СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ ГОРОДА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ ГОРОДА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики, управления и права

Экономический факультет

Кафедра экономических теорий

КЛЕВАНОВ АЛЕКСЕЙ АЛЕКСЕЕВИЧ

 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ ГОРОДА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(на примере Федерального государственного учреждения

«Государственного юридического бюро по Московской области»)

Дипломная работа студентки  3-го курса заочного отделения

Допущено к защите  в ГАК

Зав. кафедрой  экономических теорий                 Научный руководитель

д.э.н., профессор,

член-корреспондент РАН                                                           к.э.н., доцент

 _____________Шамхалов В.И.                       _____________Корякина Н.В.       

 «___» _____________2009 г.                          «____» _____________2009 г.

Москва  2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………......4

1. Теоретические аспекты и современные взгляды на стратегическое

  управление предприятием  в условиях рынка…...........................................10

1.1  Сущность стратегического менеджмента……………………………….10

          1.2  Базовые стратегии предприятия и методы их выбора………………...18

    1.3  Организация стратегического управления на предприятии:

           подходы и модели………………………………………………………..26

1.4   Особенности стратегического управления государственной

       службой.......................................................................................................32

Выводы…………………………………………………………………….…..38

2. Анализ и совершенствование  стратегического  

      управления предприятием……………………..…………………………40

          2.1  Характеристика  и основные направления деятельности ФГУ

                 «Государственное юридическое  бюро по Московской области»….....40

2.2   Особенности и анализ   стратегического управления

        развитием ФГУ «Госюрбюро по Московской области» ……………..50

2.3 Направления совершенствования   стратегического управления

      развитием ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и повышения

      эффективности его деятельности………………………………………..57

Выводы………………………………………………………………………..67

Заключение……………………………………………………………………68

Список использованных источников и литературы………………………..74

Приложение…………………………………………………………………...77

\

ВВЕДЕНИЕ

Чрезвычайно быстрое изменения деловой сферы российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкрот­ство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, ко­торый объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менедж­мент, информационные технологии. С научной точки зрения, дисциплина страте­гический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет одно­значного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна.

Маркова В.Д. и Кузнецова С.А. в своей работе «Стратегический менеджмент» считают необходимым иметь знать, что стратегия является основным условием устойчивого разви­тия и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной пер­спективе[1].

В настоящее время существует множество определений стратегий,  но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей»[2].

Стратегия должна стать «нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию»[3]. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время[4]. Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономернос­ти стратегического управления, проявляются в управлении государственными организациями. Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой организации. Здесь проявляются те же закономернос­ти, что и в общем управлении.

Актуальность исследования данной проблемы на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, изменением бюджета, реорганизацией форм собственности. Все эти обстоятельства придают и качественно новое содержание процессу стратегического управления государственной службы. Исследование этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость.

Отечественной практикой глубоко проработаны вопросы, связанные со стратегическим управлением, накоплен богатый теоретический и практический опыт в применении стратегического управления на предприятии.

В литературе имеется достаточно много публикаций, посвященных данному вопросу. Среди них особого внимания заслуживают работы авторов: И. Ансоффа, О.С. Виханского,  В.Н. Глумакова, Л.Г. Зайцева, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.М. Максимова, Н.И. Малышева, Г. Минцберга, Т. Питери, М.И. Соколова, В.Л. Тамбовцева и другие.

В.Д. Маркова и  С.А. Кузнецова в работе «Стратегический менеджмент» отмечает, что «...в Российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом считают, что российский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу»[5]

В.Н. Глумаков, М.М. Максимов, Н.И. Малышев отмечают, что при анализе системы стратегического управления «...нужно понимать и оценивать состо­яние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма. Менеджеры должны уметь определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, воз­можности и угрозы, исходящие от внешней среды[6].

 И. Ансофф (Ansoff) в своей работе «Новая корпоративная стратегия» определил содержание данного понятия, как деятельность по стратегическому управлению, которая связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружени­ем, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблон­ному структурному развитию по мере их роста и расширения. В своих работах он выделял три последовательные стадии структурного развития (простую, функциональную, филиальную), при этом эволюция структуры рассматривалась как реак­ция на усложнение управленческих задач.

О.С. Виханский в  своей книге «Стратегическое управление» под стратегическим управлением рассматривал «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потен­циал как основу организации, ориентирует производственную деяте­льность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит свое­временные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долго­срочной перспективе, достигая при этом своих целей»[7].

Информационной базой для написания работы послужили труды отечественных экономистов и ученых, зарубежных специалистов и научно — популярные публикации, а также законодательные и нормативные акты в области управления государственной службой.

Большая практическая значимость стратегического менеджмента, как стратегии управления и развития предприятием, возможности ее дальнейшего совершенствования определяют выбор и актуальность настоящей темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в исследовании и анализе системы стратегического управления на предприятии и разработке рекомендаций по совершенствованию стратегического управления в органах государственного управления.

