Формирование системы адаптации и развития персонала на предприятии

Формирование системы адаптации на предприятии является необходимой частью проведения кадровой политики в организациях. Это обусловлено тем, что в современном мире персонал является неотъемлемой частью любого предприятия, организации и других хозяйствующих субъектов.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

К сожалению, процессу создания службы адаптации уделяется не так много времени и сил со стороны руководителей организаций в современной России, в некоторых компаниях не существует даже специальных программ по адаптации работников.

Формирование системы адаптации на предприятии является актуальной проблемой на сегодняшний день. Для многих организаций, создание системы адаптации – не раскрытый процесс в области кадрового менеджмента, что-то до конца не изведанное.

Все имеют представление о понятии адаптации человека в окружающей среде. Тема дипломного проекта предполагает рассмотрение формирования системы адаптации на предприятии, т.е. рассматривается процесс, как работнику быстрее адаптироваться в новой компании, в новом коллективе организации, и при этом как организация может получить определенный эффект от внедрения формализованной системы адаптации.

Тема дипломного проекта является актуальной и интересной для современных организаций, также она имеет определенный уровень новизны.

Для раскрытия темы, была изучена система адаптации одной российской компании города Ульяновска.

Объектом исследования в дипломном проекте является предприятие ОП «Энеросбыт».

Предметом исследования в дипломном проекте является процесс формирования системы адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

Цель дипломного проекта: разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы адаптации в предприятии ОП «Энергосбыт» и повышение эффективности деятельности компании после внедрения предложенных рекомендаций.

Для достижения поставленной цели – необходимо решить следующие задачи:

1. Теоретически рассмотреть, что представляют собой понятия адаптации, система адаптации, программа адаптации.

2. Провести анализ системы адаптации.

3. Дать общую характеристику ОП «Энергосбыт».

4. Провести детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации на примере ОП «Энергосбыт», обработать полученные результаты, описать и проанализировать их, выявить возможности решения проблемы на предприятии, а тем самым повышения эффективности его деятельности.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации в компании и разработать мероприятия по их реализации.

6. Выполнить правовое обоснование рекомендаций.

7. Выполнить экономическое обоснование разработанных рекомендаций: рассчитать экономический эффект. Показать другие виды эффектов от внедрения рекомендаций – социальный и организационный.

В первом разделе уделено внимание процессу адаптации в целом, рассмотрены определение и различные программы адаптации.

Во втором разделе изучена система адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

В третьем разделе выявлены проблемы в системе адаптации, представлены рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии.

В четвертом разделе дается экономическое обоснование рекомендаций и полученный эффект от внедрения данных рекомендаций.

В пятом разделе дает правовое обоснование всего дипломного проекта и рекомендаций, показав их непротиворечивость в отношении гражданского и хозяйственного законодательства.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным задачам, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом.

Глава 1 Теоретические основные формы системы адаптации и развития персонала на предприятии

1.1 Сущность содержания и развития адаптации персонала на предприятии

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [3, c. 38].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [2, c. 96-98].

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью, она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рисунке в приложении А.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы и на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда. Удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического и организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [1, c. 346].

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

¾ уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

¾ снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

¾ сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

¾ экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

¾ развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

¾ качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

¾ объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

¾ отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

¾ престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в дано организации;

¾ особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

¾ наличие отработанной системы внедрения новшеств;

¾ гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

¾ особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

¾ личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного организма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса [11, c. 26-30].

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам или группам подразделений). В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей систему управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

¾ организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

¾ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

¾ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

¾ проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

¾ специальные курсы подготовки наставников;

¾ использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

¾ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

¾ выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

¾ подготовка замены кадров при их ротации;

¾ проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

¾ создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

¾ организация венчуров;

¾ определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

¾ оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

¾ гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

¾ участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

¾ проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

¾ рациональное использование возникающих референтных групп;

¾ использование творческих методов выработки решений;

¾ обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации [16, c. 56-63].

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

1.2 Организация управления адаптацией персонала на предприятии

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования РФ, Министерства труда и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности [12, c. 125].

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме в приложении Б. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

¾ изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

¾ наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

¾ расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

¾ отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

¾ организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приводятся в приложении В.

В обязанности профконсультанта входят:

1) профессиональная консультация для работников предприятия;

2) сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3) участие в найме и отборе персонала;

4) организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

5) налаживание связей с ПТУ;

6) организация оборудования кабинета профориентации на предприятии;

7) оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

8) организация разработки профессиограмм;

9) организация тематических вечеров для школьников;

10) проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;

11) организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

12) проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

13) организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

14) проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1) ознакомление с организацией, характеристика условий найма, оплаты труда;

2) представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3) организация экскурсии по рабочим местам;

4) разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5) организация обучения (совместно с отделом обучения);

6) введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [10, c. 57-58].

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

¾ общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

¾ оплата труда в организации;

¾ дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

¾ охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

¾ отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

¾ служба быта: питание; комнаты отдых; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

¾ функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

¾ обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

¾ правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

¾ осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места ля курения; места оказания первой помощи;

¾ представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличаются тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особы потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [15, c. 95-102].

1.3 Технология управления развитием персонала на предприятии

Управление социальным развитием.

Социальное развитие означает изменения к лучшему в социальной среде организации. Взятое в целом, оно объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Развитие социальной среды – непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий. Соответственно его основными целями являются: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий; стимулирование средствами, как материального вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Организация обучения персонала.

Обучение персонала – основной путь профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии и повышения в должности. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией и изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу. Имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность [16, c. 523-535].

Организация проведения аттестации персонала.

Аттестация персонала организаций – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы. А также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена на таблице в приложении Д.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала приводятся в приложении Р. Здесь же мы остановимся на раскрытии процедуры оценки.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состав и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников. Подлежащих аттестации; подготавливается отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых – их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемы председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

¾ выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

¾ оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

¾ оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

¾ мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

¾ сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

¾ мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей [19, c. 41-45].

Управление деловой карьерой персонала.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью [20, c. 15].

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры (приложение Ж).

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации [15, c. 89-92].

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Управление кадровым резервом.

Складывающая политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что в свою очередь, оказывает непосредственное влияние на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий дожжен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирования и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Управление нововведениями в кадровой работе.

Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

1) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

2) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

3) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

5) создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление.

Нововведения в кадровой работе – это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

Инновационный потенциал работника – это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов решения стандартных задач.

Иными словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов – «носителей» научно-технического и коммерческого развития организации, т.е. новатор – это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора. Многоликость определения новаторов отражает действительную сложность инновационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового [1, c. 93-105].

Глава 2 Исследование процесса адаптации и развития персонала ОП «Энергосбыт»

2.1 Характеристика предприятия

Предприятие «Энергосбыт» образовано в 1958 г.

Место расположения: 432042, г. Ульяновск, ул. Промышленная, д.5.

Предприятие «Энергосбыт» выполняет следующие функции:

- заключение договоров на энергоснабжение;

- определение количественных параметров потребляемой абонентами энергии;

- выставление счетов абонентам и ведение с ними расчетов;

- контроль оплаты и применение мер воздействия к неплательщикам;

- ведение единых досье на абонентов;

- принятие решения по вопросам энергосбытовой деятельности.

Структура филиала и взаимодействие с подразделениями ОАО «Ульяновскэнерго».

Структура филиала «Энергосбыт».

Структура филиала изображена в Приложении Л к настоящему положению. Структура филиала сформирована с учетом вида деятельности и задач филиала, диктуемых требованиями текущего момента. Руководство филиала имеет право самостоятельно принимать решения об изменении структуры и создании, либо ликвидации структурных подразделений.

Взаимодействие между подразделениями осуществляются в зависимости от вида деятельности.

ОП «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» осуществляет:

Заключение договоров на энергоснабжение.

Определяет количественные параметры потребляемой абонентами энергии.

Производят выставление счетов абонентам и ведет с ними расчеты.

Контролирует оплату и применяет меры воздействия к неплательщикам.

Применяет судебные меры воздействия к неплательщикам.

Ведет единые досье на абонентов.

Принимают решения по вопросам энергосбытовой деятельности.

ОАО «Ульяновскэнерго» устанавливает:

Ежемесячное задание по сбору денег в целом по энергосистеме.

Средне-отпускные тарифы на отпускаемую энергию.

Смету затрат на проведение энергосбытовой деятельности.

ОАО «Ульяновскэнерго» доводит до ОП «Энергосбыт»:

Директивные материалы.

Акты о составлении баланса по электростанциям.

Режимы энергопотребления.

Электростанции и сетевые предприятия энергосистемы:

Представляют в ОП «Энергосбыт» ведомости выработки и отпуска электрической и тепловой энергии.

Осуществляют ежемесячное снятие показаний приборов учета электроэнергии и в другие режимные дни.

