Особенности стратегического менеджмента в туризме

Особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Ланта-Тур Вояж»

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение................................................................................................ 3

1.  Общая характеристика ЗАО «Ланта-Тур Вояж»......... 4

1.1. Характеристика вида деятельности и истории компании.......... 4

1.2. Организационная структура компании........................................ 8

1.3. Миссия и стратегические цели компании.................................. 11

2. Стратегический анализ деятельности ЗАО «Ланта-Тур Вояж»..................................................................................................................... 13

2.1. Макроэкономический анализ положения в отрасли................ 13

2.2. Анализ деятельности предприятия с использованием SWOT- анализа.   17

3. Разработка комплекса мер по развитию ЗАО «Ланта – тур Вояж»...................................................................................................... 20

3.1. Выбор стратегии............................................................................. 20

3.2. Описание стратегии....................................................................... 28

3.3. План действий по реализации стратегии.................................... 29

Заключение....................................................................................... 31

Список литературы:.............................................................................. 32

Введение.

Несколько десятилетий назад подход многих больших и пре­успевающих компаний к стратегическому планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить мар­шруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции стратегического управления. Они не станут рассматривать ка­кие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия и выбирая стратегии поведения на рынке туристских услуг.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стрем­ления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одоб­рить такой вид целей стратегического планирования.

С другой стороны, множество целей компании является ско­рее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача и выпор рациональной стратегии поведения на рынке будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.

Цель работы – раскрыть особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Ланта-Тур Вояж»

1.  Общая характеристика ЗАО «Ланта-Тур Вояж».

1.1. Характеристика вида деятельности и истории компании.

ЗАО «Ланта-Тур вояж» является одним из ведущих российских туроператоров, сотрудничает с более чем 400 агентствами в России, странах СНГ и Балтии, с восемью московскими агентствами имеет договор о франчайзинге. Лицензия № 348211, сертификат соответствия РОСС RU.У053.У00390.

Торговая марка «Ланта-Тур» была учреждена в 1991 году. В 1997 году компания была реорганизована в холдинг «Ланта-Тур вояж», который осуществляет свою деятельность под единой торговой маркой.

Компания специализируется на групповом и индивидуальном туризме, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, предварительный заказ театральных билетов и другое.

ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. В качестве туроператорского продукта Ланта Тур Вояж предлагает групповые туры в США, Францию, Италию, Австрию, Португалию, Хорватию, Бенилюкс, Индонезию, Тайланд, Мексику, острова Индийского океана (о. Маврикий, Мальдивские острова, Сейшельские острова), острова Карибского бассейна (Багамские острова, Доминиканская республика, Куба), Океанию (Таити, Фиджи), подмосковье, Сочи, Кавказские Минеральные Воды и индивидуальные туры в любую точку мира.  Как агент компания работает с такими направлениями, как  Испания, Египет, ОАЭ, Турция, Кипр, Греция, Израиль и многими другими. Ланта Тур Вояж активно работает  и имеет подписанные соглашения со следующими партнерами: VKO Travel, Biblio Globus,  Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour и другими.
Являясь Генеральным представителем в России и странах СНГ ведущих мировых круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Silversea Cruises, Disney Cruise Line, Ланта-Тур вояж предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Royal Caribbean International – лидер мировой круизной индустрии, предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Ее флот насчитывает 12 новейших супер-лайнеров, включая самый большой в мире Voyager of the Seas. Еще 6 находятся на этапе планировки и строительства. Royal Caribbean – единственная из круизных компаний, имеющая собственную компьютерную систему бронирования в режиме on-line и полном каталог маршрутов на 2001-2002 годы на русском языке.
Являясь эксклюзивным представителем ведущих американских круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Disney Cruise Line и SilverSea Cruises, "Ланта Тур Вояж" предлагает своим клиентам любые круизные маршруты этих престижных компаний, а также специальные комбинированные групповые туры, включающие как сами круизы, так и программу отдыха до и после круизов.

