Управленческое консультирование

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Управленческое консультирование по оценке
развития кадрового потенциала
(на примере ООО «Иж-транс»)»

Студент-дипломник                                           

 

Научный руководитель                                               

Рецензент                                                            

                  

 

Допустить к защите ГАК

Заведующий кафедрой

                                        

“     ”__________2005 г.

         

Москва, 2005

Содержание

Введение                                                                                                                                              3

Глава 1. Зарубежный и отечественный опыт управленческого  консультирования                  6

1.1. История развития управленческого консультирования                                                      6

1.2. Основные понятия, принципы и типы управленческого  консультирования                12

1.3. Организационный потенциал и характеристики консультационной деятельности      18

1.4. Современное состояние рынка управленческого консультирования в России и перспективы развития                                                                                                                                                         22

Глава 2. Управленческое консультирование в ООО «Иж-транс»                                              28

2.1. Характеристика объекта исследования                                                                                28

2.2. Организационно-управленческая структура                                                                       29

2.3. Основные показатели деятельности                                                                                     37

2.4. Анализ консультационной деятельности на предприятии                                                43

2.5. Проблемы, возникающие в процессе управленческого консультирования  и пути их решения         49

2.6. Постановка задач управленческого консультирования в области  обогащения мотивационных процессов в ООО «Иж-транс»                                                                                                     56

Глава 3. Решение задач управленческого консультирования в  ООО «Иж-транс»                  61

3.1. Оценка мотивов и стимулов труда                                                                                       61

3.2. Управление освоением продукта, полученного в результате  управленческого консультирования   66

3.3. Оценка эффективности консультирования с приоритетом на  внутренних консультантов     70

Заключение                                                                                                                                        76

Список литературы                                                                                                                          79

Приложение                                                                                                                                      82

Введение

Для эффективного функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике, особенно на этапе ее становления, важное значение приобретают переоценка многих практических установок отечественного менеджмента и перестройка существующей системы управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию инфраструктуры, центральное место в которой должно занять управленческое консультирование (УК).

Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что отсутствие разрыва между наукой и практикой происходит во многом благодаря наличию такого универсального инструмента, как управленческое консультирование (УК). Задача УК, в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику хозяйствования, состоит в посредничестве при передаче знаний из теории в практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую. По мере усложнения управленческих задач (а в большей степени из-за их необычности, нетрадиционности) руководителям предприятий потребуется сторонняя помощь на качественно новом уровне. В этом смысле УК следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения экономической реформы.

Управленческое консультирование в экономически развитых странах появилось еще в начале ХХ века и в настоящее время распространено очень широко. Зарубежный опыт УК показывает, что ни одна серьезная инновация в американских, японских, западногерманских компаниях не осуществляется без консультантов. Неизбежен и тот факт, что в странах с высоким научно-техническим потенциалом услуги консультантов по управлению пользуются наивысшим спросом.

В условиях рыночной переориентации экономики Российской Федерации резко возрастает роль человеческих ресурсов. Потенциальные возможности предприятия могут быть реализованы в полной мере лишь при условии адекватных изменений  в подготовке и использовании человеческого фактора.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Целью дипломной работы является исследование и разработка предложений по управленческому консультированию в области совершенствования мотивации и стимулирования труда работников ООО «Иж-транс». Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий, в том числе и ООО «Иж-транс» активно занимается исследованиями в области изучения факторов, влияющих на работоспособность сотрудников предприятия и их производительность.

К числу важнейших проблем в области совершенствования организа­ции оплаты труда относятся:

-   выработка нового понимания сущности заработной платы;

-   четкое определение построения всей системы дифференциации зара­ботной платы по сложности и условиям труда;

-   недостаточное информационно - техническое обеспечение;

-   ослабление внимания к нормированию труда и другие вопросы.

Предлагаемая модель стимулирования труда позволяет  увязать  воз­награждение работников с результатами труда.

Настоящее исследование базируется на теоретических положениях, научных принципах в области анализа экономических и финансовых процессов товарного обращения, коммерции и технологии транспортных процессов. Для решения задач, рассматриваемых в работе, использованы классификации, статистические группировки, логический, сравнительный анализ и другие методы. Информационной базой исследования являются практические материалы работы ООО «Иж-транс». Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений и содержания работы ООО «Иж-транс», улучшении его экономических и финансовых показателей.

Глава 1. Зарубежный и отечественный опыт управленческого
консультирования

1.1. История развития управленческого консультирования

Становление управленческого консультирования как особого рода деятельности за рубежом приходится на 30-е годы ХХ века. Новые технологии, процессы кооперирования и специализации, усиление конкуренции - все это обусловило появление проблем, связанных с перестройкой системы управления, усложнением управленческих задач. Особенно активно УК развивается в 40-50 годы в США в связи с необходимостью совершенствования производства. В Западной Европе консультационная деятельность получила распространение к концу 60-х годов. Примерно в это же время появляются консультационные фирмы в Англии, Японии. Консультационная деятельность проникает в Австралию, страны Ближнего Востока, Африки и др[1].

Уже в 80-е годы рост числа консультантов привел к появлению термина "консультантовооруженность", который определялся отношением числа консультантов к общему числу жителей страны. Неразвитость УК как вида деятельности в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по "консультантовооруженности", однако было бы корректней подсчитывать этот показатель через отношение числа консультантов к числу руководителей и специалистов (т.к. последние представляют собой главный объект консультирования).

Эволюция этого вида деятельности в зарубежных странах свидетельствует о переходе от "консультации" к "консультированию", от позиции "советчика" к позиции "участника процесса освоения новации". Центр тяжести, по мнению специалистов зарубежных стран, смещается от простой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению усилий консультантов на процессе практического освоения нововведений. Однако данная постановка вопроса несовершенна, ибо зачастую именно на стадии рождения и развития новации можно предусмотреть возможности преодоления элементов торможения, которые проявляются в дальнейшем. Поэтому более эффективным представляется такой подход, когда УК охватывает все стадии инновационного процесса[2].

Ориентация на освоение вынудила консультационные фирмы пересмотреть стратегию работ по организационному проектированию. Если раньше цикл консультирования был четко обозначен в виде этапов: обследование и сбор данных, разработка оргпроекта, согласование оргпроекта с клиентной организацией, обучение и осуществление необходимых изменений, то в новой ситуации выбирают иной путь — краткое организационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления клиентной организацией и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям. В зависимости от того, как складывались взаимоотношения между консультационной фирмой и клиентной организацией, сформировалась схема эволюционирования УК (см. табл. 1)[3].

Таблица 1 Эволюция взаимоотношений "Консультант-Клиент" в процессе УК

Этап УК	Содержание этапов	Взаимоотношения "консультант-клиент''
1	2	3
1	Предлагаемый товар - консультации (советы). Практически отсутствуют контакты Консультанта с Клиентом. Выбор консультационных услуг ограничен	По принципу "вопрос-ответ" или "ты мне совет, а уж далее я сам"
2	Предлагаемый товар - консультирование (соучастие). Развиваются контакты Консультанта и Клиента. Придается значение этапу освоения нововведений	Клиент осознает эффективность услуг Консультанта. Меняется и разнообразится содержание услуг Консультанта

Продолжение таблицы 1

1	2	3
3	Углубляются контакты Консультанта и Клиента. Происходит удорожание консультационных услуг. Расширяется "бригадное" консультирование. Разнообразятся формы УК	Клиент начинает выбирать Консультанта из-за удорожания стоимости, разнообразия форм УК. Усложняется процесс УК
4	Изменяется "философия" УК. Клиент требует конкретного результата от УК. Этап освоения новации становиться центральным	Усиливается воздействие Клиента на Консультанта. Клиент участвует в освоении услуги Консультанта
5	Сокращается время всех этапов УК. Параллельно диагностике идет освоение нововведения	Процессы взаимодействия Консультанта и Клиента становятся более динамичными

Содержание таблицы сводится, в конечном счете, к тому, что повышение эффективности работы клиентской организации - единственный критерий успеха, к которому приводит высокий профессионализм консультанта. Эволюция взаимоотношений "консультант-клиент" в процессе УК экономически развитых стран представляет практический интерес для развивающейся консультационной деятельности в России. Однако для эффективного развития УК этого недостаточно, так как необходимо также учитывать тот факт, что системы управления и организационные структуры в значительной степени детерминированы социально-экономическими и социокультурными условиями конкретной страны. Так, например, американская и японская управленческие структуры различаются уровнем специализация и детализации индивидуальных функций. В США, например, этот уровень намного выше, чем в Японии. Поэтому очевидно, что специфика управленческих структур в развитых странах выдвигает задачу тщательного анализа форм и методов УК с позиции возможного использования их в конкретной стране. В частности, представляется целесообразным провести анализ опыта УК США как страны с наиболее богатыми традициями консультационной деятельности, с культурой, близкой к европейской, чей опыт, следовательно, наиболее приемлем для россиян[4].

Особый интерес представляет организация службы внутренних консультантов в США. Постоянно меняющиеся условия функционирования крупных организационных структур (фирм, корпораций и т.д.) и неизменная установка на опережение конкурента привели к выделению новой штабной функции, направленной на организацию управленческого инновационного процесса в корпорации. К середине 70-х годов эта новая штабная функция обрела конкретную форму специализированного внутреннего подразделения (отдел управленческих услуг, организации планирования и др.), но не смогла себя реализовать, эти наработки и рекомендации не принимались менеджерами. Поиски более эффективной структуры привели к созданию службы внутренних консультантов (СВК). Наиболее близки по содержанию к СВК в России ранее существовавшие службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления (и фактически ликвидированные в настоящее время)[5].

Сравнительный анализ концептуальных задач, решаемых СВК в США и службами НОТ в России (табл. 2), позволяет увидеть изменения, произошедшие с первоначальной концепцией НОТ (ЦИТОовский вариант), которую сами авторы называли "технобиосоциальной"[6].

Таблица 2 Концептуальные задачи, решаемые СВК (США) и НОТ (Россия)

СВК 70-80 годы	НОТ по А.К. Гастеву 20-е годы	НОТ 80-е годы
1	2	3
1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, выявление проблем, требующих нововведений	1. Теория трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места	1. Совершенствование кооперации и разделения труда, нормирования и оплаты
2. Разработка или поиск нововведений, способных решать эти проблемы	2. Методика рационального производственного обучения	2. Распространение передовых приемов труда

Продолжение таблицы 2

1	2	3
3. Проведение перестроек в управлении	3. Теория управленческих процессов	3. Рациональная организация и обслуживание рабочих мест
4. Повышение общей восприимчивости к нововведениям и распространение по всей организации		4. Совершенствование санитарно-гигиенических и эстетических условий труда
		5. Научные методы подбора, расстановки и продвижения кадров

Сопоставление концепции А.К. Гастева с концептуальным положением СВК (США) показывает наличие общего стержня - отказ от чисто теоретического подхода к решению управленческих проблем. Для СВК главным является поиск нововведений и повышение восприимчивости к ним, для А.К. Гастева - теория управленческих процессов, методика обучения, теория трудовых движений. Зато для концепции НОТ 80-х годов характерны большая предметность, эмпиризм и идеологическая нагрузка[7].

По мере развития общества и ускорения темпов научно-технической революции в менеджменте, в первую очередь, развитых государств, роль управленческого консультирования становится все более существенной, и оно прочно входит в структуры экономических моделей ФРГ, Великобритании, Швеции, Франции и других стран. Опыт работы консультантов различных стран свидетельствует о наличии единых концептуальных основ управленческого консультирования. Однако специфика менеджмента каждой страны вносит в теорию и практику УК нечто свое, особенное, характерное для конкретной управленческой культуры. Так, консультанты из Франции придают особо важное значение методам воздействия на работников предприятия, поискам эффективного стиля общения с заказчиком и являются сторонниками долгосрочного консультирования. Определенные особенности присущи УК европейских, азиатских и других стран.

В нашей стране истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20-30-х годов, когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. Затем такого рода деятельность как специфическая и самостоятельная, была упразднена и начала возрождаться в 60-е годы. В качестве консультантов тогда выступали специалисты ряда экономических, академических институтов и ВУЗов страны[8].

Лаборатория "Управленческого консультирования" Института экономики и организации промышленного производства СОРАН г. Новосибирска (руководитель д.э.н. В.Ф. Комаров) хорошо известна в нашей стране. Само появление такой лаборатории в академическом институте как реакция на преодоление трудностей освоения научных разработок ИЭ и ОПП СО АН СССР в народном хозяйстве свидетельствовало о нетрадиционном подходе к поиску новых форм реализации инноваций, позволяющих оперативно переходить от теоретизирования к практической апробации. Лаборатория не только практиковала, но и проводила большой объем научных изысканий по проблемам менеджмента, совершенствования хозяйственного механизма, координировала работу различных консультационных организаций страны[9].

В годы реформ практически во всех крупных городах появилось множество консультационных организаций. Опыт управленческого консультирования в этих фирмах нарабатывается, однако уже достаточно актуален вопрос консолидации консультантов, координации их деятельности и управления процессом УК, получающих все большее развитие в стране.

Таким образом, исторический опыт развития управленческого консультирования как за рубежом, так и в России представляет собой, во-первых, исходную теоретическую основу, включающую солидный и разнообразный материал по УК, во-вторых, систему понятий и определений, отражающую основные аспекты исследуемого объекта.

1.2. Основные понятия, принципы и типы управленческого
консультирования

В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.

Руководитель производит специфический товар - управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных вариантах. Смена основной идеи управления означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, требуют гораздо более внимательного отношения к личности руководителя.

Организацию, как известно, развивают нововведения, они повышают ее жизнеспособность и эффективность, приспосабливают к изменяющимся условиям. Как правило, в освоении нововведений участвуют три группы работников организации[10]:

-   авторы нововведений;

-   организаторы их практической реализации;

-   пользователи.

Успех обеспечен, если интересы всех трех групп совпадают, однако чаще всего они расходятся, поэтому руководитель должен найти точки соприкосновения интересов всех трех групп и объединить их усилия.

В новых условиях хозяйствования для руководителя становится приоритетной функция постоянного обновления организации, так как от его умения постоянно находить источники развития будет зависеть ее благополучие. Объем и сложность стоящих перед руководителем задач требуют, в зависимости от сложившейся обстановки, оказания ему конкретной помощи в виде совета, обучения арбитражу, оппонирования. Поэтому консультант для руководителя может выступать в качестве помощника, советника, арбитра, педагога, оппонента. На данном этапе, когда деятельность по УК только-только разворачивается, наиболее важным является обучение руководителя и работников организации, которое на практике может быть представлено как обучение с отрывом от производства, самообучение без отрыва от производства и обучение с помощью консультантов по управлению без отрыва от производства[11].

Практика показывает, что очень немногие руководители (особенно первые лица) могут на длительное время отлучиться от коллективов, а самообучение руководителей, работающих в режиме преимущественно "реактивного" управления - занятие малоэффективное. Наибольший эффект в таком случае может принести УК, способное реализовать возможность обучения не только руководителей, но и других представителей коллективов без отрыва от производства.

Таким образом, задача консультантов - научить руководителя методам, приемам эффективного и рационального управления, помочь выработать свои, оригинальные методы, с помощью которых он сможет самостоятельно решать свои проблемы. Поэтому задача обучения требует от консультанта высокой степени профессионализма в первую очередь.

Консультационная деятельность включает в себя исследование клиентной организации, обучение руководителей и специалистов, а также практическое освоение инноваций. Единый процесс рационализации управления, осуществляемый консультантом, таким образом распадается на три взаимосвязанных части. В этом случае у консультанта появляется возможность комбинирования этими частями и дополнениями полученных комбинаций другими аспектами управленческой науки. Содержательно суть понятий управленческого консультирования, в этой связи, различными авторами в специальной литературе толкуется достаточно широко. Анализ некоторых из них позволяет выделить важнейшие или фундаментальные характеристики УК (табл. 3).

Таблица 3 Определение понятий управленческого консультирования
в литературных источниках

№ п/п	Формулировки	Источник информации
1	"...определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения"	Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН СССР от 13.01.88).-Новосибирск, 1988. С. 1.
2	"...разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях"	Рапопорт В.Ш. Диагностика управленца, практический опыт и рекомендации. - М., 1988. С. 5.
3	"...услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах"	Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 1988. С. 1.
4	"...услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем"	Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 1988. С.13.

В большинстве формулировок, приведенных в табл. 3, выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик специалистов по УК. Формулировка 3 указывает на независимость консультантов и групп консультантов, а это еще раз свидетельствует о профессионализме консультантов. Трудно согласиться с присутствием в некоторых формулировках понятия "внедрять" достижения науки в практику хозяйствования, что означало бы не всегда эффективные силовые приемы организации нововведений.

Для профессиональной консультационной деятельности больше подходит понятие "осваивать", под которым подразумевается, в первую очередь, инициатива и желание первого руководителя и коллектива поправить, изменить свою деятельность самостоятельно.

Вряд ли можно соглашаться с утверждением, что УК есть "... разновидность экспертной помощи..." (п. 2). Скорее экспертная помощь основывается на суждениях специалистов, является частью консультационного процесса, то есть УК по своему объему гораздо более широкое и глубокое понятие, чем то, что дано в этом определении. В этой же формулировке Рапопорта В.Ш. очень верно отмечены "изменяющиеся внешние и внутренние условия", в которых приходится работать консультанту[12].

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону процесса УК. Поэтому симбиоз формулировок УК как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение: управленческое консультирование представляет собой метод освоения научных разработок, достижений зарубежного и отечественного опыта хозяйствования в организации заказчика при содействии профессиональных консультантов в условиях внутреннего и внешнего дискомфорта, исторически обособившийся в вид профессиональной деятельности.

Содержание УК в полной мере может быть раскрыто при разработке типологии консультационной деятельности. Составление типологии связано с изучением взаимоотношений УК с инноватикой - областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования товарно-денежных отношений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные процессы. Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов - экономистов и философов, инженеров и социологов, психологов, юристов, и управленческое консультирование по сути своей неотделимы друг от друга, поскольку консультирование - это обеспечение инновационного процесса[13].

Инновационные процессы на производстве развиваются в двух направлениях, соответствующих управлению по видам деятельности - научно-технической и социально-экономической. Под научно-технической деятельностью следует понимать управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий. Под социально-экономической деятельностью понимаются правовые, экономические и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих) технологий, а УК равным образом направлено на обе составляющие, тем более, что новации и нововведения специфически реализуются в каждой из них и существенно отличаются друг от друга.

Типология УК не ограничивается только научно-техническим и социально-экономическим консультированием, ибо это только один из множества признаков, включающий в себя также правовое оформление. В зависимости от различных признаков УК может быть представлено широким набором типов консультационной деятельности, представленных в табл. 4. Типология необходима, особенно на этапе освоения, для более точной идентификации каждого нового вида УК. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду УК, позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов УК в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.

Таблица 4 Типология управленческого консультирования

№	Признаки УК	Типы УК
1	По результатам на выходе	· Продуктовое УК (консультирование проекта) · Обеспечивающее УК (консультирование процесса)
2	По радикальности	· "Революционное" УК (принципиально новые технологии, методы управления) · "Косметическое" УК (улучшения, дополнения) · "Обыденное" УК (элементы "революционного" и "косметического" УК)
3	По целям	· Целевое УК · Многоцелевое УК
4	По видам решаемых задач	· Оперативное УК · Стратегическое УК
5	По механизму реализации	· Объектное УК (на одном объекте) · Полиобъектное УК (множество объектов) · Уникальное У К · Стандартное УК
6	По результативности	· Завершенное УК · Этапное УК
7	По месту применения	· Внутрифирменное У К · Внешнее УК
8	По длительности воздействия на объект	· Краткосрочное УК · Среднесрочное УК · Долгосрочное УК
9	По прикладным функциям	· Научно-исследовательское УК · Практическое УК
10	По степени воздействия	· Шоковое УК · Ползучее УК
11	По количеству объектов	· Индивидуальное (интимное) УК · Коллективное УК
12	По уровням и сферам управления	· Фирменное УК · Отраслевое УК · Муниципальное УК · Государственное УК
13	По масштабам организации	· Микроконсультирование (бригада, участок, цех, завод) · Макроконсультирование (ПО, концерн, консорциум, ассоциация, территория, регион, республика)
14	По методам обучения	· Активное УК · Рутинное УК · Взаимообучающее УК
15	По видам управленческой деятельности	· Научно-техническое УК · Социально-экономическое УК · Правовое УК
16	По методу самооценки руководителем	· Рефлексивное УК · Критическое УК

1.3. Организационный потенциал и характеристики консультационной деятельности

Организационные формы УК выполняют различные прикладные функции и ориентируются[14]:

-   на использование научных достижений (научно-исследовательское консультирование);

-   на обобщение новых явлений, возникающих в хозяйственной практике (практическое консультирование).

Соотношение прикладных и теоретических функций в УК определяет многообразие форм научно-исследовательского и практического консультирования. Очень важно при этом выделить основные организационные формы УК, поскольку научно-исследовательское консультирование, например, определяет стратегию развития консультационной деятельности, формирует методологические основы консультирования, дает научное обоснование нововведениям и организационным перестройкам. Практическое же консультирование базируется на эмпирическом материале, ограничиваясь масштабами управленческих проблем отдельного предприятия (организации). Однако обе эти формы УК тесно взаимосвязаны и могут быть приняты за основу при создании конкретных форм управленческого консультирования. Организационные структуры, занимающиеся освоением нововведений, в нашей стране существуют давно и, несмотря на их низкую эффективность, могли бы быть использованы в новом качестве - консультационных фирм - уже в самое ближайшее время (табл. 5)[15].

Таблица 5 Перечень российских организаций, занимавшихся освоением
нововведений

№	Виды организаций	Функции								Ответственность за весь инновационный цикл	Находится на хозрасчёте	Находится на хозрасчёте государства
		Исследования				Изготовления		Освоения
		Фундаментальные	Прикладные	опытное			серийное	в отрасли	в народном хоз-ве
1	Пуско-наладочные организации	-	-	-			-	+	-	-	-	+
2	Проектно-констукторские бюро (ПКБ)	-	-	+			-	+	+	-	-	+
3	Центры НОТ	-	+	-			-	+	+	-	-	+
4	Центры НТИ	-	-	-			-	+	+	-	-	+
5	Научно-роизводственные объединения (НПО)	-	+	+			+	+	-	-	-	+
6	Краевое НПО	-	+	+			+	+	+	+	-	+
7	Научно-технические центры (НТЦ)	-	+	+			-	+	-	-	-	+
8	Межотраслевые научно-технические комплексы (МНТК)	+	+		+		+	+	+	+	-	+
9	Центры НТТМ	-	-		-		-	+	+	-	+	-
10	Консультационные фирмы, научно-технические кооперативы и т. д.	-	-		-		-	+	+	+	-

Как видно из табл. 5, группа организаций под общим названием "государственные формирования" принципиально отличается от новых формирований бюджетным финансированием. Есть основания полагать, что в условиях рыночной экономики эта группа организаций имеет все возможности для того, чтобы вырасти в крупные консультационные фирмы, максимально используя интеллектуальный потенциал сложившихся кадров[16].

Поскольку организации, перечисленные в таблице, функционировали длительное время, то нет сомнений в том, что консультационная деятельность ими реализовывалась ранее в различных формах.

Утверждение о том, что управленческих инноваций в рамках старого хозмеханизма фактически не было и специфика материального товара диктовала специфику содержания договоров, не нуждается в доказательстве. Поэтому одна из принципиальных особенностей договора о консультировании это то, что предметом договора является не только материальный товар, но и товар интеллектуальный, а это в корне меняет всю организацию деятельности консультанта по управлению.

Анализируя данные таблицы, можно определить характерные признаки деятельности по УК (отличающие его от договорной деятельности, широко распространённой ранее в России)[17]:

-   выбор модели, системы управления клиентской организации;

-   приглашение консультанта или группы консультантов, владеющих специальными средствами эффективного освоения инноваций;

-   наличие инновационной триады: новация-УК-нововведение;

-   производство и манипулирование интеллектуальным товаром;

-   активное взаимодействие и соучастие консультанта и клиента на всех этапах УК;

-   активное участие в УК первого руководителя клиентной организации;

-   широкое применение коллективного поиска решений тупиковых задач;

-   широкое использование СМД - методологии (системо-мыследеятельностной);

-   обязательность проведения глубокой диагностики и широкого обучения клиентной организации;

-   использование всего арсенала активных методов обучения (деловая игра, ролевые тренинга и др.);

-   многовариантность вырабатываемых решений и их оптимизация;

-   необходимость принятия во внимание эмоционально-психологической среды в процессе УК.

Эти признаки присущи УК и отличают данный вид интеллектуальной деятельности от договорной деятельности. Предложенная типология УК значительно расширяет список типов консультационной деятельности (предлагаемый различными авторами в специальной литературе)[18]:

-   консультирование проекта - консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;

-   консультирование процесса - консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения (АМО);

-   консультирование через рефлексию - консультант, проведя анализ и поставив диагноз "болезни" предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, он помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит и скорректировать их с учетом увиденного);

-   консультирование путем взаимообучения - консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров. Международная Ассоциация Руководителей Предприятий, АРИСИМ и прочие ассоциации и общественные организации);

-   учебное консультирование - консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач;

-   экспертное консультирование - в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.).

Опыт отечественного и зарубежного УК свидетельствуют о том, что на практике жизнеспособны: формы деятельности, порожденные самой жизнью, и формы деятельности, адаптированные в практику с помощью специальных технологий. Различие и многообразие УК исторически вызвано сложностью и многообразием видов управленческой деятельности, и поэтому на основе этой типологии следует конструировать механизмы реализации нововведений, учитывая специфику клиентской организации и ориентацию потоков управленческих воздействий.

Таким образом, специфика УК состоит в том, что оно делает предметом управления управленческую инновацию как часть единого процесса, в которой происходит взаимодействие встречных потоков управленческих воздействий.

1.4. Современное состояние рынка управленческого консультирования в России и перспективы развития

В эффективно развивающейся рыночной экономике именно объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее, чем другие элементы инфраструктурного комплекса, активно влияя на его формирование как целостной системы. В наших условиях стихийно формирующегося рынка консалтинг также формируется стихийно, и поэтому сегмент консалтингового рынка обладает всеми типичными для России особенностями: он безбрежен, неразвит, темен и, может быть поэтому, перспективен[19].

Чем же характеризуется рынок российского консалтинга сегодня?

Во-первых, тем, что на нашем рынке уже много лет работают зарубежные консалтинговые фирмы, в частности, "большая шестерка", предлагая, в основном, аудиторские услуги. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в области организации рекламного бизнеса, в области подбора и управления персонала и системной организации Паблик Рилэйшнз.

Во-вторых, параллельно с процессом возрождения предпринимательства возникает Множество фирм, предоставлявших одновременно юридические, финансовые, налоговые, информационные, управленческие услуги.

Как видно, и те, и другие консультировали функционально, не охватывая систему управления предприятия в целом. В условиях развивающегося рынка управленческое консультирование в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оставаться в тени, ненавязчиво продолжая искать клиента. Хаос в рыночной экономике создает условия для хаоса в инфраструктурной ее составляющей, когда спрос и предложения случайны, а клиент не структурирует консалтинговые процедуры и формирует ограниченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. Это чаще всего налоговая функция, финансовая, инвестиционная и пакет функций, связанных с приватизацией. При этом инвестиционное консультирование не пользуется систематическим спросом, а из приватизационных, в основном спрос на правовое оформление операций купли-продажи недвижимости. На фоне приоритетной проблемы недоразделенной собственности не пользуется спросом менеджмент-консалтинг, требующий значительных финансовых затрат, и ярко выражен спрос на услуги аудиторов и оценщиков собственности. Правда, в последнее время специалисты отмечают увеличение спроса на менеджмент-консалтинг, связывая это с пониманием клиентами недостаточности единичных инъекций в условиях фактического "умирания" многих предприятий, обремененных, как правило, набором различных, хронических болезней. К сожалению далеко не все руководители "умирающих предприятий" понимают это. Все это привело к тому, что рынок консалтинга в России пока не сложился[20].

Одновременно происходят противоположные процессы, когда появляются рудименты современных мировых консалтинговых тенденций и внешние консультанты вместе с заказчиками выполняют работу, что называется "под ключ". В целом же клиенты и консультанты ищут друг друга на ощупь, чаще через аудит или просто обычную просьбу помочь разобраться с бухгалтерией. Когда в процессе такой работы приходиться искать причины низкой эффективности работы финансовых подразделений, то оказывается, что проблема не в плохом учете, а имеет место типичный кризис в управлении. В таком случае, при условии возникновения у клиента доверия к консультанту, возможно дальнейшее продолжение сотрудничества вплоть до комплексной реорганизации системы управления предприятием.

В настоящее время невозможно точно сказать, сколько консалтинговых фирм реально действуют на рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, то есть о точных характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что консалтингового рынка в России не существует, а есть просто отдельные фирмы, по оценкам других - фирм с годовым оборотом 2-3 млн. долларов на российском рынке около 30-40, третьи же считают, что эти цифры завышены и оценивают весь объем рынка на порядок ниже. При этом не берутся в расчет международные консалтинговые фирмы, о доходах которых нет достоверной информации[21].

При всем при этом система оплаты труда консультантов постепенно приходит в соответствие с мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию, особенно в части изменения отношения к оценке умственного труда. Сегодня в России используют все четыре принятые в мировой практике основные формы ценообразования: почасовая оплата, фиксированная, процент от результата и комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30-50 % стоимости работ. Расценки, как почасовые, так и фиксированные у российских фирм примерно в 4-5 раз ниже, чем это есть в мировой практике. В 2004 г. уровень почасовой оплаты в США составлял, в зависимости от квалификации и размера консалтинговой фирмы, от 60 до 250 долларов в час. В России - от 25 до 50 долларов в час, причем расценки выросли примерно вдвое только за последние 2-3 года, и, если эта тенденция сохранится, то через 4-5 лет они выйдут на уровень мировых. Такая форма оплаты, как процент от результата применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвестиций (обычно оплата составляет не более 1-2% от суммы сделки или оцениваемого объекта). Комбинированная оплата применяется обычно при абонементном обслуживании. Практически непринятие интеллектуальной деятельности как деятельности производительной приводит к тому, что клиенты просто отказываются платить, сохраняя отношение к консалтингу как к интеллектуальному рэкету. Однако отношение к консалтингу меняется в лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше рекомендации консультантов принимались как никчемный продукт, то теперь из них зачастую пытаются сотворить кумиров[22].

Кроме тенденции качественного изменения клиентуры, просматриваются еще две, влияние которых на скорость развития консалтинга нельзя недооценивать.

Во-первых, заканчивается время высоких и сверхвысоких процентов на финансовые ресурсы, и предпринимателям предстоит осваивать режимы работы с 5-10 процентной нормой прибыли, что означает иное качество менеджмента нежели сейчас.

Во-вторых, заканчивается этап денежной приватизации, что ставит предпринимателей, купивших неработающие фонды, в ситуацию, заставляющую искать возможности заставить их работать. Сделать это без консультантов почти невозможно.

Участников сегодняшнего рынка консалтинга в России можно разделить на следующие группы.

Группа 1. В нее входят представители мировой "десятки" менеджмент-консалтинга. Они работают в России со своими международными клиентами и только единично с российскими предприятиями, финансовые возможности которых позволяют им это сделать.

Группа 2. Аудиторские фирмы "большой шестерки", которые уже имеют свою базу местной клиентуры. В этих фирмах имеются отделы менеджмент-консалтинга, которые получают клиентуру от коллег-аудиторов.

Группа 3. Западные консалтинговые фирмы среднего размера, успевшие выйти на российский рынок ранее. Средний и низший кадровый персонал в них представлен российскими специалистами. Они отличаются гибкостью и мобильностью, знанием западных технологий и местного рынка. Эти фирмы сумели приобрести крупных западных и российских клиентов.

Группа 4. Российские консалтинговые фирмы, среди клиентов которых попадаются крупные российские предприятия. Размер гонораров у российских консультантов, как правило, существенно меньше, чем у западных консультантов. Объясняется это традиционным недоверием российских заказчиков к российским консультантам, что делает недоступными для них иностранных заказчиков. В то же время очень часто западные консалтинговые фирмы нанимают россиян для выполнения черновой работы и остаются довольными их работой.

Несмотря на наличие вышеперечисленных групп говорить о настоящей конкуренции ни в одной из групп не приходится, потому что рынок очень велик, потребность в услугах велика и постоянно прирастает. И все же конкуренция уже существует - это конкуренция за будущее. Правда есть одна сфера, где конкуренция разгорается сильнее и сильнее - это борьба за кадры. Именно проблема кадров тормозит процесс развития международных консалтинговых организаций в России. При этом для управленческих консультантов эта проблема стоит более остро, чем для аудиторов, потому что в аудите есть технология, а там, где технология, - там и конвейер. Поэтому наиболее активно и успешно действующие консультанты в России давно поняли важность подбора людей со знанием российской специфики, и "покупки" специалистов в консалтинге - явление относительно новое, но частое.

Серьезную конкуренцию мировым консультантам на рынке рабочей силы составляют российские фирмы. Пользуясь высокой текучестью кадров в "большой шестерке", российские фирмы укрепляют свои ряды специалистами, освоившими западные консалтинговые технологии работы. Однако пока российские фирмы не могут похвастаться такими важными для консалтинга факторами, как солидность, респектабельность. Следует признать нашу отсталость в "технологии и общей культуре консалтинга", но зачастую аудит для российских компаний лучше делают россияне, чем "большая шестерка". В то же время наши консультанты сильны в черновой работе со средними фирмами, у них меньше стереотипов и более индивидуальный подход к клиенту.

В ближайшее время существующее положение на рынке консалтинговых услуг, по всей видимости, не изменится. Предполагается, что будет усиливаться давление крупных консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Российские консультационные организации будут совершенствовать свои технологии и возможно интегрироваться в международные консалтинговые организации. В любом случае рынок консалтинга в России в ближайшие 5-10 лет вырастет на порядок.

Глава 2. Управленческое консультирование в ООО «Иж-транс»

2.1. Характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью «Иж-транс» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Указом Президента РФ «Об упорядочении регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации». Общество создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

ООО «Иж-транс» является юридическим лицом с момента госрегистрации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами; имеет круглую печать; имеет штампы, бланки, эмблему, зарегистрированный товарный знак.

Общество в установленном порядке осуществляет на территории Российской Федерации и за ее пределами любые виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. Виды деятельности, требующие согласно законодательству специального лицензирования, осуществляются обществом на основании получаемых в установленном порядке лицензий и разрешений и только после их получения.

Общество является коммерческой организацией, созданной с целью извлечения прибыли. Работа предприятия ООО «Иж-транс» заключается в перевозках различных грузов и пассажиров.

Основным видом деятельности предприятия является:

-   выполнение транспортных работ и услуг, в том числе международных;

-   выполнение технологических транспортных работ и услуг по погрузке и разгрузке;

-   перевозка особо опасных и опасных грузов;

-   выполнение пассажирских и вахтовых перевозок, в том числе международных;

-   торгово-закупочная деятельность;

-   производство промышленных товаров, изделий и товаров народного потребления;

-   выполнение ремонта и техническое обслуживание автотранспортной и тракторной техники, узлов, агрегатов и оборудования;

-   выполнение текущего и капитального ремонта зданий и сооружений;

-   реализация горюче-смазочных материалов;

-   ведение внешнеэкономической деятельности в установленном порядке;

-   иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

В случае, если в соответствии с действующим законодательством какие-либо из вышеперечисленных видов деятельности Общества подлежат лицензированию, то Общество вправе заниматься указанными видами деятельности только при наличии лицензии, приобретаемой в установленном порядке.

2.2. Организационно-управленческая структура

Организационная структура ООО «Иж-транс» приведена на рис. 1.

Предприятие возглавляет директор. В состав руководства также входят главный инженер, заместители начальника по транспорту, по эксплуатации. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководителей и специалистов.

Исполнителями работ являются рабочие основного и вспомогательного производства, а также младший обслуживающий персонал.

Рисунок 1 Структура управления ООО «Иж-транс»

Структура управления производством и нормативы численности руководителей, специалистов и служащих установлена для планирования оптимальной численности и штатной расстановки отделов (служб) в пределах нормативного фонда заработной платы, установленного с учетом конкретных условий и объемов производства и организации труда.

В основу разработки положены материалы анализа и обобщения организации производства и управления, а также факторы, оказывав­шие влияние на численность специалистов и служащих, на действующих станциях подземного хранения газа.

В аппарат управления входят различные категории служащих -руководители, специалисты и исполнители, призванные во взаимо­действии осуществлять управление всеми сторонами деятельности ООО «Иж-транс».

Работа аппарата управления определяется комплексом функ­ций, необходимых для обеспечения целенаправленной деятельно­сти ООО «Иж-транс» в целом, а также его основных, вспомогательных и об­служивающих подразделений по выполнению плановых заданий.

Функция управления представляют собой совокупность опре­деленных воздействий аппарата управления на управляемый объект при решения поставленных перед ним задач.

Исходя из содержания и характера работ, выполняемых инженерно-техническими рабочими и служащими, вся деятельность аппарата управления разделяет­ся на обособленные, но взаимосвязанные функции, необходимые для эффективного управления ООО «Иж-транс»:

-   руководство и функциональные исполнители;

-   учетно-контрольная группа;

-   оперативно-производственная служба;

-   служба КИПиА;

-   диспетчерская служба;

-   служба связи (служба связи и телемеханики);

-   механо-ремонтный участок.

Основные рабочие – водители - непосредственно участвуют в работе основных производственных процессов. Остальные относятся к вспомогательным рабочим - это ремонтники, обслуживающие оборудование, лаборатории, КИП и автоматику и др.

К инженерно-техническим работникам (ИТР) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производственным процессом - руководители предприятий, цехов, работники функциональных отделов, групп, диспетчерских служб и др. К служащим относятся работники, выполняющие отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы (бухгалтеры, счетоводы, финансовые работники, работники отделов кадров, снабжения, а также статистики, чертежники, машинистки и т.п.). Младший обслуживающий персонал (МОП) - это работники, занятые уходом за служебными помещениями. В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда.

Оно связано с наличием работ разной сложности, с необходимостью отделения простых малоквалифицированных работ от сложных, выполнение которых требует от рабочего больших знаний и навыков.

Из года в год увеличивается число работников, вовлекаемых во все виды производственного обучения, однако в связи с техническим прогрессом, с внедрением нового оборудования и приборов, с усложнением технологии потребность в кадрах не уменьшается. Происходит закономерный быстрый рост числа ИТР и квалифицированных рабочих. Состав специалистов-практиков систематически улучшается в результате переподготовки, повышения теоретического уровня, вовлечения их в систему вечернего и заочного обучения.

По данным на 2004 год в ООО «Иж-транс» работает 74% –  мужчины и 26% – женщины (рис.2).

Рисунок 2 Распределение работников по половому признаку

В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.3).

Рисунок 3 Распределение работников по возрастному признаку

Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий: 45% - имеют высшее образование, 21% - среднее, 11% - среднее-специальное и 23% - среднее-профессиональное (рис.4). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.

