Стили руководства и их влияние на деятельность предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Стили руководства и их влияние на деятельность предприятия

Автор дипломного проекта:                                                  Синицын В.В.   

^{(подпись)}

Специальность    061100 «Менеджмент организации»

Специализация                                                                                                  

Руководитель проекта                                                            Волкова Е.А.     

^{(подпись)}

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                                                              Волкова Е.А.     

^{(подпись)}

Экологическая и правовая часть                                           Чекин А.Н.                  

^{(подпись)}

Допустить к защите

Зав. Кафедрой

______________________________

 ^{(подпись, инициалы, фамилия)}

« _____ » _________________ 2005 г.

Содержание

Введение                                                                                                                   3

Глава 1 Стиль как элемент управления персоналом                                              6

1.1 Основные качества руководителя и особенности его работы                         6

1.2 Стиль управления и его основы: «Одномерные» и «Многомерные»           10

1.3 Теории характерных особенностей руководителя и личностного поведения 23

1.4 Ситуационные теории и теория Мак-Грегора                                                29

1.5 Подход на основе вертикальной парной связи                                              30

Глава 2 Исследование стилей руководства на ОП «ЭНЕРГОСБЫТ»                 32

2.1 Характеристика деятельности предприятия ОП «Энергосбыт»                    32

2.2 Характеристика цеха ремонта приборов учета                                              34

2.3 Анализ и исследование стилей руководства в цехе ремонта приборов учета 37

Глава 3 Совершенствование стилей руководства                                                52

3.1 Рекомендации руководству организации                                                       52

3.2 Зарубежная система управления трудовыми ресурсами                               61

Глава 4 Расчет экономической эффективности                                                     64

Глава 5 Правовая и экологическая часть                                                             73

Заключение                                                                                                             80

Список использованных источников                                                                    85

Приложения

Введение

Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входит в одну или несколько организаций.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь только сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управленческого стиля.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя.

Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.

Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.

В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно - автократический, демократический, либеральный.

Автократический (директивный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

В стиле управления сконцентрированы проблемы результативности управления.

Первые исследования в области стилей управления были проведены К. Левиным во второй половине 40-х годов. Он выяснил, что стили по-разному влияют на самочувствие, настроение работников и результативность их работы.

Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Целью дипломной работы является анализ стилей руководства и их влияние на эффективность деятельности организации на примере руководителя цеха ремонта приборов учета ОП «Энергосбыт».

Объектом исследования дипломной работы стали управленческие отношения, взаимодействие руководителя с подчинёнными и их действие по пути к достижению целей организации.

Цель дипломной работы определила следующие задачи:

- рассмотрение понятия руководства организации;

- рассмотрение современных тенденций поведения руководителя;

- анализ руководства в современной организации.

В дипломной работе рассмотрено многообразие определений понятия стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.

Глава 1 Стиль как элемент управления персоналом

1.1 Основные качества руководителя и особенности его работы

В работе менеджера главное постоянная ориентация на обновление всех сторон деятельности фирмы. Прямая задача руководителей компании это создание и поддержка атмосферы творческого поиска. Рост эффективности общественного производства обуславливается множеством факторов, среди которых важное мести принадлежит руководителю и его методам управления.

Любой, самый талантливый и работоспособный менеджер не способен добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу и трудовую деятельность подчиненных, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру важно уметь предвидеть будущее, не останавливаться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые, напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации [‎17, С.369].

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных вопросов, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать себе помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохраняя за собой оперативный контроль за работой звеньев. При всех обстоятельствах менеджер призван быть ярко выраженным лидером [11, С.215].

Лидер — человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всей группы. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Доверие к лидеру определяется его человеческими качествами, особым авторитетом, ответственным отношением к делу и людям. Отношения лидерства в оптимальном варианте совпадают с формальными полномочиями менеджера.

Нынешний этап перестройки управления в России революционен, поскольку изменениям подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. В эру острой конкуренции и глобальных перемен руководителю уже недостаточно быть просто менеджером, какой бы высокой ни была его квалификация. Согласно преобладающей ныне точке зрения, деятельность менеджера имеет более технический характер (планирование, работа с бюджетом, организация, контроль). Сфера действий менеджера-лидера гораздо шире. Вместо последовательного, постепенного развития ограниченной упомянутыми выше рамками деятельности менеджер стремится к коренным преобразованиям и обновлению. Лидер предвидит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выражает свое отношение в концепции, в простой и ясной картине, которая по сути является мечтой, раскрывающей, чем должна стать организация или в каком направлении ей нужно развиваться. Менеджер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого работника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая должное людям за их успехи, воспитывая у них гордость за свою работу, он вдохновляет сотрудников на воплощение концепции в жизнь. Современные менеджеры-лидеры - это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства [‎5, С.96].

Эффективным менеджером, отвечающим запросам новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет — это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Можно выделить следующие основные черты современного руководителя:

- доступен каждому работнику, тон обсуждения любых проблем неизменно доброжелателен;

- глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников, много времени уделяет поиску подходящих кадров и их обучению;

- не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно берет на себя ответственность и часто идет на риск;

- терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

- вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на поиск виновников, для него самое главное — преодолеть ошибку;

- при выдвижении на ответственные посты рекомендует, в первую очередь, способных сотрудников организации и лишь в исключительных случаях приглашает специалистов со стороны;

- поощряет самостоятельность подчиненных, причем мера этой самостоятельности точно соответствует способностям и профессионализму работника;

- без необходимости в работу подчиненных не вмешивается, а контролирует только конечный результат и ставит новые задачи;

- уверен в себе и собственных силах, неудачи воспринимает как временное явление;

- постоянно перестраивает свою работу, ищет и внедряет новое, поэтому возглавляемая им организация оказывается более мобильной и устойчивой в кризисных ситуациях, эффективно функционирует и интенсивно развивается.

С указанными чертами управляющего-лидера тесно связаны особенности его поведения, стиля работы. В условиях рыночных отношений авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. В чем же проявляется этот стиль? Во-первых, распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль — доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа «начальник—подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела. Во-вторых, управляющие-новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой «командой», что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп. В-третьих, менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей — от коллег, подчиненных, клиентов. Более того, поведение, приоритеты, ценностные установки этих управляющих создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношений. В-четвертых, руководитель-новатор всемерно стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе.

Социально-психологические методы управления направлены на создание в производственном коллективе такого социально-психологического климата, таких производственных отношений, которые способствуют повышению эффективности производства [‎11, С.59].

Социально-психологические методы основываются на глубоком и объективном анализе социальных явлений и психологических факторов в коллективе. Рост масштабов и качественные сдвиги в нашей экономике предъявляют новые, более высокие требования к управлению, не позволяют довольствоваться сложившимися формами и методами, даже если они хорошо служили в прошлом.

В практической работе руководителя знание теории управления должно постоянно сочетаться с использованием накопленного опыта управления, искусства управления. Поэтому само по себе комплексное применение системы методов управления еще не определяет эффективности системы управления. Требуется способность руководителя правильно выбрать определенное сочетание этих методов управления применительно к конкретным условиям для наиболее эффективного достижения поставленной цели.

1.2 Стиль управления и его основы: «Одномерные» и «Многомерные»

Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.

Под стилем руководства, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1) господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2) размеров организации, характера деятельности ее и подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

3) положения руководителя на иерархической лестнице;

4) позиций высшей администрации;

5) психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

6) индивидуальных качеств руководителя. Эта качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам;

7) личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

8) особенностей ситуации;

9) той или иной комбинации перечисленных факторов. Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

Исходя из возможности одновременного использования стили делятся на одномерные (применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Процесс руководства осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их в связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую они не имеют право нарушить.

Применение этих методов может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В противоположность авторитарным демократические методы руководства предполагают, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения.

В то время как авторитарные и демократические методы основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных, либеральные методы состоят в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в нее, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом является пассивным.

Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Другими факторами, обуславливающими управленческий стиль, могут быть личностные особенности руководителя и подчиненных, характер их взаимоотношений, степень зрелости подчиненных, готовности брать на себя ответственность, содержание деятельности, четкость постановки и структурированность задач, и многие другие обстоятельства [‎13, С.269].

Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение.

К «одномерным», то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностью является «Теория X» Дугласа Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их выполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больше объема работ, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтителен для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - для руководства сложными, где на первом месте выступает качество [‎28, С.136].

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давление, мелочной опеки и др. Ее эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливости в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В тоже время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический, либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно в таблице 6 (приложение А).

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненным;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненным;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения [‎10, С.169].

Приведем предложенную исследователем Э. Старобинским сводную таблицу 7 (приложение Б) характеристик авторитарного, либерального и демократического стилей руководства.

Нужно иметь ввиду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим, либеральными стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Позже были предложены «одномерные» стили руководства, основанные на несколько иных, хотя и близких подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно может раскрыть свои способности.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкостью структурирования решаемых задач Фидлер выделяет восемь типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рисунке 1 (приложение В).

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство цели, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений наиболее подходящий в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудника большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы использовать так называемый «инструментальный стиль», сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему остается лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стили руководства, ориентированные на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений [‎4, С.36].

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П.Херсли и К.Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей [‎9, С.469].

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже не хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективной - с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим является стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1)   руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2)  руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения, принимает решения;

3)  руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4)  руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение;

5)  руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля придерживаются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение [‎33, С.287].

В первой главе мы рассматриваем процесс управления предприятием, который можно разбить: на управление производством; управление другими, необходимыми видами деятельности; управление людьми. Содержание управления организацией представляющего работу по управлению и работу по руководству можно представить с помощью рисунка 2 (приложение Г) и разбить на две взаимодополняющие и взаимосвязанные части:

- процесс управления организацией лично руководителем - личное руководство;

- общее руководство организацией.

Для человека, который своей основной деятельностью избрал деятельность руководителя, требуются специальные знания, умения, черты характера, с помощью которых он будет выполнять конкретные роли - архетипы. Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не может быть успешно реализовано управленческое решение [‎12, С.61].

Второй архетип - администратор. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности организации. Это - способность определять место сбоя и принять корректирующие меры.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и, направляя организацию на достижение поставленных целей.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится.

Чтобы способности и таланты всех четырех архитипов были собраны в одном человеке, бывает крайне редко, если же этот феномен встречается, на лицо управленческий гений, выполняющий с одинаковым мастерством и легкостью любую поставленную задачу. Как же организации справляться с решением задач управления в быстро меняющихся ситуациях, когда требуется сочетание способностей всех четырех архитипов.

Первая возможность выхода из такой ситуации состоит в том, какие способности руководителя требуются в данный момент времени

Вторая возможность, это создание такой системы управления предприятием, чтобы сама организация подталкивала руководителя к необходимым действиям. Третья возможность, это использование коллективного руководства организацией.

На сегодняшний день большинство руководителей российских предприятий, являются руководителями «прошлого», то есть руководителями с одномерным управленческим мышлением с так называемым авторитарно-демократическим подходом.

Гибкость стиля управления, при котором учитываются практические условия, выгодно отличают эффективный стиль руководства от неэффективного.

Современная ситуация предъявляет к менеджеру очень высокие требования. Многие авторы сходятся на том, что руководитель организации должен разбираться в технических вопросах своей отрасли, хорошо знать теорию, историю и текущую практику менеджмента, быть экономистом, психологом, социологом, философом и т.д. Получается, что руководитель должен знать и уметь все.

