Оптимизация логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов (на материалах ОАО 'Автоагрегат')
КУРСОВАЯ РАБОТА
по
дисциплине: «Логистика»
на тему: «Оптимизация
логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и
материалов» (на материалах ОАО «Автоагрегат»)
Содержание
Введение
1.
Теоретические аспекты логистического подхода при управлении запасами на
предприятии
.1
Понятие, сущность и виды материальных запасов
1.2 Системы управления материальными запасами
.3 Оценка эффективности управления запасами
. Характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат» и управление
материальными запасами на предприятии с учетом методов логистики
.1 Характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат»
.2 Анализ внешней среды предприятия ОАО «Автоагрегат»
.3 Анализ состояния запасов предприятия ОАО «Автоагрегат»
3. Проектирование логистической системы управления запасами
на предприятии ОАО «Автоагрегат»
3.1 Совершенствование системы управления запасами
3.2 Предложения по оптимизации логистической системы
управления запасами
.3 Выбор системы управления запасами ОАО «Автоагрегат»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Непрерывность производства требует, чтобы постоянно находилось
достаточное количество сырья и материалов, для полного удовлетворения
потребностей производства в любой момент их использования. Поэтому
необходимость бесперебойного снабжения производства в условиях непрерывности
спроса и дискретности поставок, обуславливает создание на предприятиях
материальных запасов.
Материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим
безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое
функционирование, и являлись своего рода страховкой.
На уровне организаций запасы относятся к числу объектов, требующих
больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов,
определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического
обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и
постоянно недооценивают свои будущие потребности в наличных запасах. В
результате этого фирмы обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать
в запасы больший капитал, чем предполагалось.
Запасы играют главную роль в обеспечении предприятия нормальными
ритмичными условиями труда.
Их всестороннее изучение и правильное понимание сущности
товарно-материальных запасов, их значения и роли в экономике предприятий и
объединений, стоит в ряду важнейших проблем по экономии и рациональному
использованию материальных ресурсов страны и задач по совершенствованию
материально-технического снабжения народного хозяйства.
Управление
запасами - это оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного
производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью
уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной
работы предприятия. Управление запасами <#"510058.files/image001.gif">
Рисунок 1 - Работа системы с фиксированным размером заказа в условиях
кратковременного роста потребления (спроса)
Рисунок 2 - Работа системы с фиксированным размером заказа в условиях
однократного сбоя поставок
Если же нарушения в работе системы носят постоянный характер, это значит,
что нужно пересчитать параметры системы, приведя их в соответствие с
изменившимися внешними условиями (в случае постоянных задержек поставок может
рассматриваться также вариант замены поставщика). Данное правило справедливо
для всех систем управления запасами. В системе с фиксированным интервалом
времени между заказами нормируются величина временного интервала между
заказами; величина гарантийного и максимально желательного запаса.
Величина интервала времени между заказами является постоянной и рассчитывается
по величине оптимального (для имеющихся условий хранения и доставки) размера
заказа.
Контроль состояния запасов в этой системе осуществляется через равные
промежутки времени (на границе установленного интервала, непосредственно перед
заказом) посредством проведения инвентаризации остатков. По результатам
проверки составляется заказ, с таким расчетом, чтобы после получения поставок
запас достиг максимального желательного уровня. Граница интервала (точка
заказа) устанавливается таким образом, чтобы за время от подачи заказа до
получения поставки при стабильном потреблении запас «срабатывался» не ниже
гарантийного уровня.
Графически, работа системы с фиксированным интервалом времени между
заказами представлена на рисунках3 и 4.
При колебаниях спроса система допускает возникновение значительного
дефицита (рисунок 3), так как заказ в данной системе может быть сделан не
раньше достижения границы временного интервала. В какой-то мере спасает
положение возможность корректировать величину заказа.
Рисунок 3 - Работа системы с
фиксированным интервалом времени между заказами в условиях кратковременного
роста потребления
Рисунок 4 - Работа системы с фиксированным интервалом времени между заказами
в условиях однократного сбоя поставок
При наличии сбоев в поставках потери от дефицита незначительны, так как,
несмотря на задержку в поставке, заказ все равно будет произведен на границе
интервала.
Отмечалось, если нарушения в работе системы носят постоянный характер,
параметры системы должны быть пересчитаны.
Сравнительная характеристика базовых систем управления запасами
показывает следующее:
В системе с фиксированным интервалом времени между заказами контроль
текущего уровня запаса (остатка) производится через фиксированные промежутки
времени (то есть только на границе интервала). В системе с фиксированным
размером заказа контроль текущего уровня запаса производится непрерывно (как
правило, фиксируются остатки на конец каждого дня). Таким образом, предприятие
вынуждено нести дополнительные расходы по организации контроля за состоянием
запасов (оплата труда работников; расходы на информационное обеспечение (в том
числе на поддержку технологий штрихового кодирования и т.д.).
Система с фиксированным размером заказа обладает «горизонтальной
чувствительностью»: благодаря наличию порогового уровня она оперативно
реагирует на изменения спроса и не допускает возникновения значительного
дефицита.
Система с фиксированным интервалом времени между поставками обладает
«вертикальной чувствительностью»: благодаря фиксированной величине интервала
между поставками система реагирует на сбои в поставках и не допускает
возникновения значительного дефицита.
Систему с фиксированным интервалом времени можно применять, только когда
есть возможность заказывать партии, различные по величине (например, в условиях
контейнерной доставки она неприменима).
Систему с фиксированным интервалом времени не применяют, если доставка
или размещение заказа обходятся дорого. Ведь если спрос за истекший период был
незначителен, то и заказ будет незначителен, что допустимо лишь при условии
несущественности расходов, связанных с заказом.
1.3 Оценка
эффективности управления запасами
В любой момент времени в системе материально-технического снабжения
обычно имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в
другую. В тех же случаях материально-технического снабжения, когда перемещение
запасов с одного уровня на другой занимает много времени, объемы переходных
запасов будут велики.
При длительных сроках реализации заказов (например, при больших
промежутках времени между изготовлением товара и его прибытием в готовом виде
на склад) общее количество технологических запасов окажется сравнительно
большим. Точно так же при больших временных интервалах между моментом выхода
товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться
большое количестве переходных запасов.