Рисунок 4 Образовательная структура коллектива

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

-   изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

-   определение и изучение показателей текучести кадров;

-   выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Таблица 6 Численность работающих на предприятии

Показатель	2000	2001	2002	2003	2004
Всего	400	410	415	435	424
Административно-управленческий персонал	59	61	66	66	68
Водители	246	255	256	275	266
Технический персонал	79	77	76	74	71
Диспетчера	12	14	13	17	14
Разнорабочие	13	14	14	17	16

В табл.6 приведем динамику численности работающих ООО «Иж-транс». Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность “Отчет по труду”, данные табельного учета и отдела кадров. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников и по категориям и профессиям с плановой потребностью. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической:

ТР = SТРi х ЧРi : SЧРi , ТР = SТРi х VРi : SVрi                             (1)

где ТР – тарифный разряд; ЧР – численность рабочих; VРi – объем работ каждого вида.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию, которые характеризуют движение рабочей силы.

В таблице 7 приведены данные, полученные в результате расчета соответствия квалификации рабочих сложности работ по различным категориям.

Таблица 7  Соответствие квалификации рабочих сложности работ по
различным категориям (на 2004 год)

Категория работников	Численность в 2004 г.	Плановый тарифный разряд	Фактический тарифный разряд	Численность рабочих, нуждающихся в повышении квалификации
Всего	424	4	4,08	-
Административно-управленческий персонал	68	5	4,97	2
Водители	266	6	5,85	40
Технический персонал	71	4	3,89	8
Диспетчера	14	3	3,15	-

Как видим из данных, приведенных в таблице, в целом наблюдается соответствие квалификации рабочих сложности работ по различным категориям, если не принимать в расчет незначительные отклонения в ту или иную сторону. Это свидетельствует о том, что в предприятии на должном уровне организован контроль за обеспеченностью трудовыми ресурсами.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) = Количество принятого на работу персонала : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся работников : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент текучести кадров (Кт) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины : Среднесписочную численность персонала;

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) = Количество работников, проработавших весь год : Среднесписочную численность персонала. Полученные в результате расчета данные сведем в табл.8.

Таблица 8 Динамика показателей движения рабочей силы

Показатель	2000	2001	2002	2003	2004
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)	1,24	1,38	2,45	3,48	5,24
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	14,6	10,8	7,6	5,2	5,0
Коэффициент текучести кадров (Кт)	1,42	1,34	1,38	1,21	0,98
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	92,7	93,4	93,8	94,2	94,1

Как видно из приведенных данных, в течение последних 5 лет на предприятии наблюдается тенденция к увеличению приема работников и снижению их увольнений, что положительно характеризует перспективы развития предприятия.

Анализируя всю собранную информацию можно сделать вывод, что ООО «Иж-транс» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Если учесть, что средний возраст работников предприятия составляет 35 лет, то можно сказать, что предприятие не будет испытывать особой потребности в квалифицированном персонале в связи с текучестью кадров.

2.3. Основные показатели деятельности

Ниже рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2003-2004 гг. и проведём сравнительный анализ.

Таблица 9 Технико-экономические показатели ООО «Иж-транс»

Показатели	2003 г.	2004 г.	Отклонение: прирост (+) Снижение (-)
			2004 к 2003, тыс. руб.	2004 к 2003, %
Выручки от реализации    (работ, услуг), тыс. руб.	21457,435	49393,1	27941,365	+130,1
В том числе:    – транспортные перевозки    – услуги населению	18033,942 3423,494	48413,74 9793,60	+30379,798 – 2444,13	+168,4 – 71,3
Прибыль от реализации, тыс. руб.	7765,921	16876,71	+9110,789	+117,3
Себестоимость   (работ, услуг), тыс. руб.	13691,515	32516,39	+18824,875	+137,4
В том числе:    – транспортные перевозки	9360,80	32057,40	22696,60	+242,4
Рентабельность основной деятельности, %	56,7	51,9		– 8,4
Затраты на один рубль выручки от всей реализации, руб.	0,64	0,66		+3,1
Затраты на один рубль транспортных перевозок, руб.	0,52	0,66		+ 26,9
Производительность труда, тыс. руб.	174,45	514,51	+ 340,06	+194,9
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	3782,53	12761,02	+8978,49	+237,3
Основные фонды, тыс. руб.	19462,62	19119,30	–343,32	–1,7
Фондоотдача	1,1	2,5		+1,48

В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2004 года на 27941,365 тыс. руб., т.е. на 130%. В том числе от основной деятельности на 30379,798 тыс. рублей. За 2004 г. были оказаны услуги населению на 2444,13 тыс. рублей меньше чем за прошлый год. Прибыль предприятия выросла на 9110,789 тыс. рублей, соответственно на 117%. Себестоимость работ при этом в 2004 году увеличилась на 18824,875 тыс. рублей или на 137,4% , что в 3,4 раза больше чем в предыдущем, в том числе произошел рост затрат на основное производство на  242,4%.

Увеличение себестоимости привело к снижению рентабельности предприятия в целом с 56,7% до 51,9% к концу 2004 года, в том числе рентабельность основной деятельности снизилась с 43,1% до 34,8%.

Если рассматривать более детально, то можно сделать вывод, что затраты на один рубль выручки от реализации составили в 2004 году 0,66 рублей, что на 3,1% больше, чем в 2003 году, т.е. произошло удорожание производственных расходов.

Затраты на один рубль выручки от основной деятельности возросли на 26,9% это говорит о том, что по основной деятельности предприятие получило избыток от выполненных работ, что повлекло за собой снижение прибыли и рентабельности производства. Наблюдается снижение основных средств предприятия на 343,32 тыс. рублей.

Транспорт ООО «Иж-транс» является не только средством перемещения грузов, но и орудием труда, организующим работу подразделений предприятия в заданном ритме или графике. Например, транспорт является неотъемлемым элементом технологического процесса производства. Им осуществляется перемещение материалов между рабочими местами, участками и отделениями в последовательности и ритме, заданных технологическим процессом. Велико значение транспорта и в своевременном обеспечении предприятия материальными ресурсами, а также в реализации готовой продукции.

Таким образом, транспортное хозяйство должно решать следующие задачи: своевременное обеспечение производства всеми видами транспортных средств и услуг; рациональная организация эксплуатации транспортных средств и подъемных механизмов при минимальных затратах на транспортирование; развитие технической базы и механизация всех трудоемких транспортных процессов.

Объем транспортных работ (грузооборот) определяется на основании данных о количестве поступающих и отправляемых грузов с учетом их номенклатуры и внутризаводских перемещений в процессе использования. Перевозки основных материалов – топлива, сырья, полуфабрикатов – составляют 70-95% общего грузооборота.

Грузооборотом называется общая масса грузов, транспортируемых на заводе за определенный период (сутки, месяц, год). Объем грузов, перемещаемых в определенном направлении между пунктом погрузки и выгрузки или через данный пункт за отдельный период времени, называется грузопотоком. Грузооборот равен сумме всех грузопотоков. Размеры (мощность) грузопотоков определяются на основе объемов производства и норм расхода материалов с учетом условий производства. Различают внешние (отправления и прибытия) и внутренние (межцеховые, внутрицеховые) грузопотоки и грузообороты.

ООО «Иж-транс» выполняет перевозки грузов на автомобилях марок: для штучных грузов используются бортовые автомобили марки КамАЗ различных модификаций общей грузоподъемностью 322,4 автотонны и автомобили марки Шкода, ЗИЛ и МАЗ общей грузоподъемностью 139,4 автотонны.

Перевозка сыпучих грузов осуществляется на самосвалах марок КамАЗ-5511 и ЗИЛ-4502 общей грузоподъемностью 600 автотонны. В составе парка предприятия имеется 38 прицепов. Их использование позволяет повысить коэффициент использования грузоподъемности автомобиля, а следовательно, снизить себестоимость перевозок. Перевозка наливных грузов: дизельного топлива, бензина и смазочных материалов, — выполняется в автомобилях–цистернах марок ЗИЛ, МАЗ и КамАЗ различных модификаций общей грузоподъемностью 128 тонн.

Предприятие осуществляет междугородние перевозки (внутриобластные и межобластные) и международные перевозки по маршрутам: Голландия, Германия, Польша, Венгрия… Для этих целей были приобретены автомобили марок: Мерседес–Бенц, (МАЗы–5432 и 64221), МАЗы–5432 и 64221. Эти автомобили отличаются большой грузоподъемностью (более 20 тонн), а также отвечают всем необходимым требования для обеспечения качества перевозок и транспортных услуг. Предприятие сдает в аренду автомобили организациям и частным лицам.

Таблица 10 Структура подвижного состава ООО «Иж-транс»

Марка автомобиля	Количество	Процент к итогу, %
I. Бортовые автомобили КамАЗ	14	10,2
II. Тягачи Шкода КамАЗ МАЗ Мерседес–Бенц ЗИЛ	4 12 11 2 7	2,9 8,8 8,0 1,5 5,1
Всего тягачей	36	26,3
III. Самосвалы КамАЗ–5511 КрАЗ ЗИЛ–4502	59 1 8	43,1 0,7 5,8
Всего самосвалов	68	49,6
IV. Цистерны ЗИЛ МАЗ КамАЗ	6 7 6	4,4 5,1
Всего цистерн	19	13,9
Итого	137	100

Продукцией ООО «Иж-транс» является перевозка грузов, специфика которой заключается в том, что производство совпадает с ее реализацией, в результате чего не может быть незавершенного производства. Процесс производства транспортной продукции происходит за пределами предприятия. Стоимость перевозки груза автомобильным транспортом добавляется к стоимости производства этого груза. В результате перемещения продукции в сфере обращения с нею происходит важная материальная перемена ее местоположения по отношению к потребителю. Стоимость транспортной продукции создается по законам присущим всем отраслям материального производства. На перемещение затрачивается живой труд работников, занятых на автомобильном транспорте, и общественный труд, воплощенный в подвижном составе и предметах труда. Особенность продукции автомобильного транспорта предопределяет отсутствие сырья в составе средств транспортного производства.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Детализированный анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия может проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей. Величина собственных оборотных средств – характеризирует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов. Величина собственных оборотных средств численно равна превышению текущих активов над текущими обязательствами. Манёвренность функционирующего капитала – характеризирует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств. Для нормального функционирования предприятия этот показатель меняется в пределах от 0 до 1.

 

Таблица 11 Динамика коэффициентов ликвидности

Показатели	2003	2004
1. К общей ликвидности (покрытия). 2. К текущей ликвидности. 3. К уточнённой ликвидности (быстрой). 4. К абсолютной ликвидности (срочной). 5. Маневренность собственных оборотных средств.	1,43 1,01 1,38 0,14 0,09	2,02 1,11 3,38 0,09 0,04

В объяснение произведённым расчетам представим следующее описание.

Коэффициент покрытия отражает, достаточно ли у предприятия оборотных средств для погашения своих краткосрочных обязательств в течении года. Общепринятый стандарт значения данного показателя находится в пределах от 1 до 2. Т. е. можно сказать, что данному предприятию достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, это ещё раз подтверждает Ко. л. текущей ликвидности. Частным показателем коэффициента текущей ликвидности является коэффициент уточнённой ликвидности, раскрывающий отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (без учёта материально-производственных запасов) к краткосрочным обязательствам. Необходимость расчёта этого показателя вызвана тем, что ликвидность отдельных категорий оборотных средств далеко неодинакова, и если например денежные средства могут служить непосредственным источником погашения текущих обязательств, то запасы могут быть использованы для этой цели непосредственно после   их реализации, и зачастую по пониженной цене. А эта процедура в свою очередь предполагает не только наличие покупателя, но и наличие у него денежных средств. Обобщив данные расчета коэффициента быстрой ликвидности можно сказать, что с помощью дебиторской задолженности предприятия в состоянии расплатится по своим долгам, но при условии, что расчеты с дебиторами будут произведены в предусмотренные сроки.

Видим, что коэффициент абсолютной ликвидности к концу периода снизился до 0.09. Это значит, что предприятие не сможет в срочном порядке погасить все свои долговые обязательства. Значительная длительность производственного цикла обращения и на предприятии, условия инфляции, обесценивающие обратные средства, выраженные должной массой, ухудшают и без того низкую платёжеспособность исследуемого хозяйствующего субъекта. В целом по предприятию складываются отрицательные тенденции в общем финансовом состоянии. При падении ликвидности и достаточно низкой платёжеспособности в дальнейшем при необходимости данному хозяйствующему субъекту всё труднее будет иметь возможность пользоваться средствами на  заёмной основе.

2.4. Анализ консультационной деятельности на предприятии

Задача консультанта по управлению в ООО «Иж-транс» - спроектировать такой организационно-технологический процесс управленческого консультирования, который максимально учитывал бы особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов. Особое место в такой оргтехнологии УК следует уделять обучению руководителя искусству создания гибких управленческих технологий, а также предоставить ему информацию, отвечающую принципам консалтинга.

Технологический подход к управленческим процедурам - явление для России весьма редкое, несмотря на хроническое неумение практически реализовать огромное количество научных идей и просто рационализаторских предложений по совершенствованию хозяйственного механизма. Технологии менеджмента, конечно же, более известны, чем технологии управленческого консультирования. Однако взаимосвязь и взаимозависимость менеджмента как структуры и консалтинга как инфраструктуры взаимодополняет и взаимоусиливает оба явления. Оргтехнология управленческого консультирования естественным образом вырастает из технологии управления, что наглядно свидетельствует из таблицы 12.