Для    реализации    поставленной    цели    ставятся следующие задачи:

1. Изучить   теоретические   и   организационные основы стратегического управления  на предприятии

2. Рассмотреть основные виды и формы стратегий

3. Проанализировать     основные     направления формирования системы стратегического управления в ФГУ  «Госюрбюро по Московской области»

4. Выявить условия и факторы, определяющие функционирующую    на         анализируемом предприятии систему стратегического управления

5. Изучить особенности применяемых стратегий  на предприятии

6. Разработать  направления  совершенствования существующей системы стратегического управления

Объект и предмет исследования. Объектом исследования послужило Федеральное Государственное Учреждение «Государственное юридическое бюро по Московской области»

Предметом исследования является функционирующая на данном предприятии система стратегического управления.

Основными методами исследования послужили:

- монографический,

- статистический,

- абстрактно-логический,

- расчетно-конструктивный;

- сравнительного анализа;

- и другие.

Научная и практическая значимость работы заключается в обосновании необходимости грамотного построения системы стратегического управления, в обобщении основных факторов, определяющих ту или иную форму стратегического развития предприятия, разработке прогрессивных подходов и направлений совершенствования стратегического управления

В ходе исследования были использованы законодательные, нормативно-правовые акты и методические рекомендации, направленные на обоснование стратегического управления развитием сферы услуг на анализируемом предприятии, периодическая отчетность ФГУ  «Госюрбюро по Московской области» за 2006-2008 гг., а также личные наблюдения автора.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и литературы, приложения. Работа изложена на (75) страницах машинописного текста, содержит (6) таблиц, (8) рисунков. Список источников и литературы включает (42) наименований.

Во введении дается общая характеристика работы; отражается актуальность темы исследования; описывается степень изученности темы работы; раскрываются цель и задачи дипломной работы, научная новизна и практическая значимость; описывается структура работы и кратко излагается содержание ее основных глав.

В      первой      главе  «Теоретические аспекты и современные взгляды на стратегическое управление предприятием  в условиях  рынка» раскрываются сущность, содержание и основные принципы построения системы стратегического управления на предприятии; описываются основные виды и формы системы стратегического управления; дается характеристика общей системе стратегического управления; излагаются условия изучения и применения стратегий, дается им сравнительная характеристика.

Во второй главе «Анализ и совершенствование системы стратегического  управления предприятием» дается общая характеристика предприятию, раскрываются направления его деятельности; проводится анализ системы стратегического планирования и управления на предприятии; характеризуются подходы, анализируются методы формирования системы стратегического управления на предприятии; разрабатываются направления совершенствования системы стратегического управления в ФГУ  «Госюрбюро по Московской области».

В заключении даны выводы и предложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

1.1. Сущность стратегического менеджмента

Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление — это управление в социально-эконо­мических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

-  функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение опре­деленных результатов;

-  процессную, при которой управление рассматривается как дейст­вие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятия решений;

- элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов[8].

Функциональный разрез необходим для содержательного пони­мания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное раз­деление труда, формирование органов управления, их структура, воз­никновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деяте­льности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения тре­буемых результатов возможно изменение как состава видов управлен­ческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание са­мостоятельных служб развития и др.

Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения сис­темы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда рабо­тников, стиль управления, техническая оснащенность, информацион­ная система, работа с кадрами и т.п.

Сущность стратегического менеджмента заключается:

- В определении положения предприятие  в настоящее время.

- В положении предприятия в будущем через три, пять, десять лет, где оно хотело бы находиться.

-  Способ достижения желаемого положения.

Для ответа по первой позиции менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Вторая позиция отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третья позиция стратегического менеджмента связана с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые[9]:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия;

К числу стратегических решений можно отнести:

-   реконструкцию предприятия;

-   внедрение новшеств (новые услуги, новые технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

-   выход на новые рынки сбыта;

-   приобретение, слияние предприятий и т. д.

Особенности стратегических решений.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

-   инновационные по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлече­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

-    направлены па перспективные цели предприятия, па возмож­ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

-   отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

-   направлены на  будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

-  требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

-  субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

-    необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленчес­ких решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе, Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотелось подчеркнуть следующую особенность российского управле­ния: менеджеры могут признавать необходимость разработки стра­тегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ори­ентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необхо­димой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситу­ации, а навязывание формальных методов планирования может погу­бить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не яв­ляется гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критичес­кие замечания в адрес формальных методов стратегического плани­рования, Жан-Жак Ламбен писал, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся тех­нологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значи­тельный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы свя­заны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имею­щейся информации»[10].

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.

Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы сви­детельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1)  увеличиваются размеры корпорации;

2)  разрастается аппарат управления;

3)  существенно изменяется внешняя среда.

 Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обра­щаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом следует отметить, что эффективность системы стратегического ме­неджмента определяется тем, что она:

-   обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

-   облегчает принятие стратегических решений на основе исполь­зования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обра­ботке информации;

-   обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонта­ли, так и по вертикали;

-    помогает справиться с изменениями и провести изменения;

-   дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

-   помогает делать стратегический выбор и реализовывать страте­гию.

Практика показывает, что большинство предприятий имеют тен­денцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события как:

- смена политического строя;

- смена руководства предприятия;

- вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубе­жом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятель­ности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

-     угроза смены владельца или поглощения предприятия;

- осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии рассматривается как стратегическое управление.

В общем виде процесс стратегического управления представлен на (рис.1).

Рис. 1 Структура стратегического управления[11]

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры, их потенциал, квалификация, интересы;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и

технико-технологические характеристики, научные исследования

и разработки;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей  как процесс состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Дале идет подпроцесс определения долгосрочных целей Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Таким образом, миссия – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, то есть переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.

В связи с этим, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.[12]

Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Данный этап является разработкой обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Выполнение стратегии представляют собой управленческую деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением, то есть стратегический план.

Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегического управление – непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне её.

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.

1.2 Базовые стратегии предприятия и методы их выбора

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях: корпоративном, уровне предприятия, составляющих корпорацию, и функциональном[13].

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри­нимать компанию как целостность, и отвечать на требования: каким бизнесом занимается корпорация. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение ново­го бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, со­здание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпора­ции и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определе­ние назначения, миссии и целей организации; выявление ключе­вых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включа­ет также вопросы финансовой и организационной структуры пред­приятия в целом.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризу­ется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является положение: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке.

В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организа­цию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том,                                                                                                                                          чтобы перерабатывать общие сведе­ния о направлении и намерениях, поступающих с корпоративно­го уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические сравнения на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Соответствие  продукции предприятия к ассор­тименту товаров

     конкурента

2.  Качественная модернизация предприятия и оборудования

3.  Стадии финансирования предполагаемая де­ятельность

4.  Размещение нераспределенной прибыли для буду­щих вложений

5. Осознание значимости лидерства в технологии организации  

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего на­целены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, напри­мер, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также созда­ние отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкурен­ции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стра­тегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципи­ально отличается. Именно на этом основаны практически все со­временные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором дей­ствует та или иная организация, приближается к идеальной совер­шенной конкуренции (множество покупателей продукции и услуг, боль­шое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластич­ность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, кото­рые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри-Лан­ка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и ана­логичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее ус­пешна, если[14]:

-   ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

-   производимый продукт стандартный;

-   различия в цене для покупателя существенны;

-   большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

- затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

- ценовая власть покупателей значительная (например, пото­му что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре и услугах, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирую­щие организации могут скопировать приемы и методы, примене­ние которых привело к снижению издержек, так что фирма быс­тро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе.

Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда рас­тущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений раз­рушает однородные рынки стандартизированных товаров и услуг, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стра­тегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начи­нает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимуще­ство проявляется в том случае, когда достаточно большое коли­чество потребителей становится заинтересованным в предлагаемых услугах и продукции (товаров). Чем сильнее заинтересованность потребителей, тем сильнее и конкурентное преимущество предприятия, которое предлагает  услуги с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых услуг от других аналогичных их услуг, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем зна­чительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что ник­то больше не предлагает  услуги с данными конкретными харак­теристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить по­вышенную, фактически монопольную на  услуги, увеличить объем на этой основе, выстроить дополнительные барье­ры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых услуг, где потребности потребителей разных групп сильно разли­чаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Комбинирование стратегий дифференциации услуг и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью до­стижения конкурентного преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии диффе­ренциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компа­ния выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой — стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на предоставление услуг.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор — сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которо­го удается удовлетворить специфические потребности специфи­ческого состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по при­знаку дохода. Всегда можно выделить услуги массового спроса и  услуги класса «люкс». Подобное проявляется в сфере услуг.

Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть стра­тегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функци­ональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатывают­ся функциональными отделами и службами предприятия на осно­ве корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются рас­пределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного пове­дения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др.

Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие:

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) увеличить/уменьшить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности;

6) создать централизованную систему обслуживания производ­ственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного про­изводства;

2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источни­кам сырья;

3) рассмотреть возможности использования материалов-заме­нителей;

4) принять решение о том, будет ли система снабжения цент­рализованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подход;

2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;

3) попытаться применить принципы японской системы управ­ления качеством.

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эф­фективных направлений вложения их капиталов;

б) обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования ин­вестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представ­ляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее полу­чения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долго­срочном вложении капитала необходимо располагать информаци­ей, которая подтверждала бы два положения:

1) вложенные средства будут полностью возмещены;

2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение основ­ных направлений научно-технической деятельности в таких об­ластях, как[15]:

-   разработка и внедрение новой продукции (услуг);

-  модернизация и усовершенствование выпускаемой продук­ции (услуг).