Осуществляют меры по ограничению и прекращению поставки энергии потребителям по распоряжениям ОП «Энергосбыт» за неплатежи через ЦДС ОАО «Ульяновскэнерго»: при вводе режимных ограничений и отключений, а также ограничения и отключения неплательщиков.

Осуществляют контроль разрешенной нагрузки по фидерам абонентов.

Осуществляют контроль технических потерь в сетях.

Цели и предмет деятельности

Основными целями и задачами деятельности являются:

- полная реализация электрической и тепловой энергии по установленным тарифам;

- разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение Обществом прибыли;

- обеспечение договорной деятельности на поставку электрической и тепловой энергии и мощности потребителям (абонентам), и контроль за выполнением предусмотренных договорами режимов потребления;

- обеспечение учета потребления энергии и мощности;

- обеспечение расчетов с потребителями за отпущенную энергию и мощность;

- изучение состояния и перспектив развития рынка сбыта электрической и тепловой энергии и мощности, прогноз платежеспособного спроса на энергию.

Основные функции:

¾ заключение договоров на отпуск потребителям (абонентам) электрической и тепловой энергии и мощности и контроль за их выполнением;

¾ согласование с потребителями договорной величины энергопотребления и разработка мероприятий по оптимизации режимов энергопотребления;

¾ разработка прогнозов платежеспособного спроса на электрическую и тепловую энергию и мощность потребителей;

¾ анализ коммерческих потерь электрической и тепловой энергии и мощности и разработка мероприятий по их уменьшению, организационно-методическая работа с потребителями по уменьшению потерь энергии;

¾ совместно с подразделениями исполнительного аппарата, предприятиями электрических и тепловых сетей – филиалами Общества разработка и внедрение автоматизированной измерительно-расчетной системы Общества;

¾ обеспечение учета и контроля потребления энергии и мощности, в том числе по межсистемным перетокам; производство расчетов с потребителями на основании показаний приборов учета за отпущенную энергию с учетом надбавок (скидок) к тарифам и штрафных санкций за невыполнение условий договоров; составление необходимой отчетности, информационных материалов по энергосбытовой деятельности;

¾ контроль за своевременным поступлением денежных и других средств за потребленную энергию, сверка с потребителями величины потребленной и оплаченной энергии в абсолютном и денежном измерении;

¾ совместно с подразделениями исполнительного аппарата Общества принятие мер по погашению задолженности за отпущенную энергию, анализ финансового состояния потребителей, ликвидности их продукции, выявление потребителей – банкротов, подготовка проектов решений местной администрации по принятию мер к предприятиям должникам и банкротам; коммерческая деятельность в части реализации оплаты за энергию всеми видами платежей (налоговыми зачетами, ценными бумагами и другими);

¾ разработка и внедрение новых форм расчетов с потребителями;

¾ ведение претензионно-исковой работы по взысканию задолженности за отпущенную энергию и штрафных санкций за нарушение условий договоров;

¾ ведение работы с органами местной законодательной и исполнительной власти, массовой информации и общественными организациями по разъяснению роли электроэнергетики для народного хозяйства, необходимости своевременной оплаты потребляемой энергии и ответственности потребителей неплательщиков за снижение надежности энергоснабжения;

¾ осуществление инспекторского контроля за выполнением потребителями договорных условий пользования электрической и тепловой энергией и мощностью, контроль за соблюдением договорных величин электро и теплопотребеления (величины утреннего и вечернего максимумов, компенсации реактивной мощности, выборочные контрольные замеры);

¾ выявление и пресечение фактов нарушения учета и безучетного пользования энергией;

¾ организация индивидуальной работы с каждым потребителем должником, сбор и систематизация информации о состоянии платежеспособности своих абонентов;

¾ допуск к эксплуатации (энергопотреблению) новых и реконструированных энергопотребляющих установок абонентов, включая проверку соответствия техническим условиям, нагрузки, установленным измерительным трансформаторам тока и напряжения установленных приборов учета электро и теплоэнергии;

¾ обеспечение соблюдения безопасных условий труда и санитарно-гигиенических норм, осуществление мер по охране окружающей среды, подготовка и переподготовка кадров;

¾ проведение совместно с оперативно-диспетчерскими службами Общества мероприятий по регулированию электропотребления энергосистемы в нормальном режиме и при возникновении аварийных ситуаций;

¾ проведение организационно-технических мероприятий по отключению энергетических установок потребителей за нарушение договорных условий;

¾ организация и осуществление оперативного диспетчерского контроля установленных режимов потребления электрической энергии (мощности);

¾ осуществление контроля за выполнением потребителями регулировочных мероприятий при недостатке электрической энергии (мощности) в энергосистеме;

¾ анализ динамики электро и тепло потребления, заявленных потребителями величин мощности и энергии, заявленных сезонных и суточных максимумов нагрузки, прогноз электро и теплопотребления на предстоящий месяц, квартал, год. Составление бизнес-плана и контроль за его выполнением;

¾ заключение договоров на поставку энергии и осуществление своевременной и полной оплаты за покупную энергию;

¾ развитие многоотраслевой автоматизированной системы контроля и учета энергии, отвечающей требованиям эффективного функционирования оптового и розничного рынков энергии и мощности, автоматизации коммерческих расчетов и повышения уровня оплаты потребителей за отпущенную энергию;

¾ разработка технических мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда за счет совершенствования технологических процессов и внедрения новой техники;

¾ поиск дополнительных рынков сбыта энергии (мощности) и услуг;

¾ осуществление деятельности на рынках финансовых и страховых услуг;

¾ совершенствование идеологии сбыта энергии (мощности) на основе договоров с третьими лицами в их энергосбытовых подразделениях;

¾ участие в независимом аудите энергосбытовой деятельности третьих лиц.

Руководящие органы

Руководителем ОП «Энергосбыт» является директор, назначаемый на должность на контрактной основе Генеральным директором ОАО «Ульяновскэнего» и действующим на основании доверенности, выданной Генеральным директором.

Основной задачей директора является выработка и реализация политики, соответствующей основным целям общества.

Директор осуществляет свою деятельность по руководству «Энергосбыт» в строгом соответствии с действующим законодательством, настоящим Положением и доверенностью, выдаваемой Генеральным директором Общества.

Ответственность и обязанности

Директор и должностные лица (работники) «Энергосбыт» несут ответственность перед Обществом за:

¾ сохранность закрепленного за «Энергосбыт» имущества, эффективное его использование;

¾ выполнение возложенных на «Энергосбыт» задач и поручений органов управления Общества;

«Энергосбыт» обязан представлять оперативную информацию, статистическую и бухгалтерскую отчетность о своей деятельности подразделениями исполнительного аппарата Общества.

Директор «Энергосбыт» не должен использовать возможности Общества или допускать их использование в иных целях, помимо предусмотренных настоящим Положением.

Под термином «Возможности» Общества в смысле настоящего пункта понимаются:

¾ все принадлежащие Обществу имущественные и неимущественные права;

¾ возможности в сфере хозяйственной деятельности;

¾ информация о деятельности и планах Общества;

¾ любые права и полномочия Общества, имеющие для него ценность.

Директор в период своей работы в этом качестве не имеет права учреждать и принимать участие в предприятиях, конкурирующих с Обществом, за исключением случаев, когда это было согласовано Обществом в установленном порядке.

Директор обязан осуществлять свои должностные функции добросовестно и таким образом, который он считает наилучшим в интересах «Энергосбыт» и Общества.

Директор несет ответственность за ущерб, причиненный обществу в результате неквалифицированных и неправомерных его действий, нарушения действующего законодательства Российской Федерации, настоящего Положения, контракта и доверенности, небрежного (ненадлежащего) исполнения или неисполнения своих функций.

Директор обязан обеспечить в «Энергосбыт» строгое соблюдение норм действующего законодательства, государственных стандартов. Отраслевых правил и норм, требований производственной дисциплины, распорядительных документов ОАО «Ульяновскэнерго».

«Энергосбыт» обязан:

¾ соблюдать правила воинского учета и бронирования военнообязанных;

¾ вести кадровый учет работников.

Права.

«Энергосбыт» имеет право:

Отвечать на заявления, жалобы и предложения граждан.

Вносить Генеральному директору Общества предложения по совершенствованию деятельности «Энергосбыт».

На договорных условиях и в соответствии с выданной доверенностью оказывать услуги предприятиям и организациям по обеспечению материально-техническими ресурсами, информацией, консультативные и др.

В порядке, определенном Обществом или с согласия соответствующих его органов управления продавать, сдавать в аренду, предоставлять бесплатно во временное пользование другим юридическим лицам, а также списывать закрепленное имущество в соответствии с выданной доверенностью;

Вести в соответствии с выданной доверенностью самостоятельно или на договорной основе работы по строительству производственных баз, жилья и объектов соцкультбыта, выделять жилье работникам «Энергосбыт».