Для вычисления (оценки) среднего количества технологических или
переходных товарно-материальных запасов в данной системе
материально-технического обеспечения в целом используется следующая формула:
J= ST (4)
где J - общий объем технологических или
переходных (находящихся в процессе транспортировки) товарно-материальных
запасов;
S -
средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;
Т - среднее время транспортировки.
Запасы объемом в одну партию товара, или циклические запасы
Особенность большинства предпринимательских систем заключается в том, что
товары заказываются в количествах, избыточных по отношению к необходимым на
данный момент объемам. Тому есть ряд причин, как-то: задержка с получением
заказанных товаров в полном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности
посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе; скидки,
предоставляемые заказчикам при продаже им товаров купленными партиями;
налогообложение торговых сделок с минимальным размером партий, делающее
невыгодной отправку заказчику товаров в количествах меньше установленного
размера, и некоторые другие.
При этом существуют определенные ограничения на размер
товарно-материальных запасов. Ограничителем выступают издержки их хранения.
Поэтому возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и
недостатками, с одной стороны, заказа, а с другой - хранения товаров.
Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных
товаров, или определением экономического (оптимального) размера заказа - «economic order quantity» (EOQ), который вычисляется по формуле»:
EOQ =
2AD/vr, (5)
где А - затраты на производство;
D -
средний уровень спроса;
v -
удельные затраты на производство;
r - затраты на
хранение.
Резервные, или «буферные», товарно-материальные запасы служат своего рода
«аварийным» источником снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар
превышает ожидания. На практике спрос на товары удается точно спрогнозировать
чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков реализации
заказов. Отсюда и необходимость в создании резервных товарно-материальных
запасов.
Следовательно, определение точного уровня необходимых резервных запасов
зависит от трех факторов, а именно:
возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;
колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации
заказа;
осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.
Определение точного уровня резервных запасов, необходимых в условиях
нестабильности сроков реализации заказов и изменчивого спроса на товары и
материалы, - дело нелегкое. Вероятностная природа вышеуказанных колебаний и
нестабильности означает, что для нахождения удовлетворительных решений проблем,
связанных с резервными товарно-материальными запасами, обычно необходимо
соответствующее моделирование или имитация.
В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам
изделий, и, прежде всего к их качеству. Произошло это вследствие преобладания
предложения над спросом, наличии избыточных производственных мощностей. Отсюда
следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее
рациональным образом построил свое производство, так что его экономические
показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих
мер, путем:
) снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;
) сокращения времени поставок;
) более четкого соблюдения сроков поставки;
) увеличения гибкости производства, его приспособленности к условиям
рынка;
) повышения качества изделий;
) увеличения производительности.
В последние годы произошло заметное усовершенствование методов производства,
что позволило снизить производственные расходы. Дальнейшая экономия средств,
как уже отмечалось выше, может быть достигнута, если будут реализованы резервы,
заложенные в рационализации обеспечивающих процессов. Прежде всего, это
относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые руководством фирм в этой
области, в конечном счете касаются каждого отдельного вида товара или предмета
хранения, конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется «единицей
учета запасов».
Изучение реально действующих систем управления запасами, состоящих из
многих единиц учета запасов, показало, что существует статистическая
закономерность, определяющая размеры потребности в видах товаров,
представленных в запасах. Отсюда следует, что все единиц учета запасов,
составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на одном уровне.
В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и
товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется
такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов.
Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами
предусматривает отказ от функционально ориентированной концепции в этой
области, так как она имеет следующие недостатки:
- проблемы,
возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска
виновного в другой структуре, вместо выявления их истинных причин;
- любое
функциональное звено каждой организационной структуры разрабатывает свою
собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком
уровне;
- производство,
как правило, обеспечивается излишками товарно-материальных запасов.
Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные
функции организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование
оптимизации запасов привело к необходимости разработать единую концепцию
ответственности за товарно-материальные запасы.
Интересным вариантом решения проблем складирования является «производство
без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем
комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует,
значительны» финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было
решить несколько задач, среди которых, прежде всего, выделим задачу создания
высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать
банк данных в реальном масштабе времени.
При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме,
обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах,
необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно
свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда,
когда это требуется, и только в требуемом объеме».
Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло
существовать без учета этих факторов. В условиях же постоянного снижения
стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные
запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими
большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться
оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является
знание положения на рынке и условий доступа на него.
Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и
возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в сроке,
получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. В данном
же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода,
которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно
подтверждена эмпирическим путем). В условиях минимальных запасов необходима
непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо
высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и
недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные
операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу
поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного
процесса, Помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать
срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного
цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и
способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и
гибкого реагирования на изменения внешних условий.
В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с
которыми центральное звено планирования производства выдает производственные
задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок»
централизованное планирование касается только последнего звена логистической
цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и
снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного,
находящегося ближе к концу звена логистической цепи.
Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в
срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося
вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем
больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь
идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей
предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.
Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок»,
относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев
функционирования систем.
Один из вариантов снижения риска при хранении запасов - использование
технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В
данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на
подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление
изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции
и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что
одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов.
2.
Характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат» и управление материальными
запасами на предприятии с учетом методов логистики
.1
Характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат»
ОАО «Автоагрегат» открытое акционерное общество, которое образовалось 25
сентября 1992 года. Полное наименование ОАО «Автоагрегат», зарегистрировано
Постановлением главы администрации города Ливны №321 от 26 июня 1996 года,
регистрационный номер - 79. Место нахождения общества: Россия, 303800, город
Ливны, Орловской Области, улица Индустриальная, 2а.
Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702000280.
Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14341.
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. Органом
управления общества является собрание акционеров, совет директоров, генеральный
директор и ликвидационная комиссия.
Исполнительным органом ОАО «Автоагрегат» является генеральный директор.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью
предприятия является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный
директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в
порядке, предусмотренном уставом предприятия.
Целью предприятия является извлечение прибыли. Предприятие является
юридическим лицом на основании устава и законодательства РФ.