На сегодняшний день всё большее значение приобретает правильное взаимоотношение деятельности предприятия с внешней средой, так как общее руководство это нечто большее, чем простое суммирование руководства всеми функциями организации. Поэтому, помимо менеджера-координатора функций, необходим менеджер-стратег. Настоящий менеджер-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду предприятия, иметь опыт в анализе стратегий и проектирования стратегический гибких структур. Его способности и стиль руководства должны быть аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь обдуманно рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Выявлено, что степень влияния руководителя на конечный результат очень мала. Сембер (отчёт о бразильских управляющих) утверждает, что руководители не нужны. Несмотря на эти исследовательские работы, существует прямое доказательство того, что руководительство в некоторых случаях оказывает колоссальное воздействие на конечный результат.

Можно ли научиться лидерству? Исследования свидетельствуют о том, что наиболее важной особенностью лидеров является харизма, которой невозможно научиться. Значительной харизмой обладали такие лидеры, как Мартин Лютер Кинг, Джон Ф. Кеннеди, Рональд Рейган и Михаил Горбачев.

Если они учились харизме, то почему в наше время можно перечислить так мало людей, которые обладают этим магическим свойством?

Харизма — магическая суть лидерства — является обязательным свойством лидера, которым обладают немногие.

Таким образом, формирование подлинного лидера зависит от исторических условий и необходимого сочетания видения цели, искусства общения и интеллекта. Лидерам присуща харизма, которая не приобретается в процессе учебы. Следовательно, подлинному лидерству нельзя научиться или научить [‎15, С.604].

Самоуправляемые группы, отсутствие лидерства — это допустимо в меняющемся мире. На мой взгляд, менее всего вероятно отсутствие лидеров в XXI в. в производстве. Я думаю, что лидеры будут важны, будут постоянно обучаться и экспериментировать в поисках способа, как вести за собой людей.

1.3 Теории характерных особенностей руководителя и личностного поведения

Теория, пытающаяся определить характерные черты (физические, умственные, личностные), связанные с успешным руководством. Опирается на исследования, при которых различные черты руководителя соотносят с определенными критериями успеха.

В основном все проведенные ранее исследования основываются на определении характеристик эффективного руководителя. Такой подход предполагает, что конечное число индивидуальных характеристик эффективного руководителя может быть определено. Исследование проводилось в целях идентификации интеллектуальных, эмоциональных, физических и других персональных характеристик руководителя, пользующегося успехом. В значительной степени компонент тестирования персонала научного управленческого состава определил теорию характерных особенностей руководства. Кроме изучения персональных характеристик были рассмотрены и способы поведения в групповых ситуациях путем голосования, назначения или определения степени популярности среди опрашиваемых, а также путем изучения биографических данных.

К индивидуальным характеристикам руководства относят:

- интеллект;

- личностные качества;

- физические характеристики;

- способность контролировать.

В таблице 8 (приложение Д) приведены основные характеристики.

Интеллект.

На основе многочисленных исследований Ральф Стогдилл сделал вывод, что многие руководители намного умнее своих подчиненных.

Однако, что особенно интересно, различный уровень интеллекта у подчиненного и руководителя может создать некоторые трудности общения. Так, руководителю, имеющему достаточно высокий уровень интеллекта, может быть неясно, почему его подчиненные не понимают поставленную задачу. Кроме того, ему очень трудно выполнять общее руководство подобной группой работников; оказывается, быть слишком умным - это тоже определенная проблема в определенных условиях.

Личностные качества.

Некоторые результаты исследований показывают, что такие личностные качества, как расторопность, оригинальность мысли, личностная целостность, честность и неподкупность, а также самоуверенность, оказывают влияние на эффективность действий руководителя. Эдвин Гиселли определил несколько личностных характеристик, которые он ассоциировал с эффективностью руководителя, — например, способность действовать самостоятельно и независимо соответствует уровню ответственности в организационной иерархии. Чем выше пост занимает руководитель на служебной лестнице, тем более важна эта черта его характера, так же как и наличие самоуверенности. Если лидер обладает этими качествами, его деятельность на этом посту наиболее эффективна.

Физические характеристики.

Изучение зависимости эффективности руководителя от таких физических характеристик, как рост, вес и возраст, приводит к противоречивым результатам. Высокий рост и значительный вес не имеют определяющего значения для достаточно эффективного руководителя. Однако многие считают, что руководитель, обладающий высоким ростом, оказывает большее влияние на своих подчиненных. Тем не менее, Ф.Рузвельт, Ганди, Наполеон Бонапарт и Сталин И.В. — примеры людей невысокого роста, занимавших, высшие руководящие посты.

Способность контролировать.

Использование рейтинга личностных действий позволило определить, что между способностью контролировать и уровнем организационной иерархии существует позитивная связь. Способность контролировать определена как эффективное использование власти в любой практике в соответствии с определенными требованиями в определенной ситуации.

В таблице 8 (приложение Д) приведены некоторые характеристики руководителя, которые, с точки зрения исследователя, наиболее важны для успеха руководителя. Однако этот успех определяется не только данными характеристиками.

Некоторые исследования дают совершенно противоречивые результаты. Это может быть объяснено рядом причин. Во-первых, список потенциально важных характерных личностных черт может быть бесконечным. Каждый год все новые и новые характеристики (знак Зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.) вносятся дополнительно в список личностных характеристик, физических способностей, уровня развития и интеллекта. Все это каждый раз приводит к новым противоречиям. Во-вторых, тесты не могут полностью определить эффективность руководителя. Каждая характеристика функционирует не сама по себе, а в сочетании с другими характеристиками. Это, в свою очередь, влияет на взаимоотношения руководителя и его подчинённых. В-третьих, эффективность поведения в значительной степени зависит от ситуации: поведение руководителя, которое будет эффективно в банке, может показаться совершенно бессмысленным в научной лаборатории. Наконец, оценка с точки зрения характеристик личности не позволяет рассмотреть деятельность руководителя при выполнении служебных обязанностей. Необходимы наблюдения для того, чтобы определить эффективность или неэффективность руководителя.

Однако подход на основе личностных характеристик, несмотря на его недостатки, нельзя считать совершенно необоснованным. Киркпатрик и Лок доказали, что эффективные руководители отличаются от других людей. Проделанный ими интересный обзор литературы показывает, что основными особенностями лидерства являются внутренние стимулы, мотивация, честолюбие, честность, порядочность и уверенность в себе. Эти авторы полагают, что для успеха руководителям не надо обладать большим интеллектом. Однако для того, чтобы иметь хорошие шансы на успех, они должны обладать «изюминкой», или нужными качествами.

Достоинства подхода на основе черт характера Стогдилл кратко сформулировал так:

«Точка зрения, будто лидерство имеет исключительно ситуационное происхождение, а на основе личностных черт предсказать лидерство невозможно и похоже, означает переоценку ситуационного и недооценку личностного характера лидерства» [‎21].

Однако, несмотря на многолетнее исследование этой проблемы, все еще не достигнуто полного понимания постановки задачи. Таким образом, способ определения характеристик руководителя очень интересен, но не является абсолютно эффектным при решении поставленной задачи.

В конце 40-х гг. была выдвинута теория о том, что действия личности свидетельствуют об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска основных характерных черт исследователи уделили внимание изучению поведения лидера и возможности воздействия этих черт на его подчиненных. Было выдвинуто несколько теорий лидерства на основе личностного поведения.

Исследовательская группа под руководством Ренсиса Ликерта разработала принципы и методы эффективного лидерства. Критерии эффективности, которые использовались в дальнейшем во многих исследованиях, следующие:

- производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие успех организации в достижении производственных целей;

- удовлетворенность работой членов организации;

- текучесть кадров, абсентеизм и частота жалоб;

- издержки;

- потери от брака;

- мотивация работников и менеджеров.

В результате исследования были выделены следующие стили лидерства:

1)  руководство, сосредоточенное на задаче (работе);

2)  руководство, сосредоточенное на человеке (работнике).

В литературе эти стили носят так же название соответственно теория X теория Y и автократичное и демократичное руководство [‎26, С.115].

Лидер, ориентированный на работу это лицо, которое внимательно контролирует других лиц и следит за их работой. Данный тип лидера предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. При этом забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание.

Лидер, ориентированный на работников это лицо, которое контролирует работу других лишь в общем виде, пытается разрешать другим ощутить самостоятельность и поддержку. Данный тип лидера считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям. Такие действия очень полезны при формировании группы последователей данного лидера.

Несколько иной подход трактования лидерства разработал Ликерт. Его модель содержит четыре типа лидерства: автократичный, благосклонно автократичный, консультационно-демократический, коллективный (рисунок 3, приложение Ж). Первоначальные исследования, однако, не выявили преимущества определенного вида и стиля руководства. Было выполнено лишь два вида исследований (задача и человеческое поведение) без проведения четких сравнений.

Среди всех программ по исследованию вопроса лидерства наиболее значительной оказалась программа, которую проводила группа исследователей под руководством Флейшмана и его коллег на базе Университета штата Огайо. В результате исследований возникла двухфакторная теория лидерства. Было выделено два фактора лидерства: формирование структуры и проявление участия к подчиненным.

Формирование структуры это действия лидера, направленные на структуризацию производственных заданий обязанностей ведомых. Формирование структуры предполагает поведение, при котором лидер организует и определяет взаимоотношения в группе, стремится установить надежные связи между сотрудниками для выполнения заданий. Сам лее лидер остается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания [‎8, С.43].

Участие это действия лидера, свидетельствующие о заботливом участии к ведомым в группе. Участие предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными и при этом непосредственное участие подчиненных в выполнении задания.

Группой исследователей университета Огайо была разработана собственная методика исследования лидерства. На рисунке 3 (приложение Ж) представлена оценка поведения четырёх различных лидеров: лидер 1 занимает верхнее положение и имеет высокий уровень оценки по обоим критериям; лидер 4 имеет самый низкий уровень оценки.

1.4 Ситуационные теории и теория Мак-Грегора

Ситуационные теории лидерства основаны на том, что лидеры истолковывают собственное поведение, поведение своих подчиненных и ситуацию, прежде чем прибегать к определенному стилю лидерства. Такой подход предполагает наличие у лидера навыков диагностики человеческого поведения [‎31, С.75].

Ситуационные теории помогают лидерам объяснить поведение своих подчиненных, а также собственное поведение в той или иной конкретной ситуации при условии использования определенного стиля руководства. Таким образом, ситуационные теории лидерства базируются на анализе конкретных ситуаций и позволяют устанавливать некое соответствие между личностью, выполняемыми заданиями, властью, точкой зрения и возможностью. Среди них можно выделить теории: вероятностную теорию Фидлера и теорию достижения поставленной цели.

Очень трудно принять решение о том, как правильно осуществлять руководство своими подчиненными применительно к данной ситуации. Деятельность менеджеров, которые понимают необходимость гибкости своего поведения, обычно эффективна даже в очень сложных ситуациях. При этом учитывают три фактора: характеристика руководителей, характеристика подчиненных и сложившаяся на данном этапе выполнения работ ситуация.

Все эти ученые особое внимание обращали на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д, Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: «теорию икс (х)» и «теорию игрек (у)».

"Теория х" (это собственно теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять [‎3, С.27].

По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присуши противоположные качества («теория у»). «Теориях» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания.

Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Новый подход ориентирован на оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Однако в некоторых ситуациях и данный подход оказывался несостоятельным [‎25, С.305].

1.5 Подход на основе вертикальной парной связи

Согласно подходу на основе вертикальной парной связи последовательного поведения лидера по отношению ко всем подчиненным не существует. Каждое парное отношение уникально [‎1, С.83].

При объяснении лидерства на основе индивидуального поведения исходят из того, что лидер ведет себя одинаково по отношению ко всем подчиненным. Грин предложил теорию лидерства, основанную на вертикальной парной связи, согласно которой не существует последовательного одинакового отношения лидера ко всем подчиненным. Он может быть весьма участливым по отношению к одному подчиненному и весьма строгим и жестким в отношениях с другим подчиненным. Каждая парная связь уникальна, а поведение подчиненных определяется именно этими отношениями [‎34, С.99].

