунок 10), на которой можно наглядно увидеть, что те качества, которые превышают барьер 70 баллов при выборе нового сотрудника на должность бухгалтера (кассира) являются наиболее значимыми.

Рисунок 10 - Уровень значимости качеств бухгалтера

Основываясь на построенных профессиограммах, определенных индивидуальных требованиях, а так же должностных инструкциях составляется перечень онлайновых тестовых вопросов.

По их результатам наиболее перспективные кандидаты будут направляться на дальнейший круг тестирования, а для показавших средний уровень будут подыскиваться соответствующие их знанию и умению должности. «Неудачники» же получат стандартное сообщение о том, что они были отвергнуты компанией. Это будет произведено в довольно мягкой форме, и при этом не возникнет тот барьер, который мог бы произойти при непосредственном общении кандидата с менеджером внутри компании. Быть отвергнутым человеком и услышать это «в лицо» является гораздо более губительным для личности человека, чем в случае быть отвергнутым компьютером. Таким образом, данный подход является более гуманным с точки зрения принятия новых кадров в организацию, а уровень компании как работодателя повысится.

Данная программа на основе полученных ответов на онлайновые тесты также поможет разрабатывать адаптированные индивидуальные вопросы для последующего собеседования, проводимого уже специалистом внутри организации.

Определенная часть подбора персонала никогда не будет автоматизирована. Несомненно, необходимо проведение собеседования или интервью как сотрудниками службы управления персоналом, так и с высшими должностными лицами. Однако на него уже будут приходить те кандидаты, которые показали себя более подготовленными. Таким образом, сократятся как временные издержки на подбор нового персонала, так как всегда будет иметься необходимый резерв кандидатов, так и сократятся те негативные моменты, которые могут возникнуть при личном собеседовании с неподготовленным кандидатом, его отвержении.

Благодаря данной программе «рекрутмент онлайн» удастся достичь определенного экономического эффекта. Сегодня издержки по найму нового сотрудника в организацию составляют порядка 12500 руб / чел. Это включает в себя подачу объявления на сайтах и в СМИ, а также месячный оклад того работника, которого необходимо заменить или же должность которого необходимо внедрить. Если с помощью «рекрутмент онлайн» будет создан специальный резерв, то, во-первых, удастся сократить издержки, связанные с подачей объявлений, так как попросту их не надо будет давать. Сам потенциальный сотрудник, зайдя на сайт организации, сможет заполнить необходимую форму, после чего организация всегда может связаться с ним.

Также удастся сократить издержки, связанные с окладом сотрудника. Так как в том случае, если на сайте компании будут представлены такие разделы, как «один день из жизни компании» либо же требования и должностные обязанности сотрудников, то он может уже заочно дома ознакомиться с этими требованиями и прийти в организацию достаточно подготовленным.

Таким образом, все издержки, связанные с набором персонала сведутся к минимуму и составят около 2000 тыс. руб.

Стоимость запуска данной программы составит порядка 60000 тыс. руб. при полной ее разработке и запуске в Интернете с учетом ее корректировок в течение каждого месяца. Данный расчет представлен на период одного года. Соответственно, с учетом того, что ежемесячно благодаря такой программе можно будет отбирать порядка пяти человек, то можно просчитать общий экономический эффект от данной процедуры. Расчет экономического эффекта приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Экономический эффект внедрения

4. Разработка требований по пожарной безопасности в проектно-изыскательском институте «Кавжелдорпроект»

. Общие требования к обеспечению пожарной безопасности

.1. Работникам Ростовского проектно-изыскательского института «Кавжелдорпрокт» - филиала ОАО «Росжелдорпроект» (далее работники филиала Общества) в помещениях филиала, в том числе и подвалах, чердаках, кровле, а так же на территории запрещается:

-   курить (за исключением мест, специально оборудованных для курения), зажигать спички, пользоваться зажигалками, разбрасывать окурки, выбрасывать их в корзины для мусора или наружу через окна и форточки.

-       приносить, хранить и приводить в действие пиротехнические изделия (петарды, ракеты, бенгальские огни и т.п.), взрывчатые вещества и взрывные устройства.

-       приносить, хранить и поджигать: бытовые свечи, сухой спирт, легковоспламеняющиеся и горючие жидкости (бензин, керосин, растворители, краски и т.п.), промасленную ветошь, упаковочную тару, макулатуру.

-       приносить, хранить и эксплуатировать:

-       электронагревательные приборы с открытой спиралью; электроприборы, электроаппаратуру, электронагревательные приборы с закрытой спиралью без разрешения заместителя директора; керосиновые и паяльные лампы; баллоны с газом.

-       сжигать на территории филиал сухую траву.

-       производить без наряда-допуска работы с использованием открытого огня (газо- и электросварка, работы с паяльной лампой, бензорезные работы, работы связанные с варкой битума, смолы).

-       производить без разрешения заместителя директора:

-       лакокрасочные работы; работы по уборке помещений, чистке оборудования и т.п. с использованием легковоспламеняющихся жидкостей; работы с применением электропаяльников и электровыжигателей.

-       перегружать электросеть, т.е. включать в одну розетку напрямую, через тройники или удлинительные приборы, суммарная мощность которых превышает 1100 Вт. Подключение допускается только с разрешения лица, ответственного за электрохозяйство в филиале, и после проведения электротехнических расчетов.

-       вставлять в розетки вилки неисправных электроприборов, концы проводов без вилок и посторонние предметы.

-       пользоваться неисправными электроприборами (розетки, удлинители, тройники).