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, — это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вку­сов и потребностей, а также ориентация на них производства и ад­ресность выпускаемой продукции. С другой — активное воздей­ствие на существующий спрос, на формирование новых потреб­ностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предпола­гает решение следующих задач:

- комплексное изучение рынка;

- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

- планирование товарного ассортимента и цен;

- разработка мер для наиболее полного удовлетворения суще­ствующего

 спроса;

- планирование и осуществление сбыта;

- разработка мер по совершенствованию управления и орга­низации производства.

Указанные задачи стимулируются и соответствующим образом регулируются:

- стимулирование спроса означает активизацию у потребите­лей (с помощью дизайна и рекламы) стремления приобре­тать то, что предлагает фирма;

- содействие развитию спроса предполагает, что фирма дела­ет свой продукт легкодоступным физически (через разветв­ленную торговую сеть) и путем предоставления потребитель­ского кредита;

- регулирование спроса необходимо осуществлять при его се­зонных колебаниях.

 Существует четыре блока функций маркетинга[16]:

1) аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

2) производственная (организация производства новых това­ров, разработка новых технологий, организация материально-тех­нического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

3) сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, прове­дение целенаправленной товарной и ценовой политики);

4) управления и контроля (информационное обеспечение уп­равления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга).

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбеж­но подталкивает руководство отечественных предприятий и Ком­паний на усиление внешнеэкономической деятельности и форми­рование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработ­ка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зару­бежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продук­ции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. При­меты такого образа действий хорошо известны, особенно в обла­сти нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций неве­лика. Это обусловлено целым рядом международных и внутриго­сударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная техно­логия управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и фун­кциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

1.3.   Организация стратегического управления на предприятии:

           подходы и модели

Для  управления процессом формирования стратегии в организации существует четыре основных подхода (рис. 2):

 

Рис. 2  Стратегические подходы управления

Главный стратегический подход. Руководитель организации выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Руководитель лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Руководитель действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть  его большой личный вклад.

Подход «делегирование полномочий». Ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходим, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, «стратегический план» был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его.

При  таком  подходе у управляющего есть возможность выбора одной оптимальной стратегии из нескольких, а также  имеет место широкое участие и вклада со стороны управляющих всех уровней. Вместе с тем при таком подходе руководство в вопросах выработки стратегии осуществляется слабо. Разработанные стратегии рассчитаны на короткий срок и быстрое исполнение. Стратегии имеют место с назревшими проблемами, а не с выбором положения организации (предприятия), позволяющего использовать будущие возможности.

Совместный подход – это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.

Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Руководство организации (предприятия) может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегически инициатив, задуманных инициативными сотрудниками. При этом подходе вся стратегия сформирована из сумы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного человека в деле выработки стратегии.

В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях, она представляет собой консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того,  что должно быть стратегией. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии.

Большая опасность заключается и в подходе «делегирование полномочий», которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.

Сила инициативного подхода является также и его слабостью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. С другой стороны, инициативные действия исходят из различных частей организации и не позволяют сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.

Таким образом, все стратегические подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести как к успеху, так и к  провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выработке стратегии и от суждений индивидов, вовлеченных в процесс.

Так или иначе, при разработке стратегии руководству следует помнить, что стратегия не является по-настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии (организации), не создает существенного преимуществ перед конкурентами и не улучшает работу предприятия.

В процессе разработке стратегий, управления предприятием в целом используется множество разнообразных способов, подходов, приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности.

Подходы к определению стратегического менеджмента.[17]

Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в опреде­лении предпочтительных направлений и траекторий развития органи­зации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в буду­щем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения:

-  управленческая реакция на опасности и угрозы должна следо­вать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;

-  центр тяжести управления должен сместиться в сторону дейст­вий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невоз­можно;

- потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи, с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить не­обходимые позиции на рынке;

-  текущее управление есть продолжение, конкретизация стратеги­ческого управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подхо­дов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деяте­льности любой компании зависит от разработанности трех составляю­щих, характеризующих ее работу. К ним относятся экономическая, по­литическая и организационная компоненты. Рассмотрим более подроб­но каждую из них[18].

Экономический аспект стратегического состояния системы.

В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех основных направлений: от желания предприятия; позиционирование себя на данный момент; перспективы развития сегодня; перспективы развития на завтра;

Эти четыре направления выстраиваются в логическую цепоч­ку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, при­нимающий решения. Если рассматривать более детально этот анали­тический процесс оценки экономической составляющей, то он состо­ит из определения полноты и достаточности разработки следующих вопросов.

Политический аспект стратегического состояния системы.