Подход к вертикальной парной связи основан на том, что лидеры делят подчиненных на внутригрупповых членов и вне групповых членов. Первых объединяет общая система ценностей и уз, и они взаимодействуют с лидером. Вторая группа членов имеет меньше общего с лидером и группой в целом. Вопросник обмена между лидером и членами характеризует статус внутригрупповых членов в отличие от вне групповых членов. Подход на основе вертикальной парной связи означает, что внутригрупповые члены имеют шанс получить более важные задания и более существенное вознаграждение. Исследования показывают, что внутригрупповые члены более позитивно относятся к культуре организации, имеют более высокие показатели в работе и в большей мере испытывают удовлетворенность от труда, чем вне групповые члены. Вне групповые члены получают менее ответственные задания и менее позитивные подкрепления, работа им надоедает, и они уходят из организации. Подход к вертикальной парной связи основан на допущении, что восприятие лидером подчиненного влияет на поведение лидера, а оно, в свою очередь влияет на поведение подчиненного. Такое взаимовлияние присуще также теории мотивации, основанной на справедливости и беспристрастности.

Глава 2 Исследование стилей руководства на ОП «ЭНЕРГОСБЫТ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ОП «Энергосбыт»

Филиал «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» образовано в соответствии с Уставом ОАО «Ульяновскэнерго» на основании действующего законодательства. Полное официальное наименование – обособленное подразделение по сбыту энергии ОАО «Ульяновскэнерго», сокращенное наименование - ОП «Энергосбыт», находящейся по адресу: г. Ульяновск, ул. Промышленная, д.5.

«Энергосбыт» не является юридическим лицом и действует как обособленное подразделение исполнительного аппарата Общества в соответствии с распределением прав и обязанностей между подразделениями, закрепленным в их положениях уставом Общества и иными нормативными актами.

Основными целями деятельности ОП «Энергосбыт» являются полная реализация электрической и тепловой энергии по установленным тарифам, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение Обществом прибыли.

Основными целями деятельности ОП «Энергосбыт» являются полная реализация электрической и тепловой энергии по установленным тарифам, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение Обществом прибыли.

Основными задачами «Энергосбыта» являются:

- обеспечение договорной деятельности на поставку электрической и тепловой энергии;

- обеспечение учета потребления энергии и мощности;

- обеспечение расчетов с потребителями за отпущенную энергию и мощность;

- изучение состояния и перспектив развития рынка сбыта электрической и тепловой энергии, прогноз платежеспособного спроса на энергию.

Основными функциями «Энергосбыта» являются:

- заключение договоров на отпуск потребителям электрической и тепловой энергии и мощности и контроль за их выполнением;

- согласование с потребителями договорной величины энергопотребления;

- разработка прогнозов платежеспособного спроса на электрическую и тепловую энергии;

- анализ коммерческих потерь электрической и тепловой энергии и разработка мероприятий по их уменьшению;

- контроль за своевременным поступлением денежных и других средств за потребленную энергию;

- сверка с потребителями величины потребленной и оплаченной энергии в абсолютном и денежном измерении;

- совместно с подразделениями, принятие мер по погашению задолженности за отпущенную энергию, анализ финансового состояния потребителей, ликвидности их продукции;

- разработка и внедрения новых форм расчетов с потребителями;

- ведение притензионно-исковой работы по взысканию задолженности за отпущенную энергию и штрафных санкций за нарушение условий договоров;

- осуществление инспекторского контроля за выполнение потребителями договорных условий пользования электрической и тепловой энергией;

- обеспечение соблюдения безопасных условий труда и санитарно-гигиенических норм, осуществление мер по охране окружающей среды;

- подготовка и переподготовка кадров.

ОП «Энергосбыт» осуществляет:

- заключение договоров на энергосбережение;

- определяет количественные параметры по потребляемой абонентами энергии;

- производит выставление счетов абонентам;

- контролирует оплату и вводит ограничения и прекращение подачи энергии неплательщикам;

- осуществляет контроль технических потерь.

«Энергосбыт» своей деятельностью руководствуется Федеральными законами, указами, распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями, распоряжениями правительства Российской Федерации, нормативно-правовыми актами других органов государственной власти и управления, решениями органов управления и уставом Общества.

Являясь обособленным подразделением «Энергосбыт» должен представить оперативную информацию, статистическую и бухгалтерскую отчетность о своей деятельности подразделениям исполнительного аппарата Общества.

Таблица 1 – Таблица покупки и продажи электроэнергии

	2002 год	2003 год
Объем покупки, тыс.кВт	2 167 246,8	2 116 111,8
Объем выработки на ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, тыс.кВт	848 401,2	885 703,2
Полезный отпуск, тыс.кВт	2 466 348,6	2 529 861,0

2.2 Характеристика цеха ремонта приборов учета

Цех по ремонту приборов учета является самостоятельным структурным подразделением ОП «Энергосбыт», организованным для ремонта и регулировки приборов учета электроэнергии, используемых при расчете за отпущенную электроэнергию. Основной деятельностью цеха является планы и графики работ, утвержденные руководством ОП «Энергосбыт».

В своей деятельности цех по ремонту приборов учета руководствуется действующими законодательными и распорядительными актами РФ, приказами, указаниями, постановлениями и решениями, инструкциями Минэнерго РФ, РАО ЕЭС России, руководство ОАО «Ульяновскэнерго», ОП «Энергосбыт».

Руководство цеха осуществляет руководитель цеха. Назначение и увольнение руководителя цеха производится директором ОП «Энергосбыта» по представлению главного инженера. Персонал цеха осуществляет свою деятельность в соответствии с настоящим положением о цехе, должностными и производственными инструкциями, утвержденными руководством «Энергосбыта», а также на основании лицензии на ремонт средств измерения. Численность устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором «Энергосбыта».

Структура цеха по ремонту приборов учета складывается под воздействием тех мероприятий и задач, стоящих на данный момент времени. Для достижения целенаправленных усилий по ее совершенствованию цеха делится на шесть служб:

- управленческий состав;

- участок по эксплуатации приборов и учета;

- участок ремонта и регулировки электронных электросчетчиков;

- участок регулировки индукционных электросчетчиков;

- участок ремонта индукционных электросчетчиков;

- участок реставрации корпусов и деталей электросчетчиков.

Важно отметить, что деление по горизонтали определяют те задачи, поставленные перед каждым участком, а по вертикали – деление производится в зависимости от должностных полномочий, на каком уровне должны приниматься важные решения.

Диагональные связи – это связи с другими подразделениями:

- с отделом реализации;

- с группой хозобслуживания;

- с группой материального обеспечения;

- с производственно-техническим отделом;

- с «Энергоинспекцией»;

- с участком автотранспорта;

- с отделом договоров;

- с планово-экономической группой;

- с аналитическим отделом;

- с бухгалтерией;

- с отделом кадров;

- с административно-хозяйственным отделом;

- с группой делопроизводства;

- со сторонними организациями.

Сеть этих связей создает реальную структуру цеха по ремонту приборов учета (рисунок 5 приложения Н, П).

Руководитель цеха осуществляет свою деятельность в соответствии с должностными и производственными инструкциями, утвержденными руководством «Энергосбыта». Должность руководителя цеха устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором «Энергосбыта».

Основные функции руководителя цеха:

- организация производственной деятельности цеха;

- организация работы с персоналом цеха;

- организация системы управления охраной труда в цехе;

- организация учета и хранения материальных ценностей.

В процессе производственной деятельности руководитель цеха обязан:

- организовать подготовку производственных и служебных помещений цеха в соответствии с требованиями норм и правил;

- укомплектовать участки цеха в соответствии с технологическим, поверочным, вспомогательным и другим оборудованиям;

- организовать участки и укомплектовать рабочие места персонала;

- обеспечить персонал цеха должностными и производственными инструкциями, инструкциями и памятками по охране труда и технике безопасности;

- осуществлять производственное планирование и отчетность о деятельности цеха;

- организовать планово-предупредительные мероприятия по текущему и аварийному ремонту оборудования цеха;

- принимать участие и содействовать во внедрении рационализаторских предложений в цехе;

- осуществлять повышение технического и организационного уровня работы цеха;

- осуществлять метрологический надзор за состоянием и применением средств измерения в цехе;

- проводить с персоналом цеха учебу, инструктажи и проверку знаний правил техники эксплуатации, правил техники безопасности и правил противопожарной безопасности;

- создавать в коллективе нормально морально-психологический климат;

-составлять ежемесячный отчет о наличии и расходовании товарно-материальных ценностей, находящихся на балансе цеха;

- составлять, согласовывать и утверждать акты на списание пришедших в негодность товарно-материальных ценностей при моральном и физическом износе;

- контролировать учет приема и выдачи приборов учета электрической энергии, поступающих на ремонт в цех;

- вести проверку картотеки учета состояния и перемещения образцовых и рабочих средств измерения, а так же их наличия.

При выполнении закрепленных за ним обязанностей руководитель цеха поддерживает прямые связи с другими подразделениями ОП «Энергосбыт» и сторонними организациями.

Для руководителя цеха, важной задачей является управление кадрами, которые необходимы для выполнения производственных задач. Этот персонал должен быть в рабочее время на рабочем месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией к более высокой производительности труда.

Как и во многих подразделениях, в цехе ремонта приборов учета существует разделение работающих по категориям:

- управленческий состав;

- инженерно-технический состав;

- производственные и вспомогательные рабочие.

2.3 Анализ и исследование стилей руководства в цехе ремонта приборов учета

Мною была проведена исследовательская работа по анкетированию и тестированию сотрудников цеха по ремонту приборов учета для изучения стиля руководства и выявления сильных и слабых сторон (приложение Р).

Анализ анкеты.

Цель анкеты - выявить стиль руководства управляющего цеха ремонта приборов учета, определить сильные и слабые стороны его управленческой деятельности на основании опроса сотрудников. Опрошено:

- специалисты отделов — 10 человек;

- рядовые сотрудники — 20 человек.

Анкета содержит следующие пункты:

1)  цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:

Категории сотрудников	Варианты ответа				несколько размытые	неясные, нечеткие	неопределенные
	Рядовые сотрудники	0%	0%	60%	40%
Специалисты	0%	0%	75%	25%

Исходя из результатов ответов сотрудников, можно сделать вывод о том, что они считают личные цели своего руководителя неточными, неясными (60-75%). Мнения сотрудников разных уровней по этому вопросу практически совпадают. Это явный недостаток руководителя цеха ремонта приборов учета, который накладывает отпечаток на работу всей организации. Как руководитель своего подразделения, он определяет его цели, направляет усилия работников на их достижение. Безусловно, только ясные и последовательные цели приводят к эффективной работе. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе;

2) на вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, сотрудники ответили следующим образом:

	Категории сотрудников		Варианты ответа
			регулярно		по необходимости		редко		никогда
Рядовые сотрудники		0%		30%		60%		10%
Специалисты		0%		25%		55%		20%

Мнения специалистов и рядовых сотрудников по данному вопросу также практически совпадают. Сотрудники подразделения считают, что руководитель редко (60%), никогда (10-20%) или по необходимости (25-30%) повышает свой уровень развития. Никто из работников не считает, что он делает это регулярно. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Работа руководителей, которая постоянно меняется и предъявляет новые требования к менеджеру, предполагает высокую способность к саморазвитию в области технологических изменений, новых рынков, новых организационных структур для преодоления новых препятствий. Саморазвитие - это непрерывный процесс, которому всегда следует уделять большое внимание. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя;

3) на вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы:

Категории сотрудников		Варианты ответа
	через принуждение	через вознаграждение	через авторитет должности	с помощью личного примера	через Вашу веру в его компетент-ность.
Рядовые сотрудники	10%	70%	20%	0%	0%
Специалисты	10%	50%	30%	10%	0%

Анализ таблицы показывает следующее:

1) мнения рядовых сотрудников и специалистов по данному вопросу существенно различаются. Если на рядовых сотрудников руководитель влияет в основном через вознаграждение (70%), частично через авторитет должности (20%), то на специалистов - также через вознаграждение (50%), через авторитет должности (30%), с помощью личного примера (10%). Такое несовпадение, возможно, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам;

2) мнение рядовых сотрудников и специалистов совпадают по вопросу о влиянии через принуждение (по 10%), что является признаком автократичного стиля;

3) недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Такое влияние считается разумным, так как решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации;

4) основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии сотрудники считают:

Категории сотрудников	Варианты ответа
	неадекватная оценка личного вклада каждого работника	отсутствие системы планирования карьеры	недостаток похвалы и признания	препятствия к самовыражению и творческой деятельности
Рядовые сотрудники	10%	20%	70%	0%
Специалисты	20%	10%	70%	0%

Данные таблицы показывают следующее:

1) большинство сотрудников цеха (70%) считают главным минусом системы поощрения труда на предприятии недостаток похвалы и признания, что снижает мотивацию сотрудников. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение;

2) отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников цеха (10-20%) является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. Современный менеджер должен стремиться удовлетворить потребности сотрудников в уважении. Некоторые новые работники цеха ремонта приборов учета, не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях;

3) некоторые сотрудники (10-20%) недостатком системы поощрений труда отметили также неадекватную оценку личного вклада каждого работника, что негативно влияет на количественные и качественные показатели труда, вызывает чувство ненужности работы и негодования по поводу оплаты труда не «по заслугам», а по «средним показателям».

Это является несомненным минусом в деятельности руководителя цеха, так как способствует падению его авторитета;

4) никто из сотрудников цеха не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности.

Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера;

5) контроль руководителя цеха над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

Категории сотрудников	Варианты ответа
	чрезмерный	разумный (достаточный)	недостаточный	отсутствие контроля
Рядовые сотрудники	10%	90%	0%	0%
Специалисты	0%	100%	0%	0%

Практически все сотрудники цеха ответили однозначно на данный вопрос - они считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным.

Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей цеха и как следствие увеличению эффективности деятельности предприятия в целом, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок;

6)   способ принятия решений руководителем в цехе сотрудники оценили следующим образом:

Категории сотрудников	Варианты ответа
	единоличное принятие решений	принятие решений с учетом мнения сотрудников	принятие решений осуществляется руководителем и сотрудниками совместно	в большинстве случаев принятие решений осуществляется сотрудниками самостоятельно
Рядовые сотрудники	80%	10%	10%	0%
Специалисты	65%	10%	25%	0%

Данные таблицы показывают следующее:

1) большинство рядовых сотрудников и специалистов (65-80%) считают, что руководитель принимает решения без учета их мнения. Такая черта присуща авторитарному стилю руководства;

2) рядовые сотрудники и специалисты отделов цеха (10-25%) отметили, что решения принимается руководителем совместно с ними или как минимум с учетом их мнения (10%), такая черта присуща демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников в выполнении производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Групповой метод принятия решений является наиболее эффективным, так как способствует выявлению множества вариантов и делает возможным выбор оптимального;

7) на вопрос об отношении руководителя цеха к условиям труда сотрудников были получены следующие результаты:

Категории сотрудников		Варианты ответа
		постоянно стремится совершенствовать условия труда		поддерживает условия труда на достаточно хорошем уровне		поддерживает условия труда на необходимом уровне		не проявляет интереса к условиям труда
Рядовые		0%		80%		20%		0%
Специалисты	10%		70%		20%		0%

Большинство сотрудников цеха (70-80%) считают, что руководитель старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Таким образом, он проявляет заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда, повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своего цеха. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Однако необходимо учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично.

8) на вопрос, в какой мере руководителю цеха ремонта приборов учета присуща способность к обучению подчиненных, сотрудники цеха ответили следующим образом:

Категории сотрудников	Варианты ответа
	абсолютно не умеет и не имеет желания обучать подчиненных	проявляет желание, но не имеет достаточных способностей	имеет способности, но не имеет желания	имеет высокую способность и желание обучать подчиненных
Рядовые сотрудники	20%	80%	0%	0%
Специалисты	10%	90%	0%	0%

Большая часть сотрудников (80-90%) считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет для этого достаточных способностей. Это приводит к снижению заинтересованности и воодушевления работников, результатов работы, снижению стандартов. В настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность труда.

9) сотрудники цеха ремонта приборов учета считают, что их руководитель признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	постоянно (делает акцент на своей некомпетентности)	признает, если он действительно некомпетентен	признает, если нет возможности скрыть некомпетентность	никогда не признает
Рядовые сотрудники	0%	20%	50%	30%
Специалисты	0%	70%	25%	5%

Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают. Рядовые сотрудники считают, что руководитель признает некомпетентность в случае, если нет возможности скрыть ее (50%) и если он действительно некомпетентен (20%). Большинство же специалистов (70%) считают, что руководитель признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность, так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных знаний по тем или иным вопросам.

10) атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:

Категории сотрудников	Варианты ответа
	доброжелательно-продуктивная	доброжелательно-попустительская	нейтральная	напряженная
Рядовые сотрудники	30%	0%	20%	50%
Специалисты	80%	0%	15%	5%

Рядовые сотрудники (50%) считают, атмосфера в их коллективе напряженная, так как руководитель не уделяет этому фактору должного внимания. Такая черта присуща авторитарному стилю руководства. Специалисты (80%) считают, что атмосфера в их коллективе доброжелательно-продуктивная, эти разногласия обуславливаются тем, что руководитель заботится о сохранении своего авторитета.

11) на вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам подчиненных, в том числе и личным, сотрудники цеха ответили следующим образом:

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	проявляет чрезмерный интерес к проблемам	всегда старается помочь в решении проблем	поможет, если сотрудник попросит об этом	не проявляет абсолютно никакого интереса к проблемам сотрудников
Рядовые сотрудники	0%	60%	40%	0%
Специалисты	0%	70%	30%	0%

Большая часть респондентов (60-70%) считают, что руководитель цеха всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем. Безусловно, эта черта демократичного стиля руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также эффективному решению задач и созданию доброжелательного морально-психологического климата.

12) по мнению сотрудников цеха ремонта приборов учета, руководитель ведет себя в конфликтной ситуации следующим образом:

Категории сотрудников	Варианты ответа
	старается быстро устранить конфликт	старается разобраться в причинах конфликта	старается рассудить справедливо	старается быть в стороне
Рядовые сотрудники	5%	0%	20%	75%
Специалисты	10%	0%	20%	70%

Таким образом, большинство сотрудников (70-75%) считают, что руководитель в ситуации конфликта старается оставаться в стороне, то есть занимать нейтральную позицию. Это черта либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что может неоднозначно сказаться на эффективности работы цеха в целом, Также часть сотрудников (20%) считает, что руководитель, главным образом, старается рассудить честно и справедливо, что является явным плюсом в его управленческой деятельности. Малая часть сотрудников считает, что руководитель старается устранить конфликт.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, можно определить стиль руководства управляющего цеха по ремонту приборов учета. В большей степени ему присущ авторитарно-демократический стиль руководства. На сегодняшний день большинство руководителей российских предприятий являются руководителями с одномерным управленческим мышлением, с так называемым авторитарно-демократическим подходом.

Анализ анкеты №2 (приложение С).

Цель анкеты – определить путем анализа ответов совпадение формального и неформального лидера и показать сплоченность коллектива, вычислить коэффициент взаимности, конфликтности, нейтральности.

Опрошено: 22 человека из них

- специалистов -7,

- рядовых сотрудников – 15.

1. На вопрос, при возможном заново формировании цеха ремонта приборов учета хотели бы члены коллектива, чтобы руководитель остался тот же.

Из 70 % опрошенных 65% рабочих высказались за нового руководителя, следовательно, руководитель цеха ремонта приборов учета не пользуется авторитетом, как организатор. Показатель совпадения формального и неформального лидера Л – отрицательный (расчет показателя Л в 4 главе дипломного проекта). В коллективе имеется четко обозначенный лидер-рабочий. Среди опрошенных специалистов отделов результат противоположный. 70% инженерного состава высказались за прежнего руководителя. Это объясняется разным стилем управления руководителя в рабочей среде и среди инженерного состава.

2. На вопрос, о предположительном формировании заново цеха ремонта приборов учета при работе такого же числа подчиненных, сотрудники цеха ответили следующим образом: из 70 % опрошенных большее число набрал ответ о безразличии коллектива работать или не работать вместе и ответ о нежелании работать совместно. Самое же меньшее число набрал ответ за желание работать вместе. Исходя из результатов анкетирования и показаний расчетов коэффициентов взаимности, конфликтности, нейтральности (которые приводятся в 4 главе дипломного проекта) видно неблагополучие в жизнедеятельности коллектива, отсутствие сплоченности и высокая степень конфликтности.

Анализ анкеты №3 (приложение Т).

Цель анкеты – определить путем анализа ответов, сложившиеся отношения между членами коллектива и вычислить коэффициент психологического климата.

Опрошено:22 человека из них

- специалистов -7,

- рядовых сотрудников -15.

1. На вопрос, каковы отношения между рядовыми сотрудниками (между специалистами отделов) опрошенные из рабочей среды, оценили в 30 баллов из 75 максимальных. Следовательно, отношения среди рабочих напряженные, взаимная неприязнь друг к другу, склонность несогласованно настаивать, не считаясь с доводами других.

Среди инженерного персонала отношения доброжелательные. Специалисты отделов набрали 24 балла из 35 максимальных. Следует отметить, что инженерно технические работники в большинстве случаев пытаются разрешить конфликт «мирным путем».

2. На вопрос, каковы отношения членов коллектива с руководителем мнения разделились. Рабочий персонал оценил вопрос в 35 баллов из 75 максимальных. Среди специалистов отделов ответ набрал 23 балла из 35 возможных. Следовательно, стили управления руководителя цеха по ремонту приборов учета к рабочим и инженерному составу разные.

3. На вопрос, каковы отношения между рабочими и инженерно техническими работниками, мнения обеих сторон оказались одинаковыми. Ответ набрал 52 балла из 75 среди рабочих и 24 балла из 35 среди специалистов. Отношения между рабочими и специалистами доброжелательные, так как отсутствует контакт по работе в связи с разделением должностных обязанностей.

4. На вопрос, могут ли члены коллектива откровенно высказать свое мнение по всем вопросам жизни, рабочие набрали 30 баллов из 75 максимальных, а специалисты 25 баллов из 35 возможных. Разделение мнений между рабочими и специалистами происходит из-за взаимоотношений царящих в их среде.

5. На вопрос, считаются ли с Вашим мнением в коллективе, количество баллов составляет 40 очков из 75 максимальных среди рабочих и 24 из 35 среди инженерного персонала. Важно отметить, что среди анкеты этот вопрос набрал наибольшее количество баллов среди рабочих, из-за высокой конфликтности отношения среди рабочих напряженные, но психологическая совместимость в норме, так как коллектив прислушивается к мнению друг друга.

