Этапы разработки и оптимизация управленческих решений

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Этапы разработки и оптимизация управленческих решений

Автор дипломного проекта:                                                      Мариненкова Е.Н.

                                                                                                           ^{(подпись)}

Специальность   061100 «Менеджмент организации»     

Специализация                                                                     ____________

Руководитель проекта                    _____________________    Волкова Е.А.

                                                                                                          ^{(подпись)}

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                        ________         Волкова Е.А.

                                                                                                          ^{(подпись)}

Экологическая и правовая часть                                             Чекин А.Н.

                                                                                                          ^{(подпись)}

Допустить к защите

Зав. кафедрой

_________________________

                    ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

« _____ » _________________

Ульяновск 2005 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                    4

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СТРУКТУРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                                           6

1.1 Классификация управленческих решений                                                            8

1.2 Этапы разработки управленческих решений                                                     14

1.3 Модели принятия решений                                                                                  23

1.4 Качество управленческих решений                                                                     36

1.5 Методы оптимизации                                                                                            38

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «САТЕЛЛ»                                                                                                         43

2.1  Характеристика Ульяновского представительства Группы «СОК» -

ООО «САТЕЛЛ»                                                                                                         43

2.2 Анализ процесса разработки управленческих решений

в ООО «САТЕЛЛ»                                                                                                      46

2.3 Недостатки процесса принятия решения, выявленные в процессе

анализа                                                                                                                          62

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ И ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ                                            65

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации процесса принятия решений

в ООО «САТЕЛЛ»                                                                                                      65

3.1.1 Рекомендации руководителю                                                                           65

3.1.2 Использование новых информационных технологий                                    66

3.1.3 Повышение квалификации руководителя и менеджеров высшего и среднего звена ООО «САТЕЛЛ»                                                                               67

3.2 Рекомендация оптимальной модели принятия  решений для

ООО «САТЕЛЛ»                                                                                                         70

ГЛАВА 4  ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «САТЕЛЛ»    73                                                

4.1 Затраты, необходимые на реализацию рекомендованных мероприятий        73

4.2 Эффективность рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «САТЕЛЛ»                                                                     74

4.3 Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «САТЕЛЛ» 76

ГЛАВА 5 ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И ПРАВОВАЯ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «САТЕЛЛ»                                                                                                         83

5.1 Правовой статус ООО «САТЕЛЛ»                                                                      83

5.2 Экологический менеджмент ООО «САТЕЛЛ»                                                  84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                           86

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                                  89 

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                           91

ВВЕДЕНИЕ

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данном месте и в данное время. По сути, чтобы организация могла четко и эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор, того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Из всех сфер общественной жизни экономика лучше всего поддается управлению, поэтому наука «управление» быстрее всего дает результаты именно в ней. Разработка и принятие управленческого решения соотносится с управлением как часть и целое, кроме того, в каждом элементе и функции управления разработка и принятие управленческих решений обязательно присутствуют. Образно говоря, разработку и принятие управленческих решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации -  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений.

Разработка и принятие управленческого решения это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения/действия по устранению проблемной ситуации. Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением его воли, и ему присущи такие признаки как: возможность выбора из множества альтернативных вариантов (нет альтернативных вариантов,  нет выбора, нет выбора, нет и решения); наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение); необходимость волевого акта лица, принимающего решение через выбор решения, так как лицо, принимающее решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Цель данной работы – рассмотреть и проанализировать этапы разработки управленческого решения и дать рекомендации по его оптимизации в ежедневной деятельности изучаемой организации.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:

1) уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях;

2) раскрыть теоретические основы (сущность, классификацию решений, модели принятия управленческих решений, понятие качества решений, выявить факторы, влияющие на принятие решений);

3) рассмотреть этапы разработки и  принятия управленческих решений;

4) выработать предложения по оптимизации управленческих решений.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СТРУКТУРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Что же отличает управленческие (организационные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни?

Прежде всего это - Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации [27, С.34].

- Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов.

- Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [17, С.34].

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

  Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели [4, С.17].

Оно занимает одно из центральных мест в управлении организацией. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.Вебера, прямо связывают  ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес  к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы [9, С.11].

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

В  литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым решения о принятии человека на работу, решение об увольнении с нее и т.п. Одной из  основных составляющих организации являются люди, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит, разрабатывающие и принимающие управленческие решения.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, обличенных властью.

Управленческое решение -  это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления. Решение проблемы – одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают при стремлении организации как добиться стоящих перед ней целей, так и  обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость.

Предметом теории принятия решений, наряду с количественными методами, стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию, например, методы экспертного оценивая, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь с использованием качественного (неколичественного) анализа, успешно используемых в теории принятия решений [1, С.33-35].

1.1 Классификация управленческих решений

По субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство.

Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов – основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления – это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива [10, С.110-111].

По степени определенности ситуации.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта [10, С.111].

По форме.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения  могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители [11, С.12].

По характеру целей и длительности действий.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

 Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей [10, С.112].

По их месту и функциям в процессе управления.

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной   информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель -  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

  Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

  Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления [19, С.201-202].

По алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено,  и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.         

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями [18].

По основаниям.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса [28, C.69].

По содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

-   общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

-   частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

-   локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений [11, С.24].

1.2 Этапы разработки управленческих решений

В каждой организации практика разработки и принятий управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д. [20, С.98-102].

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [2, С.62] (рисунок 1).

Рисунок 1  - Процесс разработки решения в иерархической организации

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы [2, С.63] (рисунок 2):

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для

Рисунок 2

Стадии признания необходимости разработки решения

структурированных и неструктурированных проблем. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная

и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как  возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы [2, С.65] (рисунок 3):

- разработка альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в

Рисунок 3

Стадия выработки управленческого решения

качестве рекомендаций по оценке решений, например, критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

Первый этап этой стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных действий решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией, или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход [19, С.206].

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов  управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведению экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; дерева решений; причинно-следственной диаграммы, так и создания автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Однако количество и качество альтернативных идей (решений) растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления всех идей, следует переходить к оценки каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс [12, С.328].

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями  принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель, например, в бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известными из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив [3, С.236-239]. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Этот метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

Завершающий этап второй стадии - выбор альтернативы. Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятий решений. Многие не любят эту стадию, пытаются  избежать ее или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения правильно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом.

Третий, завершающий этап разработки управленческого решения, - это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организаций. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно хорошее.

Этот этап состоит из трех стадий [2, С.69] (рисунок 4):

- организация выполнения решения;

- анализа и контроля выполнения решения;

- обратной связи и корректировки действий.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в

Рисунок 4

Стадии реализации управленческого решения

реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятия для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь – еще одно фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – т.е. поступление данных о том,  что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесло значительного ущерба.

1.3   Модели принятия решений

Существует огромное количество моделей, методов принятия управленческих решений. Ниже рассмотрены только некоторые, иллюстрирующие «американский» и «азиатский» подход к принятию решений. Универсальной теории принятия решений не существует, поэтому вопрос не в количестве, а в качестве. Кроме того, каждый руководитель неповторим, поэтому систему приемов разработки управленческих решений проще выстраивать «по месту». Кроме того, существуют некоторые «типичные» проблемы психологии принятия решений в группе. Например, влияние эмоций на принятие управленческих  решений [5].

 Предлагаемые в обзоре модели принятия управленческих решений не лишены недостатков (типичных для теории менеджмента). Они достаточно точно описывают процессы принятия решений (отдадим должное обширным и тщательным наблюдениям разработчиков), но инструментальное применение моделей проблематично, так как они не включают моделей мотивации сотрудников, принимающих решения [25, С.265].

На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель мусорного ящика.

Подход на основе теории управления

 Подход на основе теории управлении является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений [5].

 Теория управления - отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. Методы теории управления использовались для корректного решения разнообразных задач: выбора подходящего места для помещения церковной общины, пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг.

С помощью теории управления можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить ее на более широкий круг проблем, чем было возможно раньше.

Одна из проблем, связанная с теорией управления; — то, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие веши, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

Модель Карнеги

 Модель  принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги- Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы [5].

 Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь [14, С.230-234].

 Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

 Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение» когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рисунке 5.

Рисунок 5  -  Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель Карнеги: указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов [13,С.643].

Модель инкрементального процесса принятия решения

 Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения [5].

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

 Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рисунке 6. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

                  Рисунок 6  -  Модель процесса нарастающего решения

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

 Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации.

 Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

 Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым.

 Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

 Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

 Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рисунке 6 изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив.

Поскольку большинство решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

Модель мусорного ящика

 Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций [5].

 Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

 2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

 Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

 Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях (рисунок 7).

Рисунок 7  -  Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии решения

 1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее, они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

2. Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.

 3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы [15].

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

 1. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.

 2. Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками — таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

1.4 Качество управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя/потребителей  и обеспечивающих  реальность его реализации [23, С.98-100].

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования. С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования: Сначала необходимо четко сформулировать, что  следует получить, какими параметрами дол­жно обладать решение [9, С.32].

К параметрам управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только  качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решенья и его эффективности,  ради которой приниматься за решение проблемы, анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективности решения. Затем анализируются параметры входа системы и  принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения факторов ней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию  принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса в системе выхода, т.е. качество  решения, будет, удовлетвори тельным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

-  применение к разработке управленческого решения научных  подходов менеджмента;

-  изучение влияния экономических законов на эффективность  управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающею решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, вне среды и процесса системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

-  структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения [22, С.64].

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует значительных затрат. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только  для рациональных управленческих решений по капиталоемким проектам. Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

1.5 Методы оптимизации

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение [4, С.21].

  Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

  Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство.  Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений,  что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые  современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей [24, С.345]:

- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель,  такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

- аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

-  математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели [28, С.54-62].

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы.   Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие  выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После  построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После  проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении [21,С.158-161].

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

  Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические).

ГЛАВА 2     УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «САТЕЛЛ»

2.1 Характеристика Ульяновского представительства Группы «СОК» - ООО «САТЕЛЛ»

Группа «СОК» — одна из крупнейших управляющих компаний России, ведущей сферой интересов которой является автомобильная промышленность.

Наша цель  — развитие отечественного автомобилестроения и производства автокомпонентов. Развивая промышленные предприятия, входящие в сферу деятельности Группы, «СОК» вносит весомый вклад в укрепление российской экономики. Задачи Группы «СОК» созвучны концепции развития автомобильной промышленности России, утвержденной правительством Российской Федерации.

Стратегическая цель Группы «СОК» — внедрение в производство перспективных конструкций и технологий автомобильных узлов, создание современных производственных мощностей для изготовления автомобилей, обеспеченных устойчивым покупательским спросом и доступных широким слоям населения. Результатом наших усилий должно стать создание нового конкурентоспособного модельного ряда автомобилей отечественного производства. Прямое следствие деятельности Группы — создание дополнительных рабочих мест и развитие инфраструктуры вокруг производств.

Сегодня Группа «СОК» хорошо известна на автомобильном рынке России. Являясь управляющей компанией, «СОК» накопил значительный опыт в реализации крупных инвестиционных программ, ориентированных на развитие автомобильного производства.

Внедряя новые методы управления, «СОК» высоко ценит опыт и профессионализм руководящего состава каждого предприятия, входящего в состав Группы. Тесное взаимодействие менеджеров «СОКа» с руководством заводов обеспечивает высокую эффективность деятельности Группы в целом.

Благодаря инвестиционной политике компании, на ряд предприятий автомобильной отрасли страны привлечены новые технологии, проведено техническое перевооружение производств. Сегодня Группа «СОК» — второй по объему выпуска производитель автомобилей в России.

Своими главными достижениями на сегодняшний день Группа «СОК» считает производство 25% российских автокомпонентов и выход на второе место по объему выпуска легковых автомобилей среди автопроизводителей России.

Группа «СОК» — управляющая компания, в основу создания которой положена идея консолидации предприятий автомобильной промышленности и продвижения на мировой рынок российских автомобилей.

Стратегическая программа деятельности Группы «СОК» имеет два основных направления:

- создание современных производственных мощностей для производства автомобилей, пользующихся устойчивым покупательским спросом;

- внедрение перспективных технологий в производство современных конструкций автомобильных узлов, деталей, имеющих повышенный спрос у автомобилестроителей (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и др.)

Один из главных принципов деятельности Группы «СОК» — высокая оценка профессиональных качеств руководства предприятий, находящихся в составе Группы. Директора предприятий находятся в тесном взаимодействии с менеджерами Группы. Совместная работа позволяет решать самые сложные производственные задачи.

Своими главными достижениями на сегодняшний день Группа «СОК» считает производство 25% российских автокомпонентов и выход на второе место по объему выпуска легковых автомобилей среди автопроизводителей России.

ООО «САТЕЛЛ» является представительством Группы «СОК» в г.Ульяновске.

Решением №1 от 01 августа 2002г. (Приложение №1), в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-Ф3 от 8 февраля 1998г. и действующим законодательством Российской Федерации, для изучения спроса на товар, продвижения его на рынках России, а также для заключения договоров было создано обособленное подразделение ООО «САТЕЛЛ» в г.Ульяновск.

ООО «САТЕЛЛ» является юридическим лицом, его правовое положение определяется действующим законодательством и Уставом Общества.

Целью деятельности ООО «САТЕЛЛ» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Ульяновское представительство ГК «СОК» - ООО «САТЕЛЛ» осуществляет свою деятельность на территории Ульяновской области с сентября 2000 г. Основным контрагентом деятельности общества является ОАО «УАЗ» г.Ульяновск, а также ОАО «Димитровградское УПП ВОС» г.Димитровград (Учебно-производственное предприятие Всероссийского общества слепых), они являются потребителями продукции, поставляемой ООО «САТЕЛЛ».  Номенклатура поставляемых комплектующих изделий включает в себя порядка 200 позиций изделий электрооборудования, применяемого для сборки автомобилей.

ООО «САТЕЛЛ» имеет консигнационный склад продукции таких заводов – изготовителей, входящих в Группу компаний «СОК» как:

ОАО «Автоприбор» г.Владимир;

ОАО «Автосвет» г.Киржач Владимирская область;

ОАО «ОСВАР» г.Вязники Владимирская область.

Складскими площадями Общество пользуется на основании договора аренды, заключенного с ООО «УНИКОМ». Наличие консигнационного склада обеспечивает своевременную отгрузку комплектующих изделий потребителям, в частности ОАО «УАЗ», что обеспечивает бесперебойную работу конвейеров сборки автомобилей УАЗ.

Деятельность ООО «САТЕЛЛ» со всеми вышеперечисленными предприятиями осуществляется на основании заключенных договор поставки, а также на основании протоколов разногласий к этим договорам, протоколов технических совещаний и дополнительных соглашений.

2.2 Анализ процесса разработки управленческих решений                              в ООО «САТЕЛЛ»

Как было ранее сказано, разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. И на этот процесс влияет множество факторов как внешней, так и внутренней среды организации, а также личностные качества руководителя, принимающего решения, условия неопределенности, в которой принимается решение, информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения и многое другое.

