Управление трудовыми ресурасами

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление трудовыми ресурсами

Автор дипломного проекта ______________  И.Ф. Алтынбаев

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация_____________________________________________________

Руководитель проекта: __________________________________ А.Р. Трощий

Консультанты по разделам:

Экономическая часть  ___________________________________ А.Р. Трощий

Экологическая и правовая часть __________________________ А.Н. Чекин

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

_________________________

           (подпись, инициалы, фамилия)

____  ____________  _______

(число)                       (месяц)                    (год)

Ульяновск 2006

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………...4

Глава 1 Основные принципы построения системы формирования трудовых ресурсов как основной подсистемы управления персоналом…………………………………….6

1.1  Понятие, роль и задачи системы формирования персонала на предприятии……..7

1.2  Планирование кадрового состава организации………………………………….....11

1.3 Анализ и процесс определения профессиональных и личностных качеств кандидатов………………………………………………………………………………………16

1.4 Организация работ по иску кандидатов на вакантное рабочее место……………24

1.5 Процесс отбора персонала………………………………………………………......31

1.6 Профессиональная и социальная адаптация работника…………………………..37

1.7 Определение заработной платы и льгот работников……………………………...40

Глава 2 Анализ системы формирования трудовых ресурсов в ООО «Грейнмаркет»………………………………………………………………………….....................42

2.1 Характеристика ООО «Грейнмаркет»……………………………………………...42

2.2 Система формирования персонала в ООО «Грейнмаркет»……………………….48

2.2.1 Кадровое планирование персонала……………………………………………….49

2.2.2 Методы набора и отбора персонала………………………………………………51

2.2.3 Адаптация и стимулирование труда новых сотрудников фирмы………………53

2.3 SWOT- анализ системы формирования персонала ООО «Грейнмаркет» ……….54

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы формирования трудовых ресурсов на ООО «Грейнмаркет»…………………………………………………………57

3.1 Общая схема формирования персонала организации……………………………..57

3.2 Процесс формирования персонала организации…………………………………..58

Глава 4 Социальная и экономическая эффективность развития персонала…………66

Глава 5 Правовое обоснование рекомендаций и экологические аспекты деятельности ООО «Грейнмаркет»…………………………………………………………………….73

5.1 Правовое обоснование рекомендаций……………………………………………...73

5.2 Экологические аспекты деятельности ООО «Грейнмаркет»……………………..80

Заключение……………………………………………………………………………….82

Список использованных источников……………………………………………………85

Приложение А…………………………………………………………………………….88

Приложение Б…………………………………………………………………………….89

Приложение В…………………………………………………………………………….90

Приложение Г…………………………………………………………………………....91

Введение

Сегодня значительно возросли авторитет и значимость службы кадров в глазах руководства и коллектива компании. Так менеджер по персоналу ЗАО «Фирма «Диалог-Сети»» О. Хлестова говорит что, «…Динамичный и комплексный подход к совершенствованию системы управления персоналом в значительной мере способствовал  повышению авторитета и усилению роли нашей службы в решении самых ответственных стратегических задач, стоящих перед банком» [27, с.38].

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые нужно сокращать и увольнять, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ценнейших ресурсов предприятия.  Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только формировались в условиях поточного массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, позволяло упростить труд и снизить  стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, творческие навыки и т.д.

Итак, в условиях повышения значимости нового типа отношения организация – человек и стремительного роста конкурентной среды  одной из отличительных черт современных фирм выступает их сильная зависимость, от качества рабочей силы, форм использования, степени вовлеченности в дела организации. Поэтому, на наш взгляд, преобразование целесообразно начать с начального момента формирования команды, а именно с совершенствования системы формирования трудовых ресурсов. Отсюда предметом исследования в нашей работе является система формирования трудовых ресурсов.

Объектом нашего исследования является ООО «Грейнмаркет». К сожалению, в организации сегодня мало уделяют внимания процессу формирования персонала и чаще действуют «по старинке»,  основываясь полностью на принципах и методах административного управления. Точно спрогнозировать состав кадров на будущее, определить четкие требования к подбираемому персоналу, руководствуясь которыми провести профессиональный отбор подходящих для имеющихся вакансий людей, осуществить адаптацию в короткие сроки и мотивировать  вновь нанятый персонал – вот цель процесса формирования персонала. Так в процессе исследования системы формирования трудовых ресурсов на ООО «Грейнмаркет» был выявлен ряд основных проблем:

1.   Система кадрового планирования слабо подкреплена документально. Не используются формулы в расчетах персонала.

2.   В организации не разработаны процедуры отбора новых работников. Отсутствие профессиональных и  надежных инструментов отбора часто приводит к ошибочному выбору кандидатов, что тормозит развитие организации.

3.    Отсутствие четко разработанной программы адаптации. Во многом успех нового сотрудника зависит от того насколько быстро он войдет в коллектив и освоится с новой профессиональной деятельностью.

4.   Часто забывают о главном – о моральных и материальных стимулах работника.

Итак, целью работы является разработка обоснованных рекомендаций по созданию системы формирования и развития трудовых ресурсов.  В связи с этим выделим основные задачи нашего исследования:

- изучить теоретический и практический материал по системе формирования трудовых ресурсов преуспевающих российских и иностранных компаний;

- проанализировать проблемы  исследуемого предприятия; 

- на основе изученного теоретического материала и проведенных исследований разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом;

- выполнить организационно-экономическое обоснование рекомендаций;

- выполнить экологическое и правовое обоснование деятельности ООО «Грейнмаркет».

Глава 1 Основные принципы построения системы формирования трудовых ресурсов как основной подсистемы управления персоналом

«Люди, человеческие ресурсы, способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами, как вести бизнес, связанный с людьми, - вот фразы, широко распространенные в современном обществе» [12, с.26]. В связи с развитием рынка трудовых ресурсов неизбежно возрастает конкуренция, как среди специалистов, так и среди работодателей, стремящихся повысить качество своей компании. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если при этом не учитывается человеческий фактор, т.е. если одновременно не вкладываются средства в развитие системы управления персоналом организации. Первоочередной задачей сегодняшних компаний является  решение каких бы то ни было проблем через призму человеческих отношений. Концепции всестороннего развития личности и теория человеческих отношений реализуются сегодня и на практике, ведь не зря лозунги: «Клиент всегда прав…, желание клиента – закон…, персонал – залог успеха организации и т.д.» составляют кредо организации в любой отрасли.

 Итак, успех любой организации заключается в качественной системе управления персоналом, а процесс построения таковой системы необходимо начинать, на наш взгляд, с исследования подсистемы формирования трудовых ресурсов.  В дальнейшем в нашей работе мы выделяем эту подсистему как систему в качестве главного предмета исследования.

Для того чтобы подчеркнуть  функциональную значимость системы формирования трудовых ресурсов, наше  исследование  начнем с рассмотрения системы управления в целом.

1.1   Понятие, роль и задачи системы формирования персонала на предприятии

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно  и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде. Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне нее. Кроме того, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом и ее составляющих, в частности в нашем исследовании системы формирования трудовых ресурсов.

Раскроем понятие «система». В научной литературе можно встретить множество толкований этого понятия, но наиболее емким по содержанию, на наш взгляд, является определение, данное В.Г. Афансьевым: «Система -  это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам» [3, с.8]. Интегративное качество, целостность являются одним из признаков, отличающих системные объекты  от несистемных объектов. Поэтому исследование процесса управления персоналом, на наш взгляд,  наиболее эффективно в том случае, когда его  представляем  в качестве системы.

На протяжении всей нашей работы мы будем ссылаться на определение, сформулированное доцентом экономических наук Макаровой И.К.: «система управления персоналом – есть целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой подсистем формирования, использования и развития персонала, направленных на решение поставленных социально – экономических и организационных целей» [17, с.283].

Итак, исходными посылками системного анализа системы управления персоналом являются: наличие составных частей (элементов, подсистем), наличие органических связей (отношений) между ними, сочетание относительной самостоятельности отдельного элемента системы с обязательным выполнением им функций, необходимых для существования системы в целом.

Доктор экономических наук  Макарова И.К. утверждает, что «применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления персоналом как целостной системы, состоящей из трех взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем управления формирования, использования и развития персонала» [17, с.59].

Ключевое значение приобретает сегодня в современных организациях подсистема управления формированием персонала. Наше исследование посвящено  этой важной подсистеме системы управления персоналом и в дальнейшем, как говорилось ранее, мы ее выделяем  как отдельную систему в качестве главного предмета исследования.

Определение системы, на наш взгляд, можно сформулировать следующим образом: система формирования персонала  есть совокупность взаимосвязанных элементов (таких как кадровое планирование, набор, отбор, профессиональная адаптация и  стимулирование труда работников и т.д.), способствующих обеспечению стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Итак, целью системы формирования персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Структура системы управления персоналом показана на рисунке 1. Важнейшей подсистемой управления персоналом является подсистема формирования человеческих ресурсов.

Для ее создания необходимым условием является выполнение следующих задач:

Прогнозирование  и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном спросе на человеческие ресурсы.

Стратегия фирмы                                                                   Устав фирмы

	Система управления человеческими ресурсами

 

Организационная                                                              Организационная

структура                                                                           культура

 

Формирование человеческих ресурсов	Использование человеческих ресурсов	Развитие человеческих ресурсов
Планирование потребностей в человеческих ресурсах Маркетинг и кадровый мониторинг  персонала Подбор и найм работников Профадаптация  новых работников Определение заработной платы и льгот  работника	Проектирование рабочих мест Управление рабочим временем Условия безопасности труда Деловая оценка работников (аттестация) Оплата и стимулирование труда	Профессиональное обучение Повышение квалификации и переподготовка Ротация Делегирование полномочий Планирование карьеры

Рисунок 1 -  Система управления человеческими ресурсами [21, с.57]

Организация маркетинга персонала (исследование ситуации на рынке труда).

Проведение кадрового мониторинга персонала.

Удовлетворение спроса путем привлечения, подбора (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям) и отбора работников (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора) по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников.

Профессиональная и социально – психологическая адаптация новых работников (введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

Определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих).

  Система формирования персонала, представляя собой, совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Например, активная инновационная политика сотовых компаний сопряжена с обновлением, расширением функций управления персонала, нацеленных на повышение качественного уровня компетенций работников. Для того чтобы адекватно реагировать на современные изменения на рынке труда, прогнозировать перспективные потребности организации в человеческих ресурсах, разрабатывать программы привлечения, набора и найма квалифицированных кадров в функциональной системе формирования персонала, появилась еще одна новая функция «маркетинг персонала». Главная цель этого типа маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребностей организации в компетентных работниках для реализации бизнес – стратегий.

Важное место в системе формирования персонала современных организаций занимают такие новые функции, как кадровый мониторинг и кадровый аудит. Проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита нацелено на анализ соответствия или несоответствия между профессионально-квалификационной структурой организации и реализуемой ею стратегией. Это диагностика факторов социальных рисков и выработка рекомендаций по их устранению или снижению воздействия.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг -   управление людьми имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  управления людьми.

Прежде чем начать работу по поиску кандидата на вакантную должность следует определить весь комплекс предшествующих  шагов, обозначенных в приложении А. Итак, процесс формирования персонала включает следующие этапы:

Планирование персонала в соответствии со штатным расписанием и фонда оплаты труда.

Составление или использование существующей должностной инструкции для определения требований к новому кандидату на должность, учитывая при этом влияние организационной культуры.

Поиск кандидатов, используя внутренние и внешние источники подбора персонала.

Подписание контракта, оговаривая оплату труда и знакомя с системой стимулирования организации.

Процесс адаптации нового сотрудника согласно заранее подготовленной программе.  Таким   образом,   в последующих   подразделах  подробнее   рассмотрим этапы процесса формирования персонала.

1.2   Планирование кадрового состава организации

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития. По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем.  Для этого службы по управлению персоналом предприятий и занимаются стратегическим и тактическим кадровым планированием.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [5, с.45]. По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» [5, с.60].  Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [8, с.120].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). 

Наипервейшая задача планирование персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

- «несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления  компании IBM, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Продуктивность компании снизилась, объем продаж снизился на 35%, тогда как составлял 75%;

- в компании Philips, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение» [39, с.16].

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

  - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

  - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

  В практике управления персоналом планирование потребности в персонале осуществляется таким образом:

  Оценивается потребность в персонале.

  Виды оценки:

  1. Количественная оценка.

  Это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

  - метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения для работы;

  - на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

  - метод расчета по нормам обслуживания;

  - метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

  - статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства;

  - метод экспертных оценок.

  2. Качественная оценка.

  Мало внимания уделяется сегодня качественной потребности в кадрах, которая определяется как потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

  - профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

  - анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

  - штатное расписание;

  - анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

  3. Временная оценка.

  - анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства);

  - прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом изменения прогноза изменения технологии).

   Рассчитывается количество персонала. Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

  - производственная программа;

  - производственные нормы;

  - планируемый рост производительности труда;

  - структура работ.

  Затем разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Этапы разработки:

  - разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

  - разработка методов оценки;

 - оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

  - оценка кандидатов;

  - разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

  - оценка затрат на подготовку.

  Более наглядно процесс планирования персонала изображен на рисунке 2. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, а программа - это средство достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению персонала, методы оценки кандидатов, расчет  финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников [16, с. 45].

  Итак, рассчитав необходимое количество персонала на будущий период, менеджмент по персоналу определяет требования к профессиональным и личностным качествам персонала.

 

Рисунок 2 - Основные этапы планирования потребностей в персонале

 

  1.3 Анализ и процесс определения профессиональных и личностных ка-   честв кандидатов

  Прежде необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается (рисунок 3).

  Центральным звеном комплексного подхода к поиску и подбору кадров является анализ работы, который позволяет:

  Разработать должностные инструкции.

  Определить требования к должности.

  Установить критерии в процессе отбора [24, с.40].

  Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

  Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

 

Рисунок 3 - Схема анализа содержания работы и разработки требований к претендентам на замещение вакантной должности

 

  Блок 1 – Метод ключевых слов.

  Что делается?

  Когда это делается?

  Почему это делается?

  Где это делается?

  Как это делается?

  Блок 2 – Пункты ответственности.

  Ответственность за подчиненных.

  Ответственность за оборудование, материалы, инструмент.

  Финансовая ответственность.

  Блок 3 –  Рабочие взаимоотношения.

  Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

  Взаимоотношения с коллегами.

  Взаимоотношения с работниками других отделов.

  Взаимоотношения с общественностью, клиентами.

  Взаимоотношения с подчиненными.

  Блок 4 –  Требования, предъявляемые работой.

  Требуемый уровень производительности и результатов.

  Требуемые навыки и опыт.

  Требуемые аналитические способности.

  Требуемые физические данные и состояние здоровья.

  Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

  Блок 5 – Условия труда.

  Физические условия и окружающая среда.

  Социальные условия и рабочий коллектив.

  Экономические условия, включая вопросы оплаты.

  Блок 6 – Проверка выполнения работы.

  Проверка работы исполнителем.

  Проверка работы начальником.

  На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция.

  1. Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

  Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций,  подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

  Должностная инструкция, как правило, содержит:

  - полное наименование должности;

  - кому должность подчинена;

  - кому должность дает распоряжения;

  - требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

  - цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

  - функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

  - ответственность, которую несет работник на данной должности;

  - порядок оценки труда работников.

  Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

  2. Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу:  опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, интеллектуальные способности, а также личные и деловые качества. Требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Они дают ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу. В качестве примера приведу должностные требования к сотруднику авиакомпании American Airlines:

  «Должностные требования»

  Название должности:   Сотрудник отдела развития.

  Отдел:                                     Отдел корпоративного развития.

  Местоположение:                   Штаб-квартира корпорации, Даллас Fort Worth.

  Подотчетность:             Исполнительному директору корпорации по развитию.

  В отдел развития корпорации American Airlines требуется сотрудник. В его обязанности входит выполнение рабочих заданий, связанных с диверсификацией деятельности компаний AMR, American Airlines и других отделений корпорации.

  Описание функций: В обязанности сотрудника отдела развития входит предварительный анализ условий и подготовка переговоров по вопросам слияний и поглощений в разных сферах деятельности, взаимодействие с высшим руководством.

  Квалификация: Степень магистра делового администрирования обязательна. Предпочтение кандидатам, обладающими коммуникативными и аналитическими способностями. Желателен опыт осуществления слияний предприятий и знание методов компьютерного финансового методов моделирования» [29, c.413].

  Не во всех случаях удается подобрать идеального кандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа, в которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

  Сначала составляется общий список личностно-деловых качеств (представленный ниже), по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. В дальнейшем по данному списку экспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.

  Обобщенный список оцениваемых показателей:

  1. Общественно-гражданская зрелость.

  2. Отношение к труду.

  3. Уровень знаний и опыт работы.

  4. Организаторские способности.

  5. Умение работать с людьми.

  6. Умение работать с документами и информацией.

  7. Умение своевременно принимать и способность реализовывать решения.

  8. Способность увидеть и поддержать нововведения.

  9. Морально-этические черты характера.

  Так, Милов Г. в своей статье «На пути к совершенству» приводит  список требований к претендентам оцениваемых фирмой «Хьюллет-Паккард»:

  - техническая компетентность;

  - качество работы;

  - продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы);

  - ответственность, надежность;

  - работа в коллективе;

  - способность к суждениям;

  - понимание требований потребителя;

  - инициатива;

  - гибкость;

  - планирование и координация работ [20, с.19].

  Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

  У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

  - найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

  - использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

  - составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

  Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать своих работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.

  Если руководство самостоятельно разрабатывает профиль кандидата то, нужно учитывать следующие пять групп факторов, определяющих требования к работнику.

  Содержание работы. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый  «job description»,  примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

  Организационная культура. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

  Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

  Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

  Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

          Критерии отбора имеют первостепенное значение для эффективного отбора. Поясню понятие «критерий отбора» на конкретном примере. Проанализируем объявление, взятое из газеты: «В торговую компанию требуется секретарь – помощник директора, женщина в возрасте до 30 лет, образование высшее, свободный английский, компьютер, машинопись, делопроизводство». Данная компания для отбора секретаря использует ряд критериев: возраст, образование, знание иностранного языка, компьютера  делопроизводства. Организация, таким образом, автоматически отсекает тех претендентов, которые не соответствуют хотя бы одному из требований.

  Понятно, что при установлении критериев отбора должны быть соблюдены определенные требования.

  1. Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Критерии, обладающие низкой валидностью, часто являются источником ошибок.

  2. Полнота критериев означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организации по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств умения работать с людьми, то есть опасность того, что он не сможет добиться от подчиненных необходимого уровня результативности и сотрудничества.

  3. Надежность критериев означает, что отбор на основании установленных критериев должность обеспечивать точность и устойчивость результатов.

  Необходимость и достаточность критериев позволяет избежать такой ошибки, как перегрузка или излишнее сокращение возможностей кандидата в должности.

  Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

  - проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических тестов.

  Тестирование стало одной из многих услуг на кадровом рынке. Заказать тестирование можно в некоторых кадровых агентствах, тренинговых компаниях, консалтинговых фирмах и, конечно же, в компаниях по сопровождению бизнеса: 

  - выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами;

  - анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

  Таким образом, анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного  поиска и отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

 

  1.4 Организация работ по поиску кандидатов на вакантное рабочее место

  Итак, с профессиональными и личностными требованиями определились, теперь важно определиться через какие источники мы будем информировать потенциальных кандидатов. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки в приложение Б. А соотношение использования того или иного источника организацией определяется той кадровой политикой, которая выработана в данной организации.

  Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые связаны уже трудовыми отношениями с данной организацией. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

  Внутренние источники подбора персонала:

1. Собственный персона.

2. Рекомендации от работников организации.

  Важным источником здесь являются друзья, знакомые и родственники. Работники могут подробно ознакомить своих знакомых с преимуществами организации. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Это один из наиболее эффективных способов отбора.

3. Выдвижения и переводы.

  Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Но следует остерегаться того, что эффективное выполнение  одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

4. Привлечение бывших работников и кандидатов.

  Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хороший внутренний источник для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном кандидате. Основным преимуществом привлечения бывших работников является то, что работодателю известны их квалификация, личные качества и потенциал. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работников обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включает в себя возникновение разглашения коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана, среди тех, кто остался. Другим источником кандидатов может быть архив организации. Это информация о тех, кто обращался ранее за работой, и кто вполне мог быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий. Так, например, в ООО «Грейнмаркет» существует специальный архив для хранения резюме кандидатов, обращавшихся на фирму.

  Внешний набор  - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией из внешних источников.

  Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:

  Где можно найти подходящих кандидатов?

  Как лучше всего установить с ними контакт?

  Как заинтересовать их работой в организации?

  Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

  При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:   

  - размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;

  - категория требуемого специалиста.

  Для поиска можно использовать:

1. Средства массовой информации.

  Для привлечения в организацию широко используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и телевидению, а также отраслевые и тематические ярмарки вакансий.

  Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного СМИ, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода рекламы, частота и периодичность.

  А выбор СМИ должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов, поэтому немаловажно, чтобы повысить действенность рекламного объявления необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять его представления, читает ли он газеты, журналы, (какие?), слушает ли радио (какое именно?).

  Наиболее перспективным средством поиска и привлечения кандидатов на сегодня стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор пока невелик.

2.Неформальные каналы.

  Преимущества – нулевые затраты. Недостатки – крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможен психологический дискомфорт в случае конфликта с родственниками, принятым на работу.

3. Образовательные организации.

Официальное  письмо в ВУЗ малоэффективно. Результативнее общение с работником учебной части или деканата: подберете две-три кандидатуры бесплатно. При чем нужно стараться определить сразу общий уровень квалификации выпускника, а не ориентироваться на престижность диплома. А лучше всего постоянно поддерживать связь с университетом, устраивая студентов на практику.

4. Переманивание сотрудников.

  Весьма дорогостоящее занятие, если заниматься этим самостоятельно. Лучше всего будет  обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое среди прочих может предложить услуги по переманиванию конкретного специалиста (head hunting).Сейчас таких компаний на российском рынке немного (10-15) («Ward Howell», «Egon Zehnder»,  «Персонал Сервис», «Росэксперт» и др.).

  В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах [25, с.26].

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью, поэтому обращаться к их услугам стоит лишь обращаться при поиске высшего менеджмента.  Это новая и достаточно перспективная ниша на рынке труда и очень скоро «охота за головами» будет рассматриваться как нормальное явление в кадровой сфере (рисунок 4).

Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересным, хотя бы потому, что услуги такого агентства – бесплатные. К существующим недостаткам следует отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, агентство представляет в первую очередь интересы кандидата.

5. Рекрутинговые агентства.

  «Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами».

 

Рисунок 4 - Общая схема работы по привлечению специалистов высшего клас-          са Биржи труда

  Спрос на услуги рекрутимента постоянно растет. Если в 1995 г, по данным опроса, среди 95 крупных российских и иностранных компаний, услугами рекрутинговых агентств пользовались 79 % опрошенных фирм, то к 1998 г. их число выросло до 95 %. Наметились также тенденции обращения в рекрутинговые фирмы у средних и малых фирм и предприятий [40, c.23].

  Главное преимущество сотрудничества с рекрутирами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.

  Еще одно преимущество агентств – широта охвата потенциальных соискателей.

  При работе с агентствами необходимо учитывать следующие факторы:

  - стоимость услуг;

  - особенности работы (сроки выполнения задания, гарантия и т.д.);

  - продолжительность работы агентства на рынке труда;

  - репутация агентства.

  А как заинтересовать потенциального кандидата?

  Магура М.И. отвечает на этот вопрос так: «возможность самостоятельной работы без жесткого контроля со стороны руководства, теплые дружественные отношения и дополнительные льготы (организация бесплатного питания, предоставление автомобиля компании, оплата мобильного телефона (довольно успешно практикует ООО «Грейнмаркет»), медицинское страхование и др.)» [16, с. 44].

  Таким образом, внешний и внутренний источники подбора персонала имеют свои преимущества и недостатки, и выбор формы подбора персонала будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. [25, с. 27].

  Опрос руководителей служб кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (таблица 1).

Таблица 1 - Источники найма, характерные для отраслей промышленности США

Наименование источника найма	Удельный вес, в %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники внутри компании
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

  В России наибольшее распространение получили следующие источники найма:

  Люди, случайно зашедшие в поисках работы.

  Объявления в газетах.

  Средние школы,  техникумы и вузы.

  Службы по трудоустройству.

  Частные агентства по найму.

  Объявления по радио и телевидению.

  Профсоюзы.

  Существуют следующие  методы оценки эффективности того или иного метода набора персонала:

  1. Количественный.

  Источники набора кандидатов различны по уровням затрат и по эффективности. В таблице 2 приведены результаты исследования экономической эффективности того или иного метода, проведенного в США [20, с.126].

  2. Качественный.

  Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора» по формуле (1), т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

,                                            (1)

где  КН – качество набранных работников, %;

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по  прошествии  одного

года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Таблица 2 -  Эффективность методов отбора

Наименование источника найма	Удельный вес принятия предложений на работу, в %
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	58
Публикация объявлений	40
Различные агентства	32
Прямое распределение в колледжах	13
Внутри компании	65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	57

Итак, из таблицы ясно, многие организации предпочитают в поиске персонала использовать самые дешевые и  не занимающие много времени методы. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

  Таким образом, проанализировав все возможные варианты источников подбора персонала, руководство выбирает несколько альтернатив, исходя из особенностей организации и сложившейся ситуации. Затем оценивается экономическая эффективность каждого варианта и представляется на рассмотрение планово-экономического отдела. Следующим этапом является не менее ответственный процесс отбора персонала.

 1.5 Процесс отбора персонала

В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и в  России,  считался довольно простым решением. Сегодня отбор  рассматривается  как нечто  большее, чем вера в интуицию. Прежде, чем проводить отбор необходимо определится с методами, при помощи которых он будет осуществляться. Главным критерием при этом выступает надежность выбранных методов, для чего обратимся к статистической оценке надежности наиболее популярных методов, проведенных кандидатом психологических наук К.Л. Лебуайе (C.L. Leboyer). В таблице 3 обобщены результаты его исследований, каждый метод характеризуется по следующим показателям:

  - приемлемость для претендента;

  - стоимость;

  - пригодность [9, с. 105].

  Из таблицы определяем, что самый надежный способ - профессиональные испытания, за ними следует тестирование интеллекта, что требует меньших затрат по сравнению с первым, также обязательным элементом считается собеседование. Итак, выделяем наиболее надежные методы оценки персонала при найме – профессиональные испытания, тестирование интеллекта, собеседование, каждый из которых используется в зависимости от сложившейся ситуации.

Таблица 3 - Статистическая оценка надежности различных методов оценки персонала при найме

Методы	Пригодность (адекватность)	Стоимость	Приемлемость
Профессиональные испытания	Высокая	Повышенная	Очень хорошая
Тестирование интеллекта	Высокая	Низкая	Хорошая
Собеседования	Низкая	Средняя	Очень хорошая
Тестирование свойств личности	Низкая	Низкая	Низкая
Графология	Нулевая	Средняя	Хорошая
Наведение справок	Низкая	Низкая	Хорошая

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней (рисунок 5) [16, с.44].

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени совпадают по срокам. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Организации используют те или иные ступени на свое усмотрение.

Рисунок 5 - Типичный процесс принятия решения по отбору с прохождением полного числа ступеней

  Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

  Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу.

  Ступень 2. Заполнение бланка и автобиографической анкеты.

  Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было повести психометрическую оценку кандидата.

  Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

  Ступень 3.  Беседа по найму.

  Исследования показали, что 98 % решений по отбору претендентов на фирмах США принимаются с включением процедуры беседы (таблица 4).

Таблица 4 - Частота применения различных методик оценки претендентов при найме на работу в США [8, с.55].

Методика	Применяемость (в %)
Собеседование	98
Графология	97
Тестирование личности	61,5
Тестирование интеллекта	55
Имитация рабочих ситуаций	28
«Магические» методики: астрология	25

  Существует несколько типов беседы по найму:

  - проводимые по схеме;

  - слабо формализованные;

  - выполняемые по схеме.

  Цель беседы любого типа одна – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.

  Существуют различные типы ошибок, уменьшающие результативность проводимых бесед. Самая распространенная из них – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Вторая проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением от встреченных ранее заявителей.

  Чтобы избежать подобных ошибок, нужно придерживаться следующих правил, которые предлагает Ричард Л. Дафт: «ниже перечислены рекомендации успешный ход и результативность собеседования:

  - определите цели;

  - составьте «дорожную карту» (т.е. составьте список вопросов);

  - не задавайте вопросов, подразумевающих правильный ответ;

  - не задавайте вопросов, не связанных с темой работы;

  - слушайте, а не говорите;

  - не экономьте время на интервью» [29, с.415].

  Ступень 4. Тесты по найму.

  Психологи специалисты по персоналу разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения работы.

  Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Во времена тестового бума их условно делили на следующие категории: личностные опросники, тесты для оценки интеллекта, внимательности, скорости реакции, проективные методики. Сейчас все тестовые методики можно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся калифорнийский тест CPI, полюбившийся многим кадровым агентствам Maer Briggs Type Indicator (методика Майерз Бриггз), краткий ориентировочный тест (КОТ), Cattell-16PF (личностный опросник Кеттелла), тест Люшера и, конечно же, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник). MMPI используется в медицинских целях при измерении психических отклонений и в некоторых странах (США, Великобритания) применять его при трудоустройстве запрещено. В России такого запрета нет, а данные тестирования с использованием этой методики служат хорошим подспорьем и для кадровиков.

  Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов. К примеру, юристу могут предложить ответить на тот или иной юридический вопрос, изложив, что с его точки зрения можно сделать, чтобы найти решение в сложной ситуации, а если ничего сделать нельзя, то обосновать почему.

  А Ричард Д. Дафт в своей книге пишут о том, что «во многих компаниях, таких как Toyota, используются комбинированные методы тестирования, сдача которых занимает не менее 18 часов. Во-первых, будущий работник должен пройти проверку в «центре оценки» на грамотность и эрудицию, а также отношение к работе. Или принимают совместное участие в решении производственных проблем. Наконец, так называемые «глубокие интервью», предназначенные для выявления кандидатов с наименее удовлетворительными показателями. Успешно пройти тесты удается только одному из десяти. Таким образом, членами семьи Toyota становятся только лучшие из лучших. Коллектив Toyota – элита, люди, которые любят свою работу и преданы своей компании» [29, с. 418].

  После проведения этих мероприятий интерес со стороны руководителей к результатам тестирования, как правило, падает, а листы с расшифровкой данных убирают в стол и надолго о них забывают. А зря! Ведь это бесценная информация. Часто случается, что даже правильно подобранный сотрудник во время испытательного срока демонстрирует высокую работоспособность и ответственность, а когда его принимают в штат - этот запал пропадает. Вот тут самое время достать результаты тестирования и посмотреть, как стимулировать и поддерживать его активность. С помощью тестов можно выровнять последовательность взаимодействия в команде, либо изначально подобрать людей с учетом их профессиональных качеств и личностных особенностей. Есть данные, что компании, активно применяющие тесты в работе с персоналом, подняли прибыль на 11% - с помощью тестов они продвинули самых способных сотрудников.

  Ступень 6. Медицинский осмотр.

  Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов, оборудования.

  Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.

  Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (приказ, контракт, личная карточка и др.). Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала.

  Таким образом, процесс поиска и отбора персонала занимает в организации важное место, так как ее деятельность в будущем во многом зависит от качества отобранных кандидатов, которые с существующим персоналом должны составить команду. Поэтому важно уделить больше внимания формализации профессиональных и личностных критериев должностей, процесса поиска и отбора персонала, оценки эффективности процесса поиска и отбора кадров. А индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является адаптация персонала на предприятии.

  1.6 Профессиональная и социальная адаптация работника

  Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении работника в круг новых профессиональных и социально – экономических условий труда.

  Среди основных целей адаптации выделим:

  - уменьшение первоначальных издержек;

  - снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

  - сокращение текучести кадров;

  - экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег;

  - развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.

  В российском бизнесе принято «сквозь пальцы» смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на «нормальный» уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу, лозунг «вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник» становится  доминирующим на сегодняшний день. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальным контролем за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.

  Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

  Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход:

  1. Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации.

  2. Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу. Четкие формулировки результатов будут способствовать «продаже» этой программы линейным руководителям.

  3. В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации.

  4. Классифицируйте поступающих работников по группам. Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы.

  5. Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года.

  6. Составьте список типовых вопросов новых работников.

  7. Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации.

  8. Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы.

  9. Определите сроки внедрения.

  10. Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны.

  11. Определите виды занятий и кто их проводит.

  12. Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны.

  13. Спланируйте экскурсии по организации, ответственных.

  14. Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.

  15. Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации.

  16. Детально проработайте программу первого дня сотрудника.

  17. Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности.

  18. Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника.

  19. Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре (философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации.

  20. Подготовьте аудио и видео материалы, слайды.

  21. Подготовьте материалы для координатора ориентации.

  22. Подготовьте место проведения ориентации.

  23. Разработайте программу менторов.

  24. Разработайте формы оценки программы ориентации.

  25. Проведите обучение участников программы ориентации.

  26. Проведите плотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию.

  27. Скорректируйте программу.

  28. Поблагодарите, и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации» [33, с.45].

  Итак, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности своевременно, качественно и рационально подобранной команды работников, которые должны стать конкурентным преимуществом предприятия в стратегическом развитии. Другими словами, службы по управлению персоналом должны реализовать формулу: «нужные кадры на нужном месте в нужное время».

  1.7 Определение заработной платы и льгот работников

  Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. «Заработная плата – это цена рабочей силы на рынке труда, материально – вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления, товаров и услуг, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи» [38, с.23]. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства. Структура оплаты труда включает следующие элементы: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты и материальная помощь. 

  В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных компаниях. В большинстве мелких фирм существует ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования, нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т.е. высокого уровня основной оплаты труда.

  Наиболее гибкими в построении системы оплаты труда являются крупные компании. Для этого они применяют пакеты дополнительного внутрифирменного страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала в фирме. Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. Оплата работы является одним из ключевых факторов управления человеческими ресурсами в современной организации.  Обычно она четко и подробно регламентируется внутренними документами предприятия.

  Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы. К таким видам льгот относятся оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления и т.д. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов как возраст, размер семьи, семейное положение и т.д.

  Итак, формирование трудовых ресурсов – процесс трудоемкий и творческий, требующий серьезного подхода к каждому этапу.   На наш взгляд, только четкая разработка процедур  формирования персонала  и  закрепление их документально обеспечит успех   любой  организации, ведь от того  насколько эффективно будет формирована команда работников фирмы, настолько стабилен будет ее основной «фундамент» - человеческие ресурсы.

  Глава 2 Анализ системы формирования трудовых ресурсов в        ООО «Грейнмаркет»

  2.1 Характеристика ООО «Грейнмаркет»

Общество с ограниченной ответственностью «Грейнмаркет», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в 2003 году по решению учредителя о создании и деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Грейнмаркет».       Общество является самостоятельным субъектом и  является, как сказано выше юридическим лицом по законодательству Российской федерации и действует в соответствии с ч.1 Гражданского кодекса РФ и Закона об Обществах с ограниченной ответственностью № 14-ФЗ от 08.02.1998г. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Юридический адрес: местонахождение Общества: 446022, Самарская область, г. Сызрань, пересечение трасс Москва-Самара, Ульяновск-Сызрань, дорожная гостиница ООО «Байярд», административное здание.  Общество имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, расчетные счета в банках,  печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, иные реквизиты юридического лица и действует на принципах хозяйственного расчета.

Общество имеет право заключать хозяйственные договора, приобретать гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления деятельности общества, быть истцом и ответчиком в Арбитражном суде. Общество не несет ответственности по обязательствам государства, а государство не несет ответственности по обязательствам Общества.

Общество осуществляет свою деятельность на принципах хозяйственного расчета и самоокупаемости, в том числе валютой.

 Трудовые отношения в обществе осуществляются в соответствии с действующим законодательством. Трудовая деятельность осуществляется учредителем самостоятельно, а также гражданами, привлекаемыми учредителем на основе трудовых договоров, трудовых соглашений, договоров подряда или контрактов. Внутри общества обеспечивается оплата труда, социальные гарантии, предусмотренные действующим законодательством.

Деятельностью ООО «Грейнмаркет» является: закупка и реализация зерна и зернопродуктов, семян масличных культур; оптовая и розничная торговля промышленными и продовольственными товарами, в том числе акцизными; оказание информационных, маркетинговых, гостиничных услуг и услуг платной автостоянки и другие виды, не запрещенные законом.

В этих целях общество заключает хозяйственные договора с предприятиями торговли. Имущество обществу принадлежит на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива Общества, в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении Общества после обязательных платежей.

          ООО «Грейнмаркет» имеет право:

1. Оказывать услуги предприятиям, организациям, согласно, заключенных договоров.

2. Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности.

3. Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для Общества работы и услуги.

4. Осуществлять в установленном порядке деловые контакты в России с российскими и иностранными учреждениями, организациями и частными лицами, а также с их представителями. Совершать сделки в банках и осуществлять операции по ним.

5. Участвовать в порядке, установленном законом, в деятельности и создании в РФ и других странах хозяйственных обществ и иных предприятий и организаций с правами юридического лица.

6. Получать для выполнения установленных программ, кредитов и финансовой помощи от других юридических и физических лиц, как в рублях, так и в иностранной валюте.

7. Приобретать и реализовать продукцию других обществ, предприятий, организаций, а также иностранных фирм, как в РФ, так и за рубежом, в соответствии с действующим законодательством.

8. Осуществлять переписки телеграфной, телефонной и других видов связи с юридическими и физическими лицами в России и за рубежом.

9. Участвовать в ярмарках, аукционах, лотереях, выставках, конгрессах, симпозиумах.

Как говорилось ранее, продажа продукции происходит оптом и в розницу. Для нормального функционирования Общества, проводится систематический анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся коньюктуры рынка. Это позволяет сделать предприятие устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

         Проведение систематического анализа деятельности Общества позволяет:

         - быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности            

         предприятия и его структурных подразделений;

         - точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на

         получаемую прибыль;

         - определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для

         определения продажной цены и расчета рентабельности;

         - находить оптимальные пути решения различных проблем и получение

         достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли в следствии увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости на 1 руб. товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализ хозяйственной деятельности Общества являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на предприятии играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется секретарем, и в зависимости от назначения заверяется гендиректором, комдиректором или главным бухгалтером. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

В документационном обеспечении Общества выделяется две группы документов:

- поступающие (входящие),     

          - отправляемые (исходящие).

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения. Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет секретарь.

Регистрация документов – это присвоение ему индекса и проставление его на документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации. Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.

Деятельность сопровождается составлением разных типов документов:

          - организационные документы (устав, структурная и штатная

          численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);                                        

          - распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по         

          основной деятельности);

          - документы по личному составу (трудовой договор, приказы по личному

          составу, трудовые книжки, личные дела);

          - финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета

          прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

          - информационно-справочные документы (письма, справки, докладные

          записки);

          - нормативные документы от вышестоящих органов;

          - коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

  Высшим органом управления ООО «Грейнмаркет» является гендиректор. Он утверждает устав предприятия, вносит в него при необходимости изменения.

  Так на 1.01.2006 года в ООО «Грейнмаркет» увеличился состав коллектива предприятия (рисунок 6) . В соответствии с этим была разработана новая организационная структура (рисунок 7).      

                                                                             

Чел.

                              10          11

                  9          10                     

                             

     5

     

         2003      2004     2005     2006            Год

Рисунок 6 - Динамика изменения численности персонала ООО «Грейнмаркет»

Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Грейнмаркет»

В связи со стоящими перед руководством предприятия перспективными задачами  и решению проектов предприятие планируется увеличить к 2007 г. до 15 работников.  В приведенной диаграмме  видно, насколько важное место  в кадровой политике предприятия занимает вопрос формирования трудовых ресурсов.

  Таким образом, связи с быстрыми темпами роста предприятия и высоким уровнем конкуренции возникла необходимость в четко отлаженной системе формирования кадрового состава. Поэтому были определены следующие основные направления в работе службы персонала:

  1. Обеспечение предприятия профессиональными кадрами.

  2. Обеспечение руководящими кадрами, обладающими высокими менеджерскими и профессиональными навыками.

  Теперь рассмотрим систему формирования трудовых ресурсов фирмы и определим ее недостатки для их устранения.

  2.2 Система формирования персонала в ООО «Грейнмаркет»

  На предприятии ООО «Грейнмаркет» отдел кадров выполняет весь комплекс работ, связанных с людьми, работающими в фирме.

  Его функции заключаются в следующем:

  1. Определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу.

  2. Организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессии и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику.

  3. Анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию.

  4. Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест

  5. Разработка документов, определяющих трудовые отношения в фирме: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций и т.д.

  6. Планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места.

  7. Организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников, разработка учебных программ.

  8. Проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

  9. Разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников, внедрение новых систем оплаты труда.

  10. Проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда.

  11. Разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации.

  12. Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов.

  Система формирования персонала фирмы включает следующие элементы:

  1. Кадровое планирование персонала.

  2. Набор и отбор кандидатов.

  3. Адаптация и стимулирование труда новых работников.

  Отметим, что документы по каждой из этих процедур разработаны (кроме процесса адаптации), а положение по формированию персонала отсутствует.

  Остановимся на каждом из этих этапов более подробно и проведем их анализ,  итоги сведем в таблицу SWOT – анализа, представленную в подразделе 2.3.

 

  2.2.1 Кадровое планирование персонала

  Для фирмы характерна открытая кадровая политика, сопровождаемая достаточно жестким отбором на конкурсной основе, так как фирма ведет агрессивную политику завоевания рынка, ориентирована на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в отрасли связи.

 Мероприятия кадровой политики определяют две главные стратегии фирмы:

  - стратегия динамического роста;

  - стратегия прибыльности.

  Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы, на основе чего составляются планы достижения выполнения этих потребностей.

  Кадровое планирование для ООО «Грейнмаркет»- это элемент кадровой политики, который помогает при определении его задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующую систему мероприятий.

  Цель планирования – обеспечить предприятие необходимым персоналом при минимизации издержек.

  Процесс кадрового планирования в организации состоит из трех основных этапов:

  Определяются основные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы укомплектовать подразделения предприятия кадрами и обеспечить необходимый уровень производительности труда на каждом рабочем месте.

  Вырабатывается кадровая стратегия предприятия в соответствии с общими направлениями развития и обновления предприятия, для того, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального роста работников предприятия.

  Уточняются принципы руководства внутри предприятия и определяются цели для каждого работника на планируемый период.

  Планирование персонала осуществляется на основе метода экспертных оценок, т.е. основывается на мнении руководителей подразделений, не пользуются при расчете формулами. Программа кадрового планирования рассчитывается на 1 год, в которой предусматривается потребность в кадрах на предстоящий год с учетом планируемого открытия новых рабочих мест, перемещениями внутри структурных подразделений, а также определяются источники удовлетворения будущей потребности в человеческих ресурсах.

  Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование организации  базируется на стратегических планах организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие,  определяются исходя из целей организации в целом. Как только требования к персоналу определились,  разрабатываются планы действия для достижения желаемых результатов.

  Итак, исходя из уровня планирования, в стратегическом планировании в организации делают акцент на привлечение молодых перспективных профессионалов, активную политику информирования о фирме, формирование требований к кандидатам, разработка новых форм организации труда под новые технологии; в среднесрочном планировании - на поиск перспективных людей и проектов, создание банка данных кандидатов, проведение конкурсов, установление контактов со службами занятости, обучение управленцев, разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли; в краткосрочном планировании - отбор менеджеров и специалистов под проекты, разработка штатного расписания, создание должностных инструкций, набор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, реализация программ оценки и стимулирования труда персонала.

  Таким образом, огромное значение на предприятии придают стратегическому планированию, но есть недостатки  в планировании кадров – не используют формул при расчетах, отсутствуют специальные программы компьютерного моделирования.

 

  2.2.2 Методы набора и отбора персонала

         ООО «Грейнмаркет» декларирует использование следующих принципов при отборе персонала:

  1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны кандидата.

 2. Поиск наиболее подходящего кандидата для организации.

  3. Отказ в приеме новых специалистов независимо от их квалификации и личных качеств, если нет потребности в них.

  4. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж работы, опыт и т.д.), а также требование корпоративной культуры фирмы.

  5. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры.   

  При подборе персонала фирма ориентируется как на внешние, так и на внутренние источники информации о кадрах.

  Внутренние источники.

  Для усиления эффективности использования внутреннего человеческого потенциала фирмы большое внимание уделяется работе с резервами. Для этого разработано «Положение о подготовке кадрового резерва». В соответствии с данным Положением проводится целенаправленная работа по выдвижению на должности руководителей и специалистов в структурных подразделениях.

  В настоящее время из общей численности 11 человек, 2 человека состоят в резерве на выдвижение на вышестоящие должности. В 2005 г. резервисты прошли психологическое тестирование и собеседование с начальником отдела кадров. В процессе беседы были выявлены основные мотивы деятельности  этих специалистов, потребность в повышении квалификации, их взгляды на вопросы корпоративной культуры фирмы, обсуждены проблемы организации деятельности их структурных подразделений и т.д. Результаты проделанной работы были доведены до Генерального директора, руководителей управлений, на чьи должности готовится резерв.

  Кроме того, в соответствии с планом-графиком повышения квалификации, который составляется ежегодно и утверждается Генеральным директором, работники, стоящие в резерве для выдвижения на вышестоящие должности, повышают квалификацию по различным формам обучения.

  В целях наиболее рационального использования персонала в фирме создана квалификационная комиссия, в полномочия которой входит рассмотрение вопросов о перемещении и переводе работников на вышестоящие должности. При этом руководитель подразделения, планирующий перевод работника на выдвижение, готовит по установленной форме представление и обосновывает его перед членами комиссии. Далее кандидат проходит собеседование с  заместителем Генерального директора по направлению и начальником отдела кадров. Каждый из вышеперечисленных руководителей пишет на представлении заключение. Окончательное решение по выдвижению кандидата принимает Генеральный директор.

  Внешние источники.

  Для привлечения новых работников «со стороны» фирмой используются различные формы: рекламные объявления в СМИ, городские службы занятости и центры занятости, интернет, высшие учебные заведения, различные знакомства руководителя кадровой службы и работников фирмы, информация о ликвидации и реорганизации других организаций, рекрутинговые агентства г. Сызрани (набор руководящего состава), самостоятельные обращения граждан, ищущих работу и т.д.

  Процесс отбора кандидатов в  ООО «Грейнмаркет» и изучение их соответствия функциональным обязанностям производится в основном по следующей схеме:

  Первичное знакомство с претендентами.

  Сбор и обработка информации о кандидатах (исследование биографии и оценка рекомендаций; есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью (приложение В) сопоставление фактических качеств претендента и требований должности.

  Оценка профессиональных возможностей и квалификации (работа в группе, решение проблемных ситуаций).

  Назначение кандидата на должность и заключение с ним трудового договора. На предприятии трудовой договор с вновь принятыми работниками, как правило, заключается с испытательным сроком на три месяца.

  Знакомство кандидата с историей ООО «Грейнмаркет», основными задачами, которые решает предприятие, и перспективами развития компании.

  Итак, проблема набора и отбора персонала занимает значительное место в деятельности фирмы, но часто этот процесс происходит спонтанно, не имея четкой и простой схемы действий. Кроме того, используются лишь абстрактные способы оценки кандидатов, не практикуют методы тестирования.

  2.2.3 Адаптация и стимулирование труда новых сотрудников фирмы

  Адаптации нового работника (как социальной, так и профессиональной) уделяется очень большое внимание. Во-первых, за новым работником в структурном подразделении закрепляется ответственный за прохождение испытательного срока. Это, как минимум, специалист, обладающий высоким профессионализмом и качествами наставника. Во – вторых, ответственный за прохождение испытательного срока составляет подробный план прохождения новым работником испытательного срока. В – третьих, в период прохождения испытательного срока начальник отдела кадров дважды проводит собеседование с новым работником на предмет изучения процесса адаптации в новом трудовом коллективе. Последним этапом в этой работе является написание руководителем  представления о прохождении работником срока с выводом о результатах его прохождения.

  Окончательное решение об итогах прохождения испытательного срока новым работником принимает Генеральный директор на основании представления и выполнения программы адаптации. Если решение руководителя отрицательное, собирается квалификационная комиссия, приглашается руководитель подразделения, ответственный за прохождение адаптации и очень внимательно изучаются представленные ими документы. После изучения документов и доклада руководителя, вызывается работник и ему объясняются конкретные причины, по которым он не смог пройти испытательный срок в фирме. При необходимости работнику выдается копия протокола заседания квалификационной комиссии.

  Проблемы адаптации в фирме  пока не занимают в фирме значительного внимания руководства, поэтому пока не разработаны соответствующие документы по адаптации персонала, а именно программа  адаптации позволяет сотруднику в короткие сроки оценить окружающую обстановку на фирме и обеспечивает эффективность труда. Отсутствует система повышения квалификации персонала.

  2.3 SWOT – анализ системы формирования персонала ООО «Грейнмар-     кет»

В нашем исследовании  мы используем эту методику для исследования одного из элементов организации – системы формирования трудовых ресурсов (таблица 5).

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа системы формирования персонала

	Возможности: 1. Автоматизация работы службы кадров, возможность построения компьютерных моделей для прогноза потребностей в персонале. 2. Значительно расширился рынок рекрутинговых услуг. 3. Возросло количество квалифицированных специалистов.	Угрозы: 1. Использование популярных компьютерных программ снизит конкурентоспособность фирмы. 2. Существует проблема адаптации западных тестов для отбора персонала к российским условиям. 3. Рост текучести кадров.
Продолжение таблицы 5
Сильные стороны: 1.  Планирование персонала    осуществляют в соответствии с общей стратегией фирмы.   2.  Рассматривают все возможные внутренние и внешние источники набора кадров. 3.  При адаптации  новичка активно применяется методика наставничества.	Поле «СИВ» 1. Стратегическое планирование персонала -  Автоматизация работы службы кадров. 2. Рассматривают все возможные внутренние и внешние источники набора кадров - Значительно расширился рынок рекрутинговых услуг. 3.  При адаптации  новичка активно применяется методика наставничества - Возросло количество квалифицированных специалистов.	Поле «СИУ» 1. Стратегическое планирование персонала - Использование популярных компьютерных программ снизит конкурентоспособность фирмы. 2. Рассматривают все возможные внутренние и внешние источники набора кадров - Существует проблема адаптации западных тестов для отбора персонала к российским условиям. 3.При адаптации  новичка активно применяется методика наставничества – Рост текучести кадров.
Слабые стороны: 1. Не разработано положение о системе формирования персонала организации. 2. При кадровом планировании не используют формул, отсутствуют специальные программы для перспективного планирования человеческих ресурсов. 3. Игнорирование тестового материала при отборе персонала 4. Отсутствие программы адаптации.	Поле «СЛВ» 1.  Не разработано положение о системе формирования персонала организации - Автоматизация работы службы кадров. 2. При кадровом планировании не используют формул, отсутствуют специальные программы для перспективного планирования человеческих ресурсов - Автоматизация работы службы кадров, возможность построения компьютерных моделей для прогноза потребностей в персонале. 3. Игнорирование тестового материала при отборе персонала - Значительно расширился рынок рекрутинговых услуг. 4. Отсутствие программы адаптации - Возросло количество квалифицированных специалистов.	Поле «СЛУ» 1. Не разработано положение о системе формирования персонала организации - Использование популярных компьютерных программ (документооборот) снизит конкурентоспособность фирмы.  2. При кадровом планировании не используют формул, отсутствуют специальные программы для перспективного планирования человеческих ресурсов – Использование популярных компьютерных программ снизит конкурентоспособность фирмы. 3. Существуют лишь абстрактные методы оценки (решение проблемной ситуации), не используют тестовые материалы, не расписаны процедуры проведения процесса отбора персонала Существует проблема адаптации западных тестов для отбора персонала к российским условиям. 4. Отсутствие программы адаптации – Рост текучести кадров.

                                                                                                                                 Итак, для выработки стратегий развития системы формирования трудовых ресурсов воспользуемся данными  SWOT-анализа:

  Поле «СИВ»

  - стратегия №1: Предпринимать  стратегию по освоению новых компьютерных программ по перспективному планированию человеческих ресурсов, использованию услуг рекрутинговых агенств и по сокращению сроков адаптации.

  Поле «СИУ»      

  - стратегия №2: Использование индивидуальных программ при планировании персонала, применение тестового материала отечественных психологов, повысить эффективность процесса адаптации.

  Поле «СЛВ»

  - стратегия №3: Активная автоматизация работы службы кадров (например, в сфере документооборота), сочетая с опытом рекрутинговых агенств и специалистов фирмы.

  Поле «СЛУ»

  - стратегия №4: Осторожное применение программ компьютерного моделирования планирования человеческих ресурсов, четкая проработка процедур тестирования и адаптации кадров. Таким образом,  исходя из выше изложенных стратегий, сформулируем следующие задачи для совершенствования системы формирования персонала организации:

  2. Предложить способ расчетов персонала при кадровом планировании.

  3. Разработать  систему тестов для отбора персонала.

  4. Сформулировать  программу адаптации персонала организации.

  Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы
 формирования трудовых ресурсов на ООО «Грейнмаркет»

  3.1 Общая схема формирования персонала организации

С целью установления единого порядка формирования трудовых ресурсов, на мой взгляд, целесообразно для начала разработать и утвердить «Положение об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом», начальные этапы которого показаны на рисунке 8.

Приказ гендиректора о введении новой должности

 I. Определение потребности в персонале

 

                                                 II. Поиск персонала

Первичный отбор

                                                         III. Отбор персонала

 

Рисунок 8 -  Этапы I-III по обеспечению предприятия квалифицированным персоналом

РП – руководитель подразделения

ФЭС – финансово – экономическая служба

СП – служба персонала

  ДИ – должностная инструкция       

Д – директор

МО – обмен мнениями  

IV. Определение заработной платы и льгот работников

V. Испытательный срок (3-6 месяцев). 1неделя – оценка – решение о приеме на постоянную работу

VI. Адаптация персонала.  Вводный инструктаж. Инструктаж по организации рабочего места.

                          

3.2 Процесс формирования персонала организации

В ходе прохождения практики руководством предприятия  мне было поручено разработать процесс формирования нового отдела работы с потребителями. Совершенствование процесса формирования персонала в организации, на наш взгляд, целесообразно показать на этом примере.

Задача заключалась в следующем:

Определить функции и задачи сотрудников.

Сформулировать критерии отбора сотрудников.

Подобрать инструментарий отбора претендентов на должность сотрудника.

В связи с быстрыми темпами развития предприятие постоянно расширяется, поэтому  руководство предприятия решили разработать систему формирования отдела.

I.Руководитель предприятия готовит проект должностной (рабочей) инструкции  в  или  вносит  предложения по изменению  действующей инструкции. Он же уточняет требования к работнику отдела.

Требования к претенденту.

1. Профессиональные:

- опыт работы в PR, рекламным агентом, интервьюером;

- знание психологии (на бытовом уровне);

            - знание ПК.

  2. Личностные:

            - способность полно и кратко излагать мысли;

            - коммуникабельность;

            - умение говорить;

            - умение слушать;

            - объем внимания;

            - избирательность и концентрация внимания;

            - надежность.

 Далее директор предприятия анализирует представленные документы и издает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия. При положительном решении вопроса руководитель подразделения готовит заявку на поиск и отбор кандидата, подписывает ее у директора и передает заявление и все документы по обоснованию введения должности в службу персонала. Служба персонала готовит проект контракта с работником. Должностная инструкция и проект контракта передается директору на уточнение и утверждение. Начальник службы персонала на основании заявок руководителя подразделения составляет план потребности в персонале на год  и утверждает его у директора.

II. Поиск персонала.

Методы привлечения кандидатов на должность менеджера по рекламе и продаже .

1. Активный:

- привлечение агентств по поиску и подбору персонала;

- вербовка персонала через государственные службы занятости;

привлечение вузов и др. учебных заведений.

2. Пассивный:

- размещение объявлений в СМИ:

а) телевидение (в программе объявлений на 2х2);

б) радио (в программе объявлений на 2х2), радио «Европа +» и др.;

в) в прессе (в газете «Работа для вас»).

III. Процесс отбора  персонала состоит из следующих этапов:

1. Первичная оценка и учет.

Начальник службы персонала:

- получает резюме и другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. Если рекомендацию дает работник предприятия, то он письменно оценивает личностные и профессиональные качества кандидата.

Основная цель первичного отбора в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей.

2. Первичное собеседование.

Предварительная беседа с кандидатом на вакантное место осуществляется начальником службы – для определения взаимных интересов, деловых качеств и опыта работы претендента.

Поскольку начальник службы персонала  не всегда может оценить степень и глубину профессиональных знаний кандидата, он обычно сосредотачивается на оценке «общих характеристик кандидата» - аналитических способностей характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Поэтому собеседование имеет решающее значение.

3. Оформление заявления о приеме на работу. Анкетирование.

Претендент, прошедший предварительную отборочную беседу, пишет заявление и заполняет анкету, в которой обязан указать достоверные данные. Анкета направляется в отдел кадров предприятия для проведения проверочных мероприятий.

4. Собеседование.

Претенденты (две-три наиболее соответствующие требованиям  должностного стандарта кандидатуры) направляются в подразделение  (с заполненной  анкетой и листом согласования) для собеседования:

- с непосредственным руководителем;

- с главным специалистом (по профилю).

В ходе этих собеседований оцениваются, прежде всего, профессиональные качества  кандидата. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Процедура включает ознакомление с анкетой кандидата, собеседование, письменное мнение о кандидате.

5. Медицинский контроль.

6. Психологическое тестирование.

На данном этапе отбора проводится  психологическое тестирование кандидатов с помощью 7 тестов, которые подобраны в соответствии с необходимыми качествами на должность менеджера  (приложение Г). Итоги тестирования заносятся в специальную форму, предложенной в виде таблицы  на каждого тестируемого.

Профиль кандидата на должность менеджера.    

Итоги тестирования претендентов оформляются в таблице 6:  

Таблица 6 – Итоги тестирования претендентов

Критерии отбора	Инструменты	Желаемый результат (норматив)	Фактический результат	Резюме
1. Достаточные - способность полно и кратко излагать свои мысли; - коммуникабельность; - умение говорить; - умение слушать. 2.Необходимые - объем внимания; - избирательность и концентрация внимания. 3.Желательные - надежность.	Тест №4 Тест №5 Тест №1 Тест №2 Тест №7 Тест №3	от 12 до 16 баллов от 14 до 18 баллов 10 баллов Более 62 баллов 850 знаков Количество воспроизведенных пар букв 70-75

Оценив и проанализировав кандидатов по этой форме, отдел кадров проводит собеседование с отобранными кандидатами. Прошедшие собеседование кандидаты, заполняют необходимые документы.

7. Принятие решения.

На основе профессиограммы и результатов собеседований проходит обмен мнениями между начальниками службы персонала и руководителем подразделения. Они составляют предложения и представляют их на рассмотрение гендиректора, который и принимает окончательное решение о приеме кандидата.

8. Оценка работы службы персонала.

По результатам организации процедуры привлечения и отбора кадров, гендиректор или руководитель подразделения заполняют оценочную анкету по работе службы персонала.

Процедура отбора кандидатов занимает одну неделю и заканчивается подписями двумя сторонами трудового договора и изданием приказа, в котором устанавливается испытательный срок.

  IV. Определение заработной платы и льгот работников.

  Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

  Термин «Заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентно-способным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

  Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

  Не стоит ограничиваться «Положениями об оплате и стимулировании труда работников», утвержденными тарифными системами, поэтому предлагаем следующий документ, описывающий политику организации оплаты труда.

  Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

  V. Испытательный срок.

  В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату, проверяет непосредственно в рабочей обстановке обоснованность сделанных ранее выводов  о пригодности кандидата и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного срока руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного срока.

  Поставленные задачи и оценка результатов оформляются в письменной форме, на основании которой принимается решение о приеме на постоянную работу.

  VI. Адаптация персонала.

  Окончательный этап процедуры отбора – проверки эффективности адаптации работника и работы в начальный период.

  Как известно, важным фактом, влияющим на эффективность трудовой адаптации вновь принятых сотрудников, является разработка и реализация программы их профессиональной ориентации и вхождения в должность. Поэтому большое значение имеет в организации программа адаптации персонала и основные ее этапы; на наш взгляд, они могут быть  представлены следующим образом:

  1. Реалистическое (не приукрашенное) информирование сотрудника. В ходе собеседования дать реальную оценку фирмы, рабочего места и перспектив развития работника.

  2. Выдача информационных ознакомительных материалов (таблица 7), в том числе списка телефонов, должностных инструкций, кодекса (или статуса сотрудников).

  3. Ритуал посвящения новичков в члены коллектива.

  4. Наставничество. Ознакомление работника с должностной инструкцией.

  5. Руководство новым сотрудником непосредственным руководителем по соответствующей программе включения новичка в дело.

  Таблица 7 - Краткая  информация о фирме

Направление	Содержание
Основа фирмы	Основная информация о фирме, ее история. Оргструктура и иерархия. Долгосрочные планы. Финансовая ситуация и оперативный бюджет. Условия труда и распорядок. Инструктаж по технике безопасности. Структура зарплаты. Социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция и услуги фирмы	Введение в номенклатуру продукцию и услуги фирмы. Структура, принципы работы, цена, составляющие услуг  фирмы, ее рыночная ценность в сравнении с услугами  конкурентов.
Продажи	Реклама и доля на рынке. Перспективы и тенденции конкурентов. Коммерческие и торговые связи фирмы. Техника и методика продаж и оказания услуг.
Основные трудовые навыки	Использование документации и технических средств. Деловой этикет: общение с клиентами и партнерами, размещение на рабочем месте, особенности речи и т.д. Обучение деловому письму и составлению документов.

Процесс адаптации персонала позволяет познакомиться  работнику с историей и деятельностью фирмы, ее базовыми принципами и ценностями, что позволит работнику составить общую картину о работе фирмы и быстро  влиться в коллектив.

  На этом этапе и завершается процесс вступления в должность. Он может совпадать с началом испытательного срока.

  Таким образом, четко и ясно сформулированный процесс формирования трудовых ресурсов позволит значительно повысить эффективность деятельности организации за счет понимания руководством поставленной цели при подборе новых сотрудников и экономии времени в условиях быстрого развития. Поэтапно сформулированный процесс формирования трудовых ресурсов на предприятии обеспечит гибкость этой системе, а вместе с тем и стабильность персонала.

Таким образом наряду с «Положением об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом», мною также рекомендовано:

1.Использовать разработанный алгоритм процесса формирования нового отдела работы с потребителями.

2. Использовать систему психологических тестов для отбора.

3.Планировать и проводить повышение квалификации персонала (обучение и развитие).  

4. Уделять особое внимание процессу адаптации и проводить ее по предложенным этапам.
  Глава 4 Социальная и экономическая эффективность развития   персонала

  Оценка эффективности развития сотрудников является важнейшим моментом управления персоналом в современной компании. Всё чаще затраты на развитие персонала рассматриваются как капиталовложения в развитие организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия. Т.Шульц, лауреат Нобелевской премии по экономике за 1979 г., доказал, что в экономике США доход от человеческого капитала больше, чем от физического. Из расчетов Т.Шульца сле­дует, что развивающимся странам надо делать инвестиции прежде всего в здравоохранение, образование, науку. Это выгоднее строительства новых предприятий. Другой Нобелевский лауре­ат 1992 г. Г Беккер, определив отдачу от вложе­ний в учебу как отношение доходов к издерж­кам, получил цифру в 12-14% годовой прибыли.

  Как отмечает Антропов В.А., эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, содержание категории «эффективность» может быть определено из содержания «цели» протекания процесса.

  Рассмотрим понятие «эффективность» как экономическую категорию, где определяется  как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта»

  Связь между процессом развития персонала и измерением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотивации, функционального поведения и социальных взаимодействий работников. К результатам деятельности системы развития персонала могут быть отнесены:

  1. Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение.

  2. Расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений.

  3. Снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами.

  4. Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»).

  5. Снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей.

  6. Укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании.

  7. Рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений.

  8. Обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

  Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями. Часть показателей этих групп характеризует влияние обучения на результат (доход) системы обучения, часть – на затраты, связанные с поддержанием ее функционирования.

  Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

  Увеличение скорости работы определяют:

  - фондовооруженность персонала по оборудованию («оборудовооруженность, или техновооруженность, персонала»);

  - годовая производительность единицы обслуживаемого оборудования, выраженная в стоимости продукции и услуг за год;

  - средние затраты, связанные с компенсацией ущерба из-за поломки или выхода из строя оборудования;

  - сокращение (в %) числа случаев выхода из строя оборудования;

Увеличение качества работы может быть оценено:

  - снижением (в %) числа ошибочных действий одного работника в течение одного года, связанным с результатами обучения;

  - затратами на ликвидацию последствий одного ошибочного действия работника.

  Увеличение числа вариантов действий оцениваются:

  - изменением (в %) числа вариантов действий одного работника, связанным с обучением;

  - средним вкладом реализации каждого варианта в результат (доход) системы обучения.

  Общий эффект от данной группы факторов проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода).

  Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании развития. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения, путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времен (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

  До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано прежде всего с тем, что оценка экономической эффективности развития персонала сопряжена в данный момент с методологическими трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с не разработанностью методических вопросов оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

  Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

  - определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

  - сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;

  - сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

  Экономическим эффектом осуществления системы развития персонала на ООО «Грейнмаркет» будут:

  Производительность труда.

  Объем продаж в кг и рублях.

  Количество обработанных и подписанных документов.

  Количество заключенных контрактов.

  Уровень брака.

  Количество жалоб или претензий со стороны клиентов.

  Коэффициент текучести кадров.

  Стоимость некачественно выполненной работы.

  Величина издержек на развитие будет складываться из трех основных статей:

  Прямых издержек. К данной статье относятся – затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, оплату посещения сотрудниками семинаров, покупка книг.

  Косвенных издержек – транспортных и командировочных расходов.

  Потерянной производительности, связанной с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Существует несколько методов подсчета потерянной производительности. Согласно наиболее консервативным методам, она определяется как произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и показателя добавленной стоимости за один час. Также используется метод подсчета, в соответствии с которым количество часов умножается на средние издержки на рабочую силу за один час.

Прелагаемая рекомендация по развитию персонала, в частности, повышение квалификации руководителя положительным образом скажется на повышении производительности труда всех работников фирмы, а, следовательно, и на увеличении объемов выручки. В результате, мы полагаем, объем прибыли за год увеличится примерно на 4 %.

Рассчитаем ожидаемый годовой экономический эффект Э от внедрения рекомендации по получению дополнительного образования руководителем, по формуле 2.

Э= П – З х Е ,                                         (2)

 где П – дополнительная прибыль, полученная предприятием за счет повышения показателей деятельности, руб.;

         З –  затраты на внедрение и эксплуатацию новшества, руб.;

         Е – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности, примем его равным 0,25, т. е. срок окупаемости будет равным  4 года.

Дополнительная прибыль, полученная за год от реализации данной рекомендации, рассчитывается  по формуле 3.

                                                  П = Пх 0,04,                                                (3)                                                

где П – исходный объем прибыли  организации до внедрения рекомендации, руб.;

          0,04 – коэффициент увеличения прибыли от внедрения рекомендации.

П = 300 000 х 0,04 ,

П = 12 000 рублей.

Затраты на внедрение данной рекомендации, рассчитанные по формуле 4, составят 2 200 рублей.

                                                   З = Qх N,                                                        (4)

где  Q – стоимость платежа за обучение в месяц, руб.;

          N – количество месяцев.

З = 550 х 4,

З = 2 200 рублей.

Учитывая все вышеприведенные расчеты, годовой экономический эффект от реализации рекомендации, рассчитанный по формуле (2), составит 11 450 рублей:

Э= 12 000 – 2 200 х 0,25 ,

                                                Э= 11 450 рублей.

 Следует отметить, что реализация предложенной рекомендации приведет как к положительным организационным эффектам, описанным ниже, так и  к достаточно высокому  годовому экономическому эффекту.

Экономическая эффективность составит: 11 450 руб. : 2200 руб.=5,5 руб./руб.

  Социальный эффект от развития персонала должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала.

  Социальный эффект от предложенных рекомендаций будет заключаться в следующем:

  - совершенствование коллективной работы;

  - улучшение социально-психологического климата;

  - появление перспективы в карьере и профессиональный рост;

  - эффективное использование собственного потенциала;

  - уменьшение текучести кадров;

  - большее удовлетворение от трудовой деятельности;

  - увеличение уверенности в себе.

  Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития не только сотрудники, компания в целом, но и общество. Оно получает высококвалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Глава 5 Правовое обоснование рекомендаций и экологические аспекты деятельности ООО «Грейнмаркет»

  5.1 Правовое обоснование рекомендаций

Переходя к правовому обоснованию дипломного проекта, в первую очередь следует обратиться к действующей Конституции Российской Федерации, которая была принята 12 декабря 1993 года.

  Логически оправданным будет указать на те нормативные законодательства, существующие в России которые необходимо неукоснительно соблюдать. Прежде всего, при написании своего дипломного проекта я основывался на Трудовой Кодекс.

  По ст. 70 ТК РФ продолжительность испытательного срока указывается в приказе о приеме на работу и в трудовом договоре (контракте). В испытательный срок не засчитывается период по временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительной причине (ст. 70 ТК РФ Испытание при приеме на работу). При неудовлетворительном результате испытания увольнение работника производится с оплатой труда за фактически отработанное время и с формулировкой «как не выдержавший испытание» (ст. 71 ТК РФ Результат испытания при приеме на работу). Если испытательный срок прошел, а сотрудник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание. Последующее расторжение трудового договора допускается только на общем основании (ст. 71 ТК РФ).

  В соответствии со ст. 89 ТК РФ (Права работников в целях обеспечения защиты персональных данных, хранящихся у работодателя) аттестуемый работник имеет право на получение копии своего аттестационного листа.

  Согласно ст. 196 ТК РФ (Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров) необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

  Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

  Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

  В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности.

  Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

  По иному подходит законодательство к профессиональному обучению работников из числа детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, высвобождаемых из организаций в связи с их ликвидацией, сокращением численности, штата. Работодатель (его правопреемник) обязан обеспечить за счет собственных средств необходимое обучение с последующим их трудоустройством в данной или другой организации (п. 6 ст. 9 Федерального закона от 21 декабря 19996 г. №159-ФЗ).

  Ст. 197 ТК РФ определяет право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации: работники имеют право на профессиональную подготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

  Статья 197 ТК РФ имеет непосредственную связь со ст. 187 ТК РФ, устанавливающая гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем для повышения квалификации:

  При направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Работникам, направляемым для повышения квалификации с отрывом от работы в другую местность, производится оплата командировочных расходов в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц, направляемых в служебные командировки.

  Статья 173 ТК РФ предусматривает гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступившим в указанные образовательные учреждения,

  Работникам, направленным на обучение работодателем или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения высшего профессионального образования независимо от их организационно-правовых форм по заочной и очно-заочной (вечерней) формам обучения, успешно обучающимся в этих учреждениях, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для:

  - прохождения промежуточной аттестации на первом и втором курсах  соответственно – по 40 календарных дней, на каждом из последующих курсов соответственно – по 50 календарных дней (при освоении основных образовательных программ высшего профессионального образования в сокращенные сроки на втором курсе – 50 календарных дней);

  - подготовки и защиты выпускной квалификационной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – четыре месяца;

  - сдачи итоговых государственных экзаменов – один месяц.

  Работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

  - работникам, допущенным к вступительным испытаниям в образовательные учреждения высшего профессионального образования, - 15 календарных дней;

  - работникам – слушателям подготовительных отделений высших образовательных учреждений для сдачи выпускных экзаменов – 15 календарных дней;

  - работникам, обучающимся в образовательных высших учреждениях по очной форме обучения, совмещающим учебу с работой, для прохождения промежуточной аттестации – 15 календарных дней в учебном году, для подготовки и защиты выпускной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – четыре месяца, для сдачи итоговых государственных экзаменов – один месяц;

  - работникам, обучающимся по заочной форме обучения, работодатель один раз в учебном году оплачивает проезд к месту нахождения соответствующего учебного заведения и обратно;

  - работникам, обучающимся по заочной и вечерней формам обучения на период десять учебных месяцев перед началом выполнения дипломного проекта или сдачи государственных экзаменов устанавливается по их желанию рабочая неделя, сокращенная на 7 часов. За время освобождения от работы указанным работникам выплачивается 50 % среднего заработка по основному месту работы, но не ниже минимального размера оплаты труда.

  По соглашению сторон трудового договора сокращение рабочего времени производится путем предоставления работнику одного свободного от работы дня в неделю либо сокращения продолжительности рабочего дня в течение недели.

  Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях профессионального образования, не имеющих государственной аккредитации, устанавливаются коллективным договором или трудовым договором.

  В ст. 174 ТК РФ определены гарантии и компенсации работникам, обучающимся в образовательных учреждениях среднего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения. Работникам, направленным на обучение работодателем или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения среднего профессионального образования независимо от их от их организационно-правовых форм по заочной и очно-заочной (вечерней) формам обучения, успешно обучающимся в этих учреждениях, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для:

  - прохождения промежуточной аттестации на первом и втором курсах соответственно – по 30 календарных дней, на каждом их последующих курсах соответственно – по 40 календарных дней;

  - подготовки и защиты выпускной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – два месяца;

  - сдачи итоговых государственных экзаменов – один месяц;

  - работодатель обязан предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

  - работникам, допущенным к вступительным испытаниям в учреждения среднего образования, - 10 календарных дней;

  - работникам, обучающимся в учреждениях среднего образования по очной форме обучения, совмещающих учебу с работой, для прохождения промежуточной аттестации – 10 календарных дней в учебном году, для подготовки и защиты выпускной работы и сдачи итоговых государственных экзаменов – два месяца, для сдачи итоговых экзаменов – один месяц.

  Оплата проезда, сокращение рабочей недели и отсутствие аккредитации образовательного учреждения проводятся аналогично ст. 173.

  В ст. 175 ТК РФ Гарантии и компенсации работникам, обучающимся в образовательных учреждениях начального профессионального образования указано предоставление дополнительного отпуска с сохранением среднего заработка для сдачи экзаменов на 30 календарных дней в течение одного года.

  Статья 176 ТК РФ рассматривает гарантии и компенсации работникам, обучающимся в вечерних (сменных) общеобразовательных учреждениях. Работникам предоставляются дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка для сдачи выпускных экзаменов в IX классе – 9 календарных дней, в XI (XII) классе – 22 календарных дня.

  Статья 177 ТК РФ определяет порядок предоставления гарантий и компенсаций работникам, совмещающим работу с обучением. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются при получении образования соответствующего уровня впервые. К дополнительным отпускам, предусмотренными статьями 173 – 176 настоящего Кодекса, по соглашению работодателя и работника могут присоединяться ежегодные оплачиваемые отпуска. Работнику, совмещающему работу с обучением одновременно в двух образовательных учреждениях, гарантии и компенсации предоставляются только в связи с обучением в одной из этих образовательных учреждений (по выбору работника).

  Глава 32. (ст. 198 – 208) ТК РФ посвящена ученическому договору.

  Ст. 198.  Ученический договор. Работодатель имеет право заключать с лицом. Ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации – ученический договор на переобучение без отрыва от работы. Ученический договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными актами, содержащими нормы гражданского права. Ученический договор с работником данной организации является дополнительным к трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового договора.

  Ст. 199. Содержание ученического договора. Ученический договор должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией, проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок ученичества; размер оплаты в период ученичества. Ученический договор может содержать иные условия, определенные соглашением сторон.

  Ст. 200. Срок и форма ученического договора. Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, специальности, квалификации. Ученический договор заключается в письменной форме в двух экземплярах.

  Ст. 201. Действие ученического договора. Ученический договор действует со дня, указанного в этом договоре, в течение предусмотренного им срока. Действие ученического договора продлевается на время болезни ученика, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных законами.

  Ст. 202. Организационные формы ученичества. Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах.

  Ст. 203. Время ученичества. Время ученичества в течение недели не должно превышать нормы рабочего времени, установленной для работников соответствующих возраста, профессии, специальности при выполнении соответствующих работ.

  В период действия ученического договора работники не могут привлекаться к сверхурочным работам, направляться в служебные командировки, не связанные с ученичеством.

  Ст. 204. Оплата ученичества. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии, специальности, квалификации, но не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам.

  Ст. 205. Распространение на учеников трудового законодательства. На учеников распространяется трудовое законодательство, включая законодательство об охране труда.

  Ст. 206. Недействительность условий ученического договора. Условия ученического договора, противоречащие настоящему Кодексу, коллективному договору, соглашениям, являются недействительными и не применяются.

  Ст. 207. Права и обязанности учеников по окончании ученичества. Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. В случае, если ученик по окончании ученичества без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию работодателя возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие понесенные работодателем расходы в связи с ученичеством.

  Ст. 208. Основания расторжения ученического договора. Ученический договор расторгается по основаниям, предусмотренным для расторжения трудового договора.

  Деятельность предприятия в области управления развития персонала соответствует Трудовому Кодексу РФ.

  5.2 Экологические аспекты деятельности ООО «Грейнмаркет»

  Охрана окружающей среды – система мер, направленная на поддержание рационального взаимодействия между деятельностью человека и окружающей природной средой, обеспечивающая сохранение и восстановление природных богатств, рациональное использование природных ресурсов, предупреждающая прямое и косвенное вредное влияние результатов деятельности общества на природу и здоровье человека.

  Управление экологической безопасностью. Цели и задачи. Целью процесса управления экологической безопасностью является предотвращение (снижение) вредного воздействия на окружающую природную среду и человека продукции предприятия в процессе ее разработки, производства, ремонта и утилизации.

  В ходе реализации процесса управления экологической безопасностью решаются следующие задачи, обеспечивающие предпосылки достижения запланированного уровня качества:

  - осуществление комплексного управления природоохранной деятельностью, проведение природосберегающей политики в области технологии изготовления продукции и рационального использования природных ресурсов;

  - осуществление рационального использования и охраны поверхностных и подземных вод, атмосферного воздуха, внедрение в производство безотходных, малоотходных и экологически чистых технологических процессов, бессточных систем водоснабжения, систем обезвреживания, переработки и очистки газообразных, жидких и твердых производственных отходов и других технических новшеств, обеспечивающих исключение или сокращение выбросов (сбросов) вредных веществ в окружающую среду;

  - планирование работ в области охраны окружающей среды и рационального использования природных ресурсов;

  - участие в экологической экспертизе схем развития и размещения предприятия, контроль, за соблюдением экологических норм при разработке проектов на строительство, реконструкцию или техническое перевооружение цехов и иных объектов, оказывающих вредное воздействие на состояние природной среды;

  - организация утилизации отслужившей срок продукции;

  - согласование с местными природоохранными органами разрешений на захоронение промышленных, хозяйственно-бытовых и иных отходов, на выбросы и сбросы вредных веществ, в природную среду, на специальное водопользование для производственных нужд;

  - проведение работы по экологическому воспитанию трудового коллектива предприятия.

  Нормативные документы. Закон об охране окружающей природной среды, нормативы законодательных органов, отраслевые и государственные нормативно-технические и нормативные документы с экологическими требованиями, комплекс стандартов по обеспечению экологической безопасности, инструкции, приказы и распоряжения вышестоящих организаций.

  Заключение

  Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление человеческими ресурсами имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

  Процесс управления трудовыми ресурсами начинается с момента формирования персонала организации, поэтому для того, чтобы заложить крепкий фундамент» отношений людей в организации необходимо четко проработать один из главнейших элементов, на наш взгляд,  - систему формирования трудовых ресурсов.

  Объектом нашего исследования было предприятие  ООО «Грейнмаркет», основной целью работы было создание гибкой системы формирования трудовых ресурсов, основанной на мобильности и стабильности персонала. В связи, с чем мы определили основные задачи нашего исследования:

  1. Изучение теоретического и практического материала по системе формирования трудовых ресурсов преуспевающих российских иностранных компаний.

  2. Анализ проблем системы формирования персонала  ООО «Грейнмаркет».

  3. На основе изученного теоретического материала и проведенных исследований разработка рекомендаций по совершенствованию системы формирования трудовых ресурсов.

  В процессе изучения теоретического материала нами были рассмотрены основные принципы построения системы формирования персонала в современных организациях. Исходя, из теоретического материала стало ясно, что формирование трудовых ресурсов – процесс трудоемкий и творческий, требующий серьезного подхода к каждому этапу. На наш взгляд, только четкая разработка процедур формирования персонала  и закрепление их документально обеспечит успех любой организации.

  Следующим этапом нашего исследования стал анализ системы формирования  персонала ООО «Грейнмаркет». Так в ходе исследования системы формирования трудовых ресурсов в фирме был выявлен ряд основных проблем, наиболее характерных для сегодняшних, даже преуспевающих фирм:

  1. Не разработано положение о системе формирования персонала.

  2. Отсутствие  системы расчетов при кадровом планировании.

  3. Игнорирование тестового материала при отборе персонала.

  4. Отсутствие программы адаптации персонала.

  На основе выявленных проблем провели SWOT – анализ системы формирования персонала, исходя, из которого сформулировали стратегии дальнейшего развития системы:

  Стратегия №1: Предпринимать  стратегию по освоению новых компьютерных программ по перспективному планированию человеческих ресурсов, использованию услуг рекрутинговых агентств и сокращению сроков адаптации.

  Стратегия №2: Использование индивидуальных программ при планировании персонала, применение тестового материала отечественных психологов, повысить эффективность процесса адаптации.

  Стратегия №3: Активная автоматизация работы службы кадров (например, в сфере документооборота), сочетая с опытом рекрутинговых агентств и специалистов фирмы.

  Стратегия №4: Осторожное применение программ компьютерного моделирования планирования человеческих ресурсов, четкая проработка процедур тестирования и адаптации кадров. Таким образом, исходя из выше изложенных стратегий были сформулированы следующие рекомендации для совершенствования системы формирования персонала организации:

  Разработать положение о системе формирования трудовых ресурсов.

  Предложить способ расчетов персонала при кадровом планировании.

  Разработать  систему тестов для отбора персонала.

  Сформулировать  программу адаптации персонала организации.

  Таким образом, четко и ясно сформулированный процесс формирования трудовых ресурсов позволяет значительно повысить эффективность деятельности организации за счет понимания руководством поставленной цели при подборе новых сотрудников и экономии времени в условиях быстрого развития. Итак, цель нашей работы выполнена, поэтапно сформулированный процесс формирования трудовых ресурсов на предприятии обеспечить гибкость этой системе, а вместе с тем и стабильность персонала.

  Сегодня наибольшей эффективности  в процессе формирования кадрового потенциала смогут достичь успеха лишь те организации, которые серьезно проанализируют проблемы, мешающие им успешно решать важнейшие вопросы в сфере кадрового планирования, поиска и отбора, адаптации и стимулирования  новых работников, и сделают из этого анализа правильные выводы, которые позволят повысить результативность процесса формирования трудовых ресурсов.

         Список использованных источников

1.  Конституция России // Российская газета. - 1993. – 25 декабря.

2.  Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ОСЬ - 89, 2002.

3.  Афанасьев В.Г., Системность и общество. - М.: Политиздат, 1980.

4.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Гелан, 2001. – 411 с.

5.  Грачев М.В., Суперкадры. – М.: Дело, 1993. – 270с.

6.  Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.-607с.

7.  Жув Д., Массони Д., Подбор персонала /пер. Под ред. с франц; И.В.Андреевой. – СПб.: Нева, 2003. – 100 с.

8.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А., Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. – М.:Деловая книга, 1998.-232с.

9.  Зуева Д.Е., Формирование персонала фирмы: направления и методы // Труд за рубежом. – 1999. - № 4. – С.103-109.

10.   Иванова С. А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. – 2000. -№5. – С. 18-24

11.   Интересные вопросы для интервью // Сайт «Управление персоналом», - Инфорсер, #"_Toc121722821">ПРИЛОЖЕНИЕ А  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок А.1- Процесс формирования персонала организации       

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнение внутренних и внешних источников

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Форма личного или телефонного интервью

Телефонное или личное интервью  бывший работодатель  отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя, должность лица или звание __________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию. 1.   Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г. 2.   В чем заключалась его (ее) работа в начале____________в конце___________ 3.   Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет (подчеркнуть нужное). 4.   Мнениео нем (ней) начальников ______________________________________________ 5.   Мнениео нем (ней) подчиненных______________________________________________ 6.   Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________ 7.   Как он (она) работал?_______________________________________________________ 8.   Общение с окружающими?__________________________________________________ 9.   Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________ 10.  Причины ухода с работы?____________________________________________________ 12.  Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________ 13.  Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________ 14.  Сильные стороны характера__________________________________________________ 15.  Слабые стороны характера__________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Тесты для  отбора сотрудников

Тест №1 (время работы-4минуты)

Умеете ли вы говорить? [23, с.24]

Инструкция: Отвечайте быстро, не задумываясь!

Когда, беседуете объясняете что-либо, внимательно ли следите за тем , что слушатель понял вас?

Подбираете ли слова, соответствующие его подготовке?

Обдумываете ли указания, распоряжения, прежде чем их высказать?

Если вы высказали новую мысль и подчиненный не задает вопросов, считаете ли, что он понял ее?

Следите ли за тем, чтобы ваши высказывания были как можно более определенными, ясными, краткими?

Обдумываете ли предварительно свои идеи, предложения, чтобы не говорить бессвязно?

Поощряете ли вопросы?

Вы считаете, что:

а) знаете мысли окружающих;

б) задаете вопросы, чтобы это выяснить?

 Различаете ли факты и мнения?

10. Ищете ли все новые возражения против аргументов собеседника?

11. Стараетесь ли, чтобы ваши подчиненные во всем соглашались с вами?

12. Делаете ли паузы в речи, чтобы и самому собраться с мыслями, и слушателям дать возможность обдумать ваши предложения, задать вопросы?

Ключ:

Если, вы не задумываясь ответите “да” на все вопросы  кроме 4,8а,10,11, можно считать, что вы владеете приемами грамотного общения, умеете излагать свои мысли и слушать собеседника.

Продолжение приложения Г

Тест №2 (время работы - 4 минуты)

Умение слушать [23, с.25]

Инструкция:

 На 10 вопросов следует дать ответы, которые оцениваются: «почти всегда» -2 балла, «в большинстве случаев» – 4 балла, «иногда» – 6 баллов, «редко» – 8 баллов,  «почти никогда» –10 баллов.

1.  Стараетесь ли вы «свернуть» беседу в тех случаях , когда ее тема (а то и собеседник) не интересны вам?

2.  Раздражают ли вас манеры вашего собеседника?

3.  Может ли неудачное выражение собеседника спровоцировать вас на резкость или грубость?

4.  Избегаете ли вы вступать в беседу с неизвестным или малознакомым вам чело веком?

5.  Имеете ли вы привычку перебивать собеседника?

6.  Делаете ли вид, что внимательно слушаете?

7.  Меняется ли ваш тон, голос, выражение лица в зависимости от того, кто ваш собеседник?

8.  Меняете ли тему разговора, если собеседник касается неприятной для вас темы?

9.  Поправляете ли собеседника, если в его речи встречаются неправильно произнесенные слова, названия?

10. Бывает ли у вас снисходительный менторский тон с оттенком пренебрежения по отношению к собеседнику?

Если в итоге вы набрали сумму более 62 баллов, то вы слушатель «выше среднего уровня». Иными словами, чем больше у вас баллов, тем в большей степени у вас развито умение слушать.

Продолжение приложения Г

Тест №3 (Время работы – 5 минут)

Надежный ли вы человек? [23, с.26]

Инструкция:

Отвечайте быстро, выберите 1 вариант ответа:

1.  Вы были хорошим учеником?

Да.  Нет.

2.  Вы уверены в ценности «школы жизни» для развития человека?

Да.  Нет.

3.  Считаете ли вы, что нравственные нормы – преувеличение?

Да.  Нет.

4.  Привязываетесь ли вы к мелким предметам?

Да.  Нет.

5.  Были ли родители по отношению к вам суровыми, требовательными?

Да.  Нет.

6.  Считаете ли вы, что успех должен быть достигнут в мучениях и трудах?

Да.  Нет.

7.  Считаете ли вы себя человеком с принципами?

Да.  Нет.

8.  Легко ли вы теряете контроль над собой?

Да.  Нет.

9.  Часто ли у вас появляется желание жить «сегодняшним днем», не заботясь о будущем?

Да.  Нет.

10. Друг доверил вам личную тайну. Речь идет о поступках, которые вы оцениваете отрицательно и тогда вы:

а) стараетесь убедить его в том, что он плохо поступает, и поможете ему в разрешении его проблемы;

б) вообще не реагируете.

 

Продолжение приложения Г

Ключ:

Теперь подсчитайте общее количество баллов:

Вопросы	Ответы
	Да	Нет	А	Б	В
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14	5 0 5 0 5 5 0 0 5 5 5 0 0 0	0 5 0 5 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 0	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

70-75 – На вас можно положиться. Надежность – это ваша наиважнейшая черта. Вы требуете ее и от себя и от других. Может быть, иногда слишком категорично. Ваша тщательность в работе, упорядоченный образ жизни, а также глубокое обдумывание перед выполнением жизненных задач могут вызвать не только восхищение, но страх и зависть.

69-50 – Переживание бурных чувств не имеет большого влияния на ваши решения. Вы можете нести и несете ответственность за ваши действия. Однако вы и сами признаете, что не легко быть таким «надежным» человеком.

49-25 – В общем вам нравиться сдерживать слово. Когда вы нужны, друзья могут в принципе на вас рассчитывать.

Продолжение приложения Г

Абсолютная надежность не является целью, с которой вы хотели бы неустанно идти. С вами может случиться и так, что вы забудете о каком-то мелком деле, не успеете на поезд, не сделаете что-либо в срок.

24-0 – Вы очень хотели бы, чтобы вас считали надежным человеком. Однако так складывается, что жизненные обстоятельства затрудняют выполнение данных себе и другим обещаний. Ваше окружение не всегда относятся к вам серьезно. Пунктуальность находится в сфере ваших мечтаний. По этой причине вы имеете неприятности со своим начальником и близкими.

Тест №4   (Время работы – 5 минут)

Умеете ли вы излагать свои мысли? [23, с.27]

Инструкция:

Отвечайте быстро либо «Да», либо «Нет»!

1.  Заботитесь ли вы о том, чтобы быть понятым?

2.  Подбираете ли вы слова, соответствующие возрасту, образованию, интеллекту и общей культуре собеседника?

3.  Обдумываете ли вы общую форму изложения мысли, прежде чем высказаться?

4.  Ваши распоряжения достаточно кратки?

5.  Если собеседник не задает вам вопросов после того, как вы высказались считаете ли вы, что он понял вас?

6.  Достаточно ли ясно и точно вы высказываетесь?

7.  Следите ли вы за логичностью ваших мыслей и высказываний?

8.  Выясняете ли вы, что было не ясно в ваших высказываниях?

9.  Задаете ли вы вопросы собеседникам, чтобы понять их мысли и настроения?

10. Отличаете ли вы факты от мнений?

11. Стараетесь ли вы опровергнуть мысли и настроения собеседника?

Продолжение приложения Г

12. Стараетесь ли вы, чтобы собеседники всегда соглашались с вами?

 13. Используете ли вы профессиональные термины, далеко не всем понятные?

14. Говорите ли вежливо и дружелюбно?

15. Следите ли за впечатлением, производимым вашими словами?

16. Делаете ли вы паузы для обдумывания?

Ключ:

Вы получаете по 1 баллу за ответы «нет» на 5,11,12,13-й вопросы и по 1 баллу «да» на все остальные вопросы.

От 12 до16 баллов – отличный результат.

От 10 до12 баллов – средний результат.

Меньше 9 баллов – плохой результат.

Тест №6 (Время работы-5 минут)

Методика «Красно- черная таблица» [23, с.28]

Методика предназначена для оценки переключения внимания. Обследуемые должны находить на предложенной таблице красные и черные числа попеременно и записывать только буквы, соответствующие этим числам; причем красные числа нужно находить в убывающем порядке, а черные – в возрастающем. Обследуемым зачитывается соответствующая инструкция.

Инструкция: «Вам будет предложена таблица с красными и черными числами. Вы должны отыскивать красные и черные числа попеременно, причем красные в убывающем порядке, от 25 до 1, а черные в возрастающем – от 1 до 24. Записывать надо только буквы, стоящие рядом с числами. Например: красная цифрам 25, пишем букву «р», потом черная цифра 1, пишем букву «в» и т.д. Таким образом, на листе ответов получается ряд букв.

Р

В

И

Н

…

…

Методика оценивается по количеству правильно воспроизведенных пар.

Продолжение приложения Г

Стимульный материал к тесту «Красно-черная таблица»

(в масштабе 1:2)

8-К	24-У	13-М	7-Ф	22-Б	12-Н	5-Б
8-Х	14-Ф	14-Р	17-Ш	15-Д	6-Г	3-Е
19-К	3-К	18-Ч	23-К	16-Р	18-Х	17-Р
21-Р	13-А	1-Р	22-Ш	11-Р	23-Г	20-Д
5-М	10-Е	4-Ф	25-Р	21-Ц	2-Т	19-Ж
12-Ж	6-Б	16-У	20-М	4-С	10-Б	9-А
2-Н	7-Н	11-Л	15-У	9-К	24-Н	1-В

Примечание: Заштрихованные квадраты соответствуют красному цвету символов.

Тест №7 (Время работы – 5 минут)

Методика «Корректурная проба» (буквенный вариант) [23, с.29]

Обследуемым предъявляется бланк в количестве 40 рядов по 40 букв в каждом. Испытуемые в каждом ряду должны вычеркивать определенную букву, которая стоит первой. Работа проводится на время с требованием максимальной точности.

Инструкция:

«На бланке с буквами отчеркните первый ряд букв. Ваша задача заключается в том, чтобы просматривая ряды букв слева направо, вычеркивать такие же буквы, как и первые. Работать надо быстро и точно. Время работы – 5минут».

Объем внимания оценивается по количеству просмотренных букв, концентрация по количеству сделанных ошибок. Норма объема внимания – 850 знаков, концентрация – 5 ошибок и менее. Методика используется в группе и индивидуально.

Стимульный материал к методике «Корректурная проба».

АНОРКПАРИТОГНКАИРООПЕАРОГКРНПЕАПРНЕКАУЕКВ

ОРНПЕУОРПНШЛЬТПОРНЕПДОЩШГКНЕП и т.д. (всего 850 знаков).