Права Директора:

¾ принимать решения по всем вопросам производственной деятельности для выполнения уставных задач и видов деятельности ОП «Энергосбыт»;

¾ распоряжаться в порядке, указанном в настоящем Положении и /или/ установленном Обществом, закрепленным за ОП «Энергосбыт» имуществом в рамках необходимых расходов для покрытия затрат, связанных с осуществлением своей деятельности;

¾ назначать и увольнять работников ОП «Энергосбыт» в пределах штатного расписания, утвержденного им, исходя из имеющихся средств;

¾ устанавливать систему премирования персонала;

¾ заключать от имени и по доверенности Общества договоры, соглашения и контракты на выполнение работ и услуг в пределах и на условиях, указанных в настоящем Положении.

Договоры (соглашения, контракты), заключенные с нарушением действующего законодательства, доверенности, настоящего Положения или установленного Обществом порядка, признаются (считаются) недействительными.

Распределение прав, обязанностей и ответственности между Директором, заместителями директора, руководителями структурных подразделений и другими работниками ОП «Энергосбыт» регламентируется приказом «О распределении обязанностей работников ОП «Энергосбыт» и усиления работы по координации всех энергосбытовых подразделений ОАО «Ульяновскэнерго», положениями о подразделениях и должностными инструкциями, утвержденными Директором.

Структура ОК предприятия ОП «Энергосбыт»

Организация управления

Руководство ОК осуществляет начальник отдела. Требования к квалификации начальника отдела: высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Назначение, перемещение и увольнение персонала ОК производится директором ОП «Энергосбыт».

Персонал ОК осуществляет свою деятельность в соответствии с «Положение об ОК» и утвержденными должностными инструкциями.

Состав ОК:

- начальник отдела;

- инженер 1 категории;

- инженер 2 категории.

Начальник отдела распределяет работу между исполнителями, устанавливает сроки выполнения и контролирует качество выполненной работы.

Численность персонала ОК устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором ОП «Энергосбыт».

Общие положения

Отдел кадров (далее ОК) является структурным подразделением Предприятия «Энергосбыт» - филиала ОАО «Ульяновскэнерго» (далее «Энергосбыт»), созданным для комплектования предприятия кадрами рабочих и служащих с требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия.

ОК непосредственно подчиняется директору предприятия.

Основой деятельности ОК является планы и графики работ, утвержденные руководством «Энергосбыта».

В своей деятельности персонал ОК руководствуется и должен знать:

Действующие законодательные и нормативно-распорядительные акты РФ, указы, постановления, решения, приказы, инструкции Министерства промышленности и энергетики РФ, приказы РАО «ЕЭС России», ОАО «Ульяновскэнерго», «Энергосбыта», касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия.

Положение о порядке назначения и выплаты государственных пособий.

Порядок оформления приема, перевода, увольнения работников, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел.

Ведение табельного учета рабочего времени.

Положение об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях.

Инструкцию по оказанию первой помощи при несчастных случаев на производстве (РД 153-34.0-03.702-99).

Методы учета движения кадров, порядком составления установленной отчетности.

Правила внутреннего рудового распорядка.

Положение о системе управления охраной труда (СУОТ) в «Энергосбыте».

Инструкцию по охране труда №34 при перемещении персонала предприятия вне территории предприятия в рабочее время (по заданию администрации предприятия).

Правила внутреннего трудового распорядка.

Положение об «Энергосбыте».

Инструкцию о документообороте в филиале Предприятие «Энергосбыт» «Ульяновскэнерго».

Положение об ОК.

Методическое руководство деятельностью ОК осуществляют отделы и службы исполнительного аппарата ОАО «Ульяновскэнерго».

Закрепление за отделом кадров оборудования служебных помещений производится руководством «Энергосбыта».

Основные задачи

Основными задачами ОК являются:

Подбор, расстановка, оформление движения кадров.

Ведение систематической работы с персоналом.

Организация и ведение систематического контроля за работой с кадрами в подразделениях «Энергосбыта».

Обеспечение выполнения производственных планов и заданий для ОК. повышение квалификации персонала.

Функции

Для реализации указанных задач ОК выполняет следующие функции:

По реализации задачи «Подбор, расстановка, оформление движения кадров».

Подбирает кадры на вакантные должности в подразделения «Энергосбыта».

Составляет расчет потребности в рабочих и молодых специалистах «Энергосбыта».

Способствует комплектованию предприятия рабочими, специалистами и служащими соответственно штатному расписанию.

Осуществляет оформление приема, перевода и увольнения работников, ведет учет личного состава: заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью, производит подсчет трудового стажа.

Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

По реализации задачи «Организация и ведение систематической работы с персоналом».

Рассматривает заявления работников «Энергосбыта» по кадровым вопросам и подготавливает решения и ответы по ним.

Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению.

Готовит и предоставляет в органы социального обеспечения в установленные сроки документы на работников «Энергосбыта» для назначения пенсий работникам предприятия.

Подготавливает документацию для оформления пенсионных страховых свидетельств, медицинских полисов.

Организует, подготавливает документы и контролирует прохождение персоналом предприятия предварительных и периодических медицинских осмотров.

Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением, соблюдение графиков очередных отпусков.

Готовит документы на лиц, выезжающих в командировку за границу.

Ведет личные дела и подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче в архив.

Готовит материалы по награждению и поощрению работников «Энергосбыта», а также наказанию за допущенные нарушения.

Принимает участие в аттестации персонала, обеспечивает подготовку необходимых документов, составляет перспективные планы повышения квалификации персонала.

Своевременно предоставляет в вышестоящие организации установленную статистическую и оперативную отчетность по учету и подготовке кадров.

По реализации задачи: «Организация и ведение систематического контроля за работой с кадрами в подразделениях «Энергосбыта».

Изучает состояние работы с кадрами в подразделениях «Энергосбыта», распространяет положительный опыт по подготовке и повышению квалификации персонала предприятия, закреплению кадров в «Энергосбыте».

Готовит предложения и принимает меры по улучшению качественного состава работников предприятия (в том числе по увеличению численности дипломированных специалистов).

Контролирует правильность использования специалистов в соответствии с полученной специальностью и опытом работы.

Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка, контролирует своевременность принятия руководителями подразделений соответствующих мер.

Анализирует случаи нарушения трудовой и производственно дисциплины, участвует в мероприятиях по ее укреплению.

Участвует в составлении необходимых данных к годовому отчету предприятия.

Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Обязанности

Персонал ОК в лице начальника отдела в целях реализации закрепленных за отделом функций выполняет обязанности:

Осуществляет руководство персоналом ОК. контролирует исполнение руководителями структурных подразделений предприятия законодательных актов и постановлений правительства, приказов и распоряжений руководства предприятия и ОАО «Ульяновскэнерго» по вопросам кадров и работы с персоналом.

Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Организовывает проведения аттестации на соответствие занимаемой должности работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение.

Организовывает прием лиц на работу и перемещение по должности, профессии, видам работ, при изменении условий труда в соответствии с требованиями нормативов по охране труда.

Подбирает кандидатов на вакантные должности, составляет расчет потребности в молодых специалистах и в рабочих.

На основании Законодательства РФ, приказов Министерства промышленности и энергетики РФ, РАО «ЕЭС России», ОАО «Ульяновскэнерго», «Энергосбыта» разрабатывать рекомендации по совершенствованию работы с кадрами.

Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению и закреплению кадров на предприятии.

Готовит предложения и принимает меры по улучшению качественного состава персонала предприятия (в том числе по увеличению численности дипломированных специалистов).

Подготавливает материалы по награждению и поощрению работников предприятия, а также наказанию за допущенные нарушения.

Организовывает подготовку документов и контролирует прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров персоналом предприятия.

Организовывает и ведет учет граждан подлежащих запасу, оформляет документы на бронирование сотрудников. Представляет информацию в военкоматы города и области.

Подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссии. Принимает участие в аттестации на соответствие занимаемой должности. Разрабатывает материалы по организации аттестационной комиссии, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации.

Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины на предприятии и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, участвует в мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины.

Разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени.

Рассматривает заявления работников предприятия по кадровым вопросам и подготавливает решения и ответы на них.

Составляет график отпусков, осуществляет контроль за его соблюдением.

Выполняет разовые поручения руководства предприятия.

Организовывает разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах.

Осуществляет мероприятия по подбору, расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Контролирует своевременное и качественное составление персоналом ОК установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Контролирует исполнение руководителями структурных подразделений законодательных актов и постановлений правительства, приказов и распоряжений руководства предприятия по вопросам и работы персонала.

Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Выполняет требования положения о СУОТ в «Энергосбыте».

Ответственность

Персонал отдела кадров несет ответственность за:

Своевременное и качественное выполнение должностных инструкций, полноту использования предоставленных прав.

Качественный подбор и расстановку кадров структурных подразделений «Энергосбыта».

Соответствующую организацию работы с персоналом с целью снижения нарушений трудовой дисциплины.

Соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

Соблюдение коммерческой или иной тайны, охраняемой законом.

Своевременное и качественное выполнение приказов и распоряжений руководства «Энергосбыта», ОАО «Ульяновскэнерго», требований распорядительных и нормативно-технических документов.

Своевременную и качественную подготовку документов и отчетов по вопросам ОК.

Начальник отдела отвечает за деятельность всего подразделения, а каждый работник – за участок работы в пределах обязанностей., возложенных на него должностной инструкцией.

Ответственность персонала ОК определяется в соответствии с действующим законодательствам и действующими в «Энергосбыте» и ОАО «Ульяновскэнерго» организационными и распорядительными документами.

Начальник отдела кадров Миринков Е.Г.

Согласовано:

Юрисконсульт:

Инженер по ОТ:

2.2 Система адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт»

Целью предприятия, как и любой коммерческой структуры, является получение наибольшей прибыли.

Для достижения этой цели, предприятию необходимо выполнять определенные задачи. В выполнении этих задач большую роль играет персонал организации: чем сплоченней коллектив, тем больше они стремятся к общей цели – тем выше шансы получить наибольшую прибыль. А для того, чтобы персонал предприятия был «командой», необходимо, чтобы была низкая текучесть кадров, хорошие условия труда, умение работать в «команде», необходимым условием также является степень подготовленности, компетентность сотрудников, знание дела. Все это входит в процесс адаптации. Рассмотрим его подробнее.

Рассматривая систему адаптации и принимая во внимание такие факторы, как: взаимодействие отделов, отношения между сотрудниками отделов, передача информации между отделами, можно сделать вывод, что они влияют в огромной степени, как на адаптацию нового сотрудника, так и на адаптацию всех сотрудников предприятия.

Новый сотрудник уже начинает адаптироваться на этапе отбора, когда проходит повторное собеседование – это психологическая адаптация. И поэтому предприятие показывает с самого первого дня, благодаря менеджеру по кадрам, что она может дать новому сотруднику, и выяснить, что она может получить от него.

Рассмотрим, как проходит процесс отбора.

Процесс отбора включает в себя следующие этапы:

1. Анкетирование. (Анкета представлена в приложении Н).

2. Собеседование.

3. Повторное собеседование.

4. Прием на работу: заключение трудового договора или трудового соглашения, знакомство с рабочим местом и описание должностных обязанностей.

5. Выполнение должностных обязанностей в течение испытательного срока (он является для всех общим – 3 месяца).

6. По истечении испытательного срока, по совместному решению генерального директора и менеджера по кадрам, предусмотрено:

а) повышение в должности;

б) повышение заработной платы;

в) перевод новичка на другую должность (здесь учитывается желание самого работника), в случае освобождения рабочего места «старым» сотрудником, т. е. его увольнения;

г) увольнение нового сотрудника по истечении испытательного срока, в случае, если работник не выполнял своих должностных обязанностей, так как этого требует предприятие [20, c. 78-86].

Теперь рассмотрим, какие этапы включает в себя процесс адаптации на предприятии.

Этапы адаптации в ОП «Энергосбыт»

Было проведено интервью с менеджером по кадрам.

Выявлено, что при приеме нового сотрудника, ему оказывают помощь в адаптации в новой для него компании в таких формах:

1. Ознакомление с общими положениями предприятия: режим работы, распорядок дня (представлены в приложении П), техника безопасности, охрана труда – едины для всех, в том числе и для нового сотрудника. Ознакомление с компанией проводит менеджер по кадрам.

2. Обучение

2.1. Новый сотрудник проходит дополнительные курсы, если в этом есть необходимость, которые оплачивает предприятие. С работником заключается письменный договор о том, что в случае увольнения, работник должен отработать определенный срок, предусмотренный в договоре, или выплатить денежные средства, потраченные на его обучение ранее.

Договор заключается между работником и предприятием, представленным в лице директора. Вопросом обучения работника, составлением и заключением договора между предприятием и работником занимается менеджер по кадрам. Также он заключает договор с обучающей фирмой.

2.2. Обучение проходит под руководством наставника, который занимает ту же должность, что и новый сотрудник. Наставник или ответственный за обучение нового сотрудника, назначается директором совместно с менеджером по кадрам. В обязанности ответственного работника за нового сотрудника входит:

а) обучение новичка;

б) помощь в решении определенных задач;

в) умение дать полные ответы на возникающие вопросы у нового сотрудника.

Наставник или ответственный за нового сотрудника, выполняет предъявленные ему функции по «просьбе-приказу» генерального директора. Обучение нового сотрудника внутри предприятия ответственным за обучение «старым» работником никак не вознаграждается. Это становится, на определенный срок, обязанностью «старого» сотрудника. Это огромный минус.

Существуют определенные сроки обучения нового сотрудника: от одной недели до двух месяцев, в зависимости от должности.

3. Адаптация в коллективе. Основными факторами адаптации в коллективе являются:

3.1. Официальное представление коллективу нового сотрудника по имени и должности, которую он будет занимать.

3.2. Личное знакомство с коллективом отдела, представление всех сотрудников отдела.

3.3. Предоставление рабочего места.

Этими вопросами на предприятии занимается менеджер отдела кадров.

Можно сделать вывод, что на начальном этапе приема на работу нового сотрудника, ему оказывается помощь со стороны предприятия, что влияет положительно на эффективность деятельности, следовательно, возрастает степень адаптив ности.

Общая программа адаптации на ОП «Энергосбыт»

1. Общее представление о компании: на начальном этапе новички, пришедшие устраиваться на работу, узнают информацию о том, чем занимается предприятие, место расположения.

2. Политика организации:

2.1 Принципы подбора персонала включают в себя набор высококвалифицированных специалистов. При необходимости сотрудники проходят обучение. Предусмотрено повышение квалификации.

2.2. Существуют правила использования режимов рабочего времени: рабочий день в компании с 8.00 до 17.00, обеденный перерыв с 12.00 до 13.00.

Работникам, работающим за компьютером, предоставляется отдых – 10 минут после каждого часа работы.

3. Оплата труда: все работники имеют стабильный оклад + премиальные.

4. Дополнительные льготы:

4.1. Существует возможность обучения на работе: работник берет административный отпуск на определенное время. Использованное время в своих нуждах вычитают из рабочих дней.

4.2. Существует комната отдыха, она используется работниками как комната приема пищи, т. к. там есть все необходимое для приготовления обеда: микроволновая печь, холодильник, чайник.

5. Охрана труда и техника безопасности:

5.1. Каждое подразделение имеет в наличии аптечку, где есть все необходимые лекарственные средства для оказания первой медицинской помощи, определенных мест оказания первой медицинской помощи не существует.

5.2. Правила противопожарной безопасности предусматривают:

- не курить на территории складов, офиса – существует определенное место для курения, предусмотрен штраф в размере 500 руб. в случае курения в неустановленном месте;

- в каждом отделе есть ответственный за противопожарную безопасность и существуют инструкции по технике противопожарной безопасности на каждом складе и в офисе;

- на каждом складе и в офисе в наличии есть огнетушитель.

6. Работник и его отношение с профсоюзом:

6.1. Существуют сроки и условия найма при приеме нового сотрудника, этот вопрос оговаривается с менеджером по кадрам и при необходимости с директором предприятия.

6.2. Новый сотрудник проходит испытательный срок.

6.3. Права и обязанности работника и руководителя указаны в трудовом договоре, который заключается при приеме на работу нового сотрудника.

6.4. Существуют определенные правила дисциплины: опоздание на работу, приход на работу в нетрезвом состоянии – влечет за собой увольнение, в начале делаются замечания.

7. Служба быта:

7.1. Предоставляется место для парковки личных автомобилей работников.

7.2. На предприятии не существует столовой, буфета. Для организации питания предоставлена комната отдыха.

В общей программе адаптации были рассмотрены обязанности менеджера по кадрам, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и техники безопасности, работник и его отношение с профсоюзом, служба быта. Общая программа адаптации существует в любой организации, но все эти вопросы должны быть более детально рассмотрены и иметь структурированный вид.

Проведем анализ, и выявим, на каком уровне находится система адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

2.3 Результаты исследования «Уровень адаптации на предприятии» ОП «Энергосбыт»

Рассмотрев понятие адаптации, процесс системы адаптации, этапы, программы по адаптации персонала, была разработана анкета (приложение М), определяющая уровень адаптации в компании. Анкета включает в себя 13 вопросов.

Опрос проводился среди работников предприятия, занимаемых различные должности. Было опрошено 25 человек и рассмотрены следующие вопросы, представленные в таблице 1 «Результаты исследования «Уровень адаптации в компании».