Системы управления, как правило, соответствуют типу предприятий, которые можно подразделить:

-   на предприятия, разрабатывающие (создающие) новые технологии управления;

-   на предприятия, использующие ранее разработанные технологии управления;

-   на предприятия, разрабатывающие и использующие новые технологии управления;

-   на предприятия, появившиеся в результате освоения новой технологии управления.

Исследуемое предприятие можно отнести к последнему типу.

Таблица 12 Составляющие технологий менеджмента и управленческого
консультирования

Элементы технологии	Составляющие технологии управления	Составляющие технологии управленческого консультирования
1. Средства (орудия) труда	Техника управления (пишущие машинки, компьютеры, калькуляторы, средства связи и т.п.)	АМО (деловые игры, семинары, тренинги и пр.) и реквизиты (видео, диктофоны, плакаты, слайды и пр.)
2. Живой труд	Труд руководителя и его "команды"	Труд консультанта, команды консультантов и персонала организации клиента
3. Предметы труда	Документы управления (стандарты, инструкции, положения и т.д.)	Методические рекомендации, отчеты, анкеты, письма, статьи и пр.
4. Продукт труда	Управленческие решения	Управленческие нововведения

Если же классифицировать предприятия по признаку "гибкость СУ", то проявляются две группы предприятий:

1-ая группа - предприятия, постоянно меняющие свою СУ и осваивающие новые управленческие технологии;

2-ая группа - предприятия, крайне редко изменяющие СУ и осваивающие новые управленческие технологии.

Переход из второй группы предприятий в первую – вот та задача, которую необходимо было решить в ходе выполнения настоящей работы. Причины этого перехода понятны - поддержание эффективности и постоянная адаптация к изменениям внешней среды. Перед консультантами, в этой связи, встает вопрос оперативного поиска оптимальных вариантов СУ и методов (технологий) перехода к ним. Все это предстоит проделать с учетом внутриорганизационного сопротивления переменам и трудностей, связанных с ломкой стереотипов старой системы, поскольку организационный консерватизм - один из наиболее сильных тормозов роста эффективности предприятий различных форм собственности. Для того, чтобы его преодолеть, необходимо:

-   провести всестороннюю переподготовку руководителей и сотрудников;

-   максимально сохранить здоровые элементы существующей СУ;

-   не навязывать предприятию чужой опыт, а искать свой путь;

-   привлекать к работе по освоению новых технологий сотрудников предприятия;

-   активно взаимодействовать с внешними консультантами.

Процесс управленческого консультирования в ООО «Иж-транс» подразделяется на ряд этапов, включающих в себя подготовку предприятия к консультированию, диагностику, выработку предложений и рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из перечисленных этапов делится на подэтапы, содержание которых зависит от специфики исследуемого предприятия. Уникальность организации, ее сотрудников, фона отношений, личностей консультантов и многих других факторов создают основу для творческого поиска, но только в том случае, если найдена технология консультирования, объединяющая все это в единый организм. В ООО «Иж-транс» мной был выбран следующий метод с минимальным количеством этапов - их всего три: диагностика, поиск выхода и освоение.

Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное - поставить диагноз "заболевания" предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам 1-й руководитель, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики - научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает 3 состояния объекта - прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой постоянный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина "диагностика". Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры - диагностики. Существующие в консалтинге виды диагностики представлены в таблице 13.

Таблица 13 Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования

№	Критерии		Вид диагностики	Общая характеристика
1	2		3	4
1	По месту в процессе УК		Предварительная	Проводится до начала УК
			Постоянная	Проводится в течение УК
			Персональная	Проводится индивидуальным консультантом

Продолжение таблицы 13

1	2		3	4
2	По видам консультантов		Независимая Смешанная	Проводится внешним консультантом по заказу Внешний консультант включает в процесс сотрудников клиента
3	По применяемым методам		Активная Пассивная	С использованием АМО (деловые игры, мозговые штурмы и пр.) С использованием традиционных методов: наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
4	По целям УК		Рабочее Учебное Исследовательское	Проводится на конкретном объекте по договору Проводится с учебной целью при подготовке внешних и внутренних консультантов Проводится на объектах для апробирования новых приемов и методов
5	По времени действия		Экспресс-диагностика Длительная	Проводится при отсутствии времени на длительное изучение объекта Проводится на крупных объектах, требующих значительных временных затрат
6	По охвату и объекту: консультирования		Общая Элементная	Проводится по всем аспектам деятельности Охватывает отдельные элементы СУ

Единый цикл диагностики предприятия можно изобразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга.

Рисунок 5 Блок-схема диагностики

Практически любой из блоков системы управления - ресурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.); управленческий (общий менеджмент); производственный (все звенья производственного цикла); конструкторско-технологический (подразделения сопровождения); информационный и т.д., можно диагностировать в соответствии с предложенной блок-схемой. Исследуя каждый блок в ретроспективе, естестве и перспективе, отталкиваясь в своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево проблем, дерево целей, и завершает диагностику письменным отчетом и проектом плана работы на втором этапе - созидательном.

На этапе диагностики мною определено исходное состояние системы управления ООО «Иж-транс», зависящее от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу и самооценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов.

Одна из таких форм диагностики, хорошо проявившая себя в последние годы - экспресс-диагностика в виде деловой игры выбрана мною в результате сопоставления содержания обычной диагностики и экспресс-диагностики: в форме деловой игры можно увидеть существенные преимущества активной диагностики.

Таблица 14 Отличия обычной и экспресс-диагностик в управленческом
консультировании

Этапы обычной диагностики в управленческом консультировании	Этапы экспресс-диагностики в управленческом консультировании
1. Сбор и обработка предварительной информации (2-3) дня, анализ	Групповая работа с «микрофоном» по кругу, опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2-3)часа
2. Принятие решения о развитии консультирования (обсуждение результатов у 1-го руководителя) (0,5 дня)	Межгрупповая дискуссия с активным участием ведущих менеджеров и специалистов, выводы и рекомендации (1,5-2,0 часа)
3. Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз последствий (1,0 –2,0 дня)	Проблематизация в рабочих группах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3-4 часа)
4. Построение дерева проблем (1,0) день	Структурирование ложных и истинных проблем, выбор генеральной проблемы (4 часа)
5. Целеполагание, ранжирование, построение дерева целей (1,0 день)	Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4-6 часов)
6. Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1-2 дня)	Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1 день)

2.5. Проблемы, возникающие в процессе управленческого консультирования
и пути их решения

В рамках данной дипломной работы была поставлена цель проведения управленческого консультирования в ООО «Иж-транс» по вопросам мотивации и вознаграждения персонала организации, поскольку существующая в ООО «Иж-транс» система оплаты труда не позволяла в полной мере использовать мотивационный механизм для повышения производительности труда. Управленческое консультирование в ООО «Иж-транс» началось с выявления  мотивационной  структуры,  под  которой  понимается совокупность мотивов - суждений с учетом степени их предпочтительности, характерной для каждого индивида.

Осознанные мотивы - суждения проявляются в форме желаний работника. Для каждого работника в рамках управленческого консультирования мною выявлены мотивы, побуждающие его к выполнению работы и мотивационные установки, под которыми понимается совокупность осознанных мотивов - суждений. Можно рекомендовать следующие виды установок и соответствующие им утверждения:

-   установка на успех (утверждение с номерами 1,4,5 и 10 по анкете 1, приложение 1);

-   установка на власть и лидерство (утверждения с номерами 6,12,14,18)

-   установка на профессионализм (утверждения 7,15,17,19);

-   установка на материальные блага (утверждения 3,8,11,20);

-   установка на конформизм (утверждения 2,9,13,16). Методика выявления доминирующих мотивов:

-   подсчитывается количество выборов по каждому утверждению и общее количество выборов в установке Кj;

-   для каждой j-й установки рассчитывается среднее число выборов по утверждениям, относящимся к данной установке по формуле:

Kicp = Кj : 4,                                                                                (6)

-   определяется разница для i-го утверждения внутри j-й установки как:

DKi = Кij – Kicp x 1,1,                                                                  (7)

-   выявляются доминирующие мотивы, у которых DKi > 0. Результаты расчетов отражены в таблицах 15, 16, 17.

Таблица 15 Респондент 1. Распределение выборов по анкете 1

Установка на успех				Установка на власть и лидерство				Установка на профессиона­лизм		Установка на материальные блага				Установка на конформизм
Номера утверждений и количество выборов
1	4	5	10	6	12	14	18	7 15 17	19	3	8	11	20	2	9		13		16
3	3	1	10	8	10	14	5	14|18 13	15	17	11	17	9	5	0		7		10
Итого Кj= 17				Итого Кj= 37				Итого Кj= 60		Итого Кj=54				Итого Кj= 22
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
-1,7	-1,7	-3,7	5,3	-2,2	-0,2	3,8	-5,2	-2,5 1,5 -3,5	-1,5	2,2	-3,9 2,2		-5,9	-1,1		-6,1		0,9		3,9

Таблица 16 Респондент 2. Распределение выборов по анкете 1

Установка на успех				Установка на власть и лидерство				Установка на профессиона­лизм				Установка на материальные блага				Установка на конформизм
Номера утверждений и количество выборов
1	4	5	10	6	12	14	18	7	15	17	19	3	8	11	20	2	9	13	16
5	7	7	15	15	2	11	3	13	17	8	5	9	9	18	16	0	5	18	7
Итого Кj= 34				Итого Кj= 31				Итого Кj= 43				Итого Кj= 52				Итого Кj= 30
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
-4,4	-2,4	-2,4	5,7	6,5	-6,5	2,5	-5,5	1,2	5,2	-3,8	-6,8	-5,3	-5,3	3,7	1,7	-8,3	-3,3	9,8	-1,3

Таблица 17 Респондент 3. Распределение выборов по анкете 1

Установка на успех				Установка на власть и лидерство				Установка на профессиона­лизм				Установка на материальные блага					Установка на конформизм
Номера утверждений и количество выборов
1	4	5	10	6	12	14	18	7	15	17	19	3	8	11	20		2	9	13		16
10	4	3	17	11	13	2	6	11	15	3	12	11	16	18	9		4	0	17		8
Итого Кj= 34				Итого Кj= 32				Итого Кj= 41				Итого Кj= 54					Итого Кj= 29
Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
0,6	-5,4	-6,4	7,7	4,2	-6,8	-2,8	-0,3	3,7	-8,3	0,7	-3,9	1,2	3,2	-5,9	-4,0		-8,0		9,0		0,1

Далее необходимо проранжировать мотивы для определения доминирующих. Для этого используются данные таблиц 18, 19, 20.

Респондент  1 – главный инженер предприятия - стремится  добиться  признания  и уважения, придерживается своего мнения и уважает мнения других, при этом старается быть независимым в принятии решений. Напряженные задания выполняет за дополнительное  вознаграждение, чтобы обеспечить себе благополучное будущее. Желает повысить уровень мастерства и компетенции, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.

Респондент 2 – начальник производственно-технического отдела - стремится к дружеским отношениям с коллегами и руководством, занять руководящую должность, с помощью которой хочет добиться признания и уважения, повышать уровень мастерства и компетенции, развивать свои силы и способности. Желает обеспечить себе благополучное будущее и получать социальные блага за счет фирмы.

Респондент 3 – зам. директора по транспорту - стремится к дружеским отношениям с коллегами и руководством, добиться признания и уважения, обеспечить себе положение влияния. Желает повышать свой уровень мастерства, обеспечить себе благополучное будущее, зарабатывать на жизнь, не навязывать свое мнение другим.

Таблица 18 Респондент 1. Ранжирование доминирующих мотивов

Номер домини­рующего мотива	Установка на успех	Установка на власть и лидерство	Установка на профессиона­лизм	Установка на материаль­ные блага	Установка на конформизм
	Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
10	5,3
16					3,9
14		3,8
3				2,2
11				2.2
15			1,5
13					0.9

Таблица 19 Респондент 2. Ранжирование доминирующих мотивов

Номер домини­рующего мотива	Установка на успех	Установка на власть и лидерство	Установка на профессиона­лизм	Установка на материаль­ные блага	Установка на конформизм
	Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
13					9,8
6		6,5
10	5,7
15			5,2
11				3.7
14		2,5
20				1.7
7			1,2

Таблица 20 Респондент 3. Ранжирование доминирующих мотивов

Номер домини­рующего мотива	Установка на успех	Установка на власть и лидерство	Установка на профессиона­лизм	Установка на материаль­ные блага	Установка на конформизм
	Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
13					9,0
10	7.7
12		4,2
15			3,7
11				3,2
6		2,2
8				1,2
16					0,02

Далее выявляются доминирующие мотивационные установки каждого из респондентов:

-   рассчитывается среднее количество выборов Ксру, приходящиеся на одну установку, по формуле:

Ксру = SKj : 5,                                                                                             (8)

-   определяется разница по формуле:

DKy = Кj – Ксру х 1,1,                                                                                (9)

-   выявляются доминирующие установки, у которых DКу > 0 и ранжируются.

Наивысший ранг присваивается установке, имеющей наибольшее значение DКу из всех положительных разниц в разрезе доминирующих установок. Совокупность   доминирующих   установок   образует мотивационное ядро работника.

Результаты расчетов приведены в таблицах 21, 22, 23.

Таблица 21 Респондент 1. Ранжирование доминирующих установок

Ранг (место) установки	Доминирующие установки
	Установка на профессионализм	Установка на материальные блага
	Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
1	18,2
2		12,2

Мотивационное   ядро   работника   составляют   установки   на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным установкам, несущественна, на основании чего можно сделать вывод о том, что мотивационная структура респондента является нейтральной. Наличие установки на профессионализм может объясняться большой конкуренцией на рынке труда, а также тем, что респондент занимает ответственную должность; причина установки на материальные блага объясняется семейным положением респондента, а именно - наличием в семье иждивенца.

Таблица 22 Респондент 2. Ранжирование доминирующих установок

Ранг (место) установки	Доминирующие установки
	Установка на материальные блага	Установка на профессионализм
	Разница DКj== Кij - Кiср x 1,1
1	10,2
2		1,2

Мотивационное   ядро   работника   составляют   установки   на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным установкам, довольно существенна, поэтому мотивационная структура   респондента   является   однонаправленной.   Причиной доминирования установки на материальные блага объясняется тем, что данный респондент работает на предприятии около двух месяцев, выплата зарплаты задерживается.

Таблица 23 Респондент 3. Ранжирование доминирующих установок

Ранг (место) установки	Доминирующие установки
	Установка на материальные блага
	Разница АК;= Кц - ^ ср * 1,1
1	12,2
2

Мотивационное ядро данного респондента составляет установка на материальные блага, таким образом мотивационная структура является однонаправленной. Это объясняется тем, что респондент имеет иждивенца и небольшой заработок.

2.6. Постановка задач управленческого консультирования в области
обогащения мотивационных процессов в ООО «Иж-транс»

Наряду с мотивационной структурой большое значение в управленческом консультировании по вопросам мотивации и вознаграждения персонала имеет   определение   силы мотивационных установок. Для этих целей можно использовать следующую формулу:

Cj = Зj х Вj,                                                                                        (10)

где Cj - сила проявления j-й мотивационной установки;

3j - значимость j-й установки;

Вj- вероятность реализации j-й установки.

Значимость j-й установки 3j определяется как отношение количество выборов Кj к общему количеству выборов S Кj по данным таблицы «Распределение выборов по анкете 1», т.е.:

3j = Кj : SKj,                                                                                       (11)

Вероятность реализации j-й мотивационной установки определяется с помощью данных анкеты 2, Приложение 2.

Вероятность реализации j-й мотивационной установки определяется как:

Вj = Кбj : 12,                                                                                      (12)

где Кбj - сумма баллов входящих в установку мотивов. Результаты анкетирования и результаты расчетов вероятностей отражены в таблицах 24, 25, 26.

Таблица 24 Респондент 1. Распределение баллов по анкете 2

Установка на успех				Установка на власть и лидерство				Установка на профессиона­лизм				Установка на материальные блага				Установка на конформизм
Номера утверждений и количество баллов
1	4	5	10	6	12	14	18	7	15	17	19	3	8	11	20	2	9	13	16
3	2	2	3	2	2	1	1	3	3	3	3	1	2	1	1	1	3	3	3
Итого Кd1= 10				Итого Кd1= 6				Итого Кd1= 12				Итого Кd1= 5				Итого Кd1= 10
Вj= 0,83				Вj= 0,5				Вj = 1				Вj= 0,42				Вj= 0,83

Таблица 25 Респондент 2. Распределение баллов по анкете 2

Установка на успех				Установка на власть и лидерство				Установка на профессиона­лизм				Установка на материальные блага				Установка на конформизм
Номера утверждений и количество баллов
1	4	5	10	б	12	14	18	7	15	17	19	3	8	11	20	2	9	13	16
3	1	1	2	2	1	1	1	1	1	3	1	1	1	1	1	2	2	2	2
Итого Кd1= 7				Итого Кd1= 5				Итого Кd1= 6				Итого Кd1= 4				Итого Кd1= 8
Вj = 0,58				Вj == 0,42				Вj = 0,50				Вj = 0,33				Вj= 0,67

Таблица 26 Респондент 3. Распределение баллов по анкете 2

Установка на успех				Установка на власть и лидерство				Установка на профессиона­лизм				Установка на материальные блага				Установка на конформизм
Номера утверждений и количество баллов
1	4	5	10	6	12	14	18	7	15	17	19	3	8	11	20	2	9	13	16
3	1	2	3	1	1	1	1	2	2	2	2	1	1	1	1	2	3	3	3
Итого Кd1= 9				Итого Кd1= 4				Итого Кd1= 8				Итого Кd1= 4				Итого Кd1= 11
Вj = 0,75				Вj = 0,33				Вj= 0,67				Вj = 0,33				Вj = 0,92

Конечные результаты расчетов силы проявления мотивационных установок для всех респондентов приведены в таблицах 27, 28, 29.

Таблица 27 Респондент 1. Расчет силы мотивационных установок

Вид установки	Значимость 3j	Вероятность Вj	Сила мотивации Сj
1. Установка на успех	0,09	0,83	0,07
2. Установка на власть и лидерство	0,19	0,50	0,10
3. Установка на профессионализм	0,32	1,00	0,32
4. Установка на материальные блага	0,28	0,42	0,12
5. Установка на конформизм	0,12	0,83	0,10

Расчет силы мотивационных установок показал, что у респондента 1 наибольшую силу имеет установка на профессионализм. Это объясняется тем, что на предприятии предполагается большое сокращение штатов. Сохранить свое место респонденту удастся только имея большой профессиональный опыт. Также определенную силу имеет установка на материальные блага на основании того, что имея высокий потенциал респондент желает получать высокое материальное поощрение.

Таблица 28 Респондент 2. Расчет силы мотивационных установок

Вид установки	Значимость3j	Вероятность Вj	Сила мотивации Сj
1. Установка на успех	0,18	0,58	0,13
2. Установка на власть и лидерство	0,16	0,42	0,11	0,23	0,50	0,18
4. Установка на материальные блага	0,27	0,33	0,09
5. Установка на конформизм	0,16	0,67	0,03

Наибольшую силу у респондента 2 проявляет в равной степени как установка на профессионализм, так и установка на конформизм. Можно предположить, что респондент ставит цель развивать свои силы и способности, повысить уровень мастерства и компетенции при этом не затрачивать максимальных усилий при фиксированной оплате.

Таблица 29 Респондент 3. Расчет силы мотивационных установок

Вид установки	Значимость 3j	Вероятность Вj	Сила мотивации  Сj
1. Установка на успех	0,18	0,75	0,13
2. Установка на власть и лидерство	0,16	0,33	0,05
3. Установка на профессионализм	0,23	0,67	0,15
4. Установка на материальные блага	0,27	0,33	0,09
5. Установка на конформизм	0,16	0,92	0,14

У респондента 3 как и у респондента 2 наибольшую силу проявляет установка на профессионализм и конформизм по тем же причинам.

Но не каждая установка, обладающая высокой, по сравнению с другими, силой мотивации оказывает позитивное влияние на эффективность труда. Менеджер, решающий проблемы заинтересованности работников в производительном труде, должен выявить негативные, с позиции организации, социально - физиологические мотивации работников и предусмотреть меры по их нейтрализации.

Как известно, консультационные процессы могут представлять собой внедрение и испытание новых внутренних систем:

-   оценка и достижение внутреннего согласия по проблемам компании;

-   разработка согласованной долговременной стратегии деятельности;

-   демонстрация технологий;

-   управленческое обучение персонала;

-   обучение рабочих методам улучшения качества продукции;

-   создание групп для повышения производительности.

В ООО «Иж-транс» объектом управленческого консультирования выступает система мотивации труда персонала. Процесс консультирования имеет 4 этапа, указанных на рис.6.

Рисунок 6 Этапы процесса консультирования

Основой достижения качества и авторитета консультирования являются:

-   профессиональная компетентность;

-   личная и профессиональная этика;

-   долговременное сотрудничество;

-   профессиональная репутация.

Проведенные исследования показали, что у работников ООО «Иж-транс» мотивационное ядра составляют такие установки, как установка на профессионализм и материальные блага. Это объясняется тем, что на предприятии предполагается сокращение штатов, работники стремятся сохранить свое место, в противном случае большой профессиональный опыт повышает конкурентоспособность на рынке труда.

Наибольшую силу проявления имеют установки на профессионализм и конформизм. Это свидетельствует о том, что предприятие дает возможность своим работникам развивать свои силы и способности, повышать уровень мастерства и компетенции, выполнять сложную и разнообразную работу, осваивать смежные профессии. При этом затрачивать минимум усилий, быть дисциплинированным во избежании наказания, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством. На предприятии проводится постоянное обучение работников в ВУЗах, проводят курсы по освоению компьютеров, и компьютерных программ. В отделе имеется оргтехника, посредством которой отдел представляет качественную информацию. На основе данной информации руководством высшего звена принимаются управленческие решения.

По мнению руководства позитивными установками являются установки на профессионализм, материальные блага, власть и лидерство. Именно   эти   установки   оказывают   значительное   влияние   на производительность и эффективность труда, позволяют представлять качественную информацию.

Система внедрения этих установок организационного поведения включает создание следующих внутренних совершенствованных систем:

-   управленческое обучение персонала;

-   обучение рабочих методом улучшения качества путем создания системы менеджмента качества.

Глава 3. Решение задач управленческого консультирования в
ООО «Иж-транс»

3.1. Оценка мотивов и стимулов труда

Проанализировав действующее состояние указанных выше подсистем, нами сделан вывод о том, что в ООО «Иж-транс» не созданы условия для реализации установки на материальные блага и власть и лидерство. Создание руководством условий для реализации работников в профессиональном плане провоцирует внутриличностные конфликты сотрудников. Постоянно повышая свой профессиональный уровень, работники ожидают от руководства повышения окладов, дополнительных материальных поощрений. Тяжелое финансовое положение предприятия не позволяет выплачивать регулярные премии, единовременные пособия. На предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров. Руководителю необходимо пересмотреть позиции управления и в первую очередь в материальном стимулировании. Необходимо возложить дополнительную ответственность на работников, у которых не реализуются установки на власть и лидерство, или повысить их в должности. ООО «Иж-транс» имеет хороший кадровый состав -образование и опыт работы сотрудников соответствует занимаемым должностям. Высокая степень доминирования установки на материальные блага не взаимосвязана с эффективностью труда.

Известно, что успех работы организации есть произведение способностей и стимулирования ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Налицо симптомы известной корпоративной болезни — дестимулирования  работников. Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “стимулирование” оказывается у них одной из наименее развитых.

Вот, например, как сформулировал свои требования к корпоративной системе оплаты и стимулирования труда один из предпринимателей. Она должна, во-первых, прямо зависеть от работы предприятия и индивидуального вклада руководителей и работников. Во-вторых, повышать ответственность и исполнительность людей, побуждать их к творчеству, стимулировать к трудовым подвигам. В-третьих, исключать необходимость каждодневного вмешательства со стороны руководства в процесс учета и оценки трудовых затрат, премирования работников, наложения на них штрафных санкций и пр. И, наконец, вся эта многоступенчатая система, нацеленная на стыковку порой противоположных интересов сторон, не должна быть сложной. Попытки убедить директора в том, что чудес не бывает и его мотивационные пожелания невозможно "уложить" в простейшую зарплатную схему, оказались безрезультатными. В итоге на предприятии была внедрена одна из разновидностей тарифной сетки, а его руководитель по-прежнему ищет зарплатный идеал.

К сожалению, в подобной ловушке оказываются все, кто не понимает, что при многообразии корпоративных проблем и мотивационных ожиданий система оплаты труда объективно не может быть "простой". Теорией и практикой управления давно доказано: характер принимаемых решений должен быть адекватен сложности системы. В противном случае, при внедрении простых (механистичных и жестких) тарифных схем, не учитывающих психологические и профессиональные особенности сотрудников, их индивидуальную результативность, качество труда и отношение к делу, люди либо уходят, либо тихо и грамотно саботируют работу ("итальянская" забастовка) в ожидании гибкой (учитывающей и их мотивационные ожидания) зарплатной системы.

Чтобы избежать подобных событий, мною рекомендовано обратить внимание руководителя на изменение концепции корпоративной компенсационной политики. Основными идеями концепции корпоративной компенсационной политики являются жесткая зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе "пульсирующего" зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: "как потопаешь, так и полопаешь". Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом.

Компонентная схема компенсационной политики

ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,

где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), а К1 - К8 - компоненты компенсационной политики

По мнению большинства клиентов, сильной стороной системы является ее многокомпонентность, позволяющая сформировать уникальную систему оплаты труда и компенсаций с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как упоминаемый выше "плавающий" ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

Однако компонентная схема, как и любая другая, не лишена недостатков. Они известны, и консультанты работают над их устранением. Другое дело, когда оппоненты пытаются доказать, что главным минусом системы является ее основное достоинство - многокомпонентность. По их мнению, она не позволяет увязать в единую модель правила, условия оплаты и компенсационные пакеты каждого сотрудника подразделений и компании в целом. Что это, недооценка механизма функционирования системы или ложное понимание принципа универсальности? Видимо, то и другое. Хотя уже сегодня многие осознали: универсальный подход в сфере зарплаты одинаково пагубен как для развития отдельного сотрудника, так и персонала всей компании и бизнеса в целом. Вот поэтому-то для каждого работника и используются "свои" компоненты, причем точно такая же избирательность доминирует и в связке "компонент - функция".

Реально же для определения заработка достаточно двух - трех компонентов. То есть "компонентный" подход не так страшен и сложен, как это может показаться на первый взгляд. Если же вспомнить "классику" советского периода - расчетные листы по раздельным начислениям за экономию, качество, экспорт, то уровень сложности заполнения последних был на пару порядков выше, нежели в данной схеме. Потому что их стимулирующий эффект (взять хотя бы рационализаторские предложения) во много раз превышал прочие неудобства.

Компенсационная политика моделируется, проектируется, обсчитывается и описывается в соответствующем документе либо в положении об оплате труда персонала. Для достижения необходимой гибкости ее целесообразно разложить на компоненты по подразделениям и каждому сотруднику. В результате формируется сводная ведомость моделируемого и фактического ФОТ, входящая отдельной статьей в бюджет компании и ее подразделений. Отдельно моделируется и "компенсационный пакет", в структуре которого предусмотрены индивидуальные и коллективные (по подразделениям и компании в целом) пакеты.

Таким образом, уже на этапе проектирования компенсационной политики организация имеет возможность оценить соответствующие постоянные и переменные затраты по ФОТ, социальным пакетам и т.д., причем как в зависимости от моделируемых сценариев бюджета, так и фактических результатов работы компании. Тем самым осуществляется мечта любого владельца бизнеса: система оплаты и компенсаций начинает "пульсировать" в такт результатам работы и возможностям компании.

Модель отражает решение руководства компании о том, какие компоненты следует задействовать в отношении любой должности или сотрудника. Например, зарплата каких работников должна определяться измеряемыми критериями (К2) и участием в проектах (К4)? На кого должна распространяться компонента К5 (выслуга лет, рост качества жизни)? Кому могут устанавливаться персональные надбавки? Кого компенсационный пакет должен затронуть непременно? Модель сопровождается комментариями, в которых указываются параметры и основные правила формирования компенсационной политики. Например, компонента К3 включается только в случае выполнения оптимального планового задания компанией в целом, а "компенсационный пакет" - после достижения определенных показателей и т.д.

Для того чтобы модель была более объективной, целесообразно подключить к ее разработке менеджеров службы персонала, финансового директора, специалистов отдела труда и заработной платы, консультантов и т.д. Это позволит, например, уже на стадии найма - в ходе собеседования с соискателями - проинформировать их о компенсационной политике в рамках предлагаемого рабочего места. В этом случае компания, имеющая сбалансированный (а не декларативный) "компенсационный пакет", получает дополнительные преимущества на рынке труда.

Конечно же, если "компонентный подход" экономически не обоснован, не просчитан, то предлагаемая модель не рациональна. Если прибегнуть к математическому языку, то в данном случае "компонентный" подход является необходимой частью обеспечения компенсационного фонда, а бюджет - его достаточной частью. Если этого не происходит, возникают ситуации, подобные той, которая имела место в одной из отечественных фирм, занимающейся сбытом ликероводочной продукции. В свое время, чтобы сманить высококлассных менеджеров из других компаний, здесь разработали для каждого приглашенного руководителя и специалиста эксклюзивный компенсационный пакет. Однако вскоре разочарованные люди покинули фирму - многие пункты контракта так и не были выполнены. Дело в том, что и завидные оклады, и компенсационные пакеты (на бумаге оказавшиеся выше, чем у конкурентов) были определены чуть ли не на глазок. Финансовые же возможности компании оказались недостаточными, и в результате она была вынуждена обратиться с просьбой заменить "окладную" систему оплаты труда высших руководителей на сдельную, в зависимости от результатов индивидуального труда и корпоративной прибыли.

Подобные ситуации возникают, как правило, в тех компаниях, где нет системы сценарного бюджетирования как таковой. По мнению директоров и владельцев бизнеса, она просто не нужна: "Разве в условиях рынка можно что-то планировать?" Это ошибочная точка зрения, поскольку подготовка сценарных бюджетов компании позволяет в процессе проектирования системы оплаты устанавливать предельные значения фондов оплаты труда по сотрудникам, подразделениям и компании в целом исходя из моделируемых показателей (Model.pl) в сечениях минимального (Min.pl), оптимального (Opt.pl), оптимистического плана (Max.pl), а также в рамках и за пределами этих граничных состояний.

На первом этапе важен не столько сам сценарный бюджет, сколько процесс его составления, оценки влияния на корпоративную прибыль зарплатной схемы и компенсационной политики. Так было, например, в ходе работы консультантов с дочерней компанией одного из московских холдингов, когда процесс зарплатного моделирования не только заставил сформировать систему сценарного бюджетирования, но и пересмотреть схему планирования показателей финансовой и производственной деятельности. Результат существенно превзошел прогнозируемый уровень оптимального планирования (Opt.pl) и послужил еще одним толчком к дальнейшему развитию предприятия (строительству нового цеха, вводу нового оборудования и т.д.).

3.2. Управление освоением продукта, полученного в результате
управленческого консультирования

Квалификация, профессионализм, искусство консультирования с особой силой проявляется на этапе "Поиска выхода", когда происходит активизация творческого потенциала участников. Опираясь на результаты диагностики ООО «Иж-транс», предстоит выработать альтернативные варианты управленческих решений, которые могли бы лечь в основу программ развития. Из множества видов УК консультант должен выбрать наиболее подходящий для данного предприятия в данный момент времени.

В зависимости от ресурсных возможностей предприятия и консультантов могут действовать либо консультанты-одиночки, либо группы, либо временные группы, включающие в себя работников клиентской организации, либо иные другие организационные формы. Как наиболее эффективные зарекомендовали себя группы, объединяющие консультантов и работников клиентской организации, обеспечивающие наименее болезненное протекание периода адаптации к управленческим нововведениям. В этом случае создание максимально открытой для предприятия консультационной группы позволяет не только постоянно информировать коллектив о ходе работы, но и привлекать его к обсуждению программных мероприятий. Право выбора наиболее эффективной из предлагаемых программ при этом принадлежит коллективу, но класс консультанта проявится в умении очень тонко вывести клиента на выбор эффективной для данного предприятия модели.

Высокая результативность работы консультанта на этапе "Поиска выхода" зависит от его умения организовать коллективную мыследеятельность преимущественно в активных формах - мозговые штурмы, деловые игры, ситуационный анализ и др. Весьма эффективны мыслительные конструкции и технологии из арсенала СМД - методологии (системомыследеятельностной методологии), широко используемой в организационно-деловых играх.

Завершается этап "Поиска выхода" разработкой механизма реализации выбранного для предприятия нововведения в виде целевой комплексной программы. Ведущую партию при этом играют 1-ый руководитель и его "команда", активно участвовавшая в консалтинге. Следует понимать, что для реализации программы по­требуется много больше усилий, нежели при ее разработке. Именно поэтому этап "Освоение нововведения" самый трудозатратный, требующий огромных совместных усилий всего коллектива пред­приятия, вынужденного в течение короткого срока переосмыслить содержание своей деятельности и избавится от многих "дурных" привычек. Этап предполагает освоение большого объема обучающих технологий, формирование "критической массы" сотрудников предприятия, ставших носителями новой управленческой парадигмы. И, наконец, каждый этап завершается анализом результатов и оценкой эффективности управленческого консультирования.

Каждый из этапов управленческого консультирования предполагает использование специфических, присущих данному этапу деятельности, методов управления.

Рисунок 7 Управление по этапам УК

Так, на этапе "Диагностики" более эффективно "жесткое" управление, требующее от исполнителей строгого соблюдения сроковой дисциплины и высокого качества информированности. На втором этапе "Поиска выхода" более эффективно "мягкое" управление, обеспечивающее обстановку раскрепощения творческого потенциала организации, снятия ограничений, ослабления административного давления. Третий этап "Управление освоением" - вновь требует "жесткого" управления, выполнения качественно и в срок программных мероприятий. Варьирование методами управления возможно и в рамках каждого из этапов по процедурам.

Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной. Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации - в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.

Так например, некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению новосибирских специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических и пр. Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:

-   результаты управленческого консультирования должны просчитываться;

-   затраты клиента должны окупаться многократно;

-   главная цель УК - изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;

-   эффект УК состоит в разнице затрат.

Соглашаясь со специалистами в том, что в случае возможности оценить экономический эффект от УК с помощью соответствующих методик и формул, надо иметь в виду, что любая количественная оценка эффективности связана с построением образной, математической и других моделей клиентской организации. Я, работая с конкретными, специфическими объектами, имел дело с огромным количеством моделируемых систем, задачу оценки эффективности которых, в данном случае, нельзя считать экономически целесообразной. В такой ситуации надо или найти универсальную модель типовой социально-экономической системы и использовать ее как основу, корректируя ее различными поправочными коэффициентами, или адаптировать типовую модель к соответствующему образу клиентской организации. Кроме того, динамика развития предприятий в рыночной среде неизбежно приведет к необходимости корректировки моделей, коэффициентов и всего математического аппарата. Поэтому практически более реально работать с образными моделями, используя примитивный математический аппарат.

Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют "неопределенными" по той причине, что в них присутствует активный элемент - человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно. Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.

Занимая промежуточное положение между наукой и производством, управленческое консультирование носит двойственный характер, определяемый различием в оценках производимого продукта. Наука неформализуема, и результаты ее деятельности могут оцениваться только экспортно. Производство, наоборот, жестко детерминировано - результаты определены, продукт известен, а такие экономические категории, как прибыль, рентабельность и пр. достаточно точно отражают эффективность работы предприятия. Консультирование научно-технических проектов, в этом случае, позволяет оценить эффект категориями производства, в то время как консультирование процесса освоения управленческих нововведений больше относится к области научного знания. Таким образом, учитывая двойственный характер управленческого консультирования, предполагается использование как экспертных, так и счетно-экономических оценок, в зависимости от объекта консультирования.

3.3. Оценка эффективности консультирования с приоритетом на
внутренних консультантов

Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого консультирования в ООО «Иж-транс» основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия. В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:

-   функции управления;

-   персонал предприятия;

-   методы управления;

-   квалификация 1-го руководителя.

Минимальное число экспертов - 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК. Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу 30.

Таблица 30 Оценка эффективности управленческого консультирования

Показатели СУ	Оценка эталон.	Оценка объекта	Оценка прогноз	Оценка результатов	Динамика УК
Планирование Организация Координация Мотивация Контроль	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	+1,0 0 -1,0 0 -1,0	+1,0 + 1,0 0 +1,0 0	+1,0 0 0 + 1,0 0	0 0 +1,0 +1,0 +1,0
Персонал	1,0	0	+1,0	+ 1,0	+ 1,0
АМУ ЭМУ С/Псих. МУ	1,0 1,0 1,0	+1,0 0 -1,0	0 +1,0 + 1,0	-1,0 +1,0 0	+2,0 +1,0 +1,0
1-ый руководитель	1,0	+ 1,0	+ 1,0	+1,0	0
Итого:	10,0	0	7,0	4,0	8,0

В графе "Показатели СУ" (таблица 30) находятся десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования. Максимальная цена каждого из показателей - 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объекта консультирования.

Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения пока­зателей в трех взаимоисключающих состояниях:

+ 1,0 - эталонное (эффективное) значение;

- 1,0 - неэффективное значение;

0 - нейтральное значение.

Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования (рис. 8).

Рисунок 8 Шкала эффективности УК

Так, в ООО «Иж-транс» средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:

-   планирование -+1,0- достаточно эффективно;

-   организация - 0 - посредственно (нейтрально);

-   координация - - 1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);

-   мотивация - 0 - посредственно (нейтрально);

-   контроль - - 1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);

-   персонал - 0 - нейтрально;

-   АМУ -+1,0- командно-административные методы;

-   ЭМУ - 0 - экономические методы декларируются;

-   С/псих. МУ - -1,0 - социально-психологических МУ нет;

-   1-ый руководитель - +1,0 - инициатор обращения к УК.

Примечание: оценки для 1-го руководителя 0 и -1,0, как правило, исключаются, так как в случае его незаинтересованности нет смысла заключать договор на консалтинг.

Прогнозная оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 5-го столбца свидетельствуют о том, что:

-   изменений в планировании не произошло - 0;

-   изменений в организации не произошло - 0;

-   функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) - +1,0;

-   улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0) - +1,0;

-   эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) - +1,0;

-   административные методы перестали работать - 2,0;

-   заработали экономические методы управления - + 1,0;

-   проявились элементы социально-психологических методов управления - +1,0.

Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 – столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2) (см. табл.30).

Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки, которую каждый из них выставляет самостоятельно (Оценка рез. – прогноз, столбец 4) (см. табл. 30).

Как видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования.

Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность его практического применения, тем более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты. Оплату этапа "Диагностика" предполагается выполнять посредством отдельного договора. Нижний предел суммы по основному договору выплачивается независимо от конечного результата, на основе прописанных критериев оплаты. При оплате учитывается количество параметров, перемещенных в зону эффективного консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.

Таким образом, после предварительной договоренности о проведении консалтинга с клиентом технология УК должна быть представлена в виде детально прописанной оргтехнологии. Наличие такого документа позволяет консультанту смоделировать работу, а клиенту - еще раз оценить качество предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Она должна корректироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим документом-путеводителем как для консультантов, так и для клиентов. В зависимости от задач, решаемых консультантом, оргтехнологии могут быть классифицированы по группам:

-   оргтехнологии УК по освоению принципиально новых достижений управленческой науки;

-   оргтехнологии УК по освоению отечественного и зарубежного опыта управления;

-   оргтехнологии УК, создающие нововведения.

Разработка организационной технологии УК может быть организована следующим образом:

Таблица 31 Разработка оргтехнологии УК (типовой процедуры внутреннего консалтинга)

№ п/п	Содержание этапов	Процедуры	Результат
1	Диагностика и разработка вариантов оргтехнологии	Обсуждение, прогноз, предварительная оценка эффективности и сроков исполнения	Выбор из нескольких вариантов оптимального
2	Подготовка к освоению выбранного варианта УК	Формирование творческих коллективов, разработка план-графиков, согласование сроков, определение ответственных исполнителей, визирование организационных документов 1-ым руководителем	Рабочая программа и локальные план-графики
3	Опытная эксплуатация	Обучение персонала, коррекция СУ, формализация новых технологий	Инновационная среда
5	Тиражирование результатов	Закрепление изменений в организационных документах и оценка общей эффективности	Принятие (отторжение) оргтехнологии клиентом
6	Управленческое консультирование	В соответствии с оргтехнологией УК	Подписание договора

От правильного выбора оргтехнологии УК во многом зависит эффективность всей процедуры, и задача консультанта - максимально "привязать" ее к условиям конкретного предприятия. По моему мнению, это произошло в рамках данного исследования, т.к. руководителем позитивно восприняты результаты, полученные в ходе исследования и рекомендации, данные на основе теоретических источников, использованных в ходе выполнения работы.

Заключение

Парадоксальность ситуации в России заключается в том, что в условиях перехода к новой модели управления, требующей эффективного использования интеллектуального потенциала, его использование существенно уменьшилось. И это при том, что большинство предприятий находится в тяжелом экономическом положении как раз в силу того, что не смогли найти форм управления, адекватных новой модели управления. Недооценка роли менеджмента, как показал опыт и мировой и российский, приводила и приводит к усугублению проблем предприятия и огромным финансовым и материальным потерям. Большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации об управленческом консультировании, пытаются решать свои проблемы самостоятельно и чаще всего безуспешно. Поэтому только теоретических и методических технологий управленческого консультирования недостаточно для более глубокого понимания актуальности консалтинга современными менеджерами. Необходимо ближе познакомить их с инструментарием, использование которого повысит эффективность обучающих консалтинговых программ как в рамках вузовских учебных программ, так и при менеджмент-консалтинге клиентских организаций.

Труд для человека естественен и желателен, люди инициативны, изобретательны, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно решать задачи. Наилучшие результаты достигаются при создании действенной системы мотиваций.

В российских условиях целесообразно наряду с моральным осуществлять материальное стимулирование работников.

В соответствии с поставленной целью в рамках данной работы мы провели управленческое консультирование по вопросам мотивации и вознаграждения работников ООО «Иж-транс». Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий.

У работников доминирующими мотивационными установками являются установки на материальные блага, на профессионализм. Работники желают, чтобы именно эти установки реализовывались в процессе работы и чтобы руководство подразделения стремилось создавать условия для их реализации.

Также можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами, которые в наибольшей степени влияют на размер оплаты труда, по мнению работников, являются экономическое положение фирмы, образование и опыт работы. Все работники считают, что исходя из своего финансового состояния фирма может повысить или, наоборот, понизить размер оплаты труда своих работников.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.

Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда, необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимули­рующей и регулирующей.

В настоящее время в научных дискуссиях по проблемам заработной платы подни­мается вопрос о соотношении и взаимодействии роста заработной платы и инфля­ции. И на утверждение о необходимости реального роста заработной платы часто приводится, что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но инфляция порождается не столько массой денег в обращении, сколько повсеместным падением производства. Реальная борьба с инфляцией может быть только на основе подъема экономики, общественного производства.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос­становлению второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы.

Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2003.

2. Борисова Е. Управление персоналом для современных руководителей. – М., 2005.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2003.

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб.: Янис, 2003.

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – СПб.: Янис, 2004.

7. Галлямов Ф.Ф. Управленческое консультирование. – М., 2004.

8. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 2004.

9. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра­ботки) // Экономист, 2004, № 3.

10.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 2003.

11.Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2004.

12.Зязина Л.А. Поиск, подбор и расстановка кадров. // Справочник кадровика. - № 2. – 2003.

13.Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М.: Республика, 2001.

14.Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 2004.

15.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2003.

16.Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 2004.

17.Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М.: Инфра-М, 2004.

18.Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. - М.: Инфра-М, 2002.

19.Нефедова М.В. Профессиональная карьера: планирование и реализация. – 2004. - № 11.

20.Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2003. - № 6.

21.Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 2004.

22.Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2003.

23.Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2003.

24.Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал, №3, 2004.

25.Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Экономика, 2003.

26.Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб., 2004.

27.Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М.: Экономика, 2003.

28.Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. — М.:Интерэксперт, 2003.

29.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: ИНФРА-М, 2004.        

30.Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 2003.

31.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Экономика, 2004.

32.Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М.: Экономика, 2003.

33.Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М., Экономика, 2003.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Приложение 1

Анкета 1

Перед Вами 20 утверждений. Перед каждым утверждением мысленно произнесите «Я хочу».

УТВЕРЖДЕНИЯ

1. Добиваться лучшего результата в работе вне связи с оплатой.

2. Затрачивать минимум усилий при фиксированной оплате.

3. Выполнять   напряженные   задания   за   дополнительное вознаграждение.

4. Получать публичные поощрения за лучшие результаты труда.

5. Проявлять инициативу при решении производственных задач.

6. Занимать руководящую должность.

7. Развивать свои силы и способности.

8. Зарабатывать на жизнь.

9. Быть дисциплинированным во избежание наказания.

10. Добиться признания и уважения.

11. Обеспечить себе благополучное будущее.

12. Обеспечить себе положение влияния.

13. Иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.

14. Быть независимым в принятии решений.

15. Повышать уровень мастерства и компетентности.

16. Не навязывать свое мнение другим.

17. Выполнять сложную и разнообразную работу.

18. Иметь власть над людьми.

19. Осваивать смежные производственные функции профессии.

20. Получать социальные блага за счет фирмы.

ПОПАРНЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

Вам необходимо оценить степень предпочтительности отдельных утверждений, попарно сравнивания их между собой. Сначала сравните первое утверждение со вторым, затем первое с третьим, затем первое с четвертым и т. д. После сравнения первого утверждения с двадцатым начните сопоставлять второе утверждение с третьим, затем третье с четвертым и т. д. Результаты сравнения вписываются в клетку на пересечении соответствующей строки и графы. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для Вас является второе, то в клетку на пересечении первой графы и второй строки Вы вносите цифру 2, если первое - то цифру 1. При сравнении первого утверждения с третьим в клетки на пересечении 1-й графы и 3-й строки может быть поставлена либо цифра 1, либо цифра 3 и т.д.

Результаты предпочтений по анкете 1

В затемненных клетках результаты не проставляются

Укажите, пожалуйста. Ваши данные:

1. Пол (муж., жен.) - нужное подчеркнуть.

2. Должность...................................................

3. Возраст.......................................................

4. Общий стаж работы........................................

5. Стаж работы на предприятии............................

6. Кратко должностные обязанности......................

7. Семейное положение .................................................

8. Количество иждивенцев в семье....................................

9. Образование (среднее, среднее специальное, высшее) - нужное подчеркнуть

10. Среднемесячный заработок с учетом надбавок и премий - менее 1000 руб., от 1000 до 2000 руб., от 2000 до 3000 руб., свыше 3000 руб. -нужное подчеркнуть.

Приложение 2

Анкета 2

Для утверждений (желаний), приведенных в анкете 1, проставьте слева по одной отметке или обведите кружком каждую цифру, соответствующую степени возможности удовлетворения этих желаний. В одной строке должна быть обведена только одна из приведенных цифр.

Номера утверждений по анкете 1	Организация и руководство позволяет удовлетворить мои желания
	Полностью	Частично	Не позволяет
1	3	2	1
2	3	2	1
3	3	2	1
4	3	2	1
5	2	1
6	3	2	1
7	3	2	1
8	3	2	1
9	3	2	1
10	3	2	1
11	3	2	1
12	3	2	1
13	3	2	1
14	3	2	1
15	3	2	1
16	3	2	1
17	3	2	1
18	3	2	1
19	3	2	1
20	3	2	1

Анкета 3

	Высокая	Средняя	Низкая
1. Трудовые усилия	3х1=3	2х2=4	1х0=0
2. Образование, опыт работы	3х3=9	2х0=0	1х0=0
3. Экономическое положение фирмы	3х3=9	2х0=0	1х0=0
4. Заинтересованность организации в работнике	3х2=6	2х1=2	1х0=0

Анкета 4

Вам необходимо отразить Ваше мнение о сложившейся практике в области оплаты труда, связав ее с перечисленными факторами и указав характер влияния.

Факторы влияния                                    Степень влияния

Факторы	Должны влиять		Не должны влиять
	Существенно	Частично
1. Возраст
2. Пол
3. Общий трудовой стаж
4. Стаж работы на предприятии
5. Опыт работы по данной профессии
6. Занимаемая должность
7. Ценность работника в глазах руководства
8. Соответствие образования и профессиональной подготовки занимаемой должности
9. Трудовые успехи за прошлый период
10. Продолжительность рабочего дня
11. Уровень подготовки для выполнения смежных работ
12. График работы
13. Другие факторы (укажите какие)

Анкета 5

Какие факторы на Ваш взгляд должны влиять на размер стимулирующих (переменных) выплат?

Факторы	Должны влиять		Не должны влиять
	Существенно	Частично
1. Экономическое положение предприятия
2. Результаты деятельности подразделения, в котором Вы работаете
3. Размер оклада
4. Занимаемая должность
5. Своевременное и качественное выполнение заданий руководителя
6. Самостоятельность
7. Деловая активность
8. Трудолюбие, прилежание, добросовестность
9. Соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка
10. Коммуникабельность
11. Уровень подготовки для выполнения смежных работ
12. Выполнение смежных работ, непредусмотренных занимаемой должностью
13. Досрочное выполнение производственных заданий
14. Компетентность в области решаемой проблемы
15. Личностные характеристики работника
16. Содержание работы
17. Индивидуальные результаты работы

Анкета 6

Какие факторы должны влиять на величину оклада

Вам необходимо оценить взаимосвязь эффективности труда от факторов, влияющих на нее. В анкете предложена трехбалльная система оценки. Выбранную Вами оценку (балл) необходимо обвести кружочком.

Благодарим за заполнение анкеты.

Мотивы	Степень влияния мотива на эффективность труда
	Высокая	Средняя	Низкая
1.Достижение лучшего результата в работе	3	2	1
2.Достижение фиксированной оплаты при минимальных усилиях	3	2	1
3. Дополнительное вознаграждений за напряженный труд	3	2	1
4. Публичное признание успехов работника	3	2	1
5. Инициативность при решении производственных задач	3	2	1
6. Карьерный рост	3	2	1
7. Развитие сил и способностей	3	2	1
8. Хороший заработок	3	2	1
9. Дисциплинированность	3	2	1
10. Потребность в признании и уважении	3	2	1
11. Обеспечение благополучного будущего	3	2	1
12. Потребность положения влияния	3	2	1
13. Потребность в дружеских отношениях с коллегами и руководством	3	2	1
14. Независимость в принятии решений	3	2	1
15. Профессиональный рост	3	2	1
16. Не навязывать своего мнения другим	3	2	1
17. Потребность в выполнении сложной и разнообразной работы	3	2	1
18. Власть над людьми	3	2	1
19. Потребность в освоении смежных производственных профессий	3	2	1
20. Получение социальных благ за счет фирмы	3	2	1

---

[1] Галлямов Ф.Ф. Управленческое консультирование. – М., 2004. С. 84.

[2] Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2003. С. 119.

[3] Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 2004. С. 42.

[4] Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – СПб.: Янис, 2004. С. 99.

[5] Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2003. С. 74.

[6] Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2004. С. 38.

[7] Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2003. С. 131.

[8] Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2004. С. 71.

[9] Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 2003. С. 172.

[10] Галлямов Ф.Ф. Управленческое консультирование. – М., 2004. С. 64

.

[11] Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 2004. С. 122.

[12] Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2003. - № 6. С. 69.

[13] Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 2003. С. 82.

[14] Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2003. С. 130.

[15] Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 2004. С. 90.

[16] Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М.: Республика, 2001. С. 255.

[17] Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. — М.:Интерэксперт, 2003. С. 94.

[18] Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 2003. С. 50.

[19] Борисова Е. Управление персоналом для современных руководителей. – М., 2005. С. 152.

[20] Галлямов Ф.Ф. Управленческое консультирование. – М., 2004. С. 70.

[21] Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 2004. С. 142.

[22] Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб., 2004. С. 163.