Специализация предприятия - производство фильтров и фильтрующих элементов
для автомобилей, сельскохозяйственных машин и других устройств, где необходима
очистка используемых средств от загрязнений. Также предприятие производит
строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет
производство товаров народного потребления; производство продукции
производственного назначения. Организует торговлю и предпродажные подготовки
авто- и мототехники и номерных узлов, агрегатов.
Деятельность общества не ограничивается, оговоренной выше. Оно имеет
гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых
видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.
Каждый год предприятие представляет новинки продукции, на сегодняшний
день насчитывается более 250 наименований фильтров и фильтрующих элементов и
фильтрующих элементов.
Надежность фильтров оценена по достоинству. Лучшее подтверждение тому -
потребители, а это главные конвейеры КАМАЗ, ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, ЛиАЗ, Урал АЗ, МАЗ,
Красноярский комбайновый завод, моторные, автобусные и тракторные заводы. В
настоящее время заключены контракты с Литвой, Латвией, Молдовой и Голландией.
На предприятии действуют стабильные цены, уровень которых руководство
старается держать в пределах цен конкурентов.
Качество продукции контролируется через испытательную лабораторию
посредством выборочной проверки. В ходе своей деятельности предприятие перешло
на международные стандарты качества серии ISO 9000. В случае поставки некачественной продукции,
осуществляется замена фильтров.
Технический уровень исследуемого предприятия достаточно велик, о чем
свидетельствует применяемое оборудование ведущих фирм мира: AIDA (Япония), Cavasaki (Япония), Cosmek (Италия), Simens (Германия). В базу предприятия входит 17 цехов из них 2 инструментальных
цеха, позволяющих изготавливать специальные инструменты, участок нестандартного
оборудования и станкостроения, энерго-ремонтный, транспортный цеха.
ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая
занимает важное место в экономике нашей страны. Основной вид промышленной
деятельности является производство деталей и узлов на комплектацию и для
ремонта автомобилей.
Основную прибыль по сбыту продукции имеет предприятие за счет
производства элементов фильтрующих, которые меняются на каждом автомобиле через
определенный период пробега.
Но предприятие не ограничивается выпуском фильтров фильтроэлементов. На
предприятии выпускаются глушители выхлопа, насосы ручные гидравлические.
Производится широкая гамма воздушных фильтров для иностранных
автомобилей. Причем их производство организовано предприятием собственными
силами и за свой счет.
2.2 Анализ
внешней среды предприятия ОАО «Автоагрегат»
Факторы внешней среды подразделяются на:
микросреду;
макросреду.
В отличие от факторов микросреды, которые, воздействуя на
предприятие, одновременно испытывают встречное влияние с его стороны,
воздействие на предприятие сил макросреды носит односторонний характер и
предприятие должно приспособиться к ним.
Успешное существование предприятия возможно лишь при условии
достаточного знания окружающей среды, если не принимать во внимание
маловероятное счастливое стечение обстоятельств, когда система уподобляется
человеку, лишенному зрения и вынужденному спускаться с крутой горы по
извилистой тропинке, но умудрившемуся чудом остаться невредимым.
Внешняя маркетинговая среда отличается значительной
подвижностью и, как правило, неподвластна активному воздействию со стороны
отдельной фирмы. Анализ внешней макросреды представляется важным не только в
процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но
и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже
освоенных рынках.
Микросреда характеризует параметры и ситуацию
деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации особый
интерес (например, характеристика рынка хлопчатобумажных тканей или рынка
гостиничных услуг). К микросреде относятся силы, действующие в сфере,
непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность
обслуживать клиентов:
− маркетинговые посредники;
− конкуренты;
− покупатели;
− поставщики.
Покупатели (потребители) - важнейшая составляющая
микросреды маркетинга. Знание конкретных желаний своих потребителей, их
стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и
программы их осуществления. Достоинством маркетинга является возможность
реакции на изменения покупательских предпочтений, выяснения причин таких
изменений и предложения организации мер по корректировке ее деятельности.
Применение продукции предприятия варьируется в большом диапазоне.
Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как
ОАО «КАМАЗ», АО «АвтоВАЗ», ОАО «Автомобильный завод «Урал» - город Миасс, ОАО
ПО «Алтайский моторный завод»г. Барнаул, ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш»
г.Ростов-на-Дону, ОАО «Красноярский комбайновый завод» г.Красноярск,
Волгоградский тракторный завод, ОАО «Промтрактор» г.Чебоксары, АМО ЗИЛ
г.Москва, ОАО ГАЗ г. Нижний Новгород, Волгоградский моторный завод, ОА
«БелавтоМАЗ» г. Минск, Владимирский тракторный завод, Челябинский завод им.
Колющенко, «Барнаултрансмаш» и другие автомобильные и тракторные заводы,
технические центры сервиса перечисленных предприятий. С 2003г. ОАО
«Автоагрегат» поставляет фильтрующие элементы очистки воздуха двух наименований
на сборочный конвейер «FORD MOTOR COMPANY ZAO» в г. Всеволжске Ленинградской области. Немаловажная
роль отведена сельскохозяйственному производству. Посредством
сельскохозяйственной техники, агроснабов реализуется 10-12% продукции.
Для производства продукции основными материалами являются: ленты
металлические, бумага, картоны фильтрующие, клей, пластизоли, химикаты, лаки,
краски. Основная масса РТИ освоена на заводе, также собственными силами
происходит изготовление пластизолей по разработанным рецептам. Остальное же
сырье и материалы ОАО «Автоагрегат» закупает у различных организаций, доли
которых представлены на рисунке.
Доля в общем объеме получаемых товаро - материальных ценностей по
основным поставщикам следующая:
открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» -
20%;
- фирма «Ahlstrom Boss Garte
Speciali S. P. A.» Италия
- 20%;
ОАО «Орелэнерго» - 10%.
В общем объеме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%.
Рисунок 5 - Диаграмма поставщиков сырья ОАО «Автоагрегат
Материально-техническое снабжение организуется за счет бесперебойных
поставок материалов (бумага, металл, картон). Существует постоянный запас на
складах, но только в течение месяца.
АО «Лакокраска», распряженный в городе Ярославле, является основным
поставщиком эмали и красок. Фабрика нетканых материалов города Дмитровск
поставляет материал, который необходим для производства фильтров типа ВАЗ и
КамАЗ.