Для анализа процесса принятия решений в ООО «САТЕЛЛ» и факторов, влияющих на этот процесс, мною была составлена анкета (приложение А), состоящая из 15 вопросов, ответить на которые было предложено шестнадцати менеджерам высшего и среднего звена изучаемой организации, а также непосредственно руководителю, принимаемые решения которого анализируются.

На основе результатов проведенного опроса мною был проведен анализ, результаты которого представлены ниже:

Вопрос 1

Проблемы, возникающие в организации, обычно можно решить:

Этот вопрос необходим для определения характера проблем, возникающих в организации и требующих управленческого решения, сотрудникам ООО «САТЕЛЛ» было предложено выбрать метод решения этих проблем, который, по их мнению, используется руководителем организации, т.к. адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных решений.

В результате опроса были получены  следующие результаты (диаграмма 1):

8 респондентов (50%) из 16 опрошенных, считают, что проблемы, повседневно возникающие в деятельности организации, можно решить  на уровне ее оперативного управления, т.е. проблемы носят параметрический характер и могут быть устранены изменением только внутренних параметров организации (например, графика и режима работы). Мнение руководителя, который из всех предложенных также выбрал именно этот вариант ответа, совпадает с мнением большинства опрошенных мною сотрудников.

Тем не менее, по мнению 5 опрошенных сотрудников (31%), возникающие проблемы носят структурный характер и соответственно могут быть решены при изменении структуры организации, если их решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров

И только 3 человека (19%) считают, что в основном проблемы проявляются и, соответственно, могут быть решены на уровне деятельности организации и их решение возможно, например, при изменении рыночного сегмента, при переходе на новый вид продукции, при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, при изменении форм собственности, при изменении отраслевой принадлежности и других изменениях, затрагивающих стратегическое управление деятельностью организации. Следовательно, они считают, что проблемы, наиболее часто возникающие в организации, носят функциональный характер и требуют перестройки и изменения всей организации в целом.

Вопрос 2

Как можно охарактеризовать решения, принимаемые руководителем при решении проблемы:

Любое принимаемое руководителем решение должно быть эффективным, то есть достигать некоторых поставленных целей, для чего оно должно удовлетворять ряду требований.

Из предложенного перечня требований сотрудниками ООО «САТЕЛЛ» в большинстве случаев были выделены следующие (Диаграмма 2).

- решения, принимаемые руководителем, предусматривают возможность контроля исполнения и верификации, на это обратили внимание все 16 опрошенных сотрудников, на основании чего можно сделать вывод, что цели и задачи являются реальными, соотносятся с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применить, что предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Руководитель, решения которого подвергаются анализу, среди прочих выбрал и этот вариант ответа.

- также 100% респондентов считают, что решения не содержат положений, которые затруднят исполнение в результате порождаемых им конфликтов, что характеризует решения, принимаемые руководителем, как реализуемые, то есть они предусматривает организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения.

 Диаграмма 2 – Требования к управленческому решению

В этом случае организация выполнения решения в ООО «САТЕЛЛ» включает два аспекта:

1) организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

2)  изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы.

- управленческие решения руководителя ООО «САТЕЛЛ» исходят из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени. На это обратили внимание 15 человек (94% опрошенных) на основании чего можно сделать вывод, что решения являются реальными. Руководитель также выбрал этот вариант ответа;

- 14 (88%) из 16 опрошенных сотрудников организации, как и руководитель, принимающий решения,  считают, что решения, принимаемые руководителем изучаемой организации, готовятся, принимаются и выполняются в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных ситуаций;

- Всего 6 человек (38%) могут охарактеризовать управленческие решения как гибкие, то есть способные изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

- Решения, принимаемые в ООО «САТЕЛЛ» содержат механизмы реализации, то есть содержание решения включает разделы, охватывающие организацию, контроль при реализации решений; - 25%  респондентов, то есть 4 человека из 16 опрошенных;

- И только 2 сотрудника (13%) могут охарактеризовать решения как устойчивые по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных.

Вопрос 3

При принятии решения руководитель обычно (выбор действий руководителя)

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет. От действий руководителя в процессе принятия решения зависит, каким будет принятое решение.

- 14 из 16 опрошенных сотрудников (88%) считают, что при принятии решения руководитель обычно контролирует и часто уточняет свои действия. Также свои действия оценивает и сам руководитель.

На основании чего принимаемые  им решения можно охарактеризовать как инертные, являющиеся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность блеск, новаторство.

- Тем не менее 1 человек считает, что руководитель при принятии решения внимательно и критически относится к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Он считает, что прежде чем приступить к принятию решения, руководитель имеет сформулированную исходную идею. На основании такой характеристики принимаемые решения можно охарактеризовать как уравновешенные.

- Также всего 1 из опрошенных сотрудников ООО «САТЕЛЛ» думают, что руководитель при принятии решения не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверен в себе, может не испугаться любых опасностей. На основании мнения этого респондента можно сделать вывод, что руководитель также  принимает и рискованные решения.

- также среди прочих вариантов ответов в анкете к выбору опрашиваемых сотрудников были предложены такие, как:

1) при принятии решения руководитель легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить (в этом случае решения руководителя можно было охарактеризовать как импульсивные, так как они оказываются недостаточно обоснованными и надежными);

2) при принятии решения руководитель тщательно, сверх критично оценивает все варианты (принятые решения можно было бы охарактеризовать как осторожные, которые мало отличаются новизной и оригинальностью).

Эти варианты не выбрал ни один сотрудник ООО «САТЕЛЛ», руководитель организации также оставил их без внимания.

Вопрос 4

Как часто руководитель принимает решения, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов?

Иногда в деятельности организации возникают ситуации, когда при принятии решения имеется так много переменных или «неизвестных» факторов, что невозможно бывает решить, какие могут быть вероятные результаты.

- иногда – 1 человек (6%)

- крайне редко – 15 человек (94%).

Однако сам руководитель считает, что он никогда не принимает решений в таких условиях, при которых невозможно подсчитать вероятности, связанные с выбором.

В таких условиях руководитель вынужден полагаться на опыт, инициативу, суждения, что создает определенное для него затруднительное положение в период быстрых перемен.

Вопрос 5

Основными базовыми источниками власти руководителя организации, на Ваш взгляд, является:

Этот вопрос анкеты был направлен на выяснения источника власти руководителя, принимающего решения. Сотрудникам, участвующим в анкетировании и руководителю организации были предложены следующие варианты ответов:

- принуждение (исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности);

- экспертиза (экспертная власть) исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность);

- закон или право принятия решения (законная, традиционная власть) исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им потому, что руководитель стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии);

- пример или харизма (эталонная власть) характеристики или свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель (наличие харизмы);

- вознаграждение (исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие);

- информация (власть базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных);

- связи (власть строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую им ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее).

При ответе на данный вопрос все 16 опрошенных сотрудников (100%) выбрали ответ «закон или право принятии решения» на основании того, что все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия, управлять другими людьми.

Вопрос 6

Руководитель делегирует свои полномочия по решению проблемы в случае, если:

В повседневной деятельности руководитель сталкивается с разнообразными проблемами, требующими решения. Чем больше и сложнее проблемы, тем значительнее должны быть полномочия. Распределение и делегирование полномочий одна из важных проблем эффективности функционирования организации.

При проведении анкетирования, с целью выявления случаев и мотивов делегирования руководителем своих полномочий по принятию каких-либо решений, сотрудникам ООО «САТЕЛЛ» было предложено ответить на вопрос 5.

Диаграмма 3 – Причины делегирования полномочий при принятии решений

Все 16 опрошенных сотрудников (100%) отметили, что делегирование полномочий руководителем практикуется, и основными причинами этого явления  12 человек (75%), как и сам руководитель, считают то, что проблем, требующих решения, слишком много, они разнообразны и специфичны, а оставшиеся 4 человека (25%) как причину делегирования полномочий отметили то, что знания, опыт и запас времени у руководителя ограничены.

Вопрос 7

На организацию процесса разработки управленческого решения в организации влияют следующие факторы:

Этот вопрос составленной мною анкеты был направлен на выяснение степени влияния отдельных факторов на организацию процесса разработки управленческого решения в ООО «САТЕЛЛ». (Диаграмма 4).

- Наибольшее количество баллов набрал такой фактор, как «личностные оценки руководителя» - на это обратили внимание 12 (75%) из 16 опрошенных сотрудников организации.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки руководителя выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходиться выбирать между альтернативами действий (решений). Руководитель обладает своей системой ценности, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

- 10 респондентов (63%) отметили такой фактор, как «взаимозависимость решений», на основании того, что в организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение (крупное) обычно требует сотен решений менее значительных.

Диаграмма 4 – Влияние факторов на организацию процесса разработки управленческого решения

- из16 опрошенных 8 человек (50%) обратили внимание на влияние на процесс разработки управленческого решения такого фактора, как «поведенческие ограничения», который включает в себя многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, важность которых для процесса принятия решения очевидна;

- 7 сотрудников (44%) считают, что определенное влияние имеет и среда принятия решения, так как, по сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. (Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности);

- также 7 человек (44%) опрошенных отметили влияние негативных последствий принятия какого-либо решения на весь процесс его разработки. Ведь принятие решения во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому, поэтому негативные последствия необходимо учитывать, принимая любое решение в повседневной деятельности организации;

- и только 2 сотрудников, участвующих в опросе, (12%) выделили такой фактор, как «информационные ограничения», так как информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций, и она необходима для рационального решения проблем. При этом вопросы объема, достоверности и стоимости информации играют большую роль в разработке решения.

Руководитель ООО «САТЕЛЛ» отвечая на этот вопрос, выделил как наиболее влияющие на организацию процесса разработки управленческого решения такие факторы, как – среда принятия решения и взаимозависимость решений.

Вопрос 8

Руководитель, принимающий решения по Вашему мнению:

Этот вопрос анкеты был направлен на выяснение стиля руководства в изучаемой организации (режима власти руководителя), что несомненно имеет важное значение для всего процесса принятия управленческих решений в организации.

С этой целью в рамках проведенного опроса респондентам было предложено охарактеризовать степень власти руководителя, принимающего решения.

- Руководитель имеет полную власть и никаких преград для ее использования, сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия – с этим предположением согласились 4 человека (25%), таким образом они считают, что режим власти руководителя является авторитарным, то есть он руководит формально, не является действительным лидером.

Такой режим характеризуется следующей ситуацией на рабочих местах:

Царит строгая дисциплина, поддержание её осуществляется посредством строгого контроля. Осуществляется жёсткий контроль объёма затрат.  Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.

Однако недостатком данного стиля является то, что возможные последствия от злоупотребления им  ведут к тому, что:

Беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключён.

- Руководитель имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия, может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным – 12 опрошенных сотрудников (75%) выбрали именно этот вариант ответа, как и сам руководитель организации.

На основании чего можно сделать вывод, что общий стиль руководства в ООО «САТЕЛЛ» можно охарактеризовать как демократический. Подчиненные при таком режиме:

-  осуществляют контроль над методами управления;

-  имеют высокие профессиональные навыки;

-  любят строгий порядок, но не авторитарный;

-  имеют высокие социальные потребности.

Что также полностью соответствует положению вещей в нашей организации. При этом цели деятельности организации доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные рамки для выполнения того или иного задания. Преобразования носят поступательный характер. Широко используется коллективный труд.

Однако в данном случае можно выделить такие недостатки, что возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведут к тому, что:

Человек приспосабливается к зависимости от коллектива, зачастую теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьёзные заминки при принятии решений.

- Вариант ответа, который определил бы режим слабого, безынициативного руководства не выбрал никто из опрашиваемых сотрудников ООО «САТЕЛЛ».

Вопрос 9

Считаете ли Вы решения, принимаемые руководителем организации эффективными?

Диаграмма 5 - Эффективность решений, принимаемых руководителем

В практике управления различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) – отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты деятельности организации.

На вопрос по эффективности решений были получены следующие ответы:

- да – 14 человек (88%)

- нет – 2 человека (12%).

Сам руководитель, как и большинство опрошенных сотрудников, считает принимаемые решения достаточно эффективными.

Вопрос 10

Действия руководителя при принятии решения можно охарактеризовать как…

Целью этого вопроса анкеты было определение запрограмированности принимаемых руководителем решений. Для чего опрашиваемым сотрудникам было предложено выбрать одну из двух предложенных характеристик действий руководителя при принятии решений. В итоге:

- Руководитель организации, как и большинство сотрудников - 14 человек (88%) охарактеризовали действия руководителя как реализацию определенной последовательности шагов или действий, на основании чего можно сделать вывод, что в большинстве случаев решения, принимаемые руководителем организации можно охарактеризовать как запрограммированные решения. В этом случае число возможных альтернатив ограничено,  и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

- Тем не менее 2 человека (12%) из 16 опрошенных определили действия руководителя при принятии решений как разработку новой процедуры принятия решений, поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, что характеризует принимаемые решения как незапрограммированные.

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных в ООО «САТЕЛЛ» как и в любой другой организации можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных

Хотя в практике ООО «САТЕЛЛ» немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Так как информационное обеспечение является одной из важнейших обеспечивающих функций, качество реализации которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы управления в организации, сотрудникам, участвующим в опросе было предложено ответить на следующий вопрос:

Вопрос 11

Информация, необходимая руководителю для принятия решения, предоставляется ему…

Все опрошенные мною сотрудники, как и руководитель организации, сошлись во мнении, что информация предоставляется своевременно, что положительно сказывается на организации процесса принятия управленческого решения руководителем.

 Вопрос 12

Считаете ли Вы процесс сбора и обработки информации, процесс разработки и реализации решений в организации достаточно автоматизированным?

Руководитель организации и 15 человек (94%) из опрошенных мною 16, согласились с данным высказыванием, считая процесс достаточно автоматизированным, и только один сотрудник не согласился с этим.

Вопрос 13

Какие из перечисленных ниже моделей принятия решения Вам знакомы, либо, по-вашему мнению, используются в организации?

Так как существует множество моделей разработки и принятия управленческих решений, целью следующего вопроса анкеты было определить знание руководителей высшего и среднего звена организации  наиболее часто используемых в практике управления моделей, а также определить какие из предложенных моделей по их мнению используются в процессе принятия решений в ООО «САТЕЛЛ».

В результате проведенного опроса были получены следующие результаты:

- 50% опрошенных знакомы с общими аспектами модели принятия решений

Диаграмма 6 – Автоматизированность процесса принятия решений

Карнеги, и считают, что довольно часто к решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, и окончательный выбор они могут сделать только в коалиции;

- 4 человек (25%) считают, что основной объем решений повседневной деятельности ООО «САТЕЛЛ» решается согласно подхода на основе теории управления, когда проблема поддается анализу и все ее переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий;

- чуть меньше – 3 человек из 16 опрошенных сотрудников показали осведомленность в принципах модели инкрементального процесса принятия решения, согласно которой главный выбор в организации, приводящий к основному решению обычно состоит из серии «мелких» выборов;

- и только 1 сотрудник знаком с такой моделью принятия решений, как модель мусорного ящика. Эта модель имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организации.

Вопрос 14

Определяет ли руководитель критерии успешного выбора перед поиском альтернатив решения?

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

В итоге были получены следующие результаты:

- да, практически всегда – 15 человек (94%);

- иногда – 1 человек (6%).

Руководитель также согласен с большинством участвующих в опросе сотрудников и считает, что он практически всегда определяет данные критерии.

Вопрос 15

При оценке альтернатив решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них:

С целью определения привлекает ли руководитель к процессу принятия управленческих решений менеджеров организации, в составленную мною анкету был включен этот вопрос.

В результате опроса были получены следующие ответы:

- 15 из 16 опрошенных сотрудников организации и сам руководитель считают, что в большинстве случаев оценка альтернатив осуществляется группой менеджеров, что совпадает с ранее полученными результатами по вопросу используемых в организации моделей принятия решений.

2.3 Недостатки процесса принятия управленческого решения, выявленные в процессе анализа

В процессе проведения опроса сотрудников и руководителя ООО «САТЕЛЛ» с помощью разработанной мною анкеты и по результатам анализа полученных результатов можно выделить некоторые недостатки, имеющие место в процессе разработки и принятия управленческих решений в деятельности организации.

Недостатком можно считать то, что всего 38% опрошенных сотрудников считают что решения, принимаемые руководителем, готовятся, принимаются и выполняются в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных ситуаций.

То, что только 12 человек из 16 опрошенных думают, что решения, принимаемые в деятельности организации, не содержат механизмов организации, то есть содержание решений не включает разделы, охватывающие организацию, и не подразумевают контроля при реализации этих решений, также отрицательно характеризует процесс принятия решений в ООО «САТЕЛЛ».

И большинство сотрудников (14 человек) не считают возможным охарактеризовать решения как устойчивые по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных.

Большинство сотрудников организации не считают решения, принимаемы руководителем уравновешенными, так как руководитель при принятии решений не достаточно внимательно и критически относится к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. По мнению этих сотрудников руководитель прежде чем приступить к принятию решения не имеет сформулированной исходной идеи.

Также по результатам анализа видно, что большинство опрошенных мною сотрудников думают, что руководитель при принятии решения нуждается в тщательном обосновании своих гипотез и, если не уверен в себе, может испугаться любых опасностей, в связи с чем он не в состоянии принимать рискованных решений.

 Все 100% респондентов обратили внимание, что руководитель не принимает в текущей деятельности импульсивных решения, так как не в состоянии легко генерировать разнообразные идеи в неограниченном количестве.

Решения, принимаемые руководителем, также никто из опрошенных не смог назвать осторожными, поскольку при их принятии руководитель недостаточно тщательно и критично оценивает все возможные варианты.

При определении стиля руководства в изучаемой организации (режима власти руководителя) большинство опрошенных мною респондентов и сам руководитель выбрали вариант ответа, характеризующий стиль руководства как демократический.

Однако в данном случае можно выделить такие недостатки, что возможные последствия от злоупотребления данным стилем ведет к тому, что:

Человек приспосабливается к зависимости от коллектива, зачастую теряя способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны серьезные заминки при принятии решений.

Двое из опрошенных сотрудников ООО «САТЕЛЛ» считают решения, принимаемые руководителем недостаточно эффективными, так как они не в полной мере достигают целей организации.

Один человек считает процесс сбора и обработки информации, процесс разработки и реализации решений в организации недостаточно автоматизированным.

Также недостатком, выявленным в процессе анализа результатов анкетирования, можно считать то, что сотрудники (а в опросе участвовали менеджеры высшего и среднего звена) на мой взгляд, имеют недостаточно теоретических знаний о процессе управления.

Сотрудники лишь поверхностно ознакомлены с основными аспектами существующих моделей принятия управленческих решений, что не может не сказываться негативно на всем процессе принятия решений в повседневной деятельности организации, недостаточно четко представляют себе все этапы процесса принятия управленческого решения и возможные пути оптимизации уже принятых решений.

Хотя в целом по результатам проведенного анкетирования процесс разработки и принятия решений в ООО «САТЕЛЛ» можно назвать удовлетворительным, тем не менее, в следующей главе даны рекомендации по его усовершенствованию.

ГЛАВА 3  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ И ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации процесса                    принятия решений в ООО «САТЕЛЛ»

3.1.1 Рекомендации руководителю

С целью принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации. Я считаю необходимым руководителю более правильнее и точнее оценивать состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Я считаю, что руководителю для более адекватного понимая ситуации необходимо:

- четко определять основные возникающие проблемы

- определить закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации

- определить механизмы и действия с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации

- определить каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем организации, были более реализуемыми. Для этого решения должно предусматривать организацию, стимулирование (мотивацию), контроль его выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

- во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

- во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В данном случае я считаю важным избежать в организации линейно-функционального конфликта, который может возникнуть в результате несоответствия административного деления организации (перераспределение обязанностей) и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организации, со семи вытекающими отсюда последствиями.

При проведении анализа, было выявлено, что в некоторых случаях руководитель принимает решения в условиях неопределенности.

При столкновении с неопределенностью, руководителю можно порекомендовать использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Также, считаю возможным порекомендовать руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений, ведь именно способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние слои власти.

3.1.2 Использование новых информационных технологий

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, является информационное обеспечение. С целью оптимизации всего процесса принятия решений можно порекомендовать использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Это могут быть такие информационные технологии, как:

- новые технологии коммуникации на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

- новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;

- технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

- новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта – без знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.

По мнению специалистов по информационным технологиям внедрение корпоративных информационных систем таит в себе вызов руководителям разных уровней за счет роста их информированности и сведению к минимуму неопределенности в принятии решений, выдвигая на первый план компетентность и ответственность.

В настоящее время наблюдается усиление влияния новых информационных технологий (НИТ) на все принимаемые управленческие решения. Однако существует ряд объективных факторов, оказывающих сдерживающее действие на темпы их внедрения в России, к которым можно отнести, например, следующие: экономическую нестабильность, «пробелы» в законодательном обеспечении, недостаточность образования управленческих кадров в сфере информационных технологий, дефицит специалистов в области информации, недостаточное государственное финансирование научно-исследовательских и практических разработок, связанных с НИТ, пока еще явное отставание по сравнению с Западом в области развития средств вычислительной техники и связи.

3.1.3 Повышение квалификации руководителя и менеджеров высшего и среднего звена ООО «САТЕЛЛ»

Всем сотрудникам организации, принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, считаю необходимым более внимательно изучить существующие модели принятия решений, рассмотренные мною в данном дипломном проекте. Для чего считаю возможным проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации считаю необходимым порекомендовать руководителю и менеджерам организации принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

В настоящее время интенсивно развиваются компании, ключевым направлением деятельности которых и является организация бизнес-семинаров и корпоративных тренингов.

Руководителю ООО «САТЕЛЛ» считаю возможным дать рекомендацию  посетить такой семинар, как «Эффективный руководитель» в ходе которого будут рассмотрены следующие темы:

1.   Специфика управленческой деятельности.

2.   Управление результатом.

3.   Принципы планирования времени.

4.   Эффективное делегирование полномочий.

5.   Эффективная управленческая коммуникация.

6.   Проведение совещаний.

Полученные в процессе семинара знания и навыки позволят руководителю более эффективно осуществлять управление организацией, а в частности организовывать процесс разработки и принятия управленческих решений.

Для менеджеров высшего звена и ведущих специалистов организации можно предложить такие тренинги и семинары, как:

«Контроллинг для менеджеров: принятие эффективных управленческих решений на основе технологий учета, планирования и контроля».

Особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом в организации часто возникает проблема несогласованности различных функциональных планов. Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом уровне в единую систему. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах организация получает в свое распоряжение специализированную, системно организованную  информацию для оперативного и стратегического управления.

«Мастер управления»

Результатом данного проекта становится:

Выработка четкого системного подхода организации работы менеджера; определение ведущих мотивационных факторов сотрудников и овладение инструментами мотивации своих подчиненных в зависимости от уровня их зрелости; выработка правил построения и управления эффективной командой; формирование системного подхода к подбору персонала; создание системы оценки работы команды; структурного подразделения; овладение технологией ситуационного руководства и инструментами экспресс-анализа ситуации, сотрудника, действий; повышение уровня собственной функциональности и результатов; овладение техниками принятия точных решений; отработка налаживания коммуникации с сотрудниками и партнерами в условиях конфликта; создание открытой, функциональной системы подразделений, ориентированной на результат.

Эффективность рекомендованных семинаров не вызывает сомнений, так как они ориентированы на подготовку специалистов высшего уровня – менеджеров среднего и высшего звена.

Поскольку количество участников каждого семинара ограничено (формируются группы по 7 – 15 слушателей), усвоение предлагаемого материала происходит оптимально полноценно.

По окончании слушатели получают именной Сертификат, в котором указывается тема семинара, дата и место проведения, фамилия лектора и список рассмотренных на семинаре вопросов.

Консультанты, проводящие семинары, являются признанными авторитетами отраслевых рынков, а по отзывам слушателей рекомендованные семинары интересны, актуальны и достаточны действенны.

3.2 Рекомендация оптимальной модели принятия решений для             ООО «САТЕЛЛ»

Существует огромное количество моделей, методов принятия управленческих решений. В данном дипломном проекте я рассмотрела только некоторые, иллюстрирующие «американский» и «азиатский» подход к принятию решений. Универсальной теории принятия решений не существует, поэтому вопрос не в количестве, а в качестве.

 В ООО «САТЕЛЛ» работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения на уровне всей организации, как правило, принимаются не одним только руководителем. Чаше к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

Также из результатов проведенного анализа процесса принятия управленческих решений в исследуемой организации и факторов, влияющих на этот процесс видно, что в деятельности организации руководителем практикуется делегирование полномочий при принятии решений, а также привлечение группы сотрудников к этому процессу.

На основании изложенного, считаю необходимым порекомендовать для применения в повседневной управленческой деятельности ООО «САТЕЛЛ» такую модель принятия решений, как Модель Карнеги, как наиболее оптимальную для данной организации.

Использование данной модели, по-моему, будет способствовать как оптимизации всего процесса принятия решений, так и повышению их эффективности.

Анализ, выполненный мной по результатам анкетирования, показал, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры. В большинстве случаев при решении вопросов окончательный выбор менеджеры ООО «САТЕЛЛ» могут сделать только в группе (в коалиции), что соответствует принципам рекомендованной модели.

Использование данной модели подразумевает создание коалиций менеджеров и специалистов организации для решения проблем и принятия управленческих решений.  Создание коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по следующим причинам:

 Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь.

 Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать некоторых ограничений. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

Рекомендованная модель принятия решений - Модель Карнеги подразумевает  то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в ООО «САТЕЛЛ». Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива является наиболее удовлетворительным и оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

ГЛАВА   4   ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В                    ООО «САТЕЛЛ»

4.1 Затраты на осуществление рекомендованных мероприятий

Из всех предложенных рекомендаций каких-либо материальных затрат требуют только мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников организации, принимающих участие в разработке и реализации процесса принятия управленческих решений, такие как посещение тренингов и семинаров, а также внедрение и использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Мероприятия, направленные на повышение квалификации, проводятся в крупных городах России и Зарубежья, участие в них платное. В стоимость семинаров обычно включено: участие в работе семинаров, питание участников во время перерывов на кофе и обед, раздаточные материалы по тематике семинара. В некоторых  случаях и проживание участников в заранее забронированных номерах гостиниц.

Стоимость участия в подобных мероприятиях варьируется от 5 -7 тыс. руб. до 600 €, в зависимости от длительности мероприятия, рассматриваемой темы, места проведения, и прочих факторов.

Участие в семинаре «Эффективный руководитель», рекомендованном руководителю организации стоит 12 тыс. руб. Семинар проводится Центром делового развития «Профи-Карьера» г.Москва. В стоимость обучения входит: кофе-брейк, раздаточные учебно-методические материалы на электронных и бумажных носителях, а также культурная программа для иногородних.

Участие в семинаре «Контроллинг для менеджеров: принятие эффективных управленческих решений на основе технологий учета, планирования и контроля», рекомендованном менеджерам высшего вена ООО «САТЕЛЛ» стоит 10640 руб. Регистрационный взнос включает в себя: участие в семинаре, обеспечение участников питанием во время перерывов на кофе и обед, раздаточные материалы по тематике семинара. Семинар проводит компания «Бизнес-Семинары» г.Москва

Участие в семинаре «Мастер управления» наиболее дорогое и обойдется организации в 550€, в стоимость включены методические материалы, кофе-брейки. Семинар организуется Корпорацией «Бизнес-мастер» и проводится в офисе корпорации.

Также в затраты на реализацию рекомендованных мероприятий необходимо включить командировочные расходы сотрудников, направленных для участия в семинарах.

4.2 Эффективность рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «САТЕЛЛ»

Сравнение фактического результата от реализации решения с ожидаемым определяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективности является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой — принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

Выполняя данную работу, необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно  определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат, и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями.

Если решение не дает запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменялись ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения, т.е. необходимо выяснить устойчивость внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить сам процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающий контур формирования и реализации решений. Поэтому правильная реализации решения имеет принципиальное значение.

Все предложенные рекомендации по оптимизации процесса принятия решений и повышению эффективности решений можно рассмотреть по двум аспектам.

1.   Затратный.

Отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты деятельности организации.

2.   Целевой.

Отражает меру достижения целей организации.

Из пункта 4.1 данного дипломного проекта видно, что затраты, необходимые на реализацию рекомендованных мероприятий по оптимизации управленческих решений, не столь значительны и вполне приемлемы для ООО «САТЕЛЛ», что характеризует данные мероприятия как довольно экономичный способ преобразования ресурсов (в данном случае денежных средств) в результаты деятельности организации. Результатом деятельности ООО «САТЕЛЛ», как и любой другой организации, является такой финансовой показатель деятельности как прибыль либо убыток.

Согласно целевого аспекта рассмотрения эффективности рекомендаций, они должны отражать достижение целей организации. Основной целью деятельности ООО «САТЕЛЛ» является получение прибыли и повышение уровня рентабельности.

Анализ прибыли и рентабельности ООО «САТЕЛЛ» представлен в пункте 4.3 моего дипломного проекта.

4.3 Анализ основных финансовых показателей                             деятельности ООО «САТЕЛЛ»

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует организация, тем устойчивее её финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач ООО «САТЕЛЛ».

Для анализа основных финансовых показателей деятельности ООО «САТЕЛЛ» были использованы  баланс организации (приложение Б) и Отчет о прибылях и убытках (приложение В).

В процессе анализа изучен состав балансовой прибыли, ее структура, динамика и выполнение плана за отчетный год (см. таблицу 1 и 2).

Как показывают данные таблицы 1 и 2, план по балансовой прибыли не выполнен на 2%. Темп ее роста к предшествующему году составляет 27,5. Себестоимость реализованной продукции снизилась на 31,43%, что привело к росту прибыли от реализации продукции в отчетном периоде на 44,57 %.

При анализе структуры прибыли отчетного периода проанализирован удельный вес ее отдельных составляющих. Позитивным считается высокий удельный вес прибыли от продаж продукции.

Таблица 1 - Анализ балансовой прибыли

Таблица 2 - Динамика показателей прибыли предприятия

Анализ факторов, влияющих на прибыль предприятия, проводится по данным Отчета о прибылях и убытках. Для этого воспользуемся таблицей 3.

Таблица 3 - Анализ факторов, влияющих на прибыль предприятия

При факторном анализе проведем корректировку выручки от реализации на индекс инфляции.

Предположим, что цены на продукцию в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом повысились на 28%.

Расчет изменения выручки за счет инфляции производится по формуле:

У_ц = Вр_<лчг-(Вр_отчг × 100%)/128%,т.е. 371800 - (371800 × 100) /128 = 81331,25 тыс. руб.

Факторный анализ прибыли ООО «САТЕЛЛ» приведем в таблице 4.

Таблица 4 - Факторный анализ прибыли предприятия.

Результаты расчетов показывают, что величина прибыли увеличивается в основном за счет увеличения среднереализационных цен. Росту суммы прибыли на 371,8 тыс. руб. способствовало также изменение коммерческих расходов. Однако увеличение объема реализации и повышение себестоимости продукции уменьшает сумму прибыли на 34380,33 тыс. руб. и на 65027,82 тыс. руб. соответственно.

Эффективность хозяйственной деятельности организации и экономическая целесообразность её функционирования напрямую связаны с её рентабельностью. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы организации в целом, доходность различных направлений его деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.) в том или ином отчетном периоде.

Таблица 5 - Рентабельность деятельности ООО «САТЕЛЛ»

Таблица 7- Динамика показателей рентабельности ООО «САТЕЛЛ»

 ГЛАВА 5 ПРАВОВАЯ И ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «САТЕЛЛ»

5.1 Правовой статус ООО «САТЕЛЛ»

Общество с ограниченной ответственностью «САТЕЛЛ» создано в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли, выполнения работ и оказания услуг, предусмотренных предметом, основными задачами и целями деятельности Общества. В своей деятельности ООО «САТЕЛЛ» руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом №14-Ф3 от 08.02.98г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законами и нормативно – правовыми актами, а так же учредительными документами Общества. Срок, на который создается Общество, не ограничен.

ООО «САТЕЛЛ» является юридическим лицом, его правовое положение определяется действующим законодательством и Уставом Общества с ограниченной ответственностью «САТЕЛЛ».

Общество приобрело права юридического лица со дня его регистрации.

В соответствии с действующим законодательством, на основе заявления и представленных документов Общество с ограниченной ответственностью «САТЕЛЛ» было официально зарегистрировано, что подтверждает Свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) предприятия №2479 от 19.09.2001г. выдано администрацией Промышленного района г.Самара.

ООО «САТЕЛЛ» является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Общество имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, собственное наименование с указанием организационно-правовой формы Общества.

ООО «САТЕЛЛ» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «САТЕЛЛ» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством, если это не противоречит предмету и целям деятельности, предусмотренным Уставом организации.

В соответствии с представленными учредительными документами Областной комитет госстатистики г.Самара включил в состав Единого государственного регистра предприятий и организаций всех форм собственности и хозяйствования (ЕГРПО) и присвоил коды Общероссийского классификатора предприятий и организаций (ОКПО) и классификационных  признаков (принадлежность органу управления – ОКОГУ, местонахождение – ОКАТО, вид деятельности – ОКОНХ, форма собственности  - ОКФС, организационно-правовая форма - ОКОПФ) юридическому лицу (обособленному подразделению) Общество с ограниченной ответственностью «САТЕЛЛ» были присвоены все выше перечисленные коды.

5.2 Экологический менеджмент ООО «САТЕЛЛ»

Актуальной проблемой современности является сохранение окружающей природной среды для настоящего и будущих поколений. Решение столь сложной проблемы возможно лишь при соблюдении баланса между природными возможностями и общественными потребностями.

Экологический менеджмент – это система управления производственными процессами, направленная на достижение баланса между экономическими и экологическими показателями деятельности предприятия.

Цель экологического менеджмента – обеспечение экологической безопасности и рентабельности компании на основе экосбалансированного развития.

В основе экологического менеджмента лежат следующие принципы:

- экологический императив (экологические цели первичны по отношению к экономическим);

- эколого-экономическая сбалансированность (размещение и развитие производства на локальной территории должно осуществляться в соответствии с ее экологической техноемкостью).

Внедрение экологического менеджмента на предприятии определяется как мнение заинтересованных сторон, так и ужесточением природоохранного законодательства.

Механизм экологического менеджмента представляет собой совокупность рычагов воздействия на хозяйствующих субъектов для учета экологических факторов на всех стадиях деятельности.

Первый стандарт для систем экоменеджмента разработан в 1990г. в Великобритании. С 1992г. стандарт BS 7750 стал реализовываться на практике.

Британский стандарт по экоменеджменту был взят за основу при разработке Руководства Европейского союза по экологическому менеджменту и аудиту (ЕМАS), принятого Советом ЕС в 1993г. С 1995г. предприятия получили возможность сертификации в соответствии с ЕМАS.

Структура стандартов ISO Международной организации по стандартам серии 14000 аналогична структуре разработанных ранее стандартов по менеджменту качества – ISO серии 9000.

В настоящее время экологический учет и отчетность являются неотъемлемыми элементами системы экологического менеджмента на предприятии.

К проблемам, связанным с ведением экологического учета, руководители многих предприятий относят трудности выделения природоохранных затрат из общих производственных издержек.

 ООО «САТЕЛЛ» ежеквартально сдает РАСЧЕТ 10-процентных отчислений от оплаты за фактическое загрязнение окружающей природной среды за ___ квартал, направляемых в федеральный бюджет Российской Федерации. (Приложение №2 к Порядку направления 10 процентов платы за загрязнение окружающей среды в доход федерального бюджета РФ) в Государственный целевой бюджетный экологический фонд Ульяновской области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В связи с этим большое практическое значение приобретают этапы разработки управленческих решений и их оптимизация.

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие управленческих решений  в организации имеет ряд отличий от выбора отдельного человека. Это отличие, прежде всего в том, что это решение является не индивидуальным, а групповым. И от его результата, подчас, зависит судьба организации и отдельных сотрудников.

 Эффективные управленческие решения рождаются при соблюдении этапов их разработки. Но и процессу их принятия  тоже необходимо уделить достаточно внимания, так как любое, даже самое «правильное» решение может оказаться неэффективным если его принять не в то время, и не в том месте.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

В ООО «САТЕЛЛ» практика разработки и принятий управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Существует единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д.

Принятие решений можно разделить на три основных блока: подготовка, принятие, реализация. Эффективные управленческие решения рождаются при соблюдении этапов их разработки. Но и процессу их принятия  тоже необходимо уделить достаточно внимания, так как любое, даже самое «правильное» решение может оказаться неэффективным если его принять не в то время, и не в том месте.

Существует огромное количество моделей, методов принятия управленческих решений. В выполненном мною дипломном проекте  рассмотрены только некоторые, иллюстрирующие «американский» и «азиатский» подход к принятию решений.  В рассмотренных в дипломном проекте моделях принятия управленческих решений выявлены их недостатки и одна из них – Модель Карнеги – была рекомендована мною для применения в деятельности ООО «САТЕЛЛ», как наиболее оптимальная для принятия управленческих решений.

Рекомендованная к применению в повседневной деятельности ООО «САТЕЛЛ» модель принятия решений - Модель Карнеги подразумевает  то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в ООО «САТЕЛЛ». Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива является наиболее удовлетворительным и оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих лицо, принимающего решение и обеспечивающих реальность его реализации. В современных условиях, где царит жесткая конкуренция, каждый руководитель вынужден повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому следует увеличивать число учитываемых условий  повышения качества на основе автоматизации системы менеджмента, а так же обеспечивать выполнение требований к качеству информации.

Для анализа процесса принятия решения в исследуемой в данном дипломном проекте организации мною было проведено анкетирование руководителя и менеджеров высшего и среднего звена. Целью анализа было выявление недостатков изучаемого процесса, а также рассмотрение факторов на него влияющих.

Исходя из полученных данных опроса, проведенного с помощью разработанной мною анкеты, руководителю и сотрудникам организации были даны рекомендации, направленные на оптимизацию процесса принятия решений в деятельности ООО «САТЕЛЛ». Также было представлено обоснование эффективности предложенных мероприятий и представлен анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «САТЕЛЛ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений //  Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5 – С.34-37.

2. Дафт Р. Разработка управленческих решений. Менеджмент в России и за рубежом. -  2004. - №8 – С.61-64.

3. Кац И.Я. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 71с.

4. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 1993. - 315 с.

5. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.- М.: ИНФА-М, 1999. – 168с.

6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений.- М.: ИНФА-М, 2002. – 201с.

7. Лафта Дж.К. Управленческие решения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 301с.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.- М.: Дело, 2000. – 324с.

9. Менар К. Экономика организаций: Пер. с франц./ Под редакцией А.Г. Худокормова. – М.: ИНФА-М, 2002. – 160с.

10.   Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2000. – 800с.

11.   Михайлов В.И. Как принимать решение: Учебное пособие. - СПб.: Химера, 1999. – 80с.

12.   Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р.С.Седегова. - М.: ВШЭ, 2001. – 430с.

13.   Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 2002. – 426с.

14.   Практика управления репутацией компании во время кризиса // Управление компанией. - 2000. - №6. - С.37-40.

15.    Радина С.В. Работа с информацией // Управление компанией. -2002. - №7. -  С.74-79.

16.   Рейльян Я.Р. Аналитические основы принятия управленческих решений.- М.: Дело, 1999. – 258с.

17.   Розанова В. Психология решения  управленческих задач // Психология в бизнесе -2000. - №1. -  С. 67-72.

18.   Саати Томас Л. Принятие решений: метод анализа иерархий.- М.: Радиосвязь, 2003. –  456с.

19.   Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – СПб.: Сталкер, 2001. – 448с.

20.   Смельчакова А. З. Финансовое планирование на предприятии. – М.: Банки и биржи, 2003. – 569с.

21.   Смельчакова А. З. Финансовые планы и методика их составления // Аудит и финансовый анализ. – 2001. - № 8. – С. 19-24.

22.   Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗОВ.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 258с.

23.   Теория организации: Учебник/ Под ред. В.Г. Аишева. - М.: ЛУЧ, 1999. – 357с.

24.   Тихомиров Ю.А. Управленческие  решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,  2002. - 287с.

25.   Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Пошнева, З.П.Румянцевой и Н.А.Саламатиной. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 214с.

26.   Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент. -  М.: ИНФРА-М., 1997. – 542с.

27.   Фатхудинов Р.А. Разработка управленческих решений. - М.: ИНФРА-М., 1997. – 369с.

28.   Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник.- М.: Интел-Синтез, 2000. – 542с.

29.   Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 269с.

30.   Цигичко.В.Н. Руководителю о принятии решений.- М.: ИНФРА-М., 1996. – 200с.

Приложение А

А Н К Е Т А

Занимаемая в организации должность_________________________

Стаж работы в организации_________________________

Вопрос 1

Проблемы, возникающие в организации, обычно можно решить:

 при изменении функции организации

(т.е. ее решение возможно при переходе на новый вид продукции; при изменении положения и характера взаимоотношений с контрагентами, конкурентами)

 при изменении структуры организации

(т.е. ее решение возможно при изменении маркетинговой стратегии, перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (лизинг, факторинг и т.п.)

 изменением только параметров организации

(т.е. ее можно решить на уровне оперативного управления)

Вопрос 2

Решения, принимаемые руководителем при решении проблемы:

(возможно несколько вариантов ответа)

 исходят из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени

 содержат разделы, охватывающие организацию, контроль при реализации решений

 устойчивы по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных

 готовятся, принимаются и выполняются в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют

 не содержат положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов

 изменяют цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий

 предусматривают возможность контроля исполнения

Продолжение приложения А

Вопрос 3

При принятии решения руководитель обычно:

 внимательно и критически относится к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке

 легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует оценить, уточнить

 контролирует и часто уточняет свои действия

 не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и не пугается любых опасностей

 тщательно, сверх критично оценивает все варианты

Вопрос 4

Как часто руководитель принимает решения, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов?

 практически всегда

 иногда

 крайне редко

 никогда

Вопрос 5

Основными базовыми источниками власти руководителя организации, на Ваш взгляд, является:

 принуждение

 экспертиза

 закон или право принятия решения

 пример или харизма

 вознаграждение

 информация

 связи

Продолжение приложения А

Вопрос 6

Руководитель делегирует свои полномочия по решению проблемы в случае, если:

 проблем слишком много, они разнообразны и специфичны

 знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены

 руководитель не практикует делегирование полномочий при решениях проблем

Вопрос 7

На организацию процесса разработки управленческого решения в организации влияют следующие факторы:

(возможно несколько вариантов ответов)

 личностные оценки руководителя

 среда принятия решения

 информационные ограничения

 поведенческие ограничения

 негативные последствия

 взаимозависимость решений

Вопрос 8

Руководитель, принимающий решения по Вашему мнению:

 имеет полную власть и никаких преград для её использования, сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия

 имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки её  применения либо принимает условия, может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным

 не обладает реальной властью, не может применять никаких санкций, не обладает знаниями по специфике производства

Продолжение приложения А

Вопрос 9

Считаете ли Вы решения, принимаемые руководителем организации эффективными?

 да

 нет

Вопрос 10 (диплом, класс-ция по алгоритму)

Действия руководителя при принятии решения можно охарактеризовать как:

 реализацию определенной последовательности шагов или действий

 разработку новой процедуры принятия решения

Вопрос 11

Информация, необходимая руководителю для принятия решения, предоставляется ему:

 своевременно

 несвоевременно

Вопрос 12

Считаете ли Вы процесс сбора и обработки информации, процесс разработки и реализации решений в организации достаточно автоматизированным?

 да

 нет

Вопрос 13

Какие из перечисленных ниже моделей принятия решения Вам знакомы, либо, по-вашему мнению, используются в организации:

 Подход на основе теории управления

(Когда проблема поддается анализу, все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий)

Продолжение приложения А

 Модель Карнеги

(к решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры и окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции)

 Модель инкрементального процесса принятия решения

(главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов)

 Модель мусорного ящика

(модель имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организации)

Вопрос 14

Определяет ли руководитель критерии успешного выбора перед поиском альтернатив решения?

 да, практически всегда

 иногда

 крайне редко или никогда

Вопрос 15

При оценке альтернатив решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них:

 самостоятельно

 привлекает к определению других менеджеров организации