Таблица 1 – Результаты исследования «Уровень адаптации в компании»

Критерии	Респонденты
Критерии	в процентах	количество, чел.
*1. Срок работы на предприятии*
до 1 мес.	-	-
1–3 мес.	4	1
3–6 мес.	28	7
6 мес.–1 год	12	3
больше года	56	14
*2. Занимаемая должность до поступления в компанию, или место учебы*
еще учится или уже закончил	8	2
занимает ту же должность	76	19
занимает другую должность	16	4
*3. Периоды, когда необходима помощь руководителя*
при решении вопросов, касающихся выполнению должностных обязанностей	44	11
при возникновении личных вопросов	56	14
другое	24	6
*4. Насколько часто нужна помощь коллег*
часто	40	10
редко	52	13
не нужна	8	2
*5. Срок освоения профессиональных навыков*
до 1 мес.	52	13
1–3 мес.	24	6
3–6 мес.	16	4
более 6 мес.	-	-
В течение всей работы	8	2
*6. Период вхождения в коллектив*
до 1 мес.	84	21
1–3 мес.	8	2
3–6 мес.	8	2
более 6 мес.	-	-
*7. Устраивает ли место в коллективе*
да	84	21
нет	16	4
*8. Вернулись бы в компанию через некоторое время*
да	64	16
да	16	4
нет	84	21

Продолжение таблицы 1
Критерии	Респонденты
Критерии	в процентах	количество, чел.
*10. Какие критерии выражены в работе в полной мере*
стремление к глубокому знанию дел в организации	44	11
интерес к делам и перспективам коллектива	16	4
внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям	88	22
стремление принимать самое активное участие в принятии решений	16	4
стремление начатое дело доводить до конца	100	25
чувство принадлежности к коллективу	36	9
активное отношение к окружающим	12	3
*11. Кто оказал ощутимую помощь в процессе адаптации*
сотрудник отдела кадров	32	8
линейный руководитель	36	9
наставник	4	1
коллега по работе	60	15
кто-то еще	-	-
*12. Что помогло в процессе адаптации*
лекции, семинары	12	3
специальная литература	8	2
фильмы, слайды	-	-
опыт	76	19

На основании таблицы был проведен анализ по каждому вопросу.

Срок работы на предприятии. В результате опроса оказалось, что 56% работников компании проработали более года, 28% – 3–6 месяцев, 12% – 6 мес.–1 год. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 1.

Рисунок 1 – Срок работы в компании

Здесь можно сделать вывод, что наибольший процент работников предприятия имеют опыт работы, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы.

Опыт работы сотрудников. Опыт работы персонала был выявлен благодаря вопросу о занимаемой должности, до поступления работника на предприятие ОП «Энергосбыт»: 76% занимают ту же должность, что и занимали ранее; 16% – занимают другую должность и лишь 8% еще учатся или закончили, и не имели опыта работы до поступления на предприятие. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 2.

Рисунок 2 – Опыт работы сотрудников

Можно сделать вывод, что наибольший процент работников (76%) предприятия ОП «Энергосбыт» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы.

Периоды, когда необходима помощь руководителя. 56% опрошенных ответили, что помощь руководителя нужна лишь при решении личных вопросов, 44% – при решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, и 24% предложили свой вариант ответа, что помощь руководителя требуется в случае оказания материальной помощи. Результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Когда необходима помощь руководителя сотрудникам компании

Насколько часто необходима помощь коллег. Наибольший процент опрошенных (52%) утвердили, что помощь коллег им нужна крайне редко. 40% работникам предприятия помощь коллег требуется гораздо чаще. Это такая категория сотрудников как: грузчики, водители. 8% из 100% утвердили, что помощь коллег им не нужна.

Рисунок 4 – Насколько часто нужна помощь коллег

Здесь можно сделать вывод, что помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой.

Срок освоения профессиональных навыков. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники ОП «Энергосбыт» имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности.

8% опрошенных сотрудников ответили, что навыки они приобретают в течение всей работы.

24 % респондентов профессиональные навыки приобрели в течение 1–3 месяцев. Эти сотрудники проходили обучение: операторы, торговые представители. Результаты исследования представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Срок освоения профессиональных навыков

Период вхождения в коллектив. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. Так ответили работники, проработавшие с начала создания компании или, проработавшие более 3 лет. Результаты исследования представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Период вхождения в коллектив

Быстрая адаптация в коллективе – это положительная сторона работы предприятия и всего коллектива.

Вернулись бы на предприятие после ухода. 64% утвердительно сказали – да, вернулись бы на предприятие. Так ответили работники, проработавшие более 1 года, в основном это – бухгалтера, начальники. 20% – не вернулись, так ответили операторы, менеджеры по лицензированию, и 16% – ответили, что возможно, только на другую должность, сюда относятся: грузчики, водители. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 7.

Рисунок 7 – Вернулись бы вы в компанию

Здесь можно сделать вывод, что на предприятие вернулись бы те работники, которые работают с основания организации и занимают уровень средних менеджеров.

Возникают ли конфликты с руководящим составом. 84% опрошенных ответили, что конфликты с руководящим составом не возникают. Это обусловлено тем, что наибольший процент сотрудников (56%) работают в компании более года, или с основания предприятия. Результаты исследования можно посмотреть на рисунке 8.

Рисунок 8 – Возникают ли конфликты с руководящим составом

Основные критерии в работе персонала. 100% опрошенных сотрудников выделили основным критерий в своей работе: доводить начатое дело до конца. Это говорит о дисциплине сотрудников предприятия.

Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям – этот критерий выделили 88% респондентов. Это говорит о компетенции работников, о знании выполняемого ими дела и поставленных задач.

Всего 15% работников ответили, что им интересны дела и перспективы коллектива. Здесь сделаем вывод, что работники отдают много времени работе и выполнению должностных обязанностей, и мало уделяют внимания созданию единого духа коллектива предприятия. Сюда можно отнести также активное отношение к окружающим – 12% опрошенных. Результаты исследования представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 – Критерии в работе персонала

Оказание помощи в адаптации. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%), 36% – линейный руководитель, 32% – сотрудник отдела кадров. Это обусловлено тем, что трудовой договор, заключенный между работодателем и работником включает в себя пункт: выполнение приказа руководителя или непосредственного начальника – здесь – оказание помощи в адаптации нового сотрудника. В основном помощь исходит от коллеги по работе. Результаты исследования представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Оказание помощи в адаптации

Что помогло в процессе адаптации. 76% опрошенных респондентов ответили, что в процессе адаптации помог опыт, приобретенный ранее. 12% – ответили, что помогли лекции и семинары: сотрудники, которые обучались программе на компьютере. Результаты исследования представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 – Что помогло в процессе адаптации

Здесь сделаем вывод, что в основном сотрудники предприятия имеют опыт работы и компетентны в различных вопросах, касательных их должности. В процессе своей работы сотрудники, конечно, читают необходимую литературу, законы, правовые акты, изменения в Трудовом Кодексе, в Налоговом Кодексе, непосредственно, касающихся вопросов выполняемой ими работы.

Проведенный анализ показал, что на предприятии ОП «Энергосбыт» существует система адаптации. В систему входят такие этапы, как знакомство с общими положениями предприятия, знакомство с коллективом, обучение при необходимости.

Основные выводы:

1. Наибольший процент работников предприятия (56%) имеют опыт работы в этой сфере более года, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы.

2. Наибольший процент работников (76%) предприятия ОП «Энергосбыт» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы.

3. Работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда.

4. Помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой: грузчики, водители. Работники такой категории как бухгалтера, операторы, специалисты, представители в помощи коллег нуждаются гораздо реже.

5. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники ОП «Энергосбыт» имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности.

6. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца.

7. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%).

Анализ показал, что предприятие ОП «Энергосбыт» набор сотрудников осуществляет по определенным критериям: образование, стаж, умение работать (это определяется в течение испытательного периода), но в то же время предоставляет возможность обучения и развития. Это профессиональная адаптация. К видам производственной адаптации относится еще и психофизиологическая адаптация, она предусматривает обеспечение работников хорошими условиями труда.

Был проведен устный опрос сотрудников офиса и складов. Выявлено, что работников офиса не устраивает духота в кабинетах, повышенная влажность.

Работников склада не устраивает отсутствие комнаты гигиены. Грузчики после работы могут помыться под краном, находящимся на территории базы на открытом месте, но это не удобно. Поэтому можно сделать вывод, что предприятие не предусматривает развитие психофизиологической адаптации и не заботится об установлении хороших условий труда для своих работников.

Но должна быть еще и социально-психологическая адаптация. Сюда относятся социально-психологический климат в коллективе, отношения с коллегами.

На предприятии отсутствуют мотивационные факторы сближения коллектива: корпоративные вечеринки, собрания по поводу достижений компании за определенные периоды. Это явилось бы хорошим фактором адаптации внутри коллектива, тем более для нового сотрудника.

Проведенный анализ показал, что в ОП «Энергосбыт» профессиональная система адаптации, но, к сожалению, она до конца неотработанная. Положительными сторонами производственной адаптации является: повышение квалификации, возможность обучения, получение опыта и стажа. Отрицательным фактором здесь являются плохие условия труда.