-       связывать, скручивать электропроводку, удлинители; использовать выключатели, розетки для подвешивания различных предметов.

-       заклеивать электропроводку обоями, плакатами, пленкой и т.п.

-       белить известью и красить красками открытую электропроводку.

-       снимать плафоны с электросветильников, обертывать лампы освещения бумагой, пластиком и другими горючими материалами.

-       устанавливать новогодние елки и электроиллюминацию в помещениях, за исключением мероприятий по указанию директора.

-       оставлять без присмотра включенные электроприборы.

-       осуществлять монтаж, демонтаж, ремонт, техническое обслуживание светильников, розеток, выключателей, проводки, в том числе и замену стартеров (за исключением лиц, имеющих допуск к таким работам).

-       выполнять ремонт и техническое обслуживание, в том числе замену предохранителей в электроприборах и электроаппаратуре (за исключением лиц, имеющих допуск к таким работам).

-       использовать первичные средства пожаротушения не по назначению.

-       повреждать первичные средства пожаротушения, знаки пожарной безопасности, автоматическую пожарную сигнализацию, ручные пожарные извещатели.

-       похищать противопожарное оборудование (огнетушители, пожарные рукава, пожарный инвентарь и т.п.).

-       загромождать посторонними предметами:

-       подходы к средствам пожаротушения, электрощитку, ручным пожарным извещателям, пожарным лестницам; основные и запасные пути эвакуации; выходы на чердак, кровлю здания.

-       производить перепланировку помещений без согласования с местным органом пожарного надзора.

-       вставлять в окна глухие металлические решетки, забивать окна, эвакуационные и аварийные выходы.

-       включать телевизоры во время грозы. Наружные антенны должны быть отключены, а сами телевизоры отключены от электросети.

-       закрывать в рабочее время и при наличии посетителей на замки двери помещений, коридоров, входную дверь филиала, эвакуационные выходы, выходы на чердак, кровлю здания. Закрывать двери (без помощи ключей) на легкооткрываемые задвижки или крючки.

-       предоставлять для проживания помещения работникам филиала Общества и посторонним лицам.

-       ставить личный транспорт: на дорогах, проездах, подъездах к зданиям и сооружениям филиала. Стоянка автотранспорта разрешается на специально выделенной для этой цели площадке; ближе 5 метров от пожарных гидрантов, водоемов и зданий сооружений филиала.

-       заправлять автотранспорт (личный, служебный) топливом во внутреннем дворе филиала и ближе 25 метров от зданий и сооружений.

1.2 Работники филиала Общества обязаны:

-   соблюдать требования инструкций по пожарной безопасности.

-       выполнять в срок и в полном объеме указания лиц, ответственных за противопожарное состояние в помещениях филиала.

-       докладывать своему непосредственному руководителю о каждом случае загорания, который произошел в помещениях филиала (даже если его удалось потушить своими силами).

-       пресекать нарушения требований пожарной безопасности другими работниками и посетителями филиала.

Обязанности работника на рабочем месте по обеспечению пожарной безопасности

2.1 Сотрудник филиала Общества обязан:

-   знать схему эвакуации и место расположения огнетушителей;

-       знать способ обращения с огнетушителем;

-       не загромождать проходы посторонними предметами;

-       при длительных перерывах более одного часа или, уходя с работы, выключать ПК и другие электроприборы (кроме факса и холодильника);

-       не допускать загораживания огнеопасными материалами (тканями, бумагой и т.д.) настольные лампы и обогреватели с открытой спиралью;

-       не разрешать вешать одежду на выключатели или розетки;

-       не хранить легко воспламеняющиеся вещества в комнате;

-       при обнаружении возгорания прекратить работу, оповестить окружающих сотрудников, без паники выйти из здания, по возможности вызвать пожарную команду по телефону «01», сообщить администрации, отключить от сети электрооборудование, приступить к тушению пожара имеющимися средствами пожаротушения;

-       не разрешать курение в помещениях;

-       при общем сигнале опасности без паники выйти из здания;

-       курить только в отведенных местах.

2.2 Сотрудникам филиала Общества запрещается:

-   применять открытый огонь;

-       оставлять без присмотра электрооборудование (ПК, нагреватель, настольную лампу и т.д.);

-       сушить одежду и обувь на нагревательных приборах;

-       пользоваться самодельными электропроводными средствами;

-       пользоваться неисправными электроприборами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данного исследования целесообразно подвести следующие итоги: Наличие тенденций указанных в первой главе говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией). Как отмечалось во второй главе, предприятие может успешно работать только при наличии эффективной системы управления. Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации.

Анализ деятельности отдела кадров организации ОАО «Кавжелдорпроект» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачи необходимые для совершенствования работы отдела. Необходимо исключить излишние функции специалиста по кадрам:

1.  функцию осуществление учета и хранения личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов передать в архив;

2.      дублированную функцию внедрение системы мер по защите персональных данных работников исключит.

Использованные методы исследования позволили достичь необходимых результатов и добиться решения поставленных задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.       Управление персоналом: Учебник / Зайцева Т. В., Зуб А. Т.; М., 2005.

2.      Управление персоналом / Блинов А.О., Кайтаева Х.И. М.; Элит, 2007 г <#"524892.files/image037.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров с другими подразделениями ОАО «Кавжелдорпроект»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Матрица попарных сравнений профессиональных качеств инженера-проектировщика

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Матрица попарных сравнений профессиональных качеств бухгалтера