6. На вопрос, считается ли руководитель с мнением коллектива, оценочный показатель самый низкий. Ответ набрал всего 21 балл из 75 среди рабочих и 24 балла из 35 максимальных среди специалистов.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования среди инженерного персонала, оценочные баллы по всем вопросам ровные и достаточно высокие. Значение коэффициента психологического климата среди специалистов соответствует хорошим взаимоотношениям в коллективе. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присуща нормальному морально-психологическому климату в среде инженерно-технических работников.

Среди рабочего персонала оценочные баллы низкие, показатели не ровные. Значение коэффициента психологического климата среди рабочих соответствует плохим взаимоотношениям в коллективе. Конфликтные ситуации, отстаивание меркантильных интересов, выяснение личных отношений – все это имеет место в среде рабочих. Важно отметить, что в рабочей среде нередко причиной конфликта являются желание защитить «слабых», «униженных», свидетельствующих о наличии в коллективе позитивных сторон.

Руководитель цеха ремонта приборов учета немолодой человек, его возраст 63 года. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы руководителя. Однако, это тот возраст, когда ему уже не нужны высокие показатели и он живет по принципу «день прошел и хорошо». Отсюда и проявляются его методы управления персоналом. Главное, что хочется отметить, нет ни прямой связи с коллективом, ни обратной – с руководством. В первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственного руководителя. Собственный руководитель – наиболее предпочтительный источник информации, как показывает исследование для более 75% сотрудников (вопрос 1 анкеты №1). Для рядового персонала необходима свобода выражений собственного мнений по вопросам управления, доступность и доверие руководства. Проявляя авторитарный стиль к большинству своих подчиненных (65% - 80% вопрос 6 анкеты №1), лишь с 10% рабочих и 25% специалистов считают, что руководитель совместно принимает решения, связанные с производственной деятельностью.

Имея большой опыт работы руководителя, управляющий цеха ремонта приборов учета хорошо понимает свои слабые стороны, недостаточную компетентность в области производства (вопрос 9 анкеты №1). Он умело сглаживает эти недостатки, обращаясь за помощью к сотрудникам инженерно технической службы и к неформальному лидеру среди рабочей среды (вопрос 6 анкеты №1, вопрос 1 анкеты №2). В незнании полноты всего производственного процесса, в его тонкостях руководитель не умеет организовать обучение персонала (вопрос 8 анкеты №1), что отрицательно сказывается на эффективности труда, приводит к снижению заинтересованности работников цеха.

Личным авторитетом руководитель цеха ремонта приборов учета не обладает, что видно из вопроса 3 анкеты №1 и вопроса 1 анкеты №2. В среде цеха имеется неформальный лидер (вопрос 1 анкеты №2), к которому прибегают рядовые сотрудники за помощью из-за отсутствия должной информации и из-за незнания технических процессов. Обладая знаниями продукции цеха, неформальный лидер достаточно компетентен в области ремонта электросчетчиков, так как знает весь производственный процесс от винтика до регулировки. Умеет находить подход к любому сотруднику и среди рабочего персонала и среди инженерно-технических работников. Руководитель цеха вынужден считаться с неформальным лидером, прибегая к его помощи в особых случаях для решения производственной деятельности. В повседневной же деятельности он действует через принуждение, вознаграждение и проявляет себя как авторитарный руководитель (вопрос 3 анкеты №1) действуя по методу кнута и пряника.

На основании исследований и наблюдений было обнаружено, что коллектив работает далеко не с полной отдачей. Работники ведут себя как последние эгоисты, думая только о собственном благе. У каждого есть свои функциональные обязанности, свой нормы выполнения объема продукции. Но, работая в коллективе, почти каждый работник смотрит, чем занимается «рядом стоящий» коллега. Из-за такого отношения к работе в коллективе господствует негативный моральный климат, люди совсем не помогают друг другу, соперничают и враждуют между собой (вопрос 10 анкеты, анкета №3). Такими же низкими являются и показатели качества продукции. Вместо того, чтобы решать проблемы с производством, он уделяет особое внимание требованиям «скандалистов»: они имеют больше привилегий в выборе заданий, в оказании им помощи в работе и т.д. По мнению «недовольных» (они составляют 20%, вопрос 12 анкеты №1), руководитель старается рассудить конфликтную ситуацию справедливо и быстро устраняет конфликт. Однако он не вникает в причины конфликта, создавая своим поведением раскол среди работников. Как известно нельзя вылечить гнойник, не вскрыв его. Подобная ситуация повторяется неоднократно. И пока усилия направлены на удовлетворении потребностей «недовольных», большинство «нормальных» сотрудников чувствуют себя ущемленными, резонно считая, что такое «необычное» отношение к скандалистам трудно причислить к образцам справедливости.

Растущую рабочую нагрузку и давление руководитель сглаживает путем мотивации труда. Однако и в мотивации труда далеко не все гладко. Большинство сотрудников считают, что нет препятствий к самовыражению и творческой деятельности в связи с отсутствием системы поощрения труда (вопрос 4 анкеты №1) и это уничтожает стремление к работе. «Зачем напрягаться, если за работу и в полсилы получу столько же».

Главным недостатком руководителя цеха ремонта приборов учета (70% опрошенных, вопрос 4 анкеты №1) является недостаток похвалы и признания, что явно сказывается на неблагоприятном морально-психологическом климате коллектива. Ведь эффективность труда напрямую зависит от эмоционального настроя.

Руководитель большое внимание уделяет объему работы, забывая о качестве. Большинство отремонтированных приборов возвращаются обратно в цех из-за неполадок, выявленных при установке и начала эксплуатации приборов учета электроэнергии. В связи с этим возникают дополнительные затраты времени и материальных средств на ликвидацию неисправностей и затрат на ГОС поверку счетчиков.

Главным плюсом является старание управляющего цеха ремонта приборов учета поддерживать условия труда на достаточно хорошем уровне (так считают 70% - 80% опрошенных, вопрос 7 анкеты №1), проявляя заботу о своих подчиненных. Надо учитывать, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых ресурсов, постоянно повышать условия труда достаточно проблематично. Уважение в коллективе к руководителю поддерживает его личные качества, как доброжелательность, умение выслушать подчиненных, внимание в решение личных проблем (60%-70%, вопрос 11 анкеты №1), ведя себя демократично со всем персоналом цеха. Проявление демократичного стиля руководства проявляется и в разумном контроле над деятельностью подчиненных (90% - 100% опрошенных, вопрос 5 анкеты №1), тем самым, сглаживая шероховатости своего управления и успокаивая напряженную атмосферу коллектива.

Глава 3 Совершенствование стилей руководства

3.1 Рекомендации руководству организации

Главной задачей любого предприятия является рост эффективности производства, улучшения качества продукции, усиления режима экономии. Среди множества факторов повышения эффективности производства и качества работы на современном этапе все настойчивей начинают уделять внимание необходимости углубленного изучения стилей руководства. И хотя на данный момент времени не было напрямую доказано зависимости эффективности производства от стилей руководства, все же стиль руководства опосредованно влияет на эффективность работы. Это в первую очередь связано с человеческим фактором создание социально-психологических условий успешной деятельности организации.

Хорошо изучив управленческий и производственный процесс в цехе ремонта приборов учета, следует предложить некоторые рекомендации по совершенствованию руководства.

Одной из первых рекомендаций для руководителя цеха ремонта приборов учета является его обучение, где главный акцент ставится на изучение стилей работы руководителя и влияние на деятельность предприятия.

Имея большой опыт управления, и привыкший к власти руководитель мог изменить свое поведение в худшую сторону. Его побуждение откладывает отпечаток на принятие решений, которые могут быть интерпретированы как нежелание делиться властью.

Для кардинальной перемены в управлении руководителю необходимы новые знания, соответствующие современным требованиям, которые можно приобрести на обучении в ВУЗах на кафедре «Экономика и менеджмент» или пригласить научных работников для проведения курсов. Эти курсы могут прослушать не только руководитель цеха ремонта приборов учета, но и руководители других подразделений ОП «Энергосбыта». На основе полученных знаний руководитель цеха ремонта приборов учета научится формировать индивидуальный стиль руководства соответственно со своими личными качествами и психологическими особенностями сообразно каждой конкретной ситуации. В стили управления сконцентрированы результативность управления персоналом, уменьшение вероятности конфликтов, основные понятия психологии управления. Знание социологических методов управления позволит руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

В первую очередь, руководителю цеха ремонта приборов учета должен обучить коллектив работать совестно друг с другом. Речь идет о трансформации человеческих взглядов, позиций и эмоций. Главной задачей – научить рабочих сотрудничать друг с другом. С этой целью можно использовать психологические тренинги и деловые игры, способные изменить поведение каждого индивидуума и установку коллектива на выполнение стратегической цели организации. Эта задача требует более длительное время, поэтому надо создать условия для того, чтобы коллектив принял необходимость изменений. Главное на этом этапе коллектив должен получить положительный опыт нового поведения. Чтобы процесс подготовки и проведения мог пойти, следует:

- подвести итоги и восхвалять прошлое;

- обосновать изменения;

- создать преемственность между прошлым и будущим.

Психологическое обеспечение изменений:

- привлекать внимание к необходимости изменений;

- организовывать процесс получение конкретных предложений от сотрудников организаций и поддержки активных сотрудников;

- учитывать особенности и личностные характеристики персонала;

- стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у коллектива.

Важнейшей задачей для руководителя цеха ремонта приборов учета является поднятие социально-психологического климата в рабочей группе и во всей организации, который напрямую зависит от стилей руководства.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из насущных задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу и это способствует высокой производительности труда, поскольку поддерживает положительный эмоциональный настрой коллектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций.

Исходя из вопроса 3 анкеты №1, личным авторитетом руководитель цеха ремонта приборов учета не является, поэтому ему следует укрепить свой авторитет.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

Одной из рекомендаций по повышению авторитета руководителя является организация коммуникаций в цехе.

Основные принципы, которыми призвана руководствоваться любая организация при создании внутренних взаимосвязей, следующие:

- взаимоуважение, представляющее важнейший принцип, во всех межличностных отношениях;

- объективная оценка сотрудников. Признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия;

- поощрение, одобрение. Все исследования доказывают, что важнейшими стимуляторами являются деньги, а также различные привилегии, предоставляемые сотрудникам. Поощрение является показателем уважения.

Более эффективное использование возможностей совершенствования внутренних коммуникаций должно опираться на систему специального стимулирования и наладить прямую связь с коллективом и обратную с руководством.

Следующей рекомендацией для повышения авторитета руководителя является организация корпоративной культуры в цехе ремонта приборов учета.

Корпоративная культура — это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками предприятия, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. «Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам.

Цель корпоративной культуры — обеспечение высокой прибыльности предприятия посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к эффективности производственного процесса и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне.

Рекомендацией руководителю цеха ремонта приборов учета для повышения эффективности производства является делегирование полномочий.

Руководитель — это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других — это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между руководителем и подчиненными называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависят эффективность работы подчиненных ему подразделений и соответственно качество работы не только самого руководителя, и его подразделения.

Сегодня повышение качества продукции превратилось в одну из наиболее острых, сложных и ключевых проблем. Повышение качества продукции — это в конечном счете и вопрос повышения ее количества, экономии ресурсов, удешевления стоимости. Как низкое качество продукции, так и брак, производственные потери — это растрата материальных и трудовых ресурсов, это следствие низкой культуры.

Нужно ясно сформулировать проблемы качества, найти решение, подготовить предложения по осуществлению необходимых мер, реализовать их. Для этого нужно сформировать специальные инициативные группы, нацеленные на повышение качества трудовой жизни.

Успех в создании групп - качества обеспечивается там, где руководители предприятии сами возглавили работу по качеству продукции, создали необходимые условия для творческой деятельности групп, их учебы, своевременного рассмотрения предложений.

Успехи предприятия в решении задач повышения производительности и качества труда и освоении новых видов продукции, укреплении производственной и трудовой дисциплины, во многом обеспечиваются эффективным механизмом управления человеческими ресурсами. «Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам.

Главный акцент надо сделать на обучение персонала. По окончании обучения работник должен сдать экзамен по сертификации качества и получить в пользование личное клеймо качества, которое несет на себе полную ответственность, за свою работу минуя контроль, что стимулирует качество выполняемой работы.

В случае если продукция вернулась в цех на ремонт в начале эксплуатации, работник, чье клеймо было поставлено на счетчик, должен нести ответственность за свою работу (в виде снижения фактического количества продукции, лишения премии и т.д.).

Потеря качества работы может произойти при транспортировке счетчиков. В этом случае нужно разработать специальную тару для транспортировок, которая имеет ячейки определенного размера (по размеру счетчика) и мягкий внутренний слой, предохраняющий от вибрации и сотрясений.

Эффективность работы цеха по ремонту приборов учета зависит от распределения рабочего времени.

Доставка электросчетчиков производится неравномерно. Счетчики на ремонт привозят, как правило, в конце месяца, что приводит к срыву планового задания на ремонт счетчиков и неритмичной работы в цехе. Эти неравномерные поступления счетчиков на ремонт мешает цеху работать более эффективно. Работа персонала имеет непостоянную загруженность, что приводит к расхолаживанию сотрудников во время простоя и тяжело набрать темп работы к концу месяца, когда количество поступающих на ремонт счетчиков резко возрастает. Это сказывается на качестве выполняемой работы и на график среднесуточного темпа, потому, что приходится нагонять время простоя и увеличивать объем выполняемых работ относительно установленного плана.

Для эффективной работы цеха необходимо назначить ответственных в отделениях за организацию бесперебойной работы, выделить транспорт на доставку точно в срок счетчиков на ремонт, согласно графику поставки.

Для равномерной загруженности по ремонту счетчиков предлагаю график поставки счетчиков из отделений «Энергосбыта» в цехе ремонта приборов учета (таблица 2).

Таблица 2 – График поставки счетчиков из отделений «Энергосбыта» в цехе ремонта приборов учета

	1 неделя	2 неделя	3 неделя	4 неделя
Северное отделение		0
Южное отделение	0
Димитровградское отделение			0
Ульяновское отделение				0
Барышское отделение		0

Эффективное использование рабочего времени не может обойтись без эффективного использования рабочих кадров.

В цехе ремонта приборов учета производится ремонт разных номенклатур счетчиков: индукционные и электронные. Ремонт электронных счетчиков производят сотрудники инженерно-технической службы, а индукционных – рабочие. В эксплуатации количество электронных счетчиков меньше (в 2003 г. было отремонтировано 507 шт.) и срок их службы около 30 лет, а индукционных в 20 с лишним раз больше (в 2003 г. было отремонтировано 11764 шт.) и срок их эксплуатации составляет около 15 лет. Загруженность работников инженерно-технической службы составляет около 60% рабочего времени из-за малого объема ремонта электронных счетчиков. Для того, чтобы не сокращать персонал инженерно-технической службы, необходимо привлекать их на ремонт индукционных счетчиков в момент повышенной загруженности и срыва плана цеха. При этом увеличится эффективность работы цеха, занятость персонала и сдача плана без надрыва.

Работа в цехе ремонта приборов учета структурирована по направлениям: чистка и ремонт, реставрация корпуса, регулировка. Как и на любом предприятии в цехе ремонта приборов учета возникают проблемы, связанные с временно отсутствующими работниками (отпуск, больничные, гос. обязанность и т.д.). Отсутствие работников сказывается на ходе работы участка. Для производительной работы цеха и простоя операций нужно провести стажировку персонала на участках ремонта и регулировки. Особенно это сказывается во время графиков отпусков. Отпуск работников цеха по ремонту приборов учета составляет 28 календарных дней. За время отсутствующего персонала разделить его работу между другим членами группы с оплатой и премированием за дополнительный объем работы, чтобы не снизилась эффективность работы цеха.

Следующей рекомендацией руководителю цеха ремонта приборов учета для повышения эффективности производства является модернизация устаревшего оборудования.

Продукция и технология за последние десятилетие заметно усложнились и продвинулись вперед, а сами потребители стали намного разборчивее и искушеннее в своих потребностях. Для того чтобы повысить производительность и улучшить качество работы, нужно технически оснащенное рабочее место. Для этого надо ввести строгий учет продукции на входе и выходе при помощи специального оборудования (оргтехника, стенды для проверки, тара для транспортировки и т.д.), а также создать работникам более комфортабельные условия для производственного процесса.

Оборудование, которое находится в эксплуатации в цехе уже физически и морально устарело. Оно было рассчитано на определенное количество выпускаемых счетчиков и меньшую точность измерения. В связи с увеличением объема ремонта счетчиков и изменившимся требованиям стандартов к точности измерения возникает вопрос о внедрении новой установки и соответственно обучению персонала работы с ней.

Для увеличения объема выпускаемой продукции, и ее качества нужно заменить старые стенды для регулировки счетчиков на новые, более компактные в отличие от громоздких старых установок, которые высвобождают площадь для дополнительного оборудования. Новые стенды обладают следующими характеристиками:

- прост в обращении;

- эргономичен;

- удобен в производимых измерениях;

- экономичность во времени регулировки и высвобождение персонала;

- повышение качества.

Продукция и технология за последние десятилетия заметно усложнились и продвинулись вперед, вытесняя морально устаревшее и малопродуктивное оборудование. Для качественной работы нужно идти в ногу со временем, с прогрессивными технологиями, новым оборудованием и программным обеспечением.

Рекомендацией руководителю цеха ремонта приборов учета для повышения производительности работы персонала является мотивация и стимулирование труда.

Мотивацию обычно трактуют как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив — повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивация является процессом, происходящим в самом человеке, направляющим его поведение в конкретное русло. Мотивация характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью. Она всегда связана с определенной ситуацией.

Особый интерес представляют инновационные методы, используемые для мотивации сотрудников. Условно их можно разделить на четыре основные группы:

1) так называемые «специальные» социальные мероприятия:

- забота о детях сотрудников;

- возмещение оплаты за обучение;

2) мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях:

- приобретение сотрудниками акций предприятия;

- оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы;

3) косвенные методы мотивации:

- создание благоприятного внутреннего климата;

- совершенствование системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи;

4) прямая мотивация:

- оценка работы персонала с последующим поощрением в виде премий и т.д.;

- создание хороших условий труда и техники безопасности.

Важной функцией системы управления предприятием является создание безопасных и благоприятных условий для работы персонала, исключающих несчастные случаи и заболевания и способствующих повышению работоспособности.

Следует иметь в виду, что система охраны труда будет эффективной в том случае, если она органически связана с комплексом мероприятий по совершенствованию производства и созданию на предприятии хорошего «психологического климата».

Ремонтно-эксплуатационному персоналу сетей кроме обслуживания основного технологического оборудования приходится выполнять ремонтные, эксплуатационные работы, связанные с применением широкого ассортимента материалов, большого разнообразия инструмента и механизмов, которые сами по себе являются источниками опасности.

Ремонт счетчиков является монотонной и утомляемой работой, связанной с напряжением зрения, особенно на операциях очистки, ремонта и регулировки счетчиков. Для более эффективной работы и снижения утомляемости предлагаю ввести технологические перерывы на 10 минут на час работы. Это должно изменить подход работников к своей работе и улучшить психологический климат в коллективе.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.

3.2 Зарубежная система управления трудовыми ресурсами

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации, служащих и др.

Но японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом. Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Многие японские рабочие полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

В начале эры «Мэйдзи» перед лицом дефицита квалифицированных рабочих некоторые крупные компании чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, приняли систему пожизненного найма и систему оплаты в соответствии со стажем.

Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть больше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем.

Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора — 35 лет и т. д.

Но ситуация изменилась. Теперь чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий также обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности. Японские корпорации считают, что современная Система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Работники с большим стажем получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией.

Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы: оплачивает затраты на дорогу до предприятия, льготную медицину для семей служащих, дешёвое жилье. Для покупки домов выдаются займы по низкому проценту. Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Ротация должностей является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Типичный кандидат для высшего управляющего эвена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Глава 4 Расчет экономической эффективности

Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия же этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести таким как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Показатель совпадения формального и неформального лидера L определяется на основе обработки ответов на вопрос 1 анкеты №2. Показатель L имеет два значения: положительное (+), если более 50% сотрудников высказались за то, чтобы руководитель остался прежний, и отрицательное (-), если более 50% сотрудников ответили за переизбрание.

65% рабочих высказались за переизбрание руководителя. Показатель L – отрицательный.

70% специалистов ответили за то, чтобы руководитель остался прежний. Показатель L – положительный.

Показатель сплоченности (психологической совместимости) коллектива –коэффициенты взаимности G, конфликтности V, нейтральности N – также определяются в результате анализа ответов рабочих на вопрос 2 анкеты №2.

Опросом охвачено более 70% членов коллектива. Коэффициенты рассчитываются для коллектива в целом. Значения каждого из коэффициентов могут быть от 0 до 1. Их сумма должна равняться единице. Чем выше значение G и ниже значения V и N, тем сплоченней коллектив.

В цехе ремонта приборов учета работает 30 человек (П=30). Охвачено опросом 22 человека (р=22). Поправочный коэффициент (К) рассчитывается по формуле:

К = П / р,    т.е. К = 30 / 22 = 1,3

(1)

Таблица 3 – Сводная анкета для определения показателей сплоченности коллектива.

Кол-во опрашиваемых	Кол-во человек, с кем хотел бы работать вместе «+»	Кол-во человек, с кем не хотел бы работать вместе «-»	Кол-во человек, безразлично с кем работать вместе «0»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22	15 10 5 5 7 5 16 3 15 4 16 10 5 6 10 8 9 10 6 3 5 13	10 10 10 12 13 10 12 10 7 10 7 7 10 12 7 15 18 14 8 7 7 13	5 10 15 13 10 15 2 17 8 16 7 13 15 12 13 7 3 6 16 20 18 4
ИТОГО	∑(+) = 186	∑(-) = 229	∑(0) = 245

	(2)
	(3)
	(4)

Коэффициент конфликтности V=0,34 и нейтральности N=0,37 выше, чем коэффициент взаимности G=0,28, что свидетельствует об отсутствие сплоченности коллектива.

Коэффициент психологического климата (Кл) определяется путем анализа ответов рабочих и специалистов на вопросы анкеты№3, характеризующих сложившиеся отношения между членами коллектива. Каждый вариант оценивается баллами от 1 (низшая оценка) до 5 (высшая оценка). Максимальная оценка отношений равна 30 баллам (шесть ответов по 5 баллов). Коэффициент психологического климата (Кл) определяется как отношение фактической оценки к максимально возможной.

С точки зрения отдельного члена коллектива коэффициент психологического климата определяется по формуле

,

(5)

где    N₁, N₂, N₃ и т. д. – номера выбранных ответов на каждый из шести вопросов анкеты;

m - максимально возможная оценка в баллах при ответе на каждый вопрос анкеты ( т.е. m=5 ).

Коэффициент психологического климата бригады (Кл_кол) определяется как среднее арифметическое частных значений (Кл_i), по формуле

,

(6)

где    n -численность коллектива.