Практическое отсутствие социально-психологической адаптации влечет за собой текучесть кадров, особенно таких категорий работников, как менеджеров, грузчиков.

Далее будут предложены рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

Глава 3 Совершенствование системы адаптации и развития персонала на ОП «Энергосбыт»

Недостатки предприятия ОП «Энергосбыт» в системе адаптации.

Изучив систему адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт» можно выделить основные недостатки процесса адаптации:

1. Обучение «старым» работником нового сотрудника никак не вознаграждается.

2. В системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового сотрудника со всем коллективом предприятия. Новичку самому приходится знакомиться с новым для него коллективом.

3. Условия труда не всегда соответствуют тому, что ожидает новый сотрудник, здесь можно привести пример: на складах не соблюдается температурный режим: зимой очень холодно, летом очень жарко; работа грузчиками осуществляется вручную.

4. На предприятии редко проводятся собрания работников во главе с директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются работникам непосредственными начальниками над ними. Не разглашается такая информация, как: чего достигла компания за последние месяцы, какие сдвиги произошли в компании, к чему надо стремится и с кого брать пример.

5. Не поддерживается единый дух команды: не существует таких мотивирующих факторов как: благодарности, выделение конкретных людей, добившихся наилучших результатов в работе.

6. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по кадрам по адаптации сотрудников, но как такового понятия адаптация, программа адаптации и процедур адаптации не существует.

Рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

1. Разработать программу адаптации.

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными за обучение новых сотрудников в виде:

а) доплаты к основной заработной плате;

б) благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников, с кем непосредственно будет работать новый сотрудник. Выделять время на общее собрание, касающееся представлению нового сотрудника.

4. Создать всем сотрудникам хорошие условия труда. Предприятие имеет офис, где располагаются все отделы, а также имеет склад, где очень плохие условия труда, для грузчиков. Необходимо:

а) оборудовать комнату гигиены;

б) обеспечить грузчиков необходимым оборудованием для погрузочно-разгрузочных работ. Это ускорит время погрузки (разгрузки), тем самым работы будут выполняться быстрее, «точно в срок», а грузчики будут меньше уставать.

5. Директору организации необходимо проводить общие собрания, сообщать о целях, о планах предприятия на определенный период, проводить дискуссии с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники, и собирать предложения их по улучшению дел.

6. Проводить корпоративные вечера, поздравлять весь коллектив сотрудников с праздниками.

7. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

Глава 4 Организационно-экономическое обоснование рекомендаций

Экономически обоснуем рекомендации по обеспечению грузчиков необходимым оборудованием для погрузочно-разгрузочных работ, что ускорит время погрузки (разгрузки), тем самым работы будут выполняться быстрее, «точно в срок», с наименьшим утомлением, с лучшими условиями профессиональной адаптации.

Годовой экономический эффект () получится за счет внедрения новой техники. Годовой экономический эффект определяется как разность между дополнительной прибылью, полученной предприятием за счет повышения показателей деятельности, обусловленного этим внедрением, или экономией и затратами на внедрение и эксплуатацию новшества по формуле:

(1)

= Экономия – Затраты на внедрение и

эксплуатацию

Предлагаю внедрение гидравлического штабелера CTY для погрузочно-разгрузочных работ, представленного на рисунке 12.

Гидравлические штабелеры CTY

Рисунок 12 – Гидравлический штабелер CTY

Назначение: погрузка-разгрузка при небольших объёмах погрузо-разгрузочных работ. Стоимость его невысока и составляет – 34500 руб. Гидравлический штабелер серии «CTY» – это своеобразный тандем: гидравлический штабелер + гидравлическая тележка. Он является оптимальной заменой погрузчику.

Описание: штабелер с гидравлическим подъемом грузоподъёмностью от 500 до 2000 кг, является вилочным подъёмником, приводимым в действие ручным устройством.

Благодаря устройству, комбинирующему силу гидравлики и механику цепного привода этот подъёмник добивается большой эффективности при погрузо-разгрузочных работах.

Работа с этим штабелером очень проста и не требует специальной подготовки.

Колёса смонтированы на основной раме, что позволяет достигать большей мобильности при работе.

Конструкция штабелера удобна, проста и в тоже время надежна.

Технические данные: основная рама с мачтой является основной несущей частью изделия. На ней смонтированы колеса, движущаяся каретка и гидравлика. Каретка опирается на мачту, движется вертикально вдоль неё. К ней прикреплены вилы и приводные цепи. Вилы сделаны из стального швеллера квадратного сечения. На них находится груз. Гидравлика состоит из гидравлического цилиндра, устройства для нагнетания масла (при движении рычага), обеспечивающего подачу жидкости в цилиндр через клапан и управляющего клапана (крана), обеспечивающего сохранение положения выдвижного гидроцилиндра и контролирующего скорость опускания груза.

Обслуживание:

– необходимо проверять и очищать трущиеся и вращающиеся части не реже раза в неделю;

– смазывать по мере необходимости;

– менять масло (в гидравлике) не реже, чем 1 раз в шесть месяцев;

– проверять уровень масла дважды в неделю и добавлять при необходимости.

В таблице 2 приведены характеристики трех моделей гидравлических штабелеров.

Таблица 2 – Модели гидравлических штабелеров и их характеристика

Модель	г/п (т)	Максимальная высота подъема, м	Длина вил, мм	Цена, руб.
CTY 500	500	1,6	1150	25500
CTY 1500	1500	1,5	1150	34500
CTY 2000E	2000	1,5	1120	37500

Для внедрения выбрали модель CTY 1500, т.к. она подходит для условий работы на складе, благодаря своим габаритам и при этом имеет невысокую стоимость.

Расчет ожидаемого годового экономического эффекта при внедрении модели CTY 1500.

Определим годовые затраты на внедрение и эксплуатацию.

Цена модели гидравлического штабелера на май 2005 г. составляет 34500 руб.

Расход машинного масла.

Стоимость машинного масла составляет 100 р. – 1 литр. Расход машинного масла в месяц составляет 9 литров.

Затраты на машинное масло в месяц составляют 100 р. × 9 л = 900 р.

Затраты масла в год составляют 900 р. × 12 мес. = 10800 руб.

Годовые затраты на внедрение и эксплуатацию ():

= Стоимость оборудования : + Расход машинного масла за год (2)

где – годовые затраты на внедрение и эксплуатацию, р.;

– срок окупаемости, год.; примем срок окупаемости равный 4 годам.

= 34500 : 4 + 10800 = 19425 (р.)

Общие затраты на внедрение и эксплуатацию за год составят 38850.

Расчет экономии.

Показателем, обеспечивающим экономию, является сокращение рабочих-грузчиков (на предприятии насчитывается 9 человек грузчиков).

Заработная плата 1 грузчика составляет 5000 руб. в месяц: оклад 1500 руб. + дополнительная заработная плата + премии.

Произведем расчет затрат на одно рабочее место () одного грузчика. Расчет представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Расчет годовых затрат на одного рабочего-грузчика

Статьи затрат

Затраты

в рублях

в процентах от общей стоимости

1. Общая годовая оплата труда – всего:

в том числе:

– основная заработная плата (оклад);

– дополнительная заработная плата или тариф;

– вознаграждения за результаты;

– премия из прибыли;

– материальная помощь.

Итого: общая годовая оплата труда 1 рабочего-грузчика ()

60000

18000

6000

–

60000

–

2. Обязательные отчисления в год* – всего:

в том числе:

– взносы в Пенсионный Фонд;

– Фонд социально страхования;

– Фонд обязательного медицинского страхования

в том числе:

– отчисления в федеральный бюджет;

– отчисления в территориальный бюджет.

– Фонд социального страхования травматизма.

Итого: годовые обязательные отчисления 1 рабочего-грузчика ()

4716

3600

576

504

144

360

4716

26,2

3,2

2,8

0,8

0,2

26,2

*Обязательные отчисления производятся от основной заработной платы.

Затраты на рабочее место можно определить по формуле:

= + (3)

где – затраты на i-тое рабочее место, р.;

– общая годовая оплата труда, р.;

– обязательные годовые отчисления, р.

Затраты на одно рабочее место одного рабочего-грузчика составляют:

= 60000 + 4716 = 64716 (р.)

Определим затраты предприятия за год на четырех рабочих-грузчиков. На основании проведенного расчета затраты на четырех рабочих-грузчиков будут составлять:

= 64716 × 4 = 258864 (р.)

Расчет годового экономического эффекта ()

= 258864 – 38850 = 220014 (руб.)

Внедрение данной рекомендации даст предприятию годовую экономию в размере 220014 руб.

Определим экономическую эффективность вложенных денежных средств ():

= : (4)

где – экономическая эффективность вложенных денежных средств, р.;

- годовой экономический эффект, р.;

- затраты на 4 рабочих-грузчиков в год, р.; или экономия.

Экономическая эффективность вложенных денежных средств составляет:

= 220014 : 258864 = 0,85 руб.