Предприятие НЛМК города Липецк является поставщиком металла, а
итальянская фирма «Альстром» является крупным поставщиком фильтрующего картона.
Эта фирма практически каждый год посылает своих представителей на ОАО
«Автоагрегат», с целью анализа деятельности предприятия и проведения
переговоров о дальнейших условиях поставки сырья.
Также крупным поставщиком является волгоградское предприятие АО
«Нимпром», которое поставляет смолу ПВХ.
Имеются и множество мелких поставщиков, занимающихся поставкой различных
химических компонентов, необходимых для производства пластизоля. Среди них
можно выделить «Автодеталь» город Уфа, фирма BAF.
Конкуренты. Сегодня недостаточно внимание потребителей. Необходимо
анализировать поведение конкурентов. В соответствии с концепцией маркетинга, компании
достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые
удовлетворяют нужды потребителей более чем предложения конкурентов.
Прямые конкуренты ОАО «Автоагрегат» это предприятия, выпускающие
аналогичную продукцию. К ним относятся предприятия:
ОАО «Энгельский завод фильтров» (г. Энгельск) - имеет широкий ассортимент
элементов очистки воздуха, масла и топлива на все виды авто- и мототехники,
отдел продаж имеет возможность предоставлять скидки для оптовых покупателей в
зависимости от объемов закупки.
«Невский фильтр» (г. Санкт-Петербург) - предприятие не имеет такого
ассортимента продукции, как ОАО «Автоагрегат». Но принятие решений о проведении
рекламы во всех средствах массовой информации (радио, интернет, газеты,
журналы), способствовало улучшению экономического положения предприятия.
Менеджеры предприятия работают в режиме он-лайн, это способствует облегчению и
ускорению процесса выполнения заказа.
«Цитрон» - помимо выпуска фильтров и фильтрующих элементов выпускает и
другие запасные части для автомобильной техники. Цены продукции «Цитрон» равны
ценам ОАО «Автоагрегат». Улучшение внешнего вида масленой группы фильтров
способствует увеличению спроса продукции, но по техническим характеристикам
значительно отстает в качестве.
Сравнивая ценовую политику можно сказать, что по отношению к конкурентам
ценам ОАО «Автоагрегат» вполне доступны. Продукция предприятия рассчитана на
среднего покупателя.
По проведенному анализу можно сделать вывод: отношение между конкурентами
ОАО «Автоагрегат» относятся к олигополистической конкуренции, где господствует
несколько крупных российских производителей, продукция этих предприятий в
принципе одинаковая, но отличается техническими параметрами.
Сбыт продукции в ОАО «Автоагрегат» осуществляется при помощи следующих
операций: бартер, взаимозачет, за наличный расчет, в кредит, под реализацию, по
предоплате. Затруднение сбыта продукции привело к сокращению объемов
производства. В связи с этим увеличились резервы предприятия, что привело к
снижению деловой активности предприятия.
ОАО «Автоагрегат», как правило, использует независимую систему сбыта в
систему сбыта через финансово зависимых посредников, особенно на рынках,
имеющих первостепенное значение для предприятия.
На ОАО «Автоагрегат» существуют как косвенный, так и прямой каналы сбыта.
В таблице 1 указаны регионы и Генеральные дилеры, с которыми ОАО «Автоагрегат»
работает на договорной основе в период с 2007 по 20011 год.
Таблица 1 - Генеральные дилеры
предприятия ОАО «Автоагрегат»
|
Наименование предприятия
|
Местонахождение
|
|
ООО «АВтоснабцентр»
|
Город Н. Челны
|
|
«Эм - Эй - Айс»
|
Город Харьков
|
|
ООО НТФ «Инпрком»
|
Город С. Петербург
|
|
ЗАО «Дело»
|
Город Смоленск
|
|
ООО «Шинторг»
|
Город Липецк
|
|
ООО «Алтея»
|
Город Анапа
|
|
ООО «Атланта»
|
Город Ульяновск
|
|
ООО ПКФ «Бустер»
|
Город Красноярск
|
|
ЗАО «Прагма»
|
Город Ярославль
|
|
ООО «КАМАЗ»
|
Город Липецк
|
|
ООО «Дождь»
|
Город Екатеринбург
|
|
ООО «Автобарн»
|
Город Иркутск
|
Система распределения продукции в товаропроводящей сети предприятия ОАО
«Автоагрегат»: дилер приобретает продукцию предприятия на условиях предоплаты.
Скидки на продукцию предприятия, предоставляемые дилеру: скидка за ежемесячный
объем закупок (базовая скидка - по заявке дилера), представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Базовая скидка дилера
|
Ежемесячный объем закупок
продукции предприятия, тыс.руб.
|
Размер скидки, %
|
|
300
|
2,5
|
|
600
|
4
|
|
1200
|
6
|
|
2400
|
7
|
|
3600
|
7
|
Поощрительная скидка (по итогам работы дилера в предыдущем месяце):
Таблица 3 - Поощрительная скидка дилера
|
Условие предоставления
|
Размер скидки, %
|
|
Соблюдение согласованного
графика оплат
|
1
|
|
Оплата ежемесячной заявки
до 26 числа текущего месяца
|
2
|
|
Предоставление заявки в
согласованные сроки
|
1
|
|
Предоставление отчетов на
интернет-сайт www.laaz.ru
<#"510058.files/image006.gif">
Рисунок 6 - Соотношение «материалов без движения» по времени хранения на
складе № 1 в процентах к общей стоимости материалов по данному складу.
Таким образом, видно, что наибольшая часть «материалов без движения» в
денежном выражении приходится на материалы, хранящиеся менее года и от одного
года до 20 месяцев. Тем не менее, запасы, которые лежат без движения свыше 20
месяцев составляют довольно большую величину. При этом необходимо учитывать,
что при расчете были использованы учетные цены, то есть те цены, по которым
материалы были приняты на слад в соответствующий период.
Соответственно реальная цена материалов, которые были приобретены
несколько лет назад, гораздо выше.
Для нахождения затрат, связанных с хранением материалов рассчитаем цену
капитала предприятия:
Определим структуру капитала предприятия.
На конец 2009 г. уставный капитал предприятия составлял 44941 тыс. руб.
При этом 4601,8 тыс. руб. приходится на привилегированные акции; 40339,6 тыс.