Значения Кл_кол могут быть от 0,2 (минимум) до 1 (максимум). Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответствуют следующим отношениям в коллективе:

Значения Клкол	Взаимоотношения в коллективе
0,2 – 0,45 0,46 – 0,65 0,66 – 0,85 0,86 – 1,0	Плохие Удовлетворительные Хорошие Очень хорошие

В результате опроса один рабочий дал следующие оценки по вопросам:

1-й – «1», 2-й – «2», 3-й – «3», 4-й – «2», 5-й – «2», 6-й – «1». С его точки зрения, коэффициент психологического климата равен:

(5)

Аналогично рассчитываются коэффициенты психологического климата с точки зрения, остальных членов коллектива. Результаты опроса сведены в таблицу.

Таблица 4 – Сводная анкета для определения показателей психологического климата среди рабочего персонала.

№ вопроса	1 2 3 4 5 6	Сумма баллов	Кл
Кол-во опрашиваемых	Номера ответов на вопросы (баллы)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	1 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 3 3 4 2 4 1 3 4 3 3 4 3 1 2 2 2 2 1 2 3 3 3 4 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 3 2 3 3 4 1 2 2 3 2 3 1	11 10 10 17 20 10 17 12 14 15 18 11 10 16 13	11 / 30 = 0,37 10 / 30 = 0,33 10 / 30 = 0,33 17 / 30 = 0,56 20 / 30 = 0,66 10 / 30 = 0,33 17 / 30 = 0,56 12 / 30 = 0,40 14 / 30 = 0,46 15 / 30 = 0,50 18 / 30 = 0,60 11 / 30 = 0,37 10 / 30 = 0,33 16 / 30 = 0,53 13 / 30 = 0,43
Сумма	30 35 52 30 40 21		6,76

(6)

Общий коэффициент психологического климата среди рабочих Кл_кол = 0,45.

На основании полученного результата можно сделать вывод о плохих взаимоотношениях в коллективе среди рабочего персонала.

Таблица 5 – Сводная анкета для определения показателей психологического климата среди специалистов отделов.

№ вопроса	1 2 3 4 5 6	Сумма баллов	Кл
Кол-во опрашиваемых	Номера ответов на вопросы (баллы)
1 2 3 4 5 6 7	4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4	22 17 21 23 20 19 22	22 / 30 = 0,73 17 / 30 = 0,56 21 / 30 = 0,70 23 / 30 = 0,76 20 / 30 = 0,66 19 / 30 = 0,63 22 / 30 = 0,73
Сумма	24 23 24 25 24 24		4,77

(6)

Общий коэффициент психологического климата среди специалистов отделов Кл_кол = 0,68.

На основании полученного результата можно сделать вывод, что среди ИТР сложились хорошие взаимоотношения в коллективе.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом.

Во-первых: достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.).

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки эффективности персонала можно предложить формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн х Р х (Кт1 – Кт2)  ,

(7)

где    З_н - затраты на новичка = З_от / Р_от;

З_от - затраты на отбор персонала;

Р_от - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

К_т1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Р_ув / Р).

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп х Рсп х N - Зоб  ,

(8)

где    З_зп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Р_сп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З_об - затраты т обучение.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 – П1)  ,

(9)

где    Р - количество работников;

Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = О_П / (Д_М х Р).

Суммарная эффективность:

Эс = Эп +Эт + Эоб = = N х Р х Дм х (П2 – П1) + N х Зн х Р х (Кт1 – Кт2) + Ззп х Рсп х N - Зоб

(10)

Общее число работников цеха составляет 30 человек.

Эффект от уменьшения текучести кадров

В январе 2003 г. уволилось 5 чел

К_т1 = 5 / 30 = 0,17.

Руководитель цеха осуществил набор нового персонала.

В марте уволилось 2 чел.

К_т2 = 2 / 30 = 0,07.

Затраты по поиску нового работника включают в себя: стоимость пользования Интернетом (30 руб./ч.), 2 рабочих дня работы руководителя по набору персонала (который получает заработную плату 6000 руб. в месяц) и составляют 600 руб.

Э_т = 600 х 30 х (0,17 - 0,07) = 1800 руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

З_зп = 4000 руб. в месяц на человека

К_об = 2 человека

N = 3 месяца

З_об= 20000 руб.

Э_об = 4000 руб. х 2 х 3 - 20000 = 4000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда

П₂ = 508 руб; П₁ = 500 руб. - средняя производительность труда на одного работника.

Э_п = 30 х 20 х (508 - 500) = 4800 руб./м.

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Э_с = 1800 х 3 + 4000 + 4800 х 3 = 23800 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности цеха, показывает значительное снижение издержек.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

Следствием снижения текучести кадров, в свою очередь, будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности, уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом, как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к осуществлению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели неправильно. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Глава 5 Правовая и экологическая часть

ОП «Энергосбыт» своей деятельностью руководствуется Федеральными законами, указами, распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями, распоряжениями правительства Российской Федерации, нормативно-правовыми актами других органов государственной власти и управления, решениями органов управления Общества, уставом Общества.

Российская Федерация - социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное  развитие человека (статья 7 п.1, Конституция РФ).

В Российской Федерации охраняются труд и здоровье людей, устанавливается гарантированный минимальный размер оплаты труда, обеспечивается государственная поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан, развивается система социальных служб, устанавливаются государственные пенсии, пособия и иные гарантии социальной защиты (статья 7 п.2, Конституция РФ).

В Российской Федерации гарантируются единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свобода экономической деятельности (статья 8 п.1, Конституция РФ).

Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию (статья 37 п.1, Конституция РФ).

Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы (статья 37 п.3, Конституция РФ).

Каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск (статья 37 п.5, Конституция РФ).

Каждому гарантируется социальное обеспечение по возрасту, в случае болезни, инвалидности, потери кормильца, для воспитания детей и в иных случаях, установленных законом (статья 39 п.1, Конституция РФ).

Государственные пенсии и социальные пособия устанавливаются законом (статья 39 п.2, Конституция РФ).

Каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь. Медицинская помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета, страховых взносов, других поступлений (статья 41 п.1, Конституция РФ).

Сокрытие должностными лицами фактов и обстоятельств, создающих угрозу для жизни и здоровья людей, влечет за собой ответственность в соответствии с федеральным законом (статья 41 п.3, Конституция РФ).

Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации основными принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются (статья 2, Трудовой кодекс РФ):

- свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

- запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

- защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

- обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

- равенство прав и возможностей работников;

- обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

- обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

- обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и вступать в них;

- обеспечение права работников на участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах;

- сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;

- социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;

- обязательность возмещения вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

- обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и свобод, в том числе в судебном порядке;

- обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, а также права на забастовку в порядке, установленном настоящим Кодексом и иными федеральными законами;

- обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного договора, включая право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и право работников требовать от работодателя соблюдения его обязанностей по отношению к работникам, трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

- обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

- обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности;

- обеспечение права на обязательное социальное страхование работников.

Работник имеет право на (статья 21, Трудовой кодекс РФ):

- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

- рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

- участие в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

- ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

- защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

- разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Работник обязан:

- добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

- соблюдать трудовую дисциплину;

- выполнять установленные нормы труда;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;

- незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе (статья 74, Трудовой кодекс РФ).

Продолжительность перевода на другую работу для замещения отсутствующего работника не может превышать одного месяца в течение календарного года (с 1 января по 31 декабря).

С письменного согласия работник может быть переведен на работу, требующую более низкой квалификации.

Предприятие ОП «Энергосбыт» регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной деятельностью, связанной с воздействием на природную среду как важнейшую составляющую окружающей среды.

Федеральный закон определяет правовые основы государственной политики в области охраны окружающей среды, обеспечивающие сбалансированное решение социально -экономических задач, сохранение благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия и природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений, укрепления правопорядка в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

Федеральный закон регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, связанной с воздействием на природную среду как важнейшую составляющую окружающей среды.

Охрана окружающей среды это деятельность органов государственной, власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных и иных некоммерческих объединений, юридических и физических лиц, направленная на сохранение и восстановление природной среды, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов, предотвращение негативного воздействия хозяйственной и иной деятельности на окружающую среду и ликвидацию ее последствий (статья 1, ФЗ об охране ОС).

Размещение, проектирование, строительство и эксплуатация объектов энергетики осуществляются в соответствии с требованиями статей 34 - 39 Федерального закона по охране окружающей среды (статья 40 п.1).

При проектировании и строительстве тепловых электростанций должны предусматриваться их оснащение высокоэффективными средствами очистки выбросов и сбросов загрязняющих веществ, использование экологически безопасных видов топлива и безопасное размещение отходов производства (статья 40 п.2, ФЗ по охране ОС).

Руководители организаций и специалисты, ответственные за  принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду, должны иметь подготовку в области охраны окружающей среды и экологической безопасности (статья 73 п.1, ФЗ по охране ОС).

Подготовка руководителей организаций и специалистов в области охраны окружающей среды и экологической безопасности, ответственных за принятие решений при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, которая оказывает или может оказать негативное воздействие на окружающую среду, осуществляется в соответствии с законодательством (статья 73 п.2, ФЗ по охране ОС).

Экологическая экспертиза проводится в целях установления соответствия планируемой хозяйственной и иной деятельности требованиям в области охраны окружающей среды (статья 33 п.1, ФЗ по охране ОС).

Порядок проведения экологической экспертизы устанавливается федеральным законом об экологической экспертизе (статья 33 п.2, ФЗ по охране ОС).

Заключение

Не существует единого рецепта, как управлять персоналом даже в однородных по своей деятельности и форме собственности организациях.

Основным фактором эффективной деятельности любой организации в современных рыночных условиях являются ее конечные результаты, ее экономические показатели, в основе которых лежит согласованная работа таких компонентов, как цели, стратегия, тактика, внешняя и внутренняя среда, направленность на конечный результат. Поэтому актуальными являются вопросы, связанные с повышением эффективности производственно-хозяйственной деятельности, когда главным становится рациональное использование стратегически важных ресурсов предприятия и важнейшим из них является «человеческий». Творческие способности людей и решение широкого комплекса вопросов, связанных с их использованием, позволяют организации динамично развиваться в наше суровое время и легче адаптироваться к переменчивым условиям конкурентной среды. Отечественные и зарубежные специалисты, обладающие большим опытом работы с персоналом, давно осознали значимость человеческого ресурса и то, как его продуктивное использование служит на благо общества.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств.

В современных условиях возникла практическая потребность в организации управления, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты ранее разработанных теорий. Основной упор в них делается на возможность провести ситуационный анализ эффективного управления как совокупности личностных характеристик руководителя и их проявления в поведении в конкретных условиях. Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе.

Оценка эффективности труда любого руководителя является результат труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Она измеряется различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия же этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель – это стили руководства. В стиле управления сконцентрированы результативность управления персоналом, основные понятия психологии управления. Знание социологических методов управления позволит руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руководитель должен исходить из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющихся сообразно изменению ситуации и объектов руководства.

Так, руководитель авторитарного типа будет иметь несомненный успех, пока обстановка остается острой. В спокойной, деловой обстановке, высококвалифицированные и инициативные подчиненные будут принимать такого начальника как человека грубого.

Руководитель, использующий демократический стиль, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке при инициативных высококвалифицированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле. В напряженной же, острой обстановке такого начальника посчитают человеком нерешительным, не умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, конструкторы, а на промышленном или строительном предприятии его воспримут как человека безвольного, совершенно не способного руководить.

Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений.

Хотя основной задачей руководителя является выполнение производственного плана, но без работоспособного, сплоченного коллектива он не может этого сделать. Важной составной частью управленческой деятельности является обратная связь. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной работы непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что обратная связь является ключевым моментом в процессе труда.

Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся самостоятельному принятию решений, других такая возможность не устраивает. Руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. В любом случае, необходимо учитывать отношение подчиненного к работе.

Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы и их жизни. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения подчиненного. Вместе с тем опытный руководитель оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как результат, так и элемент трудового состязания.

Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Работники хотят видеть руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений.

Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный стиль руководства оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

После проведенного анализа в цехе ремонта приборов учета основной задачей руководителя является повысить свои знания в области управления персоналом, более глубоко изучить стили руководства и методы управления коллективом. Для этого необходимо: сформировать на основе теории по стилям руководства свой индивидуальный стиль в соответствии со своими личными качествами и психологическими особенностями; изучить психологические особенности коллектива, каждого сотрудника в отдельности и уметь применять эти способность в производственном процессе; использовать неформального лидера для улучшения морально-психологического климата в коллективе и эффективности производства.

Основой экономического развития в цехе служат горизонтальные коммуникации, состоящие из формальных и неформальных компонентов и обеспечивающие успех в работе с кадрами путем своевременного предоставления работникам значительно большего доступа к информации о деятельности организации.

Использование современных технологий и инноваций в работе позволяет развивать персонал, управлять им от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать социальные гарантии до старости, а также достигать высокой эффективности труда каждого работника путем создания таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые сближают интересы работника с интересами организации, способствуют повышению его роли и стимулированию его труда.

Все сказанное свидетельствует о первостепенной значимости и незаменимости человека на производстве. В третьем тысячелетии люди являются наиболее ценным ресурсом организаций, одним из основных факторов их конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, способным профессионально решать производственные задачи.

На данный момент времени, цех находится на стадии разработки реформы по реструктуризации предприятия. На основании анонимного опроса о реструктуризации цеха, не всех радует мысль о предстоящей реформе. 30% опрошенных не желали никаких реформ, 60% - примут участие в преобразованиях в принудительном порядке, 10% - проголосовали за перемены.

Список использованных источников

1. Артемов О.Ю., Архипова НИ., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. – М.: Приор, 2001.

2. Бендина Н.В. Финансовый менеджмент. Конспект лекций. – М.: Приор, 2001.

3. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Салют, 2001.

4. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Сокол, 2001.

5. Гольдштейи Г.Я. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Горбатов Д.С. Практикум по психологическому исследованию: Учеб. пособие. – Самара: «БАХРАХ-М», 2003. – 272с.

7. Гражданский кодекс РФ. – М.: АСТ, 2000.

8. Денисов В. Л., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. – М.: Приор, 1999.

9. Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцсвич, Джеймс X. Доннелли «Организации. Поведение, структура, процессы» Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 660с.

10.  Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – СПб.: Нева, 2000.

11.  Егоршин А. П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Волга, 2000.

12.  Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2000.

13.  Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

14.  Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин А.Н. Управление человеческими ресурсами. Опыт индустриально развитых стран. – М.: Экзамен, 2002.

15.  Кара-Мурза С.Г. Манипуляция сознанием. – М.: Эксмо-Пресс, 2002. - 832 с.

16.  Краснов А.В. Четыре составляющие менеджмента. Библиотека финансового менеджмента. – М.: Салют, 2001.

17.  Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д.Вачугова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. – 512 с.

18.  Лытнов О.П. Основы финансового менеджмента. Курс лекций. – М.: Салют, 2001.

19.  Менеджмент: Пособие студентам для подготовки к экзаменам. – М.: Дашкод и К⁰, 2002. - 128с.

20.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 720 с.

21.  Могилёвский В.Д. Методология систем. – М.: Экономика, 1999. -250с.

22.  Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л.Б. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2000.

23.  Орлов А.И. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001.

24.  Панкратов В.Н. Искусство управлять собой. – М.: Институт психотерапии, 2001. — 256 с.

25.  Персональный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов, В.В. Бопдарепко. – Пенза: ПГАСА, 2000. - 546 с.

26.  Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2000. — 285 с.

27.  Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом: Тесты и конкретные ситуации. – Пенза: ПГАСА, 2000. - 136 с.

28.  Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192с.

29.  Теория системного менеджмента: Учебник / Под ред. П.В. Журавлева. – М.: Экзамен, 2002. —-512 с.

30.  Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. – М.: Приор, 2000.

31.  Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М.: Приор, 1999.

32.  Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега-Л, 2005. – 184с.

33.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2001.

34.  Управление персоналом. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ЭКМОС, 2002. - 224с.

35.  Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффектив. работу компании / С.А. Шапиро. – М.: ГроссмМедиа, 2005. – 208с.

Приложение А

Таблица 6 – Авторитарный, демократический, либеральный стили

Авторитарный стиль управления		Демократический стиль управления		Либерально-попустительский стиль управления
Эксплуата-торский	Благожела-тельный	Консульта-тивный	Партиси-пативный	либеральный	Бюрократии-ческий

Приложение Б

Таблица 7 – Сводная таблица характеристик авторитарного, либерального и демократического стиля руководства.

	Авторитарные методы	Демократические методы	Либеральные методы
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителей	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в курах исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к обращению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношения к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношения к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношения к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение В

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношение руководителя и подчиненных	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	11лохие	11лохне	Плохие
Формулировка и структурированность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая	Четкая	Четкая	Нечеткая	Нечеткая
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на организационно-технические условия Минимум

- - - - - - - «Траектория» изменения требований к руководителям.

Рисунок 1 – Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф.Фидлера

Приложение Г

Рисунок 2. – Работа по управлению и работа руководителя

Приложение Д

Таблица 8 – Черты характера, важные для эффективного руководства

Интеллект	Личностные	Способности
Оценивание Решимость Знания Быстрота и плавность речи	Адаптивность Честность Способность к созиданию Личностная целостность Самоуверенность Эмоциональная уравновешенность и контроль Независимость	Способность к сотрудничеству Сотрудничество Популярность и престиж Возможность входить в контакт Участие в совместной деятельности Такт Дипломатичность

Приложение Ж

Рисунок 3. – Двухмерное управленческое мышление.

Приложение Н

Рисунок 5 – Структура цеха по ремонту приборов учета

Приложение П

Объем	2002 год			2003 год
отремонтированных счетчиков	план	факт	% выполнения плана	план	факт	% выполнения плана
1-но фазные счетчики	10050	8309	82,7%	10079	9543	94,7%
3-х фазные счетчики	2288	1587	69,4%	2131	2221	104,2%
электронные счетчики	261	428	164%	406	507	124,9%
ИТОГО	12599	10324	81,9%	12616	12271	97,3%

Доля выпуска номенклатур счетчиков в 2002 г.

Доля выпуск номенклатур счетчиков в 2003 г.

Динамика ремонта счетчиков в 2002-2003 гг. по месяцам.

Приложение Р

Анкета №1

Уважаемые сотрудники цеха по ремонту приборов учета, пожалуйста, ответьте на нижеприведенные вопросы анкеты.

1. Как Вы охарактеризуете цели Вашего руководителя

1) Четкие, ясные

2) Несколько размытые

3) Неясные, нечеткие

4) Неопределенные

2. Стремится ли Ваш руководитель повышать свой уровень развития?

1) Регулярно

2) По необходимости

3) Редко

4) Никогда

3. Каким образом Ваш руководитель оказывает на Вас влияние в процессе Вашей работы?

1) Через принуждение

2) Через вознаграждение

3) Через авторитет должности

4) С помощью личного примера

5) Через Вашу веру в его компетентность.

6) Ваш вариант__________

4. На Ваш взгляд, основными недостатками в системе поощрения труда на предприятии являются:

1) Неадекватная оценка личного вклада каждого работника

2) Отсутствие системы планирования карьеры

3) Недостаток похвалы и признания

4) Препятствия к самовыражению и творческой деятельности.

5) Ваш вариант__________

5. Как можно охарактеризовать контроль Вашего руководителя за деятельностью сотрудников?

1) Чрезмерный

2) Разумный (достаточный)

3) Недостаточный

4) Отсутствие контроля

6. Способ принятия решений руководителем на предприятии:

1) Единоличное принятие решений

2) Принятие решений с учетом мнения сотрудников

3) Принятие решений осуществляется руководителем и сотрудниками совместно

4) В большинстве случаев принятие решений осуществляется сотрудниками самостоятельно

5) Ваш вариант__________

Продолжение приложения Р

7. Как относится руководитель к условиям труда сотрудников?

1) Постоянно стремится совершенствовать условия труда

2) Поддерживает условия труда на достаточно хорошем уровне

3) Поддерживает условия труда на необходимом уровне.

4) Не проявляет интереса к условиям труда

8. В какой мере присуща Вашему руководителю способность обучать подчиненных?

1) Абсолютно не умеет и не имеет желания обучать подчиненных

2) Проявляет желание, но не имеет достаточных способностей

3) Имеет способности, но не имеет желания

4) Имеет высокую способность и желание обучать подчиненных

9. Признает ли Ваш руководитель свою некомпетентность в каких-либо вопросах?

1) Постоянно (делает акцент на своей некомпетентности)

2) Признает, если он действительно некомпетентен

3) Признает, если нет возможности скрыть некомпетентность

4) Никогда не признает

10. Как Вы оцениваете атмосферу в Вашем коллективе?

1) Доброжелательно-продуктивная

2) Доброжелательно-попустительская

3) Нейтральная

4) Напряженная

11. Проявляет ли Ваш руководитель интерес к проблемам сотрудников, в том числе и личным?

1) Проявляет чрезмерный интерес к проблемам

2) Всегда старается помочь в решении проблем

3) Поможет, если сотрудник попросит об этом

4) Не проявляет абсолютно никакого интереса к проблемам сотрудников

12. Как, по Вашему мнению, руководитель предприятия ведет себя в конфликтных ситуациях?

1) Старается быстро устранить конфликт

2) Старается разобраться в причинах конфликта

3) Старается рассудить справедливо

4) Старается быть в стороне

Благодарю за оказанную помощь

Приложение С

Анкета №2

1. Предположим, что Ваш цех по ремонту приборов учета заново формируется. Хотели бы Вы, чтобы руководитель остался тот же?

2. Предположим, что цех по ремонту приборов учета заново формируется, и в нем будет работать такое же число сотрудников.

Укажите:

- со сколькими из них Вы хотели бы вместе работать;

- не хотели бы совместно работать;

- безразлично – работать или не работать вместе.

Благодарю за оказанную помощь

Приложение Т

Уважаемые сотрудники цеха по ремонту приборов учета, пожалуйста, ответьте на нижеприведенные вопросы анкеты.

1.   Каковы отношения между членами коллектива?

1)    очень плохие

2)    плохие

3)   удовлетворительные

4)   хорошие

5)   очень хорошие

2.   Каковы отношения членов коллектива с руководителем?  

1)   очень плохие

2)   плохие

3)   удовлетворительные

4)   хорошие

5)   очень хорошие

3.   Каковы отношения между рабочими и специалистами?

1)   очень плохие

2)   плохие

3)   удовлетворительные

4)   хорошие

5)   очень хорошие

4.   Считаете ли Вы, что члены коллектива могут откровенно высказать свое мнение по всем вопросам жизни коллектива?

1)   не могут

2)   скорее не могут, чем могут

3)   скорее могут, чем не могут

4)   чаще всего могут

5)   всегда могут

5.   Считаются с Вашим мнением в коллективе?

1)   не считаются

2)   большей частью не считаются

3)   иногда считаются

4)   чаще всего считаются

5)   всегда считаются

6.   Считается ли руководитель с мнением коллектива?

1)   не считаются

2)   большей частью не считаются

3)   иногда считаются

4)   чаще всего считаются

5)   всегда считаются

Благодарю за оказанную помощь

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в      2        экземплярах.

Библиография    35      наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«____»__________ 2005 г.

_______________________                                                  Синицын В.В.   

(подпись)                                                                                                                                                (Ф.И.О.)