Расчет экономической эффективности показал, что на 1 рубль затрат компания за 4 года получит 0,85 р. экономии.

Организационный эффект предприятие ОП "Энергосбыт" получит при проведении предложенных рекомендаций по сплочению коллектива: чем сплоченнее коллектив в организации, тем быстрее происходит адаптация, следовательно, у работников увеличивается работоспособность, а новые сотрудники быстро осваиваются на новом рабочем месте и приносят положительные результаты предприятию в короткие сроки.

Глава 5 Эколого-правовое обоснование дипломного проекта

В основном законе Российской Федерации – «Конституции Российской Федерации» (от 12.12.1993 в редакции от 25.03.2004 г.) наряду с важнейшими правами закреплены права граждан на «благоприятную окружающую среду» (ст. 42) [8, c. 48].

Статья 35. Цели и принципы государственной экологической экспертизы

1. Государственная экологическая экспертиза проводится с целью проверки соответствия хозяйственной и иной деятельности экологической безопасности общества.

2. Государственная экологическая экспертиза осуществляется на принципах обязательности ее проведения, научной обоснованности и законности ее выводов, независимости, вневедомственности в организации и проведении, широкой гласности и участия общественности.

Государственная Экологическая экспертиза

Принципы

Обязательность

Научная ответственность

Независимость

Вневедомственность

Законность проведения

Гласность

Участие общественности

Ответственность

Объекты

Проекты программ

Проекты строительства

Проекты размещения

Техника и технология

Сырье и материалы

Продукция

Химические вещества

Проекты стандартов, технических и правовых норм

Статья 36. Обязательность государственной экологической экспертизы.

1. Государственная экологическая экспертиза является обязательной мерой охраны окружающей природной среды, предшествующей принятию хозяйственного решения, осуществление которого может оказывать вредное воздействие на окружающую природную среду.

2. Финансирование и осуществление работ по всем проектам и программам производится только при наличии положительного заключения государственной экологической экспертизы.

3. Порядок проведения государственной экологической экспертизы объектов федерального, республиканского или местного значения регулируется законодательством Российской Федерации и Республик в составе Российской Федерации.

Статья посвящена принципу обязательности государственной экологической экспертизы. Она определяет, что государственная экологическая экспертиза должна предшествовать принятию хозяйственного решения, реализация которого может оказать вредное воздействие на окружающую природную среду.

Статья 37. Объекты государственной экологической экспертизы.

Государственной экологической экспертизе подлежат все предплановые, предпроекты и проектные материалы по объектам и мероприятиям, намечаемым к реализации на территории Российской Федерации, независимо от их сметной стоимости и принадлежности, а также экологические обоснования лицензий и сертификатов.

Статья 38. Ответственность за невыполнения требований государственной экологической экспертизы и ответственность экспертов.

1. Руководители предприятий учреждений, организаций, другие должностные лица и иные работники, а также граждане несут ответственность за невыполнение требований заключения государственной экологической экспертизы в соответствии с действующим законодательством.

2. Председатель и члены экспертных комиссий несут ответственность за правильность и обоснованность своих заключений в соответствии с законодательством Российской Федерации. Выводы экспертной комиссии могут быть обжалованы в суд или арбитражный суд.

Статья закрепляет гарантии эффективности государственной экологической экспертизы. Ее требования распространяются на две группы субъектов. Во-первых, на тех, кому адресовано экспертное заключение. Тем самым подкрепляется его обязательный, а не рекомендательный характер. Одновременно статься предусматривает ответственность тех, кто выносит экспертное заключение, обеспечивая, таким образом, законность выводов экспертизы.

Статья 39. Общественная экологическая экспертиза.

1. Общественная экологическая экспертиза, проводимая научными коллективами, общественными объединениями по их инициативе, становится юридически обязательной после утверждения ее результатов соответствующими органами государственной экологической экспертизы.

2. Председатель, члены общественных коллективов экспертов несут ответственность за правильность, обоснованность своих экспертных оценок в соответствии с законодательством Российской Федерации

Статья впервые на законодательном уровне закрепляет возможность поведения второго вида экологической экспертизы – общественной. Статья содержит основные отличия общественной экологической экспертизы от государственной.

Статья 40. Общие экологические требования при размещении, проектировании, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предприятий, сооружений и иных объектов.

1. При размещении, технико-экономическом обосновании проекта, проектировании, строительства, реконструкции, вводе в эксплуатацию предприятий, сооружений в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в энергетике, водном, коммунально-бытовом хозяйстве, при прокладке линий электропередачи, связи, трубопроводов, каналов, иных объектов, оказывающих прямое либо косвенное влияние на состояние окружающей природной среды, должны выполняться требования экологической безопасности и охраны здоровья населения, предусматриваться мероприятия по охране природы, рациональному использованию и воспроизводству природных ресурсов, оздоровлению окружающей природной среды.

2. Нарушение указанных требований влечет за собой приостановление до устранения недостатков либо полное прекращение деятельности по размещению, проектированию, строительству, реконструкции, вводу в эксплуатацию экологически вредных объектов в соответствии с предписанием специально на то уполномоченных государственных органов Российской Федерации в области охраны окружающей природной среды, санитарно-эпидемиологического надзора.

Юридический статус предприятия ОП "Энергосбыт".

Предприятие «Энергосбыт», обособленное подразделение ОАО «Ульяновскэнерго» не является юридическим лицом, не имеет печать со своим наименование и наименованием Общества, штамп, фирменные бланки, расчетный, текущий, бюджетный и ссудный счета в банках.

Учредителем «Энергосбыта» является открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Ульяновскэнерго» (ОАО «Ульяновскэнерго»). Предприятие «Энергосбыт» осуществляет функции ОАО «Ульяновскэнерго» по сбыту, реализации и оплате за электрическую и тепловую энергию.

Предприятие «Энергосбыт» в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами, распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями, распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами других органов государственного управления, решениями органов управления общества, Уставом Общества.

Предприятие «Энергосбыт» взаимодействует с другими подразделениями и исполнительным аппаратом Общества в соответствии с установленным распределением прав и обязанностей между подразделениями, закрепленным в их положениях, уставом Общества и иными нормативными актами.

Однако еще задолго до этого все вопросы по охране окружающей среды были сформулированы в Федеральных законах, последний из которых, действующий в настоящее время № 7Ф3 от 10.01.2002 г.

Настоящий Федеральный закон определяет правовые основы государственной политики в области охраны окружающей среды, обеспечивающие сбалансированное решение социально – экономических задач, сохранение благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия и природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений, укрепления правопорядка в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Федеральный закон регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, связанной с воздействием на природную среду как важнейшую составляющую окружающей среды [8, c.568].

В законе также определяется, что охрана окружающей среды – это деятельность органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных и иных некоммерческих объединений, юридических и физических лиц, направленная на сохранение и восстановление природной среды, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов, предотвращение негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности на окружающую среду и ликвидацию ее последствий.

Согласно закона, объектами окружающей среды от загрязнении, истощения, деградации, порчи, уничтожения и иного негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности являются:

¾ Земли, недра почвы.

¾ Поверхностные и подземные воды.

¾ Леса и иная растительность, животные и иные организмы и их генетический фонд.

¾ Атмосферный воздух, озоновый слой атмосферы и околоземное космическое пространство [14, c. 32].

При рассмотрении вопроса по охране окружающей среды можно отметить, что предприятие «Энергосбыт» является своего рода бухгалтерской организацией в составе ОАО «Ульяновскэнерго». В этом случае показательнее будет рассмотрение природоохранной деятельности на примере генерирующих станций ТЭЦ-1, ТЭЦ-2, ТЭЦ-3, входящий также в состав ОАО «Ульяновсэнерго». Вся эта деятельность строится на основе статей 34-40 закона, касающихся объектов энергетики.

Согласно годового отчета (2004 г) технического отдела ОАО «Ульяновскэнерго» можно увидеть, какая природоохранная работа проводится на электрических станциях (таблица 4, 5, 6).

Выполнение мероприятий по сокращению сбросов загрязненных сточных вод, снижению выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, охране животного мира в 2004 году.

Таблица 4 – Охрана воздушного бассейна

Испол-нитель	Наименование мероприятий	Объем финансирования тыс.р.	Источник финансирования	Экологический эффект
Ульяновская ТЭЦ-1
1 КТЦ	Контроль за выбросами в атмосферу и ведение оптимального режима горения на всех котлах	68	Основная деятельность	Снижение выбросов оксидов углерода на 1.225 т/год
2 КТЦ	Поверка прибора КГА-8М для контроля выбросов загрязняющих веществ в атмосферу	18.75	Основная деятельность	Снижение выбросов оксидов углерода на 1.225 т/год
Ульяновская ТЭЦ-2
2 ПРП	Ремонт газоходов от ППК до трубы	690,6	Основная деятельность	Снижение неконтролируемых выбросов
3 ПРП	Ремонт горелочных устройств энергических котлов	210,5	Основная деятельность	Снижение выбросов NOx на 90 т., СО на 15 т.
4 ООО «Экосе-рвис»	Разработка тома ПДВ	65,0	Основная деятельность	Упорядочение поручения разрешительной документации
Ульяновская ТЭЦ-3
1 КЦ	Проведение режимных испытаний ВК ст. №№1-5, ст. №№1-3	30	Основная деятельность	Снижение выбросов NOx на 4,2 т., СО на 6 т.

Таблица 5 – Охрана водного бассейна

Испол-нитель	Наименование мероприятий	Объем финансирования тыс.р.	Источник финансирования	Экологический эффект
Ульяновская ТЭЦ-1
1 КТЦ, ТТЦ	Чистка маслоловушки КТЦ и нефтеловушки мазутного хозяйства	20,0	Капитальный ремонт	Снижение сброса нефтепродуктов на 0,03 т/год
2 Хим. цех	Контроль за выпусков в р. Свиягу минерализованных стоков в период паводка и выпуском через колодец №1165 в течение всего года, ежемесячный анализ р. Свияга выше и ниже сброса стоков ТЕЦ-1 Хим. анализ р. Свияга в фоновых и контрольных створах ТЕЦ-1	122,0	Основная деятельность	Исключение несанкционированных сбросов загрязняющих веществ в паводок. Анализ влияния сбросов сточных вод ТЕЦ на качественный состав воды р. Свияга.
3 хим. цех	Ремонт рыбозащитных устройств с заменой наполнителя (кепамзита)	126,29	Основная деятельность	Исключение гибели мальков рыб при заборе воды из р. Свияга
4 ЦЦР	Чистка и ремонт ливневой и фекальной канализации	130,713	Основная деятельность	Исключение несанк-ционированных сбросов сточных вод в р. Свиягу
5 ПТО	Разработка проекта на очистные сооружения для мойки автотранспорта	42,608	Основная деятельность	Исключение сброса в р. Свияга неочищенных стоков от мойки автотранспорта
Ульяновская ТЭЦ-2
1 ПРП	Ремонт градирен №№1,2	314,12	Основная деятельность	Снижение водопотребления на 60 тыс. м³
2 ПРП	Ремонт насосов хим. цеха	323,2	Основная деятельность
3 ОАО «УТИСИЗ»	Наблюдение за режимом грунтовых вод	47,3	Основная деятельность	Выполнение закона РФ «О недрах»

Таблица 6 – Охрана земли от загрязнения отходами производства и потребления

Наименование предприятия	Объем финансирования тыс. р.	Источник финансирования	Экологический эффект
1. Сбор и передача для обезвреживания специализированным организациям отходов I,П, Ш л. опасности	110,94	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения окружающей среды отходами и захламления территории на 150,8т/год
2. Вывоз нетоксичных отходов на санкционированную свалку	130,5	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения и захламления территории предприятий на 1552,8 т/год
3. Передача нефтешламов после чистки мазутных ёмкостей для обезвреживания специализированным организациям	415,3	Основная деятельность	Предотвращение загрязнения окружающей среды отходами 3 кл. опасности на 95,5 т/год
4. Получение проекта нормативов образования отходов на них размещение по всем филиалам	146,7	Основная деятельность	Выполнение природоохранного законодательства
5. оформление лицензии по обращению с опасными отходами	92	Основная деятельность	Выполнение природоохранного законодательства

Также, анализирую динамику затрат на природоохранную деятельность в ОАО «Ульяновскэнерго», можно увидеть увеличение выделения средств на решение этого вопроса (таблица 7).

Таблица 7 – Динамика затрат по охране природы за период 2002-2004 гг.

Наименование	Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.	Увеличение к 2004 г.
Затраты	Тыс. р.	49 888,9	57 646,7	62 984,7	26,2%

Заключение

Изучение системы адаптации, как структурного элемента в организациях, помогло понять, что представляет собой адаптация, какие этапы и стадии она включает в себя и в какой степени формирование системы адаптации приносит эффект организации.

Целью дипломного проекта являлась разработка обоснованных практических рекомендаций по совершенствованию и развитию системы адаптации в организации ОП «Энергосбыт» города Ульяновска для повышения эффективности деятельности предприятия после внедрения предложенных рекомендаций.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Теоретически рассмотрены понятия адаптации, системы адаптации, программ адаптации.

2. Проведен анализ системы адаптации.

3. Характеристика организации ОП «Энергосбыт» города Ульяновска.

4. Проведен детальный разбор системы эффективного управления адаптацией на предприятии, обработаны полученные результаты, выявлены проблемы и возможности их решения, а тем самым повышение эффективности деятельности.

5. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии и разработаны мероприятия по их реализации.

6. Выполнено экономическое обоснование разработанных рекомендаций: проведен расчет ожидаемого годового экономического эффекта.

7. Выполнено правовое обоснование проекта и рекомендаций.

Большое внимание в дипломном проекте было уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным задачам, для чего были использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом.

Изучение процесса адаптации с точки зрения различных авторов помогло провести исследование в области адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

Исследования показали, что на предприятии существует слабо выраженная система адаптации. Хотя можно выделить один положительный факт существующей системы адаптации – хорошо разработанная программа по профессиональной адаптации сотрудников: обучение, профессиональный рост, повышение квалификации, возможность обучения в специальных учебных заведениях.

Теоретически существует еще и социально-психологическая адаптация, по результатам же исследования на предприятии ОП "Энергосбыт" ее не существует вообще.

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полноценной адаптации новых сотрудников. Не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Предложенные рекомендации и проведение мероприятий по их внедрению позволят предприятию ОП «Энергосбыт» улучшить систему адаптации и получить экономический эффект в сумме 220014 руб.; а также получить организационный эффект – улучшение и облегчение условий труда, улучшение социально-психологического климата в коллективе, снижение утомляемости.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федирации.

2. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология и формирование команды: Учеб. пособие / В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с.

3. Варламов В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров // Справочник кадровика. – 2003. – №10. – С.96–98.

4. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.

5. Годин В.В.,Корнеев И.К.Информационное обеспечение управленческой деятельности. - М.: Инфра-М, 2001.-240с.

6. ГОСТ 2.105–95. Общие требования к текстовым документам. – Взамен ГОСТ 2.105–79, ГОСТ 2.906–71: введ. 1996–07–01. –М.: Издательство стандартов, 1995. – 26 с. – (Единая система конструкторской документации).

7. ГОСТ 7.32–2001. Отчёт о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления. Взамен ГОСТ 7.32–91: введ. 2001–07–01. –М.: Издательство стандартов, 2001. – 16 с. – (Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу).

8. ГОСТ 7.9–1995. Реферат и аннотация. Общие требования. – Введ.1997–01–07. – М.: Изд-во стандартов, 1995. – 8 с.

9. Дорошева М.В.Подбор руководителя для конкретного коллектива // Упрвление персоналом. - 1997. - №8. - С.43-47.

10. Калашникова Л.,Лайфуров С.Стиль и методы управления в современном бизнесе // Служба кадров. - 2002. - №10. - С.18-24.

11. Каминский П. Л. Предложения о корректировке трудового кодекса, его соотнесении с другими нормативными актами правильны // Управление персоналом. – 2003. – №5. – 18–21 с.

12. Комментарии к Трудовому кодексу Российской Федерации. – 2-е изд., испр. и доп. / Отв. ред. проф. Ю. П. Орловский. – М.: КОНТРАКТ: ИНФРА-М, 2004. – 1197 с.

13. Комментарий к Конституции РФ / Под общ. Ред. Э. П. Григониса. – СПб.: Питер, 2003. – 208 с.

14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие.- М.: ИНФРА - М, 2000.-425с.

15. Манаев С. В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. – 2001. – №11–12. – С.57–58.

16. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. – 2004. – №13. – С.26–30.

17. Плешин И. Ю. Управление персоналом / И. Ю. Плешин. – СПб.: Питер, 1995. –74 с.

18. Подольский М. Система качества по ИСО серии 2000 // Стандарты и качество. – 2000. - № 9. - С. 62-66.

19. Поршнев А. Г. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1999. – 445 с.

20. Радченко Л.Классификация видов управления//Вопросы теории и практики управления. - 1994. - №4. – С.39-42.

21. Скрипник К.Д.,Кудасова Т.Л.Еще раз о качествах руководителя // Управление персоналом. - 1997. - №8. - С.31-33.

22. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. – СПб.: Знание, 2000.-148с.

23. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – 272 с.

24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

26. Хойер В.Как делать бизнес в Европе.- М.:Аспект Пресс,1991.-87с.

27. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

28. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала //Служба кадров. – 2002. – №7. – С.41– 45.

29. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

30. Яхонтова Е.С.Эффективность управленческого лидерства. - М.: Владос, 2002.-168с.

Формирование системы адаптации и развития персонала на предприятии