Анализ стратегического состояния компании с учетом только эконо­мического аспекта для любой организации является недостаточным. Требования сотрудников фирмы о предоставлении им большей информации и об увеличении степени их участия в принятии решений, давление со стороны различных групп, таких, как экологические движения, союзы потребителей, профсоюзы, увеличение виляния государства и различно­го регламентирования обусловливают тот факт, что в настоящее время невозможно принимать решения в атмосфере, свободной от всякого по­литического влияния, под которым понимается деятельность присутст­вующих в среде, окружающей фирму, и на самой фирме факторов влия­ния и лиц, преследующих часто противоположные цели (рис.3).

    Политический аспект                             Экономический аспект

Внутренние факторы влияние лица

Экспертиза фирмы

 

Стратегическое состояние

 

Внешние факторы влияния лица

Характеристика         окружающей среды

Рис.3. Влияние политического аспекта на стратегическое состояние

Политический и экономический аспект, имеют четыре основные связи: 1.факторы влияния и действующие лица в настоящее время; 2. направление факторов и сила их влияния; 3. возможности предпринять в отношении них; 4. принятие решений.

Рассматривая эти четыре связи, можно получить результаты, осуществив следу­ющие действия.

Организационный аспект стратегического состояния системы.

Для того чтобы придать строгость и системность вышеописанным процессам, необходимо знать следующие четыре аспекта: тип организации;  процесс принятия решений в организации; способ мотивации; процедуры контроля в организации.

Описанные выше три аспекта стратегического состояния компа­нии, являются взаимодополняющими. Экономический усиливает по­литический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Од­нако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может при вести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструк­тивным типам стратегического состояния.

1.4 Особенности стратегического управления государственной службой

Управление в различных по своей природе организациях - в министерстве, областной администрации, торговой фирме, универ­ситете, церкви и транснациональной корпорации — имеет общие закономерности. В процессе управления в этих организациях проис­ходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются пла­ны и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех орга­низациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соот­ветствующие процедуры контроля. Вместе с тем управление в государственной службе представляет собой один из видов специального управления. Особенности управления в государственной службе проявляются, прежде всего, в конк­ретных целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, особой ответственности и системах стимулов.

Реализация каждой функции управления в государственной службе обладает соответствующей спецификой[19]:

- планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно осуществляются исходя из целей, устанавливаемых вышестоящими органами, а, в конечном счете, народом на основе демократического выбора;

          - организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках государственной службы складывается особый административно - бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;

- мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах нематериального характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);

- контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются как выше стоящими структурными подразделениями, органами управления, так и населением, гражданами — непосредственно или с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.

Процесс управления в государственной службе часто обозначается емкими терминами «администрирование» и «бюрократия». Ключевы­ми характеристиками такого управления являются:

1. следование инструкциям;

2. разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;

3. концентрация власти и политической воли;

4. ограничение свободы;

5. административный контроль;

6. авторитарный стиль управления.

В России и в мире в целом в последнее время произошли большие изменения в условиях функционирования государственного сектора, что, в свою очередь, отражает общие тенденции развития всего обще­ства. Интернационализация экономических связей, развитие техно­логий, основанных на новом знании, информатизация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции организаций и государств, новая роль нематериальных нововведений — вот лишь неполный пе­речень новых реалий конца XX и начала XXI века.

В государственном секторе происходят те же изменения, что и в коммерческом секторе. Ключевой тенденцией является ускорение перемен. Многие государственные учреждения, ориентированные на выполне­ние традиционных функций государства, приватизируются и разгосударствляются. Многие функции, начиная от уборки мусора на городс­ких улицах и кончая содержанием тюрем, в разных странах мира посте­пенно передаются из государственного сектора в частный сектор. В практику управления в государственных организациях все больше проникают ме­тоды управления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится, прежде всего, к стратегическому управлению.

Управление в любой сфере, в том числе и государственной службе, подвержено измене­ниям. Основной тенденцией изменений управления в государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и приемов из коммерческой в государственную сферу. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных организаций. С точки зрения управления стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций. В первую очередь это относится к стратегическому управлению. Под влиянием методов стратегического управления в государственных организациях появляются такие отно­сительно новые управленческие явления, как цели и миссия, SWOT - анализ, стратегические альянсы, стратегический контроль и пр.

Особенно ярко методы стратегического управления проявляют себя в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения окружающей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. Однако в тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, там доминиру­ют и традиционные бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае оказывается самым действенным. Однако все чаще во многих сферах государственной службы возника­ют проблемы, требующие нестандартных решений постоянно возника­ющих новых задач. В этих сферах особенно прочно укрепляет свои пози­ции стратегическое управление. В связи с этим в практику работы госу­дарственных учреждений проникает технология создания команд - гибких временных творческих групп, ориентированных на создание и совершенствование старого «продукта». Создание инноваци­онного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного по­тенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать экс­перименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые быстрые старты, важно ориентировать инноваци­онную стратегию на развитие «шаг за шагом».