Все заказы по бронированию круизов на лайнерах этой компании в СНГ проходят только через “Ланта-Тур вояж” или ее уполномоченных агентов. В их сеть входят около 200 партнеров, из которых более тридцати можно отнести к основным; действуют представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и на Украине.

Фирма «Ланта-тур Вояж» разрабатывает новые «зимние»  направления – горнолыжный курорт Швейцарии.

Цель разработки нового продукта – повысить доход фирмы в зимний период. Организовать  спортивный отдых, как ведущие направление, отвечающее потребностям потребителей в период зимы.

«Ланта-Тур вояж» имеет собственную систему бронирования, которая позволяет туристическим агентствам, входящим в сеть компании, бронировать туры в режиме On-Line.

Данная таблица наглядно показывает сколько реально подбирается и бронируется в турфирме заказов в месяц и какие направления пользуются наибольшим спросом.

Распределение заказов по странам ежемесячно за 2003 год

Направления	Янв.	Фев	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сент	Окт	Нояб	Дек	Итого
Италия (групп*)	9	2	3	6	11	16	12	5	5	8	2	18	97
Италия (индив*)	-	4	-	2	2	6	2	-	5	1	-	7	29
Франция (групп)	7	2	4	3	8	12	15	21	11	6	9	24	122
Франция (индив)	3	9	-	8	5	12	13	9	17	8	5	16	105
США (групп)	-	11	19	8	12	16	14	14	9	-	15	13	131
США (индив)	2	1	8	2	-	6	12	15	11	7	7	19	90
Хорватия (групп)	-	-	-	-	12	29	25	31	18	-	-	-	115
Хорватия (индив)	-	-	1	-	-	3	5	-	6	-	-	1	16
Португалия (гр)	-	-	4	-	6	16	21	15	8	5	-	3	78
Португалия (инд)	4	2	-	-	-	5	8	8	12	-	2	4	45
Австрия (групп)	2	-	-	1	4	2	-	-	2	1	5	8	25
Австрия (индив)	-	-	-	-	2	1	-	4	3	-	8	11	29
Бенилюкс (групп)	-	-	1	-	-	4	1	-	-	2	-	4	12
Бенилюкс (индив)	1	-	-	3	-	-	1	4	8	-	2	6	25
Греция (групп)	4	-	5	3	3	6	13	16	31	26	18	8	133
Греция (индив)	-	1	-	-	2	8	5	7	9	3	-	-	35
Бельгия (групп)	-	-	2	-	4	9	12	16	16	13	9	11	92
Бельгия (индив)	-	-	-	-	-	2	5	6	8	-	-	9	30
Нидерланды (гр)	-	-	-	-	2	-	4	2	1	3	1	2	15
Нидерланды (ин)	1	-	3	-	-	2	6	-	-	1	-	1	14
Тайланд (групп)	-	2	-	-	4	8	11	17	22	23	-	18	105
Тайланд (индив)	-	-	-	1	4	-	-	5	8	-	-	5
Малайзия (групп)	-	-	1	-	-	3	-	-	1	2	-	6	13
Малайзия (индив)	-	-	-	-	-	4	6	-	3	-	4	8	25
О-ва Индийского океана	-	-	2	-	-	3	5	-	6	-	1	6	23
О-ва Карибского бассейна	1	-	-	-	1	-	4	-	-	5	8	11	30
Океания	-	-	-	2	1	-	-	2	-	-	-	3	8
ИТОГО:	34	34	53	39	83	173	200	197	220	114	96	222	1465

ЗАО «Ланта-тур Вояж» является членом Российской Ассоциации туристических агентств (РАТА), Международной Ассоциации Воздушного транспорта (IATA), консолидатором авиакомпании "Аэрофлот - Российские авиалинии".

«Ланта-Тур вояж» - избранный туроператор Walt Disney World (USA) и Disneyland (Paris) в России.

В 1997 году компания стала лауреатом конкурса "Хрустальный глобус", имеет диплом Правительства Москвы "За профессиональный рост в работе" и диплом Московской городской Думы "За особый вклад в развитие туризма города Москвы". В ноябре 1998 года компания заняла 2-е место на конкурсе «За разработку новых экскурсионных маршрутов и программ отдыха», организованным ИС «Банко». В марте 2000 года получено звание лучшего Российского туроператора по Америке. В 1999 и 2000 году получено звание лучшего Российского туроператора по Америке (ТТG-Russia annual award-2000).

ЗАО «Ланта-Тур вояж» ежегодно принимает участие в выставках «Отдых» и MITT и  многих других специализированных выставках и салонах. Реклама компании  публикуется в таких изданиях, как  «Туризм и отдых», «Вояж и отдых», «Тур Бизнес» и других. Компания так же рекламирует свои услуги на  телевидение.

Туристическая фирма «Ланта-тур вояж» имеет три офиса в городе Москве один из которых офис, работающий с турагентсвами,  расположен по адресу Суворовская площадь, дом 1, второй – офис, обслуживающий заказы индивидуальных клиентов находится в Орликовом переулке, дом 3 и третий, также обслуживающий заказы индивидуальных клиентов, находится в магазине «Петровский Пассаж».

Штат компании составляет 105 человек. Возрастная структура персонала компании  - 22 до 45 лет. Половозрастной структуры компании  - мужчины составляет около 20 % , а женщины около 80 %. Сотрудники компании – высококвалифицированные работники, большая часть из которых имеющие высшее образование в данной области, специальный дипломы и аттестаты, знающие иностранные языки и имеющие опыт работы в туризме не менее 3-х лет.

1.2. Организационная структура компании

Организационная структура всех трёх офисов компании «Ланта-Тур вояж» является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рассмотрим функциональные обязанности некоторых департаментов в отдельности:

Функциональные обязанности президента компании:

Ø установление целей и задач организации

Ø разработка стратегии компании

Ø определение направленности продукта компании

Ø поддержание обратной связи с вице-президентом компании

Функциональные обязанности вице - президента компании:

Ø доведение  целей и задач организации до директоров офисов

Ø разработка долгосрочный и краткосрочных планов компании

Ø представление фирмы во внешних организациях, подписание контрактов и т.п.

Ø поддержание обратной связи с президентом компании и директорами офисов

Функциональные обязанности директоров офисов:

Ø доведение  целей и задач организации до начальников отделов офиса

Ø обеспечение выполнения сотрудниками всего офиса всех распоряжений и приказов руководства

Ø обеспечение соблюдения трудовой дисциплины всеми сотрудниками офиса

Ø контроль обеспечения офиса всем необходимым для работы

Ø ответственность за объем продаж офиса

Ø отслеживает выход рекламны, участвует в планировании объема рекламы

Ø составление всех необходимых отчетов по результативности рекламы

Ø ведение учета всех продаж офиса

Ø контроль качества обслуживания туристов на маршруте

Ø контроль и решение возникших вопросов в работе с клиентами

Ø поддержание обратной связи с вице-президентом компании и с директорами департаментов

Функциональные обязанности директоров департаментов:

Ø доведение  поставленных целей и задач организации до сотрудников

Ø обеспечение выполнения сотрудниками своего отдела распоряжений и приказов руководства

Ø ответственность за объем продаж своего департамента

Ø ведение учета всех продаж своего департамента

Ø контроль за качества обслуживания туристов в отделе

Ø распределение обязанностей между работниками отдела

Ø поддержание обратной связи с директором офиса и сотрудниками департамента

Функциональные обязанности менеджеров:

Ø выполнение поставленных целей и задач директором отдела

Ø самостоятельное  ведение  своих дел

Ø решение текущих проблем

Ø поддержание обратной связи с директором отдела

Ø четкое выполнение «технологии продаж» компании

Ø ответственность за свой объем продаж

Функциональные обязанности финансового департамента:

Ø финансовая отчётность организации;

Ø правильное использование оборотного капитала;

Ø увеличение прибыли и т.д.

Организационная структура управления ЗАО «Ланта –тур Вояж»

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия – линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную  задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.

Офисы компании оснащены всем необходимым оборудованием, за которым постоянно следит технический отдел компании. Каждый из офисов компании оснащен станцией АТС с 10 линиями. Все телефонные звонки поступают к секретарю и затем соединяются с нужным менеджером. Каждый сотрудник компании  имеет свое собственное рабочее место с телефоном и компьютером и обеспечен всеми необходимыми канцелярскими товарами. Компьютеры объединены в локальную сеть (3 офиса) и имеют доступ в Internet. В офисах компании установлены компьютерные системы бронирования «Galileo», “Gabriel”, “Сирена”, “Мастер Тур” и  “Гулливер”. Каждый сотрудник компании имеет свой пароль для входа в Интернет, для просмотра своего почтового ящика и для входа в компьютерную систему  бронирования(в зависимости от того, с какой системой бронирования он работает).

По системам бронирования «Galileo», “Gabriel” и  “Сирена” в компании бронируются билеты. Система “Гулливер” позволяет бронировать отели в режиме On-Line.

1.3. Миссия и стратегические цели компании.

Миссия – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количе­ство туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачествен­ным отдыхом с целью повышения эффективности их дея­тельности.

Генеральная цель ЗАО «Ланта-тур Вояж» в настоящее время - достигнуть самых высоких показателей в работе за все время существования «Ланта-тур Вояж», увеличив в 2004 г. поток туристов по разработанным направлениям. Удержать лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.

Основные цели и задачи фирмы:

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1.   Повышение уровня сервиса.

1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3. Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка недорогого направления - автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1. Повышение качества медицинского страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2.

Дерево целей:

 

2. Стратегический анализ деятельности ЗАО «Ланта-Тур Вояж».

2.1. Макроэкономический анализ положения в отрасли

За последние пять лет индустрия туризма сформировалась и получила признание как крупнейшая в мире сфера деятельности по оказанию услуг. Это стало возможным в результате более широкого открытия границ между государствами, появления у населения дополнительных средств, развития инфраструктуры транспорта. Все это позволило сделать путешествия массовым явлением, изменить отношение к самим туристским поездкам, превратившимся из элемента роскоши в фактор повседневной жизни, и тогда страны поняли экономическую выгоду развития этой отрасли. Перевозки, проживание, питание, развлекательный комплекс, структуры общественной и индивидуальной безопасности, воспринимавшиеся ранее как самостоятельные виды услуг, ныне стали составными элементами единого комплекса туризмаю

Эта сложная по своему составу отрасль, являющаяся катализатором экономического развития, может обеспечить высокое качество жизни людей на основе экологически целесообразного природопользования. А сейчас уже можно говорить, о необходимости перехода к устойчивому развитию туризма с соответствующими изменениями во всех составляющих туристской индустрии. Как отдельная отрасль туризм подвержен процессам характерным для всего мирового хозяйства: углублению специализации, нарастанию процессов концентрации, переходом на новые технологии. Рационально используя историко-культурные памятники в сочетании с природными ресурсами, международный туризм способствует повышению уровня занятости населения, стимулирует рост производства многих товаров и услуг.

Сейчас в туризме занято 12% трудоспособного населения, расходы на туризм составляют более 11 % от мирового ВНП. В сфере туризма создается каждые 2,5 секунды новое рабочее место и ежедневно 3,2 млрдам. долл. инвестиций. Быстрыми темпами увеличиваются и прибытия туристов (с 1950 года их количество возросло больше, чем в 20 раз).

В 2002 г. число туристских прибытий выросло по сравнению с 2001г. на 4,4 % и составило 664 млн человек, поступления от туризма (не включая транспорт) увеличились на 3,1 % до уровня 455 млрд ам. долл. (или 685 $ в расчете на одного туриста).

Мировая торговля с каждым годом расширяется, количество товаров и услуг ежегодно растет, а определенные изменения в структуре экспорта-импорта можно рассматривать как тенденции к переходу на путь устойчивого развития. Одно из важнейших мест в структуре мирового экспорта занимает туризм, а выход в 1999 году на первое место лишь подчеркивает его экономическую значимость

Спрос на путешествия растет быстрее, чем вся экономика в целом, и по прогнозам будет удваиваться каждые 10-15 лет. По мнению футуролога Джона Найсбитта, в XXI в. индустрия путешествий и туризма явится одной из трех важнейших движущих сил в обслуживающем секторе мировой экономики наряду с телекоммуникациями и информационной технологий.

Развитие рынка туруслуг России характеризуется значительным ростом объема оказанных услуг, и прежде всего в сфере международного выездного туризма, а также ростом числа компаний, занятых в этом секторе.

Число зарегистрированных в России компаний, занятых предоставлением туруслуг, возросло за последние три года с 2,6 до 8,2 тысяч, в том числе созданных с участием иностранного капитала, включая полностью контролируемые иностранным капиталом, с 141 до 301.
Услугами этих компаний в 2002 году воспользовалось 12,3 млн. россиян, выезжавших в турпоездки за рубеж, и 5,5 млн. иностранных граждан, посетивших Россию.

8,8 млн. россиян воспользовались услугами компаний по туризму в пределах России. Объем услуг, предоставленных иностранным туристам в России, составил 4,9 млрд. ам. долларов. Объем услуг, предоставленных российским туристам за границей, составил 8 млрд. ам. долларов.
На долю туруслуг приходится более 58 процентов всех импортируемых услуг.

С другой стороны, международный туризм способствовал стабилизации экономической ситуации во всех связанных отраслях национальной экономики, включая транспорт (прежде всего авиаперевозки), телекоммуникации и пр.

Международный туризм способствовал дальнейшему развитию реформ, а также решению стоящих социальных и экономических проблем. Так, число занятых в сфере услуг международного туризма постоянно растет. Туристский сектор обеспечивает работой около 10% всего трудоспособного населения страны, в том числе 1,5 млн. непосредственно занятых на объектах туристской отрасли.

Вместе с тем, развитие конкурентной ситуации на российском рынке услуг международного туризма имеет четко негативную направленность для будущего российских компаний. Так, например, свободное учреждение и деятельность на этом емком рынке иностранных компаний ведет к постепенному вытеснению российских фирм.

При равном, а в ряде случаев лучшем у российских компаний качестве турпродукта, иностранные компании в России, обладающие мощным финансовым потенциалом и десятилетиями складывающейся собственной инфраструктурой проводят все более агрессивную политику, которая может привести к полному прекращению деятельности собственно российских фирм, заложивших основу такого рынка.

Деятельность иностранных компаний, ориентирующихся на своих перевозчиков и вступающих с ними в картельные соглашения, может привести к снижению загрузки инфраструктурных секторов и перераспределению пассажироперевозок.

Возросло число иностранных фирм - "однодневок". Такие фирмы создаются, как правило, иностранными гражданами, на период туристского сезона. Они специализируются на предоставлении весьма дешевых услуг низкого качества, часто не выполняя своих обязательств перед потребителем этих услуг. Так как такие нарушения прав потребителей происходят, как правило, за рубежом, привлечение таких компаний к ответственности по окончании туристского сезона крайне затруднено и мало эффективно.

Иностранные компании, действующие в России, в отличие от российских фирм практически, не инвестируют прибыль в развитие туристской инфраструктуры в России. Система взаимоотношений с материнскими зарубежными компаниями позволяет им сводить до минимума налогообложение в России, а зачастую и вовсе уходить от уплаты российских налогов.

Кроме того, они активно пользуются поддержкой правительств своих стран, выражающейся в первоочередном предоставлении въездных виз, являющихся одним из существенных барьеров в области международного туризма, российским компаниям с участием иностранного капитала, а также применяют другие аналогичные методы, которые не могут расцениваться как соответствующие нормальной коммерческой практике.

С точки зрения международного торгового права, российская туристская отрасль может рассматриваться как "зарождающийся сектор экономики". Поэтому Россия, как минимум, вправе рассчитывать на согласие своих торговых партнеров с введением ограничений доступа на российский рынок туристских услуг, прежде всего с целью выравнивания на нем конкурентной ситуации.

Международный выездной туризм существенно улучшил положение крупных туристических центров мира. Практически российские граждане финансируют деятельность этих центров, способствуя решению инфраструктурных, социальных и иных проблем.

Учитывая, что доля туристских компаний (туроператора или турагента) в стоимости услуги (турпутевки) не превышает 3 - 5 процентов, основная масса денежных средств остается в принимающих туристов странах и у перевозчиков (25 - 30 процентов). К этим суммам следует прибавить дополнительные личные расходы, осуществляемые российскими туристами на отдыхе (покупки, музеи и пр.), которые, по некоторым оценкам составляют, как минимум, 55 долларов США на человека в день.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что Россия, финансируя экономику других стран, имеет как минимум моральное право обеспечить нормальное развитие национальных компаний, занятых в отрасли.

2.2. Анализ деятельности предприятия с использованием SWOT- анализа.

Анализ внешней среды ЗАО «Ланта-тур Вояж»

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию:

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	10	Активность потребителей (9)	Инвестиционная политика (6)
Умеренное	Демографическая структура населения (8)	Стиль жизни, обычаи, привычки (7)
Слабое		Тенденции валового национального продукта (2)

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Уровень инфляции (- 10)	Процентная ставка и курс национальной валюты (-9)
Умеренное		Контроль над ценами и заработной платой (-7)
Слабое	Цены на авиабилеты (-4)

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов  среды на организацию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В=АхБ
1.   Активность потребителей 2.   Демографическая структура населения 3.   Стиль жизни, обычаи. 4.   Тенденции валового национального продукта 5.   Цены на энергоресурсы 6.   Контроль за ценами и заработной платой 7.   Процентная ставка и курс национальной валюты 8.   Уровень инфляции	0,2 0,2 0,1 0,1 0,05 0,05 0,1 0,2	9 8 7 2 -4 -7 -9 -10	1,8 1,6 0,7 0,2 -0,2 -0,35 -0,9 -2
Итого:	1	- 4	0,85

Возможности и угрозы:

Возможности	Угрозы
1.Увеличение темпов роста рынка 2.Расширение компании 3.Увеличение разнообразия турпродуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	1.Возможность появления новых конкурентов 2.Рост продаж заменяющего турпродукта. 3.Возрастающее конкурентное давление.

Анализ внутренней среды ООО «Меридиан Плюс»:

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Умение вести конкурентную борьбу 2.Наличие собственных технологий и стандартов 3.Высокая квалификация персонала; 4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров; 5. Известная торговая марка.	1.Нет ясных стратегических направлений; 2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных  департаментов; 3.Плохой контроль выполнения стратегий; 4.Ухудшающаяся конкурентная позиция; 5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.

Матрица SWOT

	Возможности: 1.Увеличение темпов роста рынка 2.Расширение компании 3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	Угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов 2.Рост продаж заменяющего продукта 3.Возрастающее конкурентное давление.
Сильные стороны: 1.Умение вести конкурентную борьбу 2.Наличие собственных технологий и стандартов 3.Высокая квалификация персонала; 4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров; 5. Известная торговая марка.	I.«Сила и возможности» 1.   Расширение компании 2.   Инвестирование роста. 3.   Увеличение темпов роста рынка	II. «Сила и угрозы» 1.Разработать стратегию конкурентной борьбы 2.Удерживание лидирующих позиций. 3.Инвестирование 4.Антикризисное управление
Слабые стороны: 1.Нет ясных стратегических направлений; 2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных  департаментов; 3.Плохой контроль выполнения стратегий; 4.Ухудшающаяся конкурентная позиция; 5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.	III. «Слабость и возможности» 1.Разработка новой корпоративной стратегии; 2.Усиление контроля за выполнением стратегий. 3.Сокращение издержек	IV. «Слабость и угрозы» 1. Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров. 2.Светывание продажи убыточных видов продукции. 3.Усиление конкурентной борьбы.

3. Разработка комплекса мер по развитию ЗАО «Ланта – тур Вояж».

3.1. Выбор стратегии.

ЗАО «Ланта –Тур – Вояж» функционирует в конкурентной среде, однако, доля рынка фирмы – 23%. Компания имеет свои представительства в различных региона СНГ.

Выбор стратегии развития предприятия осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетин­говой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами из­бегать его. Именно это может быть решающим при выборе страте­гии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказыва­ются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в пове­дении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рын­ка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших фи­нансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинго­вой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходи­мо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно при­ниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возмож­ности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно ис­пользовать апробированные практикой модели. В рам­ках этих моделей туристское предприятие может оценить свои воз­можности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распре­деляются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Проукт/рынок	Существующий	Новый
Существующий Новый	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка	Разработка продукта Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

Ø фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

Ø фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

Ø фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

Ø фирма выступает на новом рынке с новым продуктом. Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, ког­да фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насы­щен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем ин­тенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на турист­ские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприя­тию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходи­мы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности ак­тивная реклама, усиленные акции по продвижению нового продук­та на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости рас­ширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стра­тегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специа­листов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связан­ные с их реализацией, выглядят следующим образом:

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт — рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12—16 раз

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консуль­тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупно­сти. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для це­левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена об­разной выразительностью названий ее секторов.

Матрица Бостонской консультационной группы

- типичный путь развития продукта;

- основные направления эффективных финансовых потоков.             

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дой­ными коровами». Они имеют большую долю на медленно развиваю­щемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высо­кими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генера­торами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воз­действуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся от­расли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незна­чительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке за­нимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расхо­ды на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хро­мые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (малень­кая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медлен­ный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби­телей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репута­ции предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на мат­рице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи де­ятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных ко­ров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учиты­вать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кош­ки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе коор­динат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходи­мо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетин­говой практике известны три основных вида стратегий в зависимос­ти от занимаемой доли на рынке.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка Сохранение имеющейся доли рынка Уход с рынка	Атакующая Оборонительная Отступление

 

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, ко­торая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и су­ществования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сег­мент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые при­обретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уров­ня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в несколь­ких случаях:

- если доля на рынке ниже необходимого минимума или в ре­зультате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

- внедрение на рынок нового продукта;

- фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реаль­ная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает со­хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при удовлетворительной позиции фирмы;

- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны кон­курентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто­роны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ЗАО «Ланта-тур Вояж» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы  находится на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ЗАО «Ланта-тур Вояж» также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:

Рост объема продаж	Высокий Низкий	«Звезды» - круизы	«Вопросительные знаки» – «зимний» туризм
		«Дойные коровы» - групповые туры	«Собаки» – индивидуальные туры
		Высокая                                                                   Низкая
	Относительная доля рынка

Таким образом, ЗАО Ланта-тур вояж» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Обоснуем выбор стратегии на основе модели McKincey

Привлекатель-ность рынка	Позиция в конкуренции
	Сильная	Средняя	Слабая
				Высокая
	Х			Средняя
				Низкая

Таким образом, отрасль имеет высокий приоритет инвестиций. ЗАО «Ланта-тур Вояж» необходимо инвестировать средства, чтобы удерживать лидирующую  позицию и следо­вать за развитием рынка.

3.2. Описание стратегии.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­менить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии иннова­ции, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер дол­жен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­тов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закреп­ления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию кон­фронтации, предполагающую быстрые и направленные ответ­ные действия в отношении бросающего вызов. Средствами прове­дения данной стратегии являются ценовые выпады против атакую­щего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить бес­покойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных агентов и тех, кто распределяет его продукцию, начать пере­манивать ключевых сотрудников и т.п.

3.3. План мероприятий по реализации стратегии.

Осуществляя стратегию лидер ЗАО «Ланта –тур Вояж» необходимо:

Ø расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­та либо же интенсификации потребления продукта;

Ø расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­чае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Таким образом, можно составить план мероприятий по реализации стратегии:

1. Увеличить затраты на развитие услуги организации круизов.

1.1. Создание рекламной продукции круизов: красочные каталоги, видеоролики и пр.

1.2. Расширение агентской сети: заключение договоров с туристскими агентствами регионов России и стран СНГ о реализации круизов;

1.3. Разработать систему бонусов и льгот для агентств-партнеров.

1.4. Разрабатывать новые направления круизов.

2. Удержать лидирующие позиции на рынке группового туризма;

2.1. Расширение агентской сети.

2.2. Проведение рекламных компаний и промакций;

2.3. Заключение договоров с крупными промышленными предприятиями и финансовыми компаниями о организации отдыха сотрудников.

2.4. Организация летнего и зимнего детского отдыха, работа с учебными заведениями.

3. Увеличить расходы на разработку и продвижение услуги «зимнего» отдыха:

3.1. Заключение договоров с гостиничными предприятиями лыжных курортов мира.

3.2. Разработка программы тура;

3.3. Организация авиаперевозок.

3.4. Организация трансферта.

3.5. Привлечения высококвалифицированных сотрудников, с опытом работы по данному направлению.

3.6. Создание рекламной продукции: иллюстрированного рекламного каталога, видеороликов.

3.7. Создание сбытовой сети (привлечение партнеров-турагенств).

Заключение.

ЗАО «Ланта-Тур вояж» является одним из ведущих российских туроператоров. ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. Занимает лидирующие позиции на рынке туруслуг.

Сильные стороны компании «Ланта-тур Вояж» заключаются в умении вести конкурентную борьбу, наличии собственных технологий продаж и продвижения турпродукта; известной торговой марке и хорошей репутации у потребителей, а также в высокой квалификации персонала. Однако, нами были выделены и слабые стороны компании, такие как  - отсутствие ясных стратегических направлений, противоречие между элементами корпоративной культуры со стороны различных структурных подразделений, отсутствие организованного контроля за выполнением стратегий, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокие издержки.

Ведущими целями ЗАО «Ланта-тур Вояж» являются достижение высоких экономических результатов и удержание лидирующей позиции на российском рынке тур услуг.

Анализируя деятельность компании, мы приходим к выводу, что ЗАО «Ланта-тур вояж» необходимо избрать атакующую стратегию лидера рынка. Которая предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю.

Основными задачами компании в процессе реализации выбранной стратегии должны стать:

Ø расширение общего рынка турпродукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продук­та либо же интенсификации потребления продукта;

Ø расширение собственной доли на рынка за счет инвестирования дополнительных средств на разработку и продвижение услуг фирмы.

Список литературы:

1.   Азар В.И. Экономика в организации туризма. – М.: Профиздат, 1993.

2.   Александрова А.Ю. "География мировой индустрии туризма", изд-во МГУ, 1998.

3.   Биржаков М.Б. Введение в туризм. - М.: Герда, 1999.

4.   Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1999.

5.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

6.   Гуляев Б.Г. Организация туристической деятельности. – М., 2002

7.   Дойл П.Г. Основы менеджмента – стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999.

8.   Дубрович А.П. Маркетинг в туризме. – Мн., 2001.

9.   Исмаев Д.К. Основы стратегии планирования и маркетинга в туризме. – М., 2001

10.  Квартальнов В. Блеск и нищета постсоветского туризма. //Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 6, 2001.

11.  Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. – М., 2000

12.  Котлер Ф. и др. Маркетинг: гостеприимство и туризм. – М., 1998

13.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 2002.

14.  Мир в 2000 году /The Economist publications/ русскоязычное издание журнала "Эксперт",  - М., 2000.

15.  Папирян Г.А. Экономика туризма. – М.,  2000.

16.  Петрасов И. Концепция устойчивого развития применительно к мировому туризму.// Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 9, 2002.

17.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М., 1998.

18.  Управление организацией./под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. и др. – М., 1997.

19.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб., 2002.

20.  Формирование стратегии // Проблемы теории и практики управление. – 2002, № 1.