руб. получены за счет размещения обыкновенных акций. Капитал, образованный за
счет прибыли предприятия, составлял в 2009г. 110621,5 тыс. руб.
В 2009 г. предприятие располагало заемными средствами на сумму 119857
тыс. руб.
В среднем за 2008 г. предприятие располагало пассивами на сумму 275419,5
тыс. руб.
Таким образом, доля каждого вида пассивов в валюте баланса составляет:
Привилегированные акции - 1,67 %;
Простые акции - 14,65 %;
Капитал, образованный за счет прибыли - 40,17 %;
Краткосрочные и долгосрочные пассивы - 43,52 %.
В 2009 г. средний процент за кредиты был равен:
(45 + 45 +45 + 39 + 36 + 35 + 31 +30 + 30 +29 +27 + 26) / 12 = 34,83%.
Доходность привилегированных акций составляла - 10 %, простых - 1 %.
Цену капитала, образованного за счет прибыли примем равным 1 %.
Средняя плата за финансовые ресурсы, которые использует предприятие, в
данном случае равна:
= (10 · 1,67 + 1 · 14,65 + 1 · 40,17 + (34,83 · (1 0,3)) · 43,52) / 100 =
11,57 %.
материальный запас логистика управление
В результате получим, что за владение запасами, которые хранились на
складе № 1 более одного года и не использовались в производстве, предприятие
уплатило собственникам и кредиторам в 2009 г. (232971,99 · 11,57 %) =
26954,86 руб. При этом платежи в бюджет в виде налога на имущество должны
составить по данным материалам за 2009 г. (232971,99 · 2%) = 4659 руб.
Таким образом, процесс управления запасами материальных ценностей
нуждается в существенной доработке.
Для этого необходимо провести следующие мероприятия:
Организовать эффективную систему контроля за состоянием материальных
запасов. Одним из возможных направлений организации данной системы является
применение современных разработок в области управленческого учета, и в
частности, компьютеризации учета прихода и расхода материалов. Ведь в настоящий
момент для того, чтобы отследить динамику движения материалов на предприятии
необходимо проделать довольно трудоемкую задачу. При условии же компьютерного
учета движения материалов можно практически мгновенно получать как подробную,
так и обобщенную информацию об использовании или же наоборот, прослеживании
какого либо материала. Несмотря на значительные, порой непредсказуемые
колебания факторов внешней среды необходимо иметь проработанную систему
управления запасами если не по всем, то хотя бы по основным номенклатурным
позициям материалов и комплектующих.
3.
Проектирование логистической системы управления запасами на предприятии ОАО
«Автоагрегат»
.1
Совершенствование системы управления запасами
В настоящее время предприятие испытывает трудности в процессе снабжения
фильтрующей продукции, при этом велик риск продолжительных простоев
производства. При этом высоки издержки по хранению запасов данной продукции
(большой объем средств замораживаемый в запасах). Стоимость полуфабрикатов
составляет значительную величину от общей стоимости комплектующих необходимых
для производства фильтров. Спрос на продукцию, для производства которой
используются данная позиция сырья имеет большую степень неопределенности.
Вследствие этого, для управления запасами необходимо применить систему
контроля уровня запасов с фиксированным размером заказа.
Рассчитаем месячную потребность в покупных полуфабрикатах. Так, в 2011
году намечено производить следующее количество фильтров, для производства
которых используются полуфабрикаты:
Элемент фильтрующий очистки воздуха - 420 партий.
Элемент фильтрующий очистки масла - 14 партий
Элемент фильтрующий очистки топлива - 70 партий
Фильтр очистки воздуха ЗМЗ 406 - 46 партий
Фильтр очистки масла ЗМЗ 402 - 10 партий
Таким образом, планируемая общая годовая потребность предприятия в
производстве продукции составляет 563 партии. Отсюда усредненная месячная
потребность равна 47 (46,9) партий.
Рассчитаем рациональный размер заказа:
Транспортные издержки на доставку 12 - 14 упаковок составляют
120000-130000 руб. Таким образом, на одну единицу приходится около 1000 руб.
Издержки на хранение условно составляют: цена 1 упаковки ×
неполученный из-за
замораживания капитала процент (банковский депозит). Получим на 1.05.2011 они
равны 70400 × 10 % = 7040 руб. в год, либо 20 руб. в день.
Однодневный расход равен месячной потребности, деленной на 30. Значит,
однодневный расход данного вида комплектующих равен 47/30 = 2 (1,56) партии.
Таким образом, оптимальный размер заказа равен:
опт =  = 14,
В результате получаем текущий складской запас равным 14 упаковок.
Страховой запас определим в размере 50 % текущего запаса:
СЗ = 14 / 0,5 = 7 партий.
Совокупная норма, таким образом, равна 14 +7 =21 партия.
Время доставки составляет 1-2 дня в случае использования автомобильного
транспорта, и 4-5 дней железнодорожного. Таким образом, в среднем, время
доставки составляет 3 дня. Отсюда следует, что точка заказа равна однодневный
расход ×
время доставки = 2 ×
3 = 6 упаковок. Таким
образом, величина заказываемой партии продукции соответствует реальному размеру
заказа, производимого предприятием (14 партий).
Интервал времени между поставками должен составлять 7 дней.
В настоящее время руководством предприятия рассматривается вопрос о
формировании месячного задела в размере 70 партий.
Размер страхового запаса составит: 60 - 14 = 46 партий.
В данном случае объем замораживаемых средств составит: 46 · 70400 =
3238400 руб.
При этом, предприятие терпит убытки в виде неполученного процента в
размере 3238400 · 10% = 323840 руб. в год, либо 269867 руб. в месяц.
Также в данном случае необходимо учитывать налог на имущество в размере 2
% в год: 3238400 · 0,02 = 64768 руб. в год. Таким образом, оборачиваемость
запасов, и текущих активов предприятия в целом, снижается.
Таким образом, в результате расчетов подтверждается необходимость
формирования страхового запаса по покупным полуфабрикатам.
3.2
Предложения по оптимизации логистической системы управления запасами
Какой бы метод управления запасами не выбрала компания, существуют
минимальные требования, чтобы данная система просто была управляемой и
обеспечила возможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме
того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на
уменьшении стоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются
налаживания необходимой логистики операций, а также постановки управленческого
учета. В этом плане в компании обязательно должны быть решены следующие задачи:
- уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов,
стоимости хранения единицы запаса;
- налажена система информационного мониторинга за состоянием
запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;
- уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов,
налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их
прохождения;
- разработаны правила определения момента и объема заказа.
Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение
нормативных параметров с фактическими, т.е. работать как «следящая система».
Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров
запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а,
следовательно, к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов
(в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования
(формирования бюджетов закупок и хранения) перейти к оптимизации издержек,
связанных с формированием и поддержанием запасов. Разработка правил определения
момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении запасов позволит
получить относительно простые способы регулирования параметров заказа. Другой
важнейшей функцией управления запасами является контроль за ходом выполнения
заказов, обеспечивающий обратную связь для принятия персоналом фирмы
эффективных решений по закупкам.
Для достижения оптимальной работы фирмы, а так же для уменьшения
накладных расходов связанных с хранением продукции необходимо решить следующие
задачи:
оптимизировать и внедрить новые системы управления заказами;
- реорганизация складской системы с учетом выбранной системы управления
заказами.
Довольно важным этапов в работе фирмы является определение количества
потребителей, а так же прогнозирование спроса. До сегодняшнего момента времени
работа в данном направлении велась довольно слабо, прогнозирование велось
исходя из исторической информации, заказы велись хаотично и не упорядочено. Это
привело к тому, что на складе накопилось большое количеств товара, что в свою
очередь ведет к уменьшению оборачиваемости капитала, а значит, фирма терпит
убытки.
Сегодня очень большой популярностью в логистике, особенно в управлении
запасами, пользуется АВС-анализ. Он является простым и в то же время мощным
инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного
внимания, что особенно актуально при дефиците управленческих ресурсов.
Первым, ключевым этапом АВС анализа является определение цели анализа.
Важно понимать, что АВС-анализ не является самоцелью, это всего лишь
инструмент, который при умелом обращении способен дать определенный результат. Одно
и то же множество объектов анализа будет разделено на группы по-разному, в
зависимости от цели анализа. В свою очередь, результат анализа должен быть
правильно интерпретирован, иначе эффект от его проведения сводится к нулю.
Вторым этапом АВС-анализа является определение объектов анализа. Одну и
ту же задачу можно решать при помощи воздействия на различные объекты
управления, конечно, наибольший результат даст комплексное воздействие.
Например, снизить запасы на складе компании можно следующими путями:
а) пересмотреть объем/интервал заказа по товарам группы А, объект анализа
- ассортиментные позиции.
б) пересмотреть условия работы или сменить поставщиков группы А, объект
анализа - поставщики компании.
в) пересмотреть условия работы с покупателями группы А, объект анализа -
покупатели компании,
г) проанализировать складской запас и принять решение об активизации
продаж по позициям со сверхнормативным остатком, объект анализа - опять
ассортиментные позиции, но фактор будет иным.
На третьем этапе АВС-анализа необходимо определить факторы, на основе
которых будет происходить дифференциация объектов анализа. Данный этап
неразрывно связан со вторым: факторы определяются выбранными для анализа
объектами. В рамках предыдущего примера можно обозначить следующие факторы:
а) объект анализа - ассортиментные позиции, возможные факторы: объем
продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от
позиции, величина текущего или среднего остатка на складе.
б) объект анализа - поставщики компании, возможные факторы: величина
текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных
средств, вложенных в работу с тем или иным поставщиком (а так же размер
кредита, предоставляемого поставщиком); доходность средств, вложенных в работу
с поставщиком.
в) объект анализа - покупатели компании, возможные факторы: объем продаж
в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю; объем дебиторской
задолженности.
Четвертым этапом является формирование информационного массива для
анализа. Современные информационные системы позволяют без проблем сформировать
требуемый массив информации и даже выполнить все последующие действия
автоматически, естественно, не без помощи программистов. Однако и на этом этапе
можно столкнуться с трудностями, например: определение временного интервала
данных для анализа, несоответствие данных реальному положению вещей (например,
отсутствие продаж по позиции в результате дефицита) и т.п.
На пятом и шестом этапах производится оценка вклада каждого объекта в
общий результат, ранжирование объектов в порядке убывания выделенного фактора,
а также расчет нарастающего итога доли объектов в общем количестве в процентах
(далее в сокращении ДО - доля объектов) и вклада этих объектов в общий
результат в процентах (далее в сокращении ВР - вклад в результат). Это простые
арифметические операции, с которыми не может возникнуть каких-либо затруднений.
Использование АВС-метода позволит определить накладные издержки,
проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что
дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Может сложиться мнение, что использование метода на Юнитрейд является
решением всех проблем учета затрат, стоящих перед менеджерами. Безусловно,
АВС-метод имеет ряд преимуществ, однако существуют и ограничения в его
использовании.
АВС-метод улучшает систему учета затрат компании, приводя к более точным
результатам. Во-первых, АВС увеличивает число учетных единиц, используемых для
аккумуляции накладных расходов. Вместо аккумуляции расходов по всему
предприятию они аккумулируются по цехам и отделам через выполняемые операции.
Во-вторых, АВС изменяет базу, использующуюся для начисления накладных расходов
на продукцию. Вместо использования прямых затрат труда в качестве такой базы используются
другие базовые показатели, которые могут быть прослежены по продукции или
выполняемым операциям. В-третьих, АВС изменяет восприятие менеджером многих
видов накладных расходов, которые формально были непрямыми расходами
(использование энергии, контроли качества, переналадка оборудования), однако
прослеживались через определенные операции и таким образом были отнесены на
себестоимость продукции.
Ниже на рисунке приведен сравнительный график использования времени на
заказ и обработку заказа до внедрения метода и после.
Рисунок
7 - Сравнение процесса заказов до и после внедрения метода
Эффективность управления запасами позволяет ускорить оборачиваемость
капитала и повысить его доходность, уменьшить текущие затраты на их хранение,
высвободить из текущего хозяйственного оборота часть капитала, реинвестируя его
в другие активы. Среди систем управления запасами в странах с развитой
экономикой наиболее широкое применение получила «Система АВС». Согласно АВС -
методу запасы сырья и материалов делятся на три категории по степени важности
отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:
категории А включает ограниченное количество наиболее ценных видов
ресурсов, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля
(возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального
размера заказа;
категории В составлена из трех видов товарно - материальных запасов,
которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и
проверяются при ежемесячном инвентаризации; для ТМЦ этой категории; как и
категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;
категории С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных видов
товарно - материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.
Проведенные АВС - классификации включает ряд этапов:
выбор критерия классификации;
расчет нарастающего итога значения критерия классификации;
выделение классификационных групп.
Группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых,
составляет первые 50 % от общей суммы параметров.
Группа В - следу за группой А объекты, сумма долей с накоплением итогом
которых, составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров.
Группа С - о объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет
от 80 % до 100% от общей суммы параметров.
Таблица 5 - Результаты группировки товаров ОАО « Автоагрегат»
|
Код товара
|
Годовая
потребность (тыс. руб.)
|
Годовая
потребность с нарастающим итогом
|
Процент к общей
сумме (%)
|
Группа
|
|
Металл
|
612537
|
612537
|
48,7
|
А
|
|
Фильтрующий картон
|
360223
|
707359
|
28,6
|
В
|
|
Смола ПВХ
|
140265
|
847624
|
11,1
|
В
|
|
Краски, лаки
|
89223
|
618136
|
7,08
|
В
|
|
Пластмасса
|
19259
|
1244334
|
1,53
|
С
|
|
Клей
|
14131
|
1258465
|
1,12
|
С
|
|
Техническая бумага
|
9265
|
862274
|
0,74
|
С
|
|
РТИ
|
5599
|
1222497
|
0,44
|
С
|
|
Химические компоненты
|
5385
|
853009
|
0,43
|
С
|
|
Зап. части
|
2578
|
1225075
|
0,21
|
С
|
|
1258465
|
1258465
|
100
|
|
Как видно из таблицы 5, за анализируемый период металл по степени влияния
на общий результат занимает группу А. В группе В находятся краски, лаки,
фильтрующий картон . В группе С находятся рем. комплекты, запасные части,
пластмасса.
Основные этапы разработки логистической системы управления запасами
предприятия для материального ресурса металл, включают расчеты и обоснования по
построению систем управления запасами на складах предприятия, разработку на
основе полученных результатов оригинальной логистической системы управления
запасами и графическое моделирование ее функционирования в условиях
разнообразных сбоев в поставках и потреблении.
Описание системы управления запасами с фиксированным размером заказа.
Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго
зафиксирован и не должен, меняться ни при каких, условиях работы системы.
 , (6)
Где :
 -
оптимальный размер заказа, шт.;
A - стоимость выполнения одного заказа, руб., принимается
равной 25% от цены комплектующих изделий;
S - потребность
в комплектующих за определенный период, шт.;
I
- затраты на содержание единицы
запаса, руб./шт., принимается в размере 5% от цены комплектующих изделий.
Параметры
системы управления запасами с фиксированным размером заказа приводятся в
таблице 6.
Таблица 6 - Параметры системы с фиксированным размером заказа.
|
Показатель
|
Ед. измерения
|
Расчетные данные
|
|
Потребность
|
шт.
|
2000
|
|
Оптимальный размер заказа
|
шт.
|
142
|
|
Время поставки
|
дни
|
3
|
|
Возможная задержка в
поставках
|
дни
|
3
|
|
Ожидаемое дневное
потребление
|
шт./дн.
|
7
|
|
Срок расходования заказа
|
дни
|
20
|
|
Ожидаемое потребление за
время поставки
|
шт.
|
21
|
|
Максимальное потребление за
время поставки
|
шт.
|
42
|
|
Гарантийный запас
|
шт.
|
21
|
|
Пороговый уровень запаса
|
шт.
|
42
|
|
Максимально желательный
запас
|
шт.
|
163
|
|
Срок расходования запаса до
порогового уровня
|
дни
|
17
|
Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система
управления запасами первого комплектующего возвращается в нормальное состояние с
наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в
поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать
система без выхода в дефицитное состояние - 3 дня. Система может выдержать
максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.
Описание системы управления запасами
с фиксированным интервалом времени между заказами.
Оптимальный
размер заказа Q непосредственно
не используется в работе системы, но дает возможность предложить эффективный
интервал времени между заказами, величина которого используется в качестве
исходного параметра
 , (7)
 -
рекомендуемый интервал времени между заказами, дни;
N - число
рабочих дней в периоде, дни;
Q -
оптимальный размер заказа, шт.;
S -
потребность в комплектующих, шт.
Размер
заказа пересчитывается таким образом, чтобы поступивший заказ пополнил запас до
максимально желательного уровня.
РЗ=МЖЗ-ТЗ+ОП,
где
РЗ-
размер заказа, шт.;
МЖЗ
- максимально желательный запас, шт.;
ТЗ
- текущий запас, шт.;
ОП
- ожидаемое потребление за время поставки, шт.
Параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени
между поставками приводятся в таблице 7 .
Таблица 7 -
Параметры системы с фиксированным размером заказа.
|
Показатель
|
Ед. измерения
|
Расчетные данные
|
|
Потребность
|
шт.
|
2000
|
|
Интервал времени между
заказами
|
шт.
|
21
|
|
Время поставки
|
дни
|
3
|
|
Возможная задержка в
поставках
|
дни
|
3
|
|
Ожидаемое дневное
потребление
|
шт./дн.
|
7
|
|
Ожидаемое потребление за
время поставки
|
шт.
|
21
|
|
Максимальное потребление за
время поставки
|
шт.
|
42
|
|
Гарантийный запас
|
шт.
|
21
|
|
Пороговый уровень запаса
|
шт.
|
42
|
|
Максимально желательный
запас
|
шт.
|
168
|
|
Размер заказа
|
дни
|
147
|
Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления
запасами с фиксированным интервалом времени между поставками первого
комплектующего возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного
запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок
задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное
состояние - 3 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в
дефицитное состояние.
Мы рассмотрели две основные логистические системы управления запасами для
комплектующих. Это:
система управления запасами с фиксированным размером заказа;
система управления запасами с фиксированным интервалом времени между
заказами.
Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о
наличии у них взаимных недостатков и преимуществ.
Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета
текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом
времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса.
Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером
заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие
постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом
времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.
Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между
заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа
максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой
системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе
за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, оставляет
преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с
фиксированным интервалом времени между заказами.
Основным параметром эффективности обеих систем управления запасами
является количество сбоев в поставках, которые они могут выдержать без выхода в
дефицитное состояние. Под сбоем здесь понимается задержка в поставке на
максимально возможный срок. В рассматриваемом случае обе системы управления
запасами для всех видов комплектующих выдерживают только один сбой в поставке.
Если сбои в поставках будут систематически повторяться, то это приведет к
невозможности непрерывного обслуживания потребителей и как следствие к финансовым
потерям.
Для поддержания логистических систем в нормальном состоянии, то есть
предусматривающем наличие гарантийного запаса можно дать следующие
рекомендации:
Для системы с фиксированным размером заказа увеличить пороговый уровень
заказа, а максимально желательный запас оставить на прежнем уровне.
Следовательно, заказы будут производиться чаще, и система сможет выдерживать
неоднократные сбои в поставках без выхода в дефицитное состояние. Однако в
некоторых случаях издержки на размещение заказа могут быть сопоставимы с
потерями в результате дефицита запасов. В таких случаях лучше применять систему
«минимум-максимум».
В системе с фиксированным интервалом времени с целью избежание выхода в
дефицит следует уменьшить интервал времени между поставками, то есть размещать
заказы чаще.
Мы рассматривали функционирование систем в условиях отсутствия отклонений
от запланированных показателей и равномерного потребления запасов. Для таких
условий применение основных систем управления запасами является вполне эффективным.
В таблице 8 представлен расчет затрат по базовому и проектному варианту
функционирования предприятия.
Таблица 8 - Расчет логистических затрат по
базовому и проектному варианту функционирования предприятия
|
Наименование
показателя
|
Базовый вариант
|
Проектный вариант
|
|
И Издержки
хранения единицы запаса на складе в течение периода, руб.
|
750,0
|
750,0
|
|
Средний
остаток, т
|
4,5
|
4,0
|
|
Затраты на
хранение, руб. (стр. 1*стр.2)
|
3375
|
3000
|
|
Издержки
доставки одной партии, руб.
|
170
|
170
|
|
Количество
поездок за период(стр.7: q)
|
10
|
9
|
|
Затраты на
доставку, руб. (стр.4*стр.5)
|
1700
|
1530
|
|
Потребность на
период, т
|
90
|
70
|
|
Цена
приобретения, руб.
|
10
|
8
|
|
Издержки
закупки, руб.
|
900
|
560
|
|
Издержки
управления Лог. системой, руб
|
5075
|
4190
|
|
11.
Логистические затраты, руб. (стр.3 + стр.6 + стр.9 + +
стр.10)
|
11050
|
9280
|
Таким образом, 9280 - 11050 = - 1770
(руб), на основе полученных данных можно сделать вывод о том, что предложенная
стратегия управления запасами ОАО «Автоагрегат» является эффективной, так как
по сравнению с базовым вариантом логистические затраты уменьшатся на 1770
рублей.
Заключение
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в
ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано
не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг
аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков,
возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам,
включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить
которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями
конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё
большие доли.
В процессе выполнения курсовой работы, в соответствии с ее целью, была
собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и
методологии управления запасами предприятия; на основе анализа
предметно-объектного материала были разработаны предложения ОАО «Автоагрегат»
по повышению эффективности управления производственными запасами предприятия.
В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале
исследования задачи:
- изучены теоретические основы управления запасами и виды запасов
- дана краткая характеристика ОАО «Автоагрегат».
- разработан путь совершенствования управления запасами на ОАО
«Автоагрегат».
- оценена эффективность управления текущими финансовыми
потребностями и собственными оборотными средствами предприятия;
- раскрыта функциональную роль запасов в производственном
процессе;
Сегодня очень большой популярностью в логистике, особенно в управлении
запасами, пользуется АВС-анализ. Действительно, он является простым и в то же
время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие
первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците управленческих
ресурсов. Однако, как показывает практика, далеко не все могут применить
АВС-анализ правильно, иногда допуская грубые ошибки.
Для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть
выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие
периоды. При этом следует учитывать, что для стабильности среднемесячного
заказа по позиции важно не столько знание среднего размера заказа, сколько
того, что заказ вообще состоится.
В результате исследования системы управления запасами было выяснено, что
данная система нуждается в существенной доработке и модернизации.
Для оптимизации работы всего комплекса складского хозяйства фирмы
необходимо реализовать ряд мероприятий по
внедрению АВС метода управления заказами.
Список
использованных источников
1. Гордон
М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2005. -
168с.
2. Зайцев
Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и
доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-336с.
. Мельник
М.М., Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении
материально-техническим снабжением./Уч. Для ВУЗов.- М.:Высшая школа,2005.-208с.
. Фасоляк
Н.Д., Смирнов, Организация и планирование снабжения и сбыта в народном
хозяйстве. - М.; Экономика. 2005. - 279с.
. Фишер
С., Дорибуш Р., Экономика: - М.: «Дело ЛТД», 2006. 864 с.
. Хачиев
Г.А., Материальносберегающая система снабжения промышленности/Ташкент,
2005.-109с.
. Шомштейн
А.А., Материально-техническое снабжение на предприятиях и в производственных
объединениях - Рига. - 2006.
. Экономика
и бизнес / Под ред. В.В. Кашаева. - М.: МГТУ им.Баумана, 2007
. Экономика
материально-технического снабжения/ под ред. Н.Д. Фасоляк, 2006-319с.
. Экономика
предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф. О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е
изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-601с.
. Экономика
предприятия: Учебник/ под ред. Проф. Н.А. Сафронова.-М.: «Юристъ», 2005.-584с.
. Экономика,
организация и планирование материально-технического снабжения и
сбыта.-Экономика, 2007 -367с.
. Экономика:
Учебник /Под ред. А.С. Булатова. - М.: БЕК, 2008.-302с.
. Ященко
Р.А., Научная организация труда в управлении материально- технического
снабжения.:Уч пос.-М.:2005.-128с.
Похожие работы на - Оптимизация логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов (на материалах ОАО 'Автоагрегат')
|