Становление стратегического управления в государственной служ­бе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной ста­бильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим ви­дением. В процессе становления стратегического управления изменя­ется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобре­тают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, и, прежде всего, технике решения проблем.

Общей тенденцией развития стратегического управления в пос­ледние годы стало предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» техно­логии управления стали активно проникать в практику государствен­ной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние уровни. Неболь­шие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стра­тегическим планированием. Команды становятся главным инстру­ментом достижения инновативности, индивидуальной привержен­ности, сконцентрированности на главных задачах. В организациях меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспет­чер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно выраба­тывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выпол­няемой работы, добиваться большей согласованности действий.

Стратегическое управление в государственной службе характеризует­ся большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в госу­дарственной службе. В практику государственной службы проникают методы количественной оценки стратегических результатов, в частности оценки эффективности (отношения результата к затратам), результатив­ности (отношения фактического результата к планируемому) и эконо­мии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Смещаются и другие акценты, в частности от оценки затрат к оценке результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируются на вопросе расходования государствен­ных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. При стратегическом управлении в государственной службе основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов, полу­ченных в процессе тех или иных действий государственной службы. Так, например, в современной российской практике государствен­ного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счет­ной палатой Российской Федерации основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. В то же вре­мя ключевым пунктом контроля любых государственных затрат дол­жен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствует ли понесенные затраты полученным результатам.

Новые условия развития общества приводят к тому, что методы и приемы стратегического управления, доказавшие свою результатив­ность в коммерческом секторе, постепенно переносятся на практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются, прежде всего, в масштабах и качестве це­лей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы стратегического управления, даю­щие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти свое эффективное применение в государственной службе.

Особенностью стратегического менеджмента и государственного  управления, в том числе, в системе правового государственного контроля является стратегический контроль[20].

Выработка стратегии позволяет организации определить направле­ние и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стра­тегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана пра­вильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внеш­няя и внутренняя среда организации были неизменны или же пол­ностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень из­менчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьез­ная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не на­правлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­вляется реализация стратегии.

Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратеги­ческого контроля.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организован­ная работа по контролю может создавать трудности в работе орга­низации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся сле­дующие:

-  подмена целей организации параметрами контроля в резуль­тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ность на те показатели, по которым их контролируют;

-  чрезмерное контролирование деятельности подразделений и

сотрудников;

-   перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы

контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­ношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффек­тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­ствуют общим задачам стратегического управления.

Выводы

В этой главе были рассмотрены теоретические аспекты и современные взгляды на стратегическое управление предприятием  в условиях  рынка.

Для понимания сущности стратегического управления отмечалось, что стратегическое управление — это управление в социально-эконо­мических системах. Сама же сущность стратегического менеджмента заключается:

- В определении положения предприятие  в настоящее время.

- В положении предприятия в будущем  через три, пять, десять лет,

 где оно хотело бы находиться.

-  Способ достижения желаемого положения.

Применение базовых стратегий предприятия, которые планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях, а именно: корпоративном уровне предприятия составляющих корпорацию и функциональном. Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и фун­кциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

Организация стратегического управления на предприятии это деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в опреде­лении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Особенностью стратегического менеджмента и государственного  управления, в органах государственной службы, в том числе,  в системе правового государственного контроля является стратегический контроль. В свою очередь стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­вляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратеги­ческого контроля.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Характеристика  и основные направления деятельности ФГУ

Федеральное государственное учреждение «Государственное юридическое бюро по  Московской области» (далее - Государственное юридическое бюро) создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с постановлениями Правительства Российской Федерации и Устава (Приложение 1):

от 22 августа 2005 г. № 534[21] «О проведении эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, № 35, ст. 3615; 2006, № 47, ст. 4906) (Приложение 2);

от 13 ноября 2006 г. №676[22] «О продлении на 2007 год срока проведения эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2006, № 47, ст. 4906) (Приложение 3);

от 3 марта 2008 г. № 135[23] «О государственных юридических бюро» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2008, № 10, ст. 933) (Приложение 4);

от 25 декабря 2008 г. № 1029[24] «О государственных юридических бюро» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2009, № 2, ст. 229) (Приложение 5).

Государственное юридическое бюро является юридическим лицом. Государственное юридическое бюро является некоммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме федерального государственного учреждения, являющегося бюджетным учреждением.

Государственное юридическое бюро находится в ведении Министерства юстиции Российской Федерации, которое осуществляет полномочия его учредителя, координацию и контроль его деятельности.

Государственное юридическое бюро руководствуется в своей деятельности Конституцией   Российской     Федерации,     федеральными     конституционными законами,   федеральными   законами,   указами   и   распоряжениями   Президента Российской   Федерации,   постановлениями   и   распоряжениями   Правительства Российской  Федерации,  приказами  и  распоряжениями  Министерства  юстиции Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации, и настоящим Уставом.

Целью   деятельности   Государственного   юридического   бюро   является бесплатное   оказание   квалифицированной   юридической   помощи   малоимущим гражданам, а также иным отдельным категориям граждан.

Финансовое  и  материально-техническое  обеспечение  Государственного юридического бюро осуществляется в пределах сметы расходов на содержание Министерства юстиции Российской Федерации.

Государственное   юридическое   бюро   имеет   самостоятельный   баланс, обособленное имущество, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде.

Функции, права и обязанности

В соответствии с Положением об оказании бесплатной юридической помощи государственными юридическими бюро, утвержденным постановлением Правительства    Российской    Федерации    от    25    декабря    2008    г.    № Ю29,-Государственное юридическое бюро:

1. Бесплатно   оказывает  гражданам,   считающимся     малоимущими     в соответствии   с   законодательством Российской   Федерации,   следующие   виды юридической помощи:

а) консультация по правовым вопросам в устной и письменной форме;

б) составление   заявления,   жалобы,    ходатайства   и   других   документов правового характера;

в) представление  интересов   граждан   в   гражданском   судопроизводстве, исполнительном   производстве   по   гражданским   делам,   в   органах   местного самоуправления, общественных объединениях и иных организациях.

2. Бесплатно   оказывает   инвалидам   I   и   II   групп,   ветеранам   Великой Отечественной   войны,   неработающим   пенсионерам,   получающим   пенсию   по старости, юридическую помощь в виде устной консультации вне зависимости от уровня их дохода.

Государственное юридическое бюро для осуществления возложенных на него функций имеет право:

1) в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, собирать сведения, необходимые для оказания юридической помощи, в том числе запрашивать документы, справочные и иные материалы от органов государственной власти, органов местного самоуправления, а также от организаций, независимо от их организационно-правовой формы;

2) заключать с адвокатами договоры, предусматривающие оказание бесплатной юридической помощи гражданам на постоянной основе либо оказание бесплатной юридической помощи конкретному гражданину в пределах бюджетных ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете на обеспечение деятельности Государственного юридического бюро.

Государственное юридическое бюро обязано обеспечивать надлежащий уровень оказываемой гражданам бесплатной юридической помощи.

При создании ФГУ «Госюрбюро по Московской области» согласно постановлениями Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. № 534 и принятого 14 декабря 2005г. за № 176 Устава федерального государственного учреждения «Государственного юридического бюро по Московской области» п. п.12,13 главы 1, отмечается что, «Госюрбюро по Московской области» не имеет филиалов и представительств и функционирует по адресу: «Госюрбюро по Московской области» находится: Московская область, г. Дмитров, Торговая площадь, д.1. Тем самым заведомо было известно, невозможно будет делать обхват всей территории Московской области без филиалов и представительств.

Организационная структура управления ФГУ «Госюрбюро по Московской области» представлена на Рис.4.

 

Рис.4 Организационная структура управления ФГУ «Госюрбюро по Московской области»

         В ФГУ «Госюрбюро по Московской области» применяется линейная структура управления.

         Достоинствами структуры являются:

         - четкая система взаимных связей;

         - ясно выраженная ответственность;

         - быстрота реакции в ответ на прямые раздражители;     

         Недостатками структуры являются:

- отсутствие звеньев по планированию подготовке решений;

- перегрузка менеджеров высшего уровня;

- тенденция к волоките, при решении вопросов, которые решаются между подразделениями.

Подводя итог линейной организационной структуре, можно утверждать, что такая линейная структура широко используется мелкими и средними фирмами с несложным производством или предоставлением услуг, а так же и при отсутствии высоких кооперационных связей, таким критериям отвечает и  ФГУ.

Ведущими показателями, определяющими основные направления юридической деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области» являются:

1)   - количество граждан, обратившихся в бюро, в том числе:

- количество граждан, которым оказана юридическая помощь;

- количество граждан, которым отказано в оказании юридической помощи;

- количество граждан, которым при вынесении отказа даны разъяснения.

2) категории вопросов заданных гражданами;

3) виды юридической помощи;

4) категории граждан, пользующихся услугами ФГУ;

Данные по количеству граждан, обратившиеся  в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» представлены в таблице 1, С.44 и  рис. 5 за период с 2006-2008 годы.

Из данных  таблицы 1, рис 5, следует, что в период с 01 января 2006 года  по 31 декабря 2008 года служащими «Госюрбюро по Московской области» было принято 3652 гражданина, из них 2685 гражданам была оказана юридическая помощь, а 967 гражданам было отказано в оказании юридической помощи, согласно постановлениями Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. № 534. Однако последним гражданам служащими «Госюрбюро по Московской области» были оказаны устные консультации, наличие которых фиксировалось в заявлении о предоставлении устной консультации (Приложение 6).

Согласно данным таблицы 1, количество граждан, обратившихся в  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за анализируемый период выросло на 21,3%, или на 226 человек (1288-1062). При этом на 92% увеличилось количество граждан, которые не только обратились, но и получили квалифицированную юридическую помощь и консультацию в  ФГУ «Госюрбюро по Московской области». Данные показатели позволяют отметить востребованность юридических консультаций.

                                                                                                              Таблица 1

	2006	2007	2008	Всего человек	2008 к 2006%
Количество граждан, обратившихся в бюро.	1062	1302	1288	3652	121,3
Количество граждан, которым оказана юридическая помощь.	546	1057	1082	2685	198,2
Количество граждан, которым отказано в оказании  юридической помощи.	516	245	206	967	39,9
Количество граждан, которым при вынесении отказа даны разъяснения	516	245	206	967	39,9

Количество граждан, обратившихся в бюро за 2006-2008 гг.

Рис.5 Количество граждан,  принятых в ФГУ «Госюрбюро по Московской области»

         Основные категории вопросов, интересующие граждан,  за анализируемый период представлены в таблице 2, рис. 6, С.45.

Данные таблицы 2 и рис.6 позволяют отметить, что в период с 01 января 2006 года  по 31 декабря 2008 года наиболее интересующие вопросы, задаваемые гражданами расположились следующим образом: лидирующее место занимают вопросы по жилью,  удельный вес которых составил – 36,4%, следующими идут вопросы по земле, за ними идут вопросы по социальному обеспечению и наследству – 25,7; 13,4 и 11,1%  соответственно. Из этого можно сделать вывод, что в большей мере граждане нуждаются в информации по вопросам, связанным с признанием права собственности.

                                                                                                              Таблица 2

Категории вопросов, заданных гражданами за 2006-2008 гг.

	2006	2007	2008	Всего	Удельный вес %
Трудовые	22	42	24	90	2,4
Социального обеспечения	161	194	140	495	13,4
Жилищные	403	479	459	1341	36,4
Семейные	44	63	27	134	3,6
Земельные	244	291	413	948	25,7
Защита прав потребителей	25	18	32	75	2,0
Наследственные	114	143	151	408	11,1
Пенсионные	49	72	42	163	4,4
Действие органов государственной власти	5	11	5	22	0,6
Действие органов местной власти	4	4	1	9	0,2
Обжалование актов органов государственной власти	1	3	0	4	0.1
Обжалование правовых актов органов местной власти	1	0	1	2	0,1
ИТОГО	-	-	-	3691	100,0

Рис.6 Категории вопросов, задаваемые  в ФГУ «Госюрбюро по Московской области»

Данные по видам юридической помощи, оказанной ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за период 2006 – 2008 годы,  представлены в таблице 3, С.47.

Из таблицы  3 следует, что за период с 01 января 2006 года  по 31 декабря 2008 года сотрудниками ФГУ «Госюрбюро по Московской области» в большей степени были предоставлены консультации: в устной и письменной форме, на их долю приходятся 83,9 и 9,7% соответственно. Наблюдаемое уменьшение количества письменных консультаций и составление документов правового характера, как показала практика, главным образом, связано с отсутствием отработанного механизма выдачи справки «О среднедушевом доходе семьи (одиноко проживающего человека)». Эту справку, для оказания бесплатной юридической помощи в  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» граждане могут получить либо по месту жительства, либо по месту пребывания гражданина. Эта работа находится в ведении  территориальных структурных подразделений Министерства социальной защиты населения по Московской области.

Среднедушевой доход граждан, не должен превышать того минимума, который устанавливается Постановлением Правительства Московской области за каждый квартал. Между тем, как показывают наблюдения, в указанной справке при расчете среднедушевого дохода учитываются все субсидии и доплаты, которые предоставляются гражданам. При этом огромное количество граждан выводятся из категории малоимущих. Сами же граждане  этих доплат в реальной сумме не видят и на руки не получают. В с вязи с этим происходит огромное недопонимание граждан, когда пенсионер на руки получает, допустим, 3 500 руб.,  и, по его мнению, он  подходит под категорию малоимущих, между тем расчет его среднедушевого дохода органами Социальной защиты, с учетом всех социальных выплат говорит об обратном. Общая сумма среднедушевого дохода увеличивается до 5 800руб. (исходя из примера) и на основании этого гражданин признается не малоимущим.

Эта проблема государственно характера (законодательной власти) и решить её на уровне ФГУ «Госюрбюро по Московской области» не представляется возможным.

                                                                                                                  Таблица 3

Виды юридической помощи, оказываемой ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за 2006-2008 гг.

		2006	2007	2008	Всего	Удельный вес %
1	В устной форме	574	951	1037	2562	83,9
2	В письменной форме	260	29	7	296	9,7
3	Составлено документов правового характера	77	68	38	183	5,9
4	В служебных заседаниях	2	4	9	15	0,5
ИТОГО		-	-	-	3056	100,0

Категории граждан, имеющих право обратиться за бесплатной юридической помощью в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» установлены Постