Управление персоналом в бюджетной организации

Вид работы:

Другое
Предмет:

Другое
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

142,26 kb
Опубликовано:

2012-03-30

Все учебные материалы по другим направлениям

Скачать неопознаный вид работы Читать текст online Посмотреть все учебные материалы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Управление персоналом в бюджетной организации

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Управление персоналом в бюджетной организации (на примере комитета социальной защиты населения Засвияжского района г.Ульяновска)

Автор дипломного проекта: В.И. Цуканова

(подпись, инициалы, фамилия)

Специальность: 08050765 «Менеджмент организации»

(номер, наименование)

Специализация: ___________________________________________________

Руководитель проекта: В.Н. Лазарев

(подпись, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть: В.Н. Лазарев

Экологическая и правовая часть: А.Н. Чекин

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

______________________

(подпись, инициалы, фамилия)

______ __________ _________

(число) (месяц) (год)

Ульяновск 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом	6
1.1 Кадровая политика, кадровая стратегия: цели, задачи, результаты	6
1.2 Принципы и методы построения системы управления	11
1.3 Сущность, цели и задачи кадрового планирования	20
1.4 Формы и методы повышения качества трудовой жизни	29
Глава 2 Анализ управления персоналом в Комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска	33
2.1 Общая характеристика организации	33
2.2 Профессионально - квалификационный уровень персонала	42
2.3 Формы организации и оплаты труда персонала	46
2.4 Адаптация и повышение квалификации персонала	49
2.5 Мотивация и стимулирование труда в организации	51
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в Комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска	55
3.1 Анализ степени удовлетворённости сотрудников Комитета социальной защиты населения	55
3.2 Оценка результатов анкетирования	57
3.3 Мероприятия и рекомендации по внедрению АСУ	60
Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта	67
Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта	70
5.1 Экологическая часть проекта	70
5.2 Нормативно - методическое обеспечение службы управления персоналом	73
5.3 Правовое обеспечение	75
Заключение	78
Список использованных источников	81
Приложения	84

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность. Понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне, как от экономико-статистического, так и до философско-психологического.

Дипломный проект на тему «Управление персоналом» в настоящее время является очень своевременный и актуальный, так как кризисное состояние сегодняшней российской экономики вызывает острую необходимость регулирования кадровой политики в любой сфере деятельности предприятия.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие методы:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- выдвижение молодых и перспективных работников.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных, бюджетных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, руководители низшего звена должны понимать специфику управления трудовыми ресурсами, его механизм, возможности и недостатки, только тогда можно обойтись без услуг специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители, низшего и высшего звена, знали и понимали способы и методы управления людьми.

Данный дипломный проект проведен на конкретном предприятии - Комитет социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска.

Основной целью данного исследования является ознакомление с организацией системы управления персоналом бюджетной организации, ее слабыми и сильными сторонами и способами дальнейшего совершенствования.

В процессе исследования необходимо рассмотреть следующие важные задачи в системе управления персоналом:

1) определить сущность, принципы и цели кадровой политики предприятия;

2) рассмотреть основные принципы и методы построения системы управления персоналом;

3) определить сущность, цели и задачи кадрового планирования;

4) дать краткую характеристику Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска;

5) проанализировать профессионально - квалификационный уровень персонала комитета;

6) изучить методы адаптации, мотивации и стимулирования труда, применяемые в Комитете социальной защиты населения;

7) ознакомиться с правилами повышения квалификации персонала в Комитете социальной защиты населения;

8) разработать рекомендации по совершенствованию направлений управления персоналом в Комитете социальной защиты населения и выработать мероприятия по их реализации;

9) ознакомиться с организационно-экономической деятельностью Комитета социальной защиты населения;

10) изучить экологическую и правовую деятельность Комитета социальной защиты населения по применению конкретных правовых законов и нормативных актов по охране окружающей среды.

Новизна дипломного проекта заключается в том, что в результате осуществления подхода к управлению персоналом по рассматриваемой проблеме уточнена теоретическая и логическая база исследования управления персоналом и на этой основе разработана и обоснована новая концепция повышения социально-экономической эффективности её реализации в переходных условиях современной России.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Кадровая политика, кадровая стратегия: цели, задачи, результаты

Одной из ключевых задач, которая стоит перед менеджером по персоналу – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов предприятия. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- Стадия развития бизнеса или стадия развития организации;

- Стратегия развития предприятия в целом;

- Позиция менеджера по персоналу на предприятии;

- Уровень управления или уровень менеджмента в организации;

- Технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

По результатам экономических исследований можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии [7, с.12].

1.Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, производство.

3. Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегией развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия [12, с.52].

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами.

Политика – это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность [32, с.122].

Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории. Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

- Как только маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.

- Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.

- Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.

- Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:

- Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет, как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала.

- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

- Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях.

- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.

- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Таким образом, фиксируя стратегические цели, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой политики, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом, представленные на рис.1. [8, с. 115].

Рисунок 1 - Основные факторы влияния на кадровую стратегию

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал [19, с.117].

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих, представленных на рис. 2. [9, с.35].

Рисунок 2 - Единство кадровой стратегии и ее составляющие

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей [4, с.82].

1.2 Принципы и методы построения системы управления

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии согласно данным таблицы 1.1. и их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Таблица 1.1 - Принципы построения системы управления персоналом на предприятии [14, с. 162]

Принцип	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персонала
1	2
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости
Оптимальности соотношения интраинфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих функций ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Продолжение таблицы 1.1

Принцип	Содержание принципа
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Многоаспектность	3 Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному; экономическому; правовому и т.п.

Продолжение таблицы 1.1

Принцип	Содержание принципа
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максиму удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Продолжение таблицы 1.1

Принцип	Содержание принципа
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования и реализации новой системы, методы которой приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации [26, с.211]

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
1	2	3
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки	Эксперно-аналитический Параметрический
	Сравнений	Блочный
Моменты наблюдения	Динамический Структуризация целей	Моделирования Функционально-стоимостного анализа
	Нормативный	Структуризация целей
Анкетирование	Параметрический Моделирование	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонентов Балансовый	Морфологический анализ

Продолжение таблицы 1.2

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
	Корреляционный регрессионный анализ
	Опытный
	Матричный

Классификация методов внедрения системы управления персоналом организации, приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3. - Классификация методов внедрения управления персоналом организации [26, с.215]

Методы анализа	Методы внедрения
1	2
Аналогий Сравнений Нормативный	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостного анализа

Сущность этих методов заключается в следующем:

- Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

- Метод декомпозиции позволяет разбить сложные явления на более простые. Например, систему управления персоналом можно раздробить на подсистему, подсистемы - на операции. После деления необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

- Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

- Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

- Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

- Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

- Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

- Нормативный метод дает исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом. Метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом, и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.

- Параметрический метод применяется при установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

- Функционально-стоимостного анализ – это метод, который позволяет выбирать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявлять лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

- Метод главных компонентов позволяет отражать в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

- Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравнить результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

- Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

- Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

- Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур является эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

- Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

- Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задач путем совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

- Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [22, с.132].

1.3 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 3 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации [17, с. 138].

Стратегический анализ окружающей среды организации

Стратегический анализ и прогнозы развития организации

1	Формирование кадровой политики организации

2	Кадровое планирование

3	Разработка профессионально - квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

4	Набор и отбор персонала

5	Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

6	Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

7	Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

8	Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

9	Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

10	Анализ и исследование персонала и рынка труда

11	Совершенствование работы с персоналом в организации

Рисунок 3 - Кадровое планирование в системе управления работой

с персоналом в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

6) заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [31, с.115].

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

1) простота - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначность - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала [22, с.199]

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве);

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации;

Ограниченные возможности для выборов кадров;

Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

Продолжение таблицы 1.4

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Претендент на должность знает данную организацию;

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент);

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

«Прозрачность» кадровой политики;

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента);

Решается проблема занятости собственных кадров;

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя;

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.5

Таблица 1.5 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала [22, с.201]

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Более широкие возможности выбора;

Появление новых импульсов для развития организации;

Новый человек, как правило, легко добивается признания;

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Более высокие затраты на привлечение кадров;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров;

Ухудшается социально-психологический климат в организации;

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

Плохое знание организации;

Длительный период адаптации;

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

- Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

- Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.

- Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально, и содержать оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

- Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако, характеристики, на кандидата предоставленные в результате таких контактов могут быть необъективными, так как сотрудники, возможно, не достаточно хорошо знают кандидата и прочее.

- Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

- Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности [34, с.65].

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

1.4 Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации» [36, с.368].

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

-надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу;

-должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как разделение труда становилось экономически обеспеченным, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества [37, с.140].

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе, которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга [6, с.31]. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера руда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров [24, с.163].

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений)». Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМИТЕТЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ ЗАСВИЯЖСКОГО РАЙОНА Г. УЛЬЯНОВСКА

2.1 Общая характеристика организации

На основании Постановления Главы администрации Засвияжского района г. Ульяновска от 6.03. 1992г. № 50 и во исполнение президиума ульяновского областного совета народных депутатов от 21.01.92г. №16 и в целях социальной защиты жителей района создан районный комитет социальной защиты населения на базе районного отдела социального обеспечения.

Основной задачей районного комитета социальной защиты населения являлось назначение, перерасчет и выплата пенсий и пособий в соответствии с пенсионным законодательством. С 2002г. эта функция была передана отделению Пенсионного фонда РФ по Ульяновской области на основании Распоряжения Главы администрации Ульяновской области от 3.10.2001г № 1007-р.

На основании Постановления Главы администрации Засвияжского района г. Ульяновска от 21 01.02г. № 92 (приложение А) в Положение о комитете социальной защиты населения были внесены изменения, в результате чего существенно изменились его цели и задачи.

Районный комитет социальной зашиты населения, в настоящее время, является муниципальным органом, исполнительной власти, на территории местного самоуправления, обеспечивающим в переделах своей компетенции проведение единой государственной политики в области социальной защиты населения.

Комитет в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Федеральными законами, Указами и Распоряжениями Президента РФ, Постановлениями, Распоряжениями Правительства РФ, Нормативными документами Министерства здравоохранения и социального развития РФ, Распоряжениями и Постановлениями Главы администрации Ульяновской области, Мэра, Главы администрации Засвияжского района и настоящим положением.

Комитет осуществляет свою деятельность во взаимодействии с комитетами и управлениями администрации Ульяновской области, органами местного самоуправления, государственными внебюджетными фондами, предприятиями, учреждениями и организациями, общественными организациями.

Комитет является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банке, печать со своим наименованием и изображением государственного герба Российской Федерации, штамп, бланки.

Комитет имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести ответственности. Комитет выступает истцом и ответчиком в судах в соответствии с Законодательством РФ. Комитет не отвечает по обязательствам государства, его органов. Комитет отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в его распоряжении денежных средств.

В своей деятельности Комитет социальной защиты населения подчиняется администрации Засвияжского района г. Ульяновска, Комитету социальной защиты населения администрации Ульяновской области, комитету социальной зашиты населения администрации г. Ульяновска.

Основными задачами Комитета социальной защиты населения являются:

- разработка программы в области социальной защиты населения;

- разработка социальных норм и нормативов в пределах своей компетенции;

- создание государственной системы социального обслуживания населения, содействие в создании муниципальных, частных и иных служб, осуществляющих социальное обслуживание населения;

- организация социальной поддержки ветеранов и пожилых людей, инвалидов;

- участие в формировании и проведении финансово-экономической политики, направленной на реализацию программ и мероприятий по социальной защиты населения;

- разработка совместно с Комитетом социальной защиты населения администрации Ульяновской области предложений по совершенствованию законодательства РФ в области социальной защиты населения по вопросам, отнесенным к его компетенции;

- внедрение в государственной системе социальной защиты населения современных информационных технологий и участие в создании отраслевой автоматизированной системы обработки информации.

В соответствии с возложенными на него задачами комитет осуществляет следующие функции:

а) в области социального обслуживания населения:

1) организует совместно с Комитетом социальной защиты населения администрации Ульяновской области с учетом потребностей различных категорий и групп населения создание и развитие специализированных государственных, а также муниципальных служб, осуществляющих социальное обслуживание населения, учреждений по реабилитации, социальному обслуживанию инвалидов, пожилых и нетрудоспособных граждан, отделений социальной помощи на дому, кризисных центров и других;

2) разрабатывает, координирует и реализует совместно с исполнительными органами власти программы адресной социальной поддержки малоимущих граждан, ветеранов, инвалидов;

3) проводит прием граждан по вопросам социальной защиты населения;

4) анализирует социально-бытовое и материальное положение малообеспеченных слоев населения для оказания помощи конкретным лицам и семьям в зависимости от уровня их доходов и изменения прожиточного минимума;

5) организует работу по социально-бытовому обслуживанию престарелых граждан на дому;

6) обеспечивает на территории района взаимодействие государственных, общественных, благотворительных организаций, предприятий, отдельных граждан по социальной защите и помощи, престарелым и нетрудоспособным гражданам и другим слабозащищенным слоям населения;

7) организует совместно с другими районными (городскими) отделами, управлениями и объединениями работы по торговому, продовольственному и бытовому обслуживанию пенсионеров, инвалидов, содействие улучшению их жилищных условий, решению других социально-бытовых вопросов;

8) оказание содействия в оформлении опеки и попечительства, помещений в дома-интернаты;

9) оказание платных социальных услуг;

10) оказание срочной социальной (вещевой) помощи;

б) в области социальной поддержки ветеранов и пожилых людей:

1) в переделах своей компетенции разрабатывает и реализует программы по улучшению положения ветеранов и пожилых людей;

2) участвует в формировании и проведении финансово-экономической политики, направленной на реализацию программ и мероприятий по социальной защите ветеранов и пожилых людей;

3) организует прием граждан на базе комитета по вопросам социальной поддержки ветеранов и пожилых людей;

4) осуществляет в переделах своей компетенции контроль за реализацией социальных гарантий, установленных для ветеранов и пожилых людей Законодательством Российской Федерации;

5) привлекает внебюджетные средства для финансирования районных программ по социальной защите населения и укреплению материальной базы государственной системы социальной защиты населения;

в) в области социальной защиты инвалидов, реабилитации жертв политических репрессий, граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС и других:

1) работа по реализации реабилитационных мероприятий для инвалидов на основании индивидуальных программ реабилитации;

2) учет и формирование базы данных инвалидов, участников ЧАЭС, ветеранов подразделений особого риска и др.;

3) организация совместной работы с учреждениями медико-социальной экспертизы, общественными организациями инвалидов, граждан,
подвергшихся воздействию радиации на ЧАЭС и другим организациями;

4) содействие в обеспечении по заключению врачей лекарственными средствами и изделиям медицинского назначения;

5) помощь в получении путевок на санаторно-курортное лечение;

6) содействие в получении зубопротезной и протезно-ортопедической помощи, а также в обеспечении техническими средствами ухода
и реабилитации;

д) в области организации социальных выплат:

1) организует прием, граждан по вопросам социальных выплат;

2) организует работу по назначению и выплате социальных пособий:

- компенсаций взамен путевок,

- компенсаций эксплуатационных расходов,

- пособий на погребение,

- выплату сумм в возмещение вреда,

- компенсации на транспортное обслуживание инвалидов,

- пособий гражданам, при возникновении у них поствакциональных осложнений;

3) обеспечивает централизованный учет обращений граждан;

4) проводит контрольные проверки по выплате социальных выплат в почтовых отделениях и в отделениях Сбербанка РФ;

е) в области социальной поддержки семьи, женщин и детей:

1) реализация мер по социальному обслуживанию семей, женщин и детей,

направленных на улучшение их положения, в рамках федеральных и

областных программ;

2) предоставление государственной социальной помощи и льгот семьям и

детям, находящихся в трудной жизненной ситуации;

3) организация отдыха и оздоровление детей из малообеспеченных семей и находящихся под опекой;

4) оказание помощи в трудоустройстве, обеспечений жильем выпускников детских домов, школ-интернатов;

5) организация социальной реабилитации детей инвалидов, материальной поддержки семей, имеющих детей-инвалидов;

6) проведение индивидуальной работы с неблагополучными семьями, трудными подростками;

7) организация консультативной помощи населению по психолого-педагогическим вопросам воспитания детей, правам и обязанностям родителей;

ж) в области автоматизации информационных систем:

1) обновляет версии программного обеспечения;

2) организует ввод данных по льготным категориям в социальный реестр;

3) осуществляет автоматизированную сверку списков льготников по предоставляемым реестрам на оказание услуг;

4) изготавливает бланки, необходимые для работы Комитета;

5)формирует и распечатывает все выплатные документы;

з) в области финансирования, учета и контроля:

1)организует финансовую деятельность Комитета;

2)осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов производственной, и иной деятельности, ведет статистическую бухгалтерскую отчетность;

3) обеспечивает строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины,

расходование полученных в учреждениях банка средств по назначению;

4) обеспечивает должный порядок хранения бухгалтерских документов и бухгалтерского архива;

5) осуществляет распределение средств, связанных с реализацией Федеральных законов РФ «О ветеранах», «о социальной защите инвалидов РФ»;

6) принимает меры к предупреждению недостач, растрат и других нарушений и злоупотреблений;

7) осуществляет контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;

8) за искажение государственной отчетности должностные лица комитета несут установленную законодательством РФ дисциплинарную административную и уголовную ответственность;

к) в области юридическо - правовой работы:

1) проводит работу по правовой пропаганде действующего законодательства, по ознакомлению должностных лиц комитета с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве;

2) дает заключения по организационно-правовым и другим юридическим вопросам;

3) оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера;

4) подготавливает материалы и документы для передачи их в суд, арбитраж, следственные и иные органы;

5) осуществляет защиту имущественных и иных интересов комитета в судах, арбитражах и других учреждениях;

6) организует прием граждан по правовым вопросам;

л) в области подготовки повышения квалификации кадров:

1) совместно с комитетом социальной защиты населения администрации Ульяновской области организует переподготовку и повышение квалификации работников комитета;

м) в области охраны труда и обеспечения социальных льгот и гарантий для работников комитета:

1)осуществляет мероприятия, направленные на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, соблюдение норм и правил по охране труда охране труда работников комитета, несет ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Имущество и финансовые средства Комитета социальной защиты населения формируются за счет:

- бюджетных и внебюджетных ассигнований;

-добровольных взносов предприятий, учреждений, общественных организаций, граждан и гуманитарной помощи;

- доходов от деятельности предприятий, организаций (соучредительных комитетов);

- средств, поступающих от платных социальных услуг;

- других поступлений, не противоречащих действующему законодательству.

За счет средств, поступающих в комитет, формируется:

- фонд социальной защиты населения;

- фонд оплаты труда;

- иные фонды по мере необходимости.

Финансирование расходов на содержание аппарата комитета осуществляется за счет средств местного бюджета, поступлений денежных средств от отделений социальной помощи на дому.

Фонд социальной защиты населения расходует свои средства на:

- выплату регулярных и разовых компенсаций, а также целевых полных или частичных компенсаций малообеспеченным пенсионерам, инвалидам и малообеспеченным семьям;

- финансирование организации бесплатного или удешевленного питания для малообеспеченных категорий населения;

- оказание разовой материальной или денежной помощи нуждающимся в экстренной помощи;

- на другие цели социальной защиты и социальной помощи населению.

Комитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой администрации Засвияжского района. Председатель комитета руководит его деятельностью на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на комитет задач и функций.

Организационная структура управления Комитета социальной защиты населения направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска представлена в приложении Б.

Организационная структура управления в комитете построена по линейно - функциональному принципу. Это наиболее распространенный вид организационной структуры. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами, т.е. линейные руководители принимают решения и командуют, а функциональные руководители готовят варианты решений, анализируют последствия этих решений, консультируют, рекомендуют. Окончательное решение линейных руководителей приобретают форму приказа, устного или письменного распоряжения, которые обязательны к исполнению всеми подчиненными. При разработке организационной структуры Комитета социальной защиты населения в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры комитета, основных составляющих его блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

2.2 Профессионально - квалификационный уровень персонала

Численность работников Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Штатная численность работников Комитета социальной

защиты населения за 2005 год, чел.

Наименование должностей	Ставки согласно штатного расписания	Фактически занято
1. Председатель комитета	1	1
2. Заместитель председателя	2	2
3. Начальник отдела	8	8
4. Главные специалисты	7	7
5. Ведущие специалисты	15	15
6. Специалисты I категории	41	41
7. Социальные работники	70	70
8. Младший обслуживающий персонал	13	13
Итого:	157	157

Данный количественный состав работников комитета сохраняется с 2002 г. В 2006г. сокращения численности персонала комитета не планируется, но недостаток средств (в основном денежных) предусматривает некоторые проблемы по оплате труда.

Поскольку Комитет социальной защиты населения является муниципальным органом, то персонал комитета подразделяется на следующие категории:

1. Муниципальные служащие – это председатель комитета и его заместители, начальники отделов, главные специалисты, ведущие специалисты и специалисты I категории.

2. Работники, не относящиеся к муниципальным служащим – это обслуживающий персонал, социальные работники.

Положение о муниципальной службе и реестр муниципальных должностей утверждены решением Ульяновской городской думы от 17.12.1997г. № 217 с последующими изменениями и дополнениями.

Под муниципальной службой понимается профессиональная деятельность на постоянной основе на муниципальной должности.

Муниципальная должность - это должность, предусмотренная Уставом города с установленными полномочиями по решению вопросов местного значения и ответственностью за осуществление этих полномочий.

Право поступления на муниципальную службу имеют граждане Российской Федерации, достигшие восемнадцатилетнего возраста.

В комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска на муниципальных должностях работает 74 человека.

При приеме на муниципальную службу комитетом согласно законодательства не допускается установление прямых или косвенных ограничений в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, происхождения, социального положения, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

Не подлежат приему на муниципальную службу граждане в следующих случаях:

- признанные судом недееспособными или ограниченно дееспособными;

- лишенные права занимать муниципальные должности в течение определенного срока решением суда, вступившим в законную силу;

- отказа от оформления допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну, если исполнение должностных обязанностей по должности муниципальной службы, на которую претендуют гражданин, связано с использованием тайных сведений;

- отказа от предоставления в органы государственной налоговой службы сведений о доходах и имуществе, являющихся объектами налогообложения.

Прием на муниципальную службу осуществляется в порядке назначения на должность с предоставлением пакета документов согласно трудовому законодательству. Дополнительно при приеме на муниципальную службу граждане представляют справку из органов налоговой службы, со сведениями об их имущественном положении. Все сведения подлежат поверке и составляют служебную тайну.

Замещение вакантных муниципальных должностей на конкурсной основе в комитете не проводится.

Для лиц принятых на муниципальную службу в обязательном порядке устанавливается испытательный срок до трех месяцев, а для руководителей – до шести месяцев. Испытание не устанавливается для лиц, определенных трудовым кодексом Российской Федерации.

Предельный возраст для нахождения на муниципальной должности муниципальной службы – 60 лет. Допускается продление срока нахождения на муниципальной службе муниципальных служащих, достигших предельного для муниципальной службы возраста. Решение о продлении нахождения муниципальных служащих на муниципальной службе принимается главой муниципального образования или руководителем представительного органа местного самоуправления муниципального образования.

В комитете полномочиями кадровой службы наделено определенное лицо - это главный специалист юридическо-правового отдела, который осуществляет следующие полномочия:

1) организует и обеспечивает проведение аттестаций, квалификационных экзаменов;

2) оформляет решения органов местного самоуправления, связанные с прохождением муниципальной службы, ведет личные дела на муниципальных служащих, реестр муниципальных служащих, вносит необходимые записи в трудовые книжки муниципальных служащих;

3) консультирует муниципальных служащих по вопросам их правового положения, соблюдения ограничений и получения гарантий, связанных с муниципальной службой;

4) анализирует уровень профессиональной подготовки муниципальных служащих, вносит предложения по переподготовки и повышению квалификации муниципальных служащих.

В квалификационные требования по должностям муниципальной службы включаются требования:

1) по уровню профессионального образования с учетом специализации по должности муниципальной службы.

2) по статусу и опыту работы по специальности.

3) по уровню знаний действующего законодательства Российской Федерации и Ульяновской области, Устава и иных нормативных правовых актов органов местного самоуправления города применительно к осуществлению соответствующих должностных полномочий.

Главные муниципальные должности (председатель комитета и его заместители) в комитете занимают лица, имеющие высшее образование и стаж муниципальной службы не менее двух лет.

Ведущие муниципальные должности (начальники отделов) занимают лица, имеющие высшее или среднее специальное образование и стаж муниципальной службы не менее двух лет.

Старшие муниципальные должности (главные и ведущие специалисты) занимают лица, имеющие высшее или среднее специальное образование и стаж работы по специальности не менее двух лет.

Младшие муниципальные должности (специалист I категории) занимают лица, имеющие высшее, среднее специальное, или среднее образование без предъявления требований к стажу.

Анализ персонала комитета по образованию представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ персонала комитета по образованию за 2005 год, чел

Наименование должностей	Численность работающих	Образование
Наименование должностей	Численность работающих	Высшее	Среднее специальное	Среднее
1	2	3	4	5
1. Председатель комитета	1	1

Продолжение таблицы 2.2

Наименование должностей	Численность работающих	Образование
2. Заместитель председателя	2	2
3. Начальник отдела	8	8
4. Главные специалисты	7	7
5. Ведущие специалисты	15	7	7	1
6. Специалисты I категории	41	5	29	7
7. Социальные работники	70	1	2	10
8. Младший обслуживающий персонал	13	11	45	14
Итого:	157	42	83	32

Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что 27% сотрудников имеют высшее образование, 53% - среднее специальное и 20% - среднее образование.

В 2005г. 14 сотрудников комитета обучались по заочной форме образования в ВУЗах г. Ульяновска, данное обучение проводится за счет собственных средств обучаемых. За 2005г. прошли курсы повышения квалификации в Ульяновском государственном университете 15 сотрудников комитета. Оплата за данный вид обучения осуществлялась также за счет обучаемых, так как в смете расходов комитета средства на эти цели не предусмотрены.

2.3 Формы организации и оплаты труда персонала

Оплата труда в комитете осуществляется в соответствии с действующим законодательством о труде. Денежное содержание муниципального служащего состоит из месячного оклада муниципального служащего в соответствии с занимаемой должностью и месячного оклада муниципального служащего в соответствии с присвоенным ему квалификационным разрядом, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат.

Размеры должностных окладов и окладов за квалификационный разряд муниципальных служащих устанавливаются правовым актом представительного органа муниципального образования по представлению главы местной администрации.

К дополнительным выплатам относятся:

1) ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на муниципальной службе;

2) ежемесячная процентная надбавка к дополнительному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

3) ежемесячная надбавка к дополнительному окладу за особые условия муниципальной службы;

4) ежемесячное денежное вознаграждение;

5) единовременная выплата при предоставлении ежегодного отпуска;

6) материальная помощь.

Данная система оплаты труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы. С помощью дополнительных выплат руководство комитета может поощрять более квалифицированный труд, поощрять работников за многолетний добросовестный труд. За дополнительно внесенный вклад работникам выплачивается премия, как и ко дню социального работника, так и к юбилейным датам трудовой деятельности работника. Задержки по зарплате в комитете небольшие, не больше недели.

Средняя заработная плата в комитете за 2005 г. составляет 4532 руб., многих сотрудников данная заработная плата не удовлетворяет, но это не влияет на текучесть кадрового состава комитета. Это связано с тем, что рынок вакансий в нашем городе не велик.

Настоящее время характеризуется активизацией разработки новых (усовершенствованных) систем оплаты труд для муниципальных служащих. Это связано с необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп.

Фонд оплаты труда (ФОТ) работников бюджетной сферы, в частности муниципальных служащих, может формироваться из следующих основных источников:

- средств бюджета в пределах планового фонда заработной платы на основе квалификационного разряда муниципального служащего и утвержденной сметы расходов на отчетный год;

- средств, полученных от разных платежей;

- фонд заработной платы (ФЗП);

- фонд материального поощрения (ФМП).

Поскольку ФМП является составной частью ФОТ, то он образуется за счет источников, финансируемых на содержание аппарата комитета за счет средств местного бюджета, отделений социальной помощи на дому.

Возникают ситуации, когда работник болен, но ему также выплачиваются пособие и больничные по временной нетрудоспособности. Первичными учетными документами для начисления заработной платы и пособий по временной нетрудоспособности являются:

- Приказы по учреждению о зачислении, увольнении и перемещении сотрудников.

- Табели учета использования рабочего времени.

- Больничные листы (листки временной нетрудоспособности) и другие документы.

Одним из основных первичных документов по начислению заработной платы является табель учета использования рабочего времени. Табели ведутся ежемесячно по установленной форме лицами, назначенными приказом по комитету. Записи в них производятся на основании табеля за прошедший месяц, а затем - по мере получения приказов о зачислении, увольнении, перемещении работников. Нельзя исключать из табеля работников, находящихся в отпусках без содержания по уходу за грудным ребенком. Табели ведутся по комитету в целом или в разрезе структурных подразделений (отделов, отделений). В конце месяца по табелю определяется общее количество отработанных дней, часов.

2.4 Адаптация и повышение квалификации персонала

Важнейшей задачей руководства Комитета социальной защиты населения, является эффективное управление людьми, или трудовыми ресурсами организации.

В Комитете социальной защиты населения с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда). Работника знакомят с коллективом комитета, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения.

Особое внимание придаётся обучению работников, выдвинутых на замещение должностей. Потенциальные кандидаты периодически и, обычно не один раз, замещают должности своих руководителей (во время их отпуска), сдают положенные экзамены, зачеты, проводят обучение персонала комитета, проходят аттестацию.

Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Руководство комитета с большой серьезностью подходит к этому вопросу, ежегодно выходя с ходатайством на финансовое управление Мэрии о выделении средств на повышение квалификации сотрудников комитета, но с 2001 г. на эти цели не выделялись денежные средства. Поэтому в комитете еженедельно (по вторникам) сотрудниками комитета проводится обучение в больших группах, в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учетом опыта и наработок. Данная работа осуществляется по плану тематических учеб. Большое внимание уделяется самообучению, так как обучение это первый шаг к мотивации своей трудовой деятельности.

В комитете через каждые три года проводится аттестация муниципальных служащих. Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия муниципальных служащих замещаемой должности, а также в целях установления соответствия уровня профессиональной подготовки муниципального служащего квалификационным требованиям, предъявляемым к муниципальной должности в соответствии с классификацией муниципальных должностей муниципальной службы.

Последний раз аттестация проводилась в 2002г., где все муниципальные служащие подтвердили свое соответствие муниципальным должностям.

Помимо аттестации, по истечении шести месяцев работы, муниципальные служащие сдают квалификационный экзамен. По результатам экзамена аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

Муниципальным служащим по результатам последних квалификационных экзаменов были присвоены следующие разряды:

- муниципальный советник Ульяновской области 1 класса – 3 человека;

- советник муниципальной службы Ульяновской области – 8 человек;

- референт муниципальной службы Ульяновской области – 23 человека;

- секретарь муниципальной службы Ульяновской области 1 класса – 34 человека;

- секретарь муниципальной службы Ульяновской области 2 класса – 4 человека;

- секретарь муниципальной службы Ульяновской области 3 класса – 6 человек.

Основная цель в процессе организации управления персоналом – регламентация деятельности работника, который определяется должностной инструкцией. В комитете для обеспечения выполнения функций различных подразделений разработаны должностные инструкции для всего персонала. Указанные должностные инструкции (пересматриваемые каждые три года или в случае изменения условий работы) вручаются под роспись каждому исполнителю. Должностная инструкция на Председателя Комитета социальной защиты населения г. Ульяновска представлена в приложении В.

2.5 Мотивация и стимулирование труда в организации

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто, они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение определенных целей. Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.

В каждой организации должна применяться система стимулов и мотивирующих факторов для повышения производительности труда. Они должны отвечать следующим современным требованиям. Эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой организации.

Рассмотрим стимулы и мотивирующие факторы, действующие в комитете. Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание поставленных перед комитетом целей, потребностей и интересов работников (удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

В комитете полностью обеспечен социальный пакет. В коллективе организации активно работает профсоюзный орган, организующий досуг работников.

Проведение коллективных мероприятий, организация культурного отдыха на природе, все это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации. Можно с уверенностью сказать, что мотивация трудовой деятельности в комитете является важным фактором всей системы управления персоналом. Но, тем не менее, оплата труда является главным стимулирующим фактором, так как она не всегда обеспечивает удовлетворение минимальных потребностей человека. В этой ситуации другие, более высокие мотивы трудовой деятельности отступают на второй план.

Система мотивации в Комитете социальной защиты населения складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников комитета. Нематериальные – это поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников комитета. В комитете применяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны комитета; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Наиболее часто используемыми нематериальными стимулами в комитете социальной защиты населения являются:

Стимулы, требующие инвестиций со стороны комитета:

1) поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников);

2) этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности);

3) адаптация персонала дает новому сотруднику представление о комитете, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в комитете;

4) включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

5) похвала - устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот и др.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно, применяющиеся в Комитете социальной защиты населения, главным образом влияют на повышение качества трудовой жизни. К ним также же относятся усилия комитета по организации обучения на рабочем месте.

1) обеспечение работников проездными билетами;

2) организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

3) улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление рабочего места, мебель);

4) организация обучения (как внутри, так и вне комитета);

5) организация праздников: Новый год, профессиональные и другие праздники. Кроме развлекательной программы предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам комитета и сотрудников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:
предварительно проводится опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

1) безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

2) частичная оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых;

3) предоставление служебного автотранспорта.

Продуманная система мотивации в Комитете социальной защиты населения позволяет предприятию контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых специалистов. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха любой организации. При разработке систем мотивации в управлении персоналом в Комитете социальной защиты населения всегда учитывается, что низкая оплата труда может сильно подорвать способность организации реализовывать свои стратегические задачи, поэтому перед руководством комитета стоит основная задача - создание системы вознаграждений, которая позволила бы получать максимальную отдачу от сотрудников, способствовала бы увеличению прибыльности организации.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМИТЕТЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ ЗАСВИЯЖСКОГО РАЙОНА Г.УЛЬЯНОВСКА

3.1 Анализ степени удовлетворённости сотрудников Комитета социальной защиты населения

Работа по формированию эффективной управленческой команды разбивается на следующие этапы.

1) на первом этапе проводится экспресс-диагностика системы управления комитета социальной защиты населения, и текущего состояния команды.

Основные вопросы диагностики:

- основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость;

- текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации;

- система принятия решений и центры принятия решений;

- распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды.

Основные задачи данного этапа:

- выявить возможные «слабые» места в системе, которые требуют корректировки для повышения эффективности команды;

- определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны - не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.

2) на втором этапе работа будет направлена на решение выявленных, на первом этапе задач и «проблемных» зон, например:

- совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения;

- поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.);

- усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).

В данном случае необходимо разработать анкету, которая позволила бы получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволят определить:

1) половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2) их мотивационно-психологические установки;

3) политику вознаграждения за труд;

4) возможность карьерного роста для работников организации;

5) содержание, интенсивность и условия труда;

6) долгосрочность отношений работников и работодателя.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников в Комитете социальной защиты было проведено анкетирование. Была разработана анкета (Приложение Г), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей из развития и состояния социальной политики комитета.

Результаты опроса 50 работников показали, что:

- 99% работников комитета - женщины;

- работники в возрасте до 30 лет – 15%,

от 30 до 40 лет – 25%,

от 40 до 50 лет – 32%,

свыше 50 лет – 25%;

- 87% работников комитета - семейные люди, имеющие одного (64%) или двоих детей (23%);

- образование работников соответствует профилю организации:

среднее специальное образование имеют - 48% работников,

высшее образование имеют - 27% работников,

прочее образование имеют - 25% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 90% работников комитета в ближайшее время не собираются увольняться, однако если бы пришлось менять работу, то ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы, также вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» и «возможность получения социальных благ». Относительно возможностей карьерного роста сотрудников комитета, анкетирование позволило выявить, что в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье место по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в комитете не велика.

3.2 Оценка результатов анкетирования

Руководство Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников комитета. Результаты анкеты несколько удивили председателя комитета, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Для более полной картины необходимо рассчитать уровень текучести работников за 2005 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Рс + Риа

Утп = × 100% , (3.1.)

Чс

где Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел. [30, с.28].

Рассчитаем уровень текучести работников за 2005г. по Комитету социальной защиты населения.

Утп = (13 + 0) : 157 ҳ 100% = 8,28%

Такой уровень текучести является ниже среднего. Предотвращение увольнения по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечение адаптации вновь принятых работников (особенно первые шесть месяцев).

Таким образом, можно сделать вывод, что в комитете низкая текучесть кадров, высококвалифицированные работники, достигнув даже пенсионного возраста, продолжают работать, причем никакого возрастного давления на них не оказывается, а наоборот, поддерживается уважительное отношение. Многие работники трудятся в комитете более 10 лет. Эта одна из форм стратегии работы с персоналом – мотивации трудовой деятельности. В таблицах 3.1. и 3.2. представлен анализ персонала по стажу, по половозрастному составу Комитета социальной зашиты населения Засвияжского района г. Ульяновска, работающего в системе социального обеспечения.

Таблица 3.1 - Анализ персонала комитета по стажу работы в системе социального обеспечения за 2005год, чел.

Наименование должности	Численность работающих	Стаж работы в системе социального обеспечения
Наименование должности	Численность работающих	до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10 до 15 лет	свыше 15 лет
1	2	3	4	5	6
1. Председатель комитета	1			1
2. Заместитель	2			1	1

Продолжение таблицы 3.2

Наименование должности	Численность работающих	Стаж работы в системе социального обеспечения
		до 5 лет	от 5 до 10 лет		от 10 до 15 лет	свыше 15 лет
1	2	3		4	5		6
3. Начальник отдела	8			3	4		1
4. Главные специалисты	7	3		2	1		1
5. Ведущие специалисты	15	7		-	6		2
6. Специалисты I категории	41	20		7	10		4
7. Социальные работники	70	32		13	23		2
8. МОП	13	7		4	-		1
Итого:	157	69		29	46		12

В таблице 3.1. представлен анализ персонала по возрастному составу, Комитета социальной зашиты населения Засвияжского района г. Ульяновска.

Таблица 3.2-Анализ персонала комитета по возрастному составу за 2005год, чел.

Наименование должности	Численность работающих	Возраст сотрудников комитета
Наименование должности	Численность работающих	до 30 лет	от 30 до 40 лет	от 40 до 50 лет	свыше 50 лет
1	2	3	4	5	6
1. Председатель комитета	1			1
2. Заместитель председателя	2		1	1
3. Начальник отдела	8		1	6	1
4. Главные специалисты	7	3	1	2	1
5. Ведущие специалисты	15	1	4	8	2
6. Специалисты I категории	41	11	14	5	11
7. Социальные работники	70	5	20	27	18
8. МОП	13	2	-	3	7
Итого:	157	22	41	53	41

Таким образом, анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что работники Комитета социальной защиты населения имеют долговременные отношения с работодателем, что является позитивным моментом в деятельности комитета, с позиций сплоченности команды.

3.3 Мероприятия и рекомендации по внедрению АСУ

Для совершенствования системы управлением персоналом, для его обучения и образования также очень большую роль играет внедрение новой техники, рост коммуникационных возможностей. В комитете нет средств на компьютеризацию отделов и подразделений. В перспективе необходимо создать программу, существенно облегчающую оказание адресной помощи, например, на каждого человека составить социальный паспорт, в котором находились бы необходимые данные для оказания социальной поддержки. Все это облегчило бы труд специалистов и повысило эффективность управления персоналом в комитете.

Внедрение автоматизированной системы управления персоналом, как и любое серьезное преобразование, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Перед тем, как осуществлять проект внедрения необходимо максимально формализовать его цели.

1.Большое внимание необходимо уделять программному обеспечению для построения компьютерной информационной системы (КИС), изучить как можно больше систем, и посмотреть их в действии, а не по маркетинговым материалам разработчиков. Нельзя пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс, характерный для программных и интеллектуальных продуктов.

2.Необходимо установить высокий приоритет процессу внедрения системы среди остальных организационных и коммерческих процессов и наделить высокими полномочиями руководителя проекта.

3.Среди сотрудников комитета должна быть создана атмосфера неотвратимости внедрения, организационные меры должны повысить темп освоения новых технологий.

4. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием, в данном случае комитета социальной защиты, никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатации вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью комитетом.

Внедрение АСУ комитета социальной защиты населения состоит из следующих этапов, представленных на рисунке 3.1.

Стратегическое планирование

АСУ

Формализация процессов

Оптимизация процессов

Разработка должностных инструкций

Обучение пользователей

Опытная эксплуатация

Рисунок 3.1 – Поэтапный план внедрения АСУ комитета социальной защиты населения

Внедрение современных автоматизированных систем управления, то есть полная или частичная компьютеризация, позволит существенно облегчить труд персонала комитета в оказании адресной помощи при составлении социального паспорта, в котором находились бы необходимые данные для оказания социальной поддержки. Оснащение различной техникой позволит экономить управленческие и накладные расходы, проводить более эффективное управление персоналом и осуществлять своевременный контроль. Обеспечение председателя комитета, необходимой ему достоверной информацией для принятия оперативных решений возможно с помощью новейших технических средств. Руководитель в своей деятельности должен использовать различные технические средства для принятия управленческих решений. К ним относятся:

1) Телекоммуникационная связь (телефон, факс, почта, электронная почта, локальная сеть, глобальная сеть Интернет)

2) Вычислительная техника (персональный компьютер, калькулятор)

3) Копировально-множительная техника (принтер, сканер, ксерокс)

4) Информационные системы (телевидение, газеты, журналы)

Посредством этих технических средств руководитель принимает в короткое время обоснованные и правильные решения. Поэтому важно не только определить наличие этих средств, но и проанализировать их качественный уровень. Немаловажным здесь является уровень подготовленности персонала, способность его использовать все возможности современных технических средств.

Таким образом, внедрение автоматизированной системы управления в Комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска, как и любое серьезное преобразование, предстоит сложным и болезненным процессом. Можно отметить задачи, поставленные в первую очередь в комитете для решения этой проблемы, значительно облегчившие процесс внедрения АСУ и повысившие эффективность дальнейшего использования системы.

Постановки задач при внедрении АСУ в комитете социальной защиты населения:

- Постановка задач перед менеджментом комитета социальной защиты населения.

- Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры комитета.

- Необходимость изменения подходов к технологии управления персоналом.

-Временное увеличение нагрузки на сотрудников комитета во время внедрения автоматизированной системы управления.

- Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

-Обеспечение современной компьютерной техникой, расширение компьютерной базы.

Эффект от автоматизации определяется рядом составляющих. Такие составляющие экономической эффективности, как рост объема выполненных работ и оказанных услуг, уменьшение затрат, сокращение потерь, отражают результаты деятельности комитета.

Экономический эффект от внедрения вычислительной и организационной техники подразделяют на прямой и косвенный, первичный и последующий, активный и пассивный. Однако наиболее широко при расчетах пользуются показателями прямой и косвенной эффективности. Определяют эффективность по отдельным стадиям, операциям, участкам работ, задачам, функциям управления (планирование, учет, анализ) или по объему автоматизации работ в целом.

Под прямой эффективностью понимают экономию материально-трудовых ресурсов и денежных средств, полученную в результате сокращения численности управленческого персонала, фонда заработной платы, расхода основных и вспомогательных материалов, вследствие механизации и автоматизации конкретных видов планово-учетных и других вычислительных работ.

Экономическую эффективность автоматизированного преобразования информации, проявляющуюся в конечных результатах хозяйственно-производственной деятельности предприятия, называют условной. Ее локальными критериями могут быть: сокращение сроков составления сводок, повышение качества планово-учетных и аналитических работ, сокращения документооборота, повышение культуры и производительности труда и т.д.

Оба вида экономической эффективности взаимосвязаны. Однако величина прямой эффективности всегда меньше условной, так как первая является слагаемым второй.

Определяют экономическую эффективность с помощью трудовых и стоимостных показателей. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного и отчетного периода. В качестве базисного периода при переводе конкретных работ на автоматизацию применяют затраты на обработку информации до внедрения машинных систем (при ручной обработке), а при совершенствовании действующей системы автоматизации экономических работ – затраты на обработку информации при достигнутом уровне автоматизации.

Абсолютный показатель экономии (Тэк) определяется по формуле:

Тэк = То - Т1, (3.2)

где Тэк – абсолютный показатель экономии, чел./дней (±);

Т1 – период, который требуется до внедрения АСУ, чел./дней;

То – период, который требуется после внедрения АСУ, чел./дней.

Индекс относительного показателя производительности труда определяется:

Iп.т. = Т1 : Т0, (3.3)

где Iп.т. – индекс относительного показателя производительности труда;

Т1 – период, который требуется до внедрения АСУ, чел./дней;

Т0 – период, который требуется после внедрения АСУ, чел./дней.

Это означает, что на автоматизированную обработку первичных документов требуется Iп.т. % от времени, требуемого на ручную обработку.

Наряду с индексами производительности труда при определении эффективности АСУ пользуются коэффициентом эффективности труда (Кэф.тр.). Это относительный показатель, показывающий, какая часть живого труда экономится при данном способе автоматизации, рассчитывается по формуле:

Кэф.тр. = (Т0 – Т1) : Т0 ҳ 100 %, (3.4)

Где Кэф.тр - коэффициент эффективности труда.

Имея показатели снижения трудоемкости работ, можно рассчитывать условное число работающих (Врб), которые освобождаются в результате внедрения систем автоматизированной обработки информации:

Врб = (ΔА : Гф.вр.) ҳ К, (3.5)

где ΔА - абсолютная величина экономии труда, ч;

Гф.вр.- годовой фонд времени одного работающего;

К – коэффициент полного освобождения работающих от работ, с помощью которого рассчитана величина ΔА. При этом К < 0.

С помощью Iп.т. можно определить относительный показатель экономии трудовых затрат в результате применения ПЭВМ. Он рассчитывается по формуле:

Эт.з. = 100 – Iп.т. ҳ 100 % (3.6)

Где Эт.з. – относительный показатель экономии трудовых затрат.

В таблице 3.3 представлены показатели экономической эффективности, согласно статистическим данным, до и после внедрения автоматизации в комитете социальной защиты населения.

Таблица 3.3 - Показатели до и после внедрения автоматизации

Наименования показателя	Единица измерения	До внедрения АСУ	После внедрения АСУ
Количество сотрудников, обрабатывающих первичные документы	чел.	4	2
Время, требуемое для обработки первичных документов.	час.	30	10
Период, требуемый для обработки первичных документов	чел /ч	120	20

Исходя из показателей таблицы, можно рассчитать показатели эффективности автоматизации, приведенные в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Показатели эффективности автоматизации в комитете социальной защиты

Наименование показателя	Ед. измерения	%
Абсолютный показатель, Тэк	Чел/ч.	100
Индекс производительности труда, Iп.т.	-	0,16
Показатель экономии трудовых затрат в результате применения ЭВМ, Э т.з.	%	84
Индекс повышения производительности труда, Iпов.п.т.	-	6
Коэффициент эффективности труда, К эф.тр.	-	83,3

Из таблицы видно, что для обработки первичных документов на ЭВМ требуется по сравнению с ручной обработкой только 16 % времени.

Абсолютная экономическая эффективность внедрения ИТ-системы рассчитывается как отношение полученной прибыли к затратам.

250 тыс. руб. : 45 тыс. руб. = 5,5

Уровень экономической эффективности автоматизации в комитете социальной защиты населения можно охарактеризовать как высокий.

Срок окупаемости определяется как отношение затрат на реализацию проекта к полученной прибыли за один год.

45 тыс. руб. : 250 тыс. руб. = 0,18 года ҳ 12 мес. = 2,16 мес.

Срок окупаемости проекта составляет менее трех месяцев.

Таким образом, новая информационная система автоматизирует процесс регистрации граждан нуждающихся в социальной помощи и защите, значительно сократит время на регистрацию. Время сотрудника комитета освободится для более длительного и детального контакта с клиентом, со снижением документооборота и т. д.

ГЛАВА 4 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА

В Комитете социальной защиты населения огромное значение придается эффективности управления персоналом, так как эффективное управление персоналом - это не вопрос простого манипулирования людьми. Оно означает понимание значимости человеческих ресурсов и уважительное отношение к людям. Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации работы персонала и правильную расстановку кадров. Повышение эффективности означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Администрацией комитета учитываются факторы повышения эффективности управления персоналом, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

1. Организационные факторы — это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

2. Экономические факторы — затраты на содержание аппарата управления, система материального поощрения и материальной ответственности;

3. Технические факторы — степень использования техники, техническая культура сотрудников;

4. Физиологические факторы — это санитарно - гигиенические условия труда;

5. Социально-психологические факторы — межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия учитывают факторы прямого, косвенного воздействия:

1. Факторы прямого воздействия — непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам относят организацию личной работы персонала комитета, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров и т.п.;

2. Факторы косвенного воздействия — оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления и др. По продолжительности воздействия — факторы кратковременного воздействия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины на предприятии. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, например, стиль управления, психологический климат.

На эффективность работы Комитета социальной защиты населения оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно - технического прогресса и т.п.

В комитете в настоящее время созданы четыре отделения социальной помощи на дому, которые бесплатно оказывают ряд социальных услуг одиноким престарелым гражданам, имеющим средний доход ниже прожиточного минимума (1919 руб.).

В перечень оказываемых услуг включается:

2) покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости;

3) содействие в оплате жилья и коммунальных услуг;

4) покупка и доставка медикаментов;

5) содействие в медицинской помощи (выписка рецептов и т.д.);

6) помощь в оформлении документов (центр субсидий, пенсионный фонд);

7) содействие в получении правовых услуг.

На территории г. Ульяновска также проживают одинокие престарелые граждане, имеющие доход выше прожиточного минимума (1919 руб.), но также нуждающиеся в предоставлении им социальных услуг и способные оплачивать их. Только на территории Засвияжского района насчитывается 513 граждан заявивших о себе в письменном виде.

Во многих регионах нашей страны ведется практика предоставления платных социальных услуг, нуждающимся гражданам пенсионного возраста.

Поэтому в рамках данного проекта мною предложено в Комитете социальной защиты введения платных социальных услуг, что помогло бы многим нуждающимся гражданам решить свои проблемы, а комитету это принесло бы дополнительный доход. Тем более что Постановлением Правительства Ульяновской области от 16.03.1006г. №70 утвержден перечень предоставляемых услуг на платной основе и тарифы за их оказание гражданам, получающим пенсию свыше 150% прожиточного минимума, установленного в Ульяновской области.

Посчитать экономическую эффективность данного проекта можно следующим образом, сделаем прогноз оказываемых платных социальных услуг гражданам пенсионного возраста из расчета 500 человек в год. Прогноз объема предоставления платных социальных услуг представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Прогноз объема предоставления платных социальных услуг

Наименование услуг	Количество на 2006 г., ед.
1.покупка и доставка продуктов питания	72000
2. покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости	6000
3. содействие в оплате жилья и коммунальных услуг	6000
4. покупка и доставка медикаментов	6000
5. содействие в медицинской помощи (выписка рецептов и т.д.);	3000
6. помощь в оформлении документов (центр субсидий, пенсионный фонд)	2500
7. содействие в получении правовых услуг	1000

Объем предоставления платных услуг взят на основании среднестатистических данных, опроса одиноких граждан, обратившихся в комитет.

Оказывая перечисленные социальные услуги, комитет будет иметь следующий доход, представленный в таблице 4.2

Таблица 4.2 - Доходы комитета на период реализации проекта

Наименование услуг	Количество, ед.	Цена за 1 ед., руб.	Сумма, руб.
1	2	3	4
1.покупка и доставка продуктов питания	72000	6-20	446400.00

Продолжение таблицы 4.2

Наименование услуг	Количество, ед.	Цена за 1 ед., руб.	Сумма, руб.
1	2	3	4
2. покупка и доставка на дом промышленных товаров первой необходимости	6000	2-90	17400.00
3. содействие в оплате жилья и коммунальных услуг	6000	2-50	15000.00
4. покупка и доставка медикаментов	6000	2-50	15000.00
5. содействие в медицинской помощи (выписка рецептов и т.д.);	3000	2-90	17400.00
6. помощь в оформлении документов (центр субсидий, пенсионный фонд)	2500	1-80	11250.00
7. содействие в получении правовых услуг	1000	1-80	1800.00
Итого:			542250.00

На реализацию данного проекта не требуется дополнительных затрат, так как содержание отделения социальной помощи на дому полностью осуществляется за счет Федерального бюджета. Денежные поступления от оказания платных социальных услуг от налогообложения освобождены, значит, все финансовые поступления от реализации проекта являются чистой прибылью.

Полученную чистую прибыль комитету рекомендуется направить на развитие социальной службы, повышение культуры обслуживания, а именно:

1) на приобретение автомобиля для доставки бесплатных горячих обедов одиноким престарелым гражданам;

2) на приобретение компьютеров для социальной службы;

3) на приобретение необходимого медицинского инвентаря;

4) на улучшение условий работы социальных работников;

5) на поощрения социальных работников;

6) на социальные нужды; на материальную помощь и ритуальные услуги.

Расчет эффективности проекта однозначен, так как он не требует дополнительных вложений.

ГЛАВА 5 ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И ПРАВОВАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА

5.1 Экологическая часть проекта

Основные законы РФ регулируются Конституцией РФ, принятой 12 декабря 1993 года (ст.72), ФЗ от 23 ноября 1995 года № 174-ФЗ «Об экологической экспертизе» (с изменениями и дополнениями от 15 апреля 1998 года, 22 августа 2004 года, 21 декабря 2004 года, 29 декабря 2004 года, 31 декабря 2005 года), ФЗ от 10 января 2002 года № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды» и разрабатываемыми в соответствии с ними законодательными актами Российской Федерации и республик в составе Российской Федерации. Природоохранное законодательство устанавливает юридические (правовые) нормы и правила, а также вводит ответственность за их нарушение в области охраны природной и окружающей человека среды. Природоохранное законодательство включает в себя правовую охрану природных (естественных) ресурсов, природных охраняемых территорий, природной окружающей среды городоПв (населенных мест), пригородных зон, зеленых зон, курортов, а также природоохранные международно-правовые аспекты.

Охране от загрязнения, порчи, повреждения, истощения, разрушения на территории Российской Федерации и республик в составе Российской Федерации подлежат:

- естественные экологические системы, озоновый слой атмосферы; земля, ее недра, поверхностные и подземные воды, атмосферный воздух, леса и иная растительность, животный мир, микроорганизмы, генетический фонд, природные ландшафты;

- особой охране подлежат государственные природные заповедники, природные заказники, национальные природные парки, памятники природы, редкие или находящиеся под угрозой исчезновения виды растений и животных и места их обитания [7, с.12].

Предприятия и организации обязаны принимать эффективные меры по соблюдению технологического режима и выполнению требований по охране природы, рациональному использованию и воспроизводству природных ресурсов, оздоровлению окружающей природной среды.

Предприятия должны обеспечивать соблюдение установленных нормативов качества окружающей природной среды на основе соблюдения утвержденных технологий, внедрения экологически безопасных технологий и производств, надежной и эффективной работы очистных сооружений, установок и средств контроля, обезвреживания и утилизации отходов, проводить мероприятия по охране земель, недр, вод, лесов и иной растительности, животного мира, воспроизводству природных ресурсов [7, с.12].

Выброс и сброс вредных веществ, захоронение отходов допускает на основе разрешения, выдаваемого специально уполномоченными на то государственными органами Российской Федерации в области охраны окружающей природной среды. В разрешении устанавливаются нормативы предельно допустимых выбросов и сбросов вредных веществ и другие условия, обеспечивающие охрану окружающей природной среды и здоровье человека. Для перехода на нормативы предельно допустимых выбросов, сбросов вредных веществ могут устанавливаться временно согласованные нормативы (лимиты) выбросов, сбросов вредных веществ с одновременным утверждением плана снижения объемов выбросов, сбросов до предусмотренных предельных величин.

Природоохранная деятельность в Комитете социальной защиты проводится, главным образом, через законы, общие нормативные документы (ОНД), строительные нормы и правила (СНиП) и другие документы, в которых инженерно-технические решения увязаны с экологическим нормативом. Экологический норматив предусматривает обязательные условия сохранения структуры и функций экосистемы, а также всех экологических компонентов, которые жизненно необходимы при хозяйственной деятельности предприятия. Экологический норматив определяет степень максимально допустимого вмешательства предприятия в экосистемы, при которой сохраняются экосистемы желательной структуры и динамических качеств.

5.2 Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом

Нормативно - методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации. Нормативно - методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП [4, с.12].

Документы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом, например, Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации, выполняющие следующие функции:

1) организует и обеспечивает проведение аттестаций, квалификационных экзаменов;

2) оформляет решения органов местного самоуправления, связанные с прохождением муниципальной службы, ведет личные дела для муниципальных служащих, реестр муниципальных служащих, вносит необходимые записи в трудовые книжки муниципальных служащих;

4) анализирует уровень профессиональной подготовки муниципальных служащих, вносит предложения по переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих.

На основе типовых документов с учётом особенностей организации главный специалист юридическо-правового отдела службы управления персоналом разрабатывает документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

- основные обязанности рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрение за успехи в работе;

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

- коллективный договор:

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положения о подразделениях (отделах, службах, группах);

- и др.

К документам организационно-методического характера относятся документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формирования кадрового резерва в комитете;

Положение по организации адаптации работников комитета;

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей комитета и социально-экономических условий.

5.3 Правовое обеспечение

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в комитете по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в комитете возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включают в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относятся Трудовой кодекс РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

в) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала, как предприятий бюджетной сферы, так и организаций и фирм всех форм собственности. В современных условиях предприятия и организации получили право самостоятельно формировать персонал и распоряжаться трудовыми ресурсами. Это предъявляет высокие требования к разработке кадровой политики и к использованию кадрового потенциала в каждой организации. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Данная дипломная работа проведена на конкретном предприятии - Комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска. Основной целью этого исследования является ознакомление с организацией системы управления персоналом предприятия ее слабыми и сильными сторонами способами дальнейшего совершенствования. Можно привести многочисленные примеры правильного совершенствования управления персоналом в данной организации и, следовательно, эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент Комитета социальной защиты населения становится одним из важнейших факторов выживания в условиях рыночных отношений.

2. Центр управления персоналом необходим в комитете, а роль руководителя этой службы возрастает.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития любого предприятия при рыночных взаимоотношениях.

4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется большее внимание в Комитете социальной защиты населения. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе комитета, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Также хочется остановиться и на недостатках управления персоналом в комитете, например, на протяжении последних лет управление и организационная структура Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска не изменялись и на данном этапе структура комитета и штабный состав не обеспечивают оказание помощи всем нуждающимся. Остается довольно ограниченным перечень предоставляемых услуг.

Сложную социально-экономическую ситуацию в работе могут смягчить созданные новые при комитете структурные подразделения, которые смогут способствовать улучшению качества жизни пожилых людей, сформируют условия для оптимизации их жизненного уклада и решения различных проблем, связанных с психологической помощью и поддержанием здоровья. Все это требует финансовых и материальных затрат. Ограничение бюджетных ассигнований ставит эту задачу в ряд неразрешимых.

В комитете нет средств на компьютеризацию отделов и подразделений. В перспективе необходимо создать программу, существенно облегчающую оказание адресной помощи, например, на каждого человека составить социальный паспорт, в котором находились бы необходимые данные для оказания социальной поддержки. Все это облегчило бы труд специалистов, и сделало его более качественным..

Старение населения является не только одной из глобальных проблем современного мира, но и отдельно взятого края, города, района, в частности, Засвияжского района г. Ульяновска. Только за 2005 г. численность пенсионеров и инвалидов увеличилась в данном районе на 3678 человек.

Неуклонно растет численность одиноких пенсионеров и инвалидов, нуждающихся в надомном обслуживании, но штатная численность социальных работников, в функциональные обязанности которых входит обслуживание на дому, на протяжении семи лет не увеличивалась.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут, постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность

Анализируя эффективность работы Комитета социальной защиты населения по нескольким показателям, можно сделать вывод, что 2005 г. является самым удачным по сравнению с 2003 г. и 2004 г. для системы управления комитета. Эти показатели косвенно свидетельствуют о повышении эффективности управления персоналом в 2005 г. по сравнению с предыдущими годами, значительном совершенствовании и внедрении новых методов и подходов к работе с коллективом.

Таким образом, эффективность управления персоналом Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска можно охарактеризовать ответственностью, хорошим качеством, кадровой работы с каждым работником предприятия, что позволяет достичь повышения финансовых результатов. Хочется внести некоторые предложения по дальнейшему улучшению управления персоналом Комитета социальной защиты населения:

1. Постоянно работать над целями и задачами кадрового планирования .

2. Непрерывно повышать производительность труда и заработную плату.

3. Совершенствовать методы и критерии отбора персонала в Комитете социальной защиты населения.

4. Усилить службы в структуре управления, и, следовательно, совершенствовать исследовательскую работу систему управления персоналом.

5. Совершенствовать и в дальнейшем систему управления персоналом в Комитете социальной защиты населения.

6. Использовать системный подход к управлению персоналом в Комитете социальной защиты населения.

7. Постоянно повышать эффективность управления персоналом в Комитете социальной защиты населения.

8. Обращать пристальное внимание на осуществление планирования и прогнозирование прибыли, с помощью чего можно достичь высокого уровня рентабельности и эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации.

4. Актуальные проблемы управления персоналом/ Под ред. Ю.П.Платонова. – СПб.: Делком, 2004. – 239 с.

5. Акулина Т.И. Правовое регулирование труда бюджетных работников. – М.: Право, 2003. – 12 с.

6. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М., ФИЛИНЪ 2003. – 317 с.

7. Базаров Т. Ю. Управление персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 312 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 221 с.

9. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Салют, 2001. – 422 с.

10.Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 213 с.

11.Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 317 с.

12.Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 697 с.

13.Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М. - 2000. – С.28-34.

14.Дорошева М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. – 1999. - № 6. – С.6-8.

15.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: Салют, 1998. – 327 с.

16.Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999. – 261 с.

17.Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики // Эксперт. – 2003. - № 10. – С. 41.

18.Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2002. - 16-61 с.

19.История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие/ Под ред. В.И.Данилова. - СПб.: СЗАГС, 2001. – 369 с.

20.Калиниченко В. И., Дьяченко Ю. В., Чупахин Н. Н. Управление персоналом. – М.: Акалис, 2003. – 541 с.

21.Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000. – 69 с.

22.Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина Н.П. Поведение в организации, - М.: Знание, 1999. – 139 с.

23.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Салют, 2002. – 509 с.

24.Козлов В.Д. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 196 с.

25.Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. - М.: Салют, 2003. – 243 с.

26.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 196 с.

27.Кричевский Р.Л., Если Вы – руководитель. - М.: Дело, 2002. – 59 с.

28.Логинова А. Ю., Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. - 2000. - № 7. – С. 16-19

29.Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: Деловая литература – Гелан, 2001. – 240 с.

30.Люди и организации // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИММАТОН-М. - 2000. – С.6-12

31.Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 2002. - № 11. –С.26-29

32.Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: Дело, 2002. – 213 с.

33.Мейер М.П. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – С. 12-16

34.Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М. - 2000. – С. 23-31.

35.Роджер Муэрс Эффективное управление/ Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Фипресс, 1998. – 546 с.

36.Румянцев А.Г. Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 3. – С. 23-29.

37.Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 389 с.

38.Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Нева, 2000. – 411 с.

39.Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИММАТОН-М, 2000. – С.15-19.

39.Социальный менеджмент // Управление персоналом. – 1999. - № 3. – С.56-59.

40.Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2000. – 69 с.

41.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 297 с.

42.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Мара. - М.: Дело, 1999. – 134 с.

43.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 413 с.

44.Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. - М.: ИНФРА, 2002. – 212 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ГЛАВА

АДМИНИСТРАЦИИ ЗАСВИЯЖСКОГО РАЙОНА Г.УЛЬЯНОВСКА

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

ОТ 30. 01.02 № 92

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ

О КОМИТЕТЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ

НАСЕЛЕНИЯ ЗАСВИЯЖСКОГО РАЙОНА

1. Утвердить в новой редакции прилагаемое Положение о Комитете социальной защиты населения Засвияжского района.

2. Ранее действующее Положение о Комитете социальной защиты населения Засвияжского района от 21.02. 2001г. отменить.

ГЛАВА АДМИНИСТРАЦИИ

ЗАСВИЯЖСКОГО РАЙОНА А.В. БАШКАРЕВ

Продолжение приложения А

ПОЛОЖЕНИЕ

О КОМИТЕТЕ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ

ЗАСВИЯЖСКОГО РАЙОНА

I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

1.1.Районный комитет социальной зашиты населения (в дальнейшем «комитет») является муниципальным органом, исполнительной власти, на территории местного самоуправления, обеспечивающим в переделах своей компетенции проведение единой государственной политики в области социальной защиты населения.

1.2. Комитет в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Федеральными законами, Указами и Распоряжениями Президента РФ, Постановлениями, Распоряжениями Правительства РФ, Нормативными документами Министерства здравоохранения и социального развития РФ, Распоряжениями и Постановлениями Главы администрации Ульяновской области, Мэра, Главы администрации Засвияжского района и настоящим положением.

1.3. Комитет осуществляет свою деятельность во взаимодействии с комитетами и управлениями администрации Ульяновской области, органами местного самоуправления, государственными внебюджетными фондами, предприятиями, учреждениями и организациями, общественными организациями.

1.4. Комитет является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банке, печать со своим наименованием и изображением государственного герба Российской Федерации, штамп, бланки.

Имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести ответственности. Комитет выступает истцом и ответчиком в судах в соответствии с Законодательством РФ.

Комитет не отвечает по обязательствам государства, его органов. Комитет отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в его распоряжении денежных средств.

Место нахождения комитета:

432028, г. Ульяновск, ул. %0 лет ВЛКСМ, 22А, тел. 36-24-97.

1.5. Комитет подчиняется в своей деятельности администрации Засвияжского района г. Ульяновска, Комитету социальной защиты населения администрации Ульяновской области, комитету социальной зашиты населения администрации г. Ульяновска.

II. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ И ПРАВА КОМИТЕТА

СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ

2.1 Основными задачами комитета являются:

- разработка программы в области социальной защиты населения;

- разработка социальных норм и нормативов в пределах своей компетенции;

Продолжение приложения А

- создание государственной системы социального обслуживания населения, содействие в создании и муниципальных, частных и иных служб, осуществляющих социальное обслуживание населения;

- участие в формировании и проведении финансово-экономической политики, направленной на реализацию программ и мероприятий по социальной защите населения;

- разработка совместно с комитетом социальной защиты населения администрации Ульяновской области предложений, по совершенствованию Законодательства Российской Федерации в области социальной защиты населения по вопросам, отнесенным его компетенции;

2.2. В соответствии с возложенными на него задачами комитет осуществляет следующие функции:

а) В области социального обслуживания населения

- организует совместно с Комитетом социальной защиты населения администрации Ульяновской области с учетом потребностей различных категорий и групп населения создание и развитие специализированных государственных, а также муниципальных, частных и иных служб, осуществляющих социальное обслуживание населения, учреждений по реабилитации, социальному обслуживанию инвалидов, пожилых и нетрудоспособных граждан, отделений социальной помощи на дому, кризисных центров и других;

- разрабатывает, координирует и реализует совместно с исполнительными органами власти программы адресной социальной поддержки малоимущих граждан, ветеранов, инвалидов;

- проводит прием граждан по вопросам социальной защиты населения;

- анализирует социально-бытовое и материальное положение малообеспеченных слоев населения, оказание помощи конкретным лицам и семьям в зависимости от уровня их доходов и изменения прожиточного минимума;

- организует работу по социально-бытовому обслуживанию престарелых граждан на дому;

- обеспечивает на территории района взаимодействие государственных, общественных, благотворительных организаций, предприятий, отдельных граждан по социальной защите и помощи, престарелым и нетрудоспособным гражданам и другим слабозащищенным слоям населения;

- организует совместно с другими районными (городскими) отделами, управлениями и объединениями работы по торговому, продовольственному и бытовому обслуживанию пенсионеров, инвалидов, содействие улучшению их жилищных условий, решению других социально-бытовых вопросов;

- оказание содействия в оформлении опеки и попечительства, помещений в дома-интернаты;

- оказание срочной социальной (вещевой) помощи.

Продолжение приложения А

б) в области социальной поддержки ветеранов и пожилых людей;

- в переделах своей компетенции разрабатывает и реализует программы по улучшению положения ветеранов и пожилых людей;

- участвует в формировании и проведении финансово-экономической политики, направленной на реализации программ и мероприятий по социальной защите ветеранов и пожилых людей;

- осуществляет в переделах своей компетенции контроль за реализацией социальных гарантий, установленных для ветеранов и пожилых людей Законодательством Российской Федерации;

- привлекает внебюджетные средства для финансирования районных программ по социальной защите населения и укреплению материальной базы государственной системы социальной защиты населения.

в) В области социальной защиты инвалидов, реабилитации жертв политических репрессий, граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС и других;

- работа по реализации реабилитационных мероприятий для инвалидов на основании индивидуальных программ реабилитации;

- учет и формирование базы данных инвалидов, участников ЧАЭС, ветеранов подразделений особого риска и др.

- организация совместной работы с учреждениями медико-социальной экспертизы, общественными организациями инвалидов, граждан,
подвергшихся воздействию радиации на ЧАЭС и другим организациями;

- содействие в обеспечение по заключению врачей лекарственными средствами и изделиям медицинского назначения;

- помощь в получении путевок на санаторно-курортное лечение;

- содействие в получении зубопротезной и протезно-ортопедической помощи, а также в обеспечении техническими средствами ухода
и реабилитации.

г) В области организации социальных выплат:

- организует прием, граждан по вопросам социальных выплат;

- организует работу по назначению и выплате социальных пособий:

v компенсаций взамен путевок,

v компенсаций эксплуатационных расходов,

v пособий на погребение.

v выплату сумм в возмещение вреда,

v компенсации на транспортное обслуживание инвалидов,

v пособий гражданам, при возникновении у них поствакциональных осложнений;

- обеспечивает централизованный учет обращений граждан;

- проводит контрольные проверки по выплате социальных выплат в почтовых отделениях и в отделениях Сбербанка РФ.

д) В области социальной поддержки семьи, женщин и детей,

Продолжение приложения А

- реализация мер по социальному обслуживанию семей, женщин и детей,

направленных на улучшение их положения, в рамках федеральных и областных программ;

- предоставление государственной социальной помощи и льгот
семьям и детям, находящихся в трудной жизненной ситуации;

- организация отдыха и оздоровление детей из малообеспеченных семей и находящихся под опекой;

- организация социальной реабилитации детей инвалидов, материальной поддержки семей, имеющих детей-инвалидов;

- проведение индивидуальной работы с неблагополучными семьями, трудными подростками;

- организация консультативной помощи населению по психолого-педагогическим вопросам воспитания детей, правам и обязанностям родителей.

е) В области автоматизации информационных систем:

- обновляет версии программного обеспечения;

- организует ввод данных по льготным категориям в социальный реестр;

- осуществляет автоматизированную сверку списков льготников по предоставляемым реестрам на оказание услуг;

- изготавливает бланки, необходимые для работы Комитета;

- формирует и распечатывает все выплатные документы;

ё) В области финансирования, учета и контроля:

- организует финансовую деятельность Комитета;

- осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов производственной, и иной деятельности, ведет статистическую бухгалтерскую отчетность;

- обеспечивает строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, расходование полученных в учреждениях банка средств по назначению;

- обеспечивает должный порядок хранения бухгалтерских документов и бухгалтерского архива;

- осуществляет распределение средств, связанных с реализацией
Федеральных законов РФ «О ветеранах», «о социальной защите инвалидов РФ»;

- принимает меры к предупреждению недостач, растрат и других нарушений и злоупотреблений;

- осуществляет контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;

- за искажение государственной отчетности должностные лица комитета несут установленную законодательством РФ дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

ж) В области юридическо-правовой работы:

- проводит работу по правовой пропаганде действующего законодательства, по ознакомлению должностных лиц комитета с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве;

- дает заключения по организационно-правовым и другим юридическим вопросам;

- оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера;

Продолжение приложения А

- осуществляет защиту имущественных и иных интересов комитета в судах, арбитражах и других учреждениях;

- организует прием граждан по правовым вопросам.

з) В области подготовки повышения квалификации кадров:

- совместно с комитетом социальной защиты населения администрации Ульяновской области организует подготовку и повышение работников комитета.

и) В области охраны труда и обеспечения социальных льгот и гарантий для работников комитета:

-осуществляет мероприятия, направленные на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, соблюдение норм и правил по охране труда
охране труда работников комитета, несет ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

III. ИМУЩЕСТВО И ФИНАНСИРОВАНИЕ КОМИТЕТА

3.1. Имущество и финансовые средства комитета формируются за счет:

- бюджетных и внебюджетных ассигнований;

- добровольных взносов предприятий, учреждений. Организаций, общественных организаций, граждан и гуманитарной помощи;

- доходов от деятельности предприятий, организаций (соучредительных комитетов);

- средств, поступающих от платных социальных услуг;

- других поступлений, не противоречащих действующему законодательству.

3.2. За счет средств, поступающих в комитет, формируется:

- фонд социальной защиты населения;

- фонд оплаты труда;

- иные фонды по мере необходимости.

3.3. Финансирование расходов на содержание аппарата комитета осуществляется за счет средств местного бюджета, отделений социальной помощи на дому.

3.4. Фонд социальной защиты населения расходуется на:

- оказание разовой материальной или денежной помощи нуждающимся в экстренной помощи;

- на другие цели социальной защиты и социальной помощи населению.

3.5. Денежные средства, поступающие от платных услуг расходуются:

- материальное поощрение социальных работников;

- социальное развитие социального обслуживания на дому.

Продолжение приложения А

3.6. Комитет имеет право открывать специальный счет в банке для поступления благотворительных взносов от предприятий, учреждений, организаций, всех форм собственности, общественных организаций, физических лиц, внесенных на цели социальной защиты населения;

I V. ОСНОВНЫЕ ПРАВА КОМИТЕТА

Для выполнения поставленных перед ним задач комитет имеет право:

4.1 Принимать в пределах своей компетенции решения и проверять их исполнение.

4.2. Запрашивать и получать от соответствующих организаций и предприятий, должностных лиц сведения о социальном, экономическом и бытовом положении пенсионеров, инвалидов, престарелых граждан, условиях труда, другие данные, необходимые для анализа социально-бытового положения различных групп населения и определения мер их социальной защиты.

4.3. Вносить в установленном порядке в исполнительные органы
местной власти предложения по вопросам, входящим в компетенцию
комитета.

4.4. Выступать учредителем предприятий, организаций, занимающихся благотворительной деятельностью.

4.6. Самостоятельно расходовать бюджетные и внебюджетные ассигнования, поступающие на цели социальной защиты населения, денежные и материальные средства, поступающие от предприятий, учреждений и физических лиц на выполнение задач в пределах компетенции комитета.

V. УПРАВЛЕНИЕ КОМИТЕТОМ

5.1. Комитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой администрации Засвияжского района.

5.2. Председатель комитета руководит его деятельностью на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на комитет задач и функций.

5.3. Председатель назначает и освобождает своих заместителей от должности по согласованию с Главой администрации района.

5.4. Председатель комитета:

- действует без доверенности от лица комитета;

- представляет комитет в отношениях с государственными органами, предприятиями, учреждениями и организациями, а также с гражданами;

- выдает доверенности;

Продолжение приложения А

- распределяет обязанности между заместителями председателя и другими работниками;

- утверждает структуру и штатное расписание комитета по согласованию с органом исполнительной власти района;

- утверждает должностные инструкции работников комитета;

- обладает правом приема и увольнения работников, наложения дисциплинарных взысканий;

- заключает договора;

- открывает расчетные и иные счета в банке;

- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания обязательные для всех работников комитета.

5.5. В целях координации работы комитета и других исполнительных органов по вопросам социальной защиты пенсионеров, инвалидов, малообеспеченных граждан при комитете создается коллегия в составе:

v председатель комитета (председатель коллегии),

v заместителей председателя (по должности),

v начальников отделом,

v представителей финансового органа, администрации района,

v представителей бытового обслуживания.

В состав коллегии могут включаться представители благотворительных и общественных организаций.

Персональный состав коллегии утверждается распоряжением Главы администрации района.

Коллегия комитета рассматривает на заседаниях вопросы социального положения инвалидов, ветеранов, пожилых людей и других категорий граждан, проекты решений по данным вопросам.

Решения коллегии оформляются протоколом.

5.6. Все изменения и дополнения к настоящему Положению утверждаются распоряжением Главы администрация Засвияжского района.

5.7. На базе комитета функционирует общественная приемная по работе с обращениями граждан.

Деятельность данной приемной регламентирована в положении о ней.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Приложение 3 к распоряжению

Главы города

от 22.11.2002 № 1440р

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Председателя комитета социальной защиты населения

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Руководитель комитета социальной защиты населения администрации города (далее именуется – председатель комитета) является муниципальным служащим, замещает высшую должность муниципальной службы категории "В", на него распространяются все гарантии, права, обязанности и ограничения, предусмотренные законодательством о муниципальной службе.

1.2. Председатель комитета назначается и освобождается от должности Главой города по представлению заместителя Главы города по социальной политике.

1.3. Председатель комитета работает под непосредственным руководством Главы города.

1.4. Деятельность председатель комитета курирует заместитель Главы города по социальной и молодежной политике.

1.5. Председателю комитета подчиняются работники комитета социальной защиты населения администрации города (далее именуется –комитет) согласно штатному расписанию.

1.6. В период временного отсутствия начальника управления его обязанности исполняет заместитель председателя комитета по согласованию с заместителем Главы города по социальной политике.

1.7. В своей деятельности председатель комитета руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, в том числе "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации", Гражданским кодексом Российской Федерации, Семейным кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, Указами Президента Российской Федерации, Конвенцией Организации Объединенный Наций о правах ребенка, иными нормативными актами Российской Федерации, г. Ульяновска и Ульяновской области, органов местного самоуправления г. Ульяновска, относящимися к специфике возглавляемого им комитета, Положением о социальной защиты населения, Уставом муниципального образования город областного значения

Продолжение приложения В

II. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Основные задачи председателя комитета:

2.1.1. Руководство деятельностью комитета и несение ответственности за ее результаты в соответствии с действующим законодательством.

2.1.2. Обеспечение:

- качественного и своевременного выполнения целей, задач и функций, возложенных на комитет;

- высокой организации и дисциплины труда работников комитета.

2.1.3. Распределение основных задач и функциональных обязанностей между работниками комитета, установление степени ответственности за выполнение возложенных на них обязанностей, контроль их исполнения.

2.2. Обязанности председателя комитета:

2.2.1. Осуществляет:

- непосредственное руководство деятельностью комитета;

- подбор и расстановку кадров, координирует деятельность работников комитета, обеспечивает коллегиальность и конфиденциальность в работе;

- контроль за выполнением постановлений и распоряжений вышестоящих органов власти, Главы города, решений Думы города, исполнением нормативных и методических документов по вопросам, входящим в компетенцию управления;

- организацию и контроль за работой управления с письменными и устными обращениями граждан;

- контроль за условиями выполнения социальной работы по защите населения;

- планирование деятельности управления, контролирует составление отчетной, аналитической информации о деятельности.

2.2.2. Ведет прием граждан, рассматривает их обращения, предложения, заявления и жалобы по вопросам, относящимся к компетенции комитета, принимает по ним необходимые меры.

Продолжение приложения В

2.2.3. Анализирует деятельность управления с целью закрепления положительных тенденций и устранения выявленных недостатков.

2.2.4. Принимает меры, в пределах компетенции комитета, для реализации через структурные подразделения администрации города, муниципальные учреждения и предприятия мероприятий по выявлению, предупреждению, пресечению нарушения прав опекаемых (подопечных), по защите их прав и интересов.

2.2.5. Совершенствует организацию и условия труда работников комитета.

2.2.6. Реализует мероприятия по укреплению трудовой и исполнительной дисциплины, вносит предложения Главе города, по согласованию с заместителем Главы города по социальной политике, о поощрении или наложении дисциплинарного взыскания в отношении работников комитета.

2.2.7. Организует работу по повышению квалификации работников комитета, росту их профессионального уровня.

2.2.8. Обеспечивает:

- конфиденциальность получаемой информации в соответствии с действующим законодательством;

- планирование, учет, анализ деятельности, составление и своевременное представление отчетности о деятельности управления;

- содержание имущества, выделенного администрацией города в пользование управлению, в надлежащем состоянии и его сохранность;

- нормальный психологический климат в коллективе в целях создания условий для творческого, производительного труда сотрудников;

III. ПРАВА И ПОЛНОМОЧИЯ

Председатель комитета имеет право:

3.1. Действовать от имени комитета, в пределах его компетенции, без доверенности во взаимоотношениях с государственными органами власти и управления г. Ульяновска и Ульяновской области, правоохранительными органами, органами местного самоуправления, юридическими лицами и гражданами.

3.2. Представлять Главе города работников комитета на назначение и освобождение их от занимаемой должности после согласования с заместителем Главы города по социальной политике и председателем комитета по кадровой работе и кадровой политике администрации города.

3.3. На основе и во исполнение действующего законодательства в пределах своей компетенции издавать приказы, методические письма, давать разъяснения и разрабатывать ведомственные инструкции, подписывать денежные, отчетные и иные документы.

3.4. Вносить в установленном порядке на рассмотрение Главы города, Думы города проекты нормативно-правовых документов по вопросам, относящимся к компетенции комитета.

3.5. В пределах своей компетенции запрашивать у отделов и служб администрации города, должностных лиц, предприятий, учреждений и организаций, независимо от организационно-правовых форм собственности, информацию, необходимую для выполнения задач, возложенных на управление; вести переписку по вопросам, входящим в компетенцию управления.

Продолжение приложения В

3.6. Представлять интересы и излагать позицию администрации города во всех учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию управления.

3.7. На основании доверенности Главы города подписывать разрешения (согласия) комитета социальной защиты населения, в случаях, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

IV. ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТНИКУ

4.1. На должность председателя комитета назначается лицо, имеющее высшее юридическое образование или образование, считающееся равноценным, и стаж службы на главных должностях муниципальной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее пяти лет.

4.2. Председатель комитета должен обладать высокими морально- этическими качествами и организаторскими способностями, профессиональными знаниями и умениями, творческим отношением к труду, дисциплинированностью.

V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Председатель комитета несет ответственность, предусмотренную действующим законодательством:

- за неисполнение задач и функций, возложенных на управление;

- за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, в пределах, определенных Трудовым кодексом Российской Федерации;

- за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации;

- за разглашение сведений, составляющих охраняемую законом и иными нормативными актами тайну, а также сведений, ставших ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей, затрагивающих частную жизнь, честь и достоинство граждан, в том числе и после прекращения муниципальной службы, в пределах, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации;

- за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации;

- за несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка;

- за несоблюдение ограничений, связанных с муниципальной службой.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета

Задача настоящего исследования - получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации» касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем» вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш пол?

· Женский

· мужской

2. Ваш возраст?

· до 25 лет

· от 25 до 35 лет

· от 35 до 45 лет

· от 45 до 55 лет

· больше 55 лет

3. Семенное положение?

· холост (не замужем), живу один

· холост (не замужем), живу с родственниками

· женат (замужем)

· разведен(а), живу самостоятельно

· разведен(а), живу с родственниками

· состою в гражданском браке

· вдова(вдовец)

4. Есть ли у вас дети?

· нет

· один

· двое

· трое и более

5. Ваши дети?

· живут с вами

Продолжение приложения Г

· живут в другой семье

· другое

6. Ваше образование?

· среднее

· среднее специальное

· и/высшее

· высшее

7.Каков профиль вашего образования?

· экономическое

· юридическое

· психологическое

· педагогическое

· иное гуманитарное

· техническое военное

8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

· да

· скорее да, чем нет

· нет

· скорее нет, чем да

· трудно сказать

9. Какую должность Вы занимаете в данной организации?

· руководителя

· специалиста

· технического исполнителя

· рабочего

· прочее

10. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

· скорее всего, да

· возможно, да

· не собираюсь

11. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

· хорошие условия и организация труда на новом месте

Продолжение приложения Г

· более высокая зарплата на новом месте

· более интересная работа по специальности

· более хорошие отношения в коллективе

· более хорошие отношения с администрацией

· лучшее социальное обеспечение

· желание открыть свое дело

· личные мотивы

· не ушел бы в любом случае

· опасения, что предприятие закроется

· окончание срока найма

· сокращение штатов

· другое

12. По вашему мнению, работа, это, прежде всего:

· основа смысла жизни, иногда требующая жертв

· вынужденная необходимость

· интерес, рождающийся в процессе выполнения

· долг любого человека перед обществом

· что-то иное

13. Считаете ли вы свою работу интересной?

· да

· не в полной мере

· нет

14. Как вы оцениваете свою работу?

· работа мне нравится, она приносит удовлетворение

· работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

· работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

· работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

· работа мне не нравится, и мал уровень заработка

15. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 - самое важное)

· престижность организации

· возможность долговременных отношений с работодателем

· получение достойной заработной платы

Продолжение приложения Г

· возможность получения социальных благ

· возможность сделать карьеру

· другое (укажите что)

16. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

· да

· нет

17. Как вы к этому относитесь?

· положительно

· отрицательно

18. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации

· да

· нет

19. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

· получать плату за внеурочную работу

· получать отгулы за внеурочную работу

· иметь возможность перехода на гибкий график работы

20. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом

· да

· нет

21. В какой степени удовлетворяют Вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

Продолжение приложения Г

22. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием "служебная карьера"? (укажите не более трех позиций)

· возможность управлять большим количеством людей

· рост благосостояния

· служебный рост

· свобода действий

· власть и влияние

· безопасность

· ощущение уверенности и стабильности

· самосовершенствование

· что-то иное

23. Видите ли Вы возможность карьерного роста?

· да

· нет

24. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностью карьерного роста?

· да

· не в полной мере

· нет

· если нет, то почему

25. Как Вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

· да

· не в полной мере

· нет

· если нет, то почему

26. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

· да

· нет

· если нет, то почему

27. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

· с отрывом от основной деятельности

· без отрыва от основной деятельности

Продолжение приложения Г

· самообразование

28. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

· да

· не в полной мере

· нет

· если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

29. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

· соответствуют друг другу

· навыки выше возложенных на вас полномочий

· навыки ниже возложенных на вас полномочий

30. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализация ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 - самое важное)

· отсутствие четкой постановке задач со стороны руководства

· недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных

· субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе

· поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям

· проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа

· другое (укажите)

31. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 - самое важное)

· наличие связей

Продолжение приложения Г

· наличие первоначального капитала

· трудоспособность

· престижная профессия

· знания и опыт

· затрудняюсь ответить

· другое (укажите)

32. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

· да, есть, дополнительный доход превышает основной

· да, но доход невелик

· дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим

33. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:

· до 3 тыс. руб.

· 3-6 тыс. руб.

· 6-9 тыс. руб.

· 9-15 тыс. руб.

· больше 15 тыс. руб.

34. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

· до 3 тыс. руб.

· 3-6тыс. руб.

· 6-9 тыс. руб.

· 9-15тыс. руб.

· больше 15 тыс. руб.

35. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

· нет

· да, иногда

· да, регулярно на срок до дней

36. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?

· абсолютно здоров

· здоровье в целом хорошее

Продолжение приложения Г

· здоровье удовлетворительное

· я, пожалуй, не вполне здоров

· здоровье совсем плохое

37. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

· с наследственными факторами

· с отсутствием должного медицинского контроля

· с собственной беспечностью

· с использованием средств снятия стресса

· с переутомлением из-за необходимости "приработка"

· непосредственно с исполнением служебных обязанностей

38. Какие специальные блага вы получаете от организации?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

39. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

· нет

· если да, то о каких конкретно

40. Нужны ли различные виды морального поощрения?

· нет

· да

· если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее

41. Нужны ли следующие социальные блага?

	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами литания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Службы быта

Продолжение приложения Г

42. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше ид сравнению с работниками большинства других организаций?

· значительно лучше

· в чем-то лучше, в чем-то хуже

· значительно хуже

· трудно сказать

43. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

· федеральные органы власти

· региональные органы власти

· городские органы власти

· организация

· сами работники организации

44. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?

· руководство организации

· региональные и федеральные органы власти

· позиция трудового коллектива

· затрудняюсь ответить

Управление персоналом в бюджетной организации

Управление персоналом в бюджетной организации

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

III. ПРАВА И ПОЛНОМОЧИЯ

Похожие работы на - Управление персоналом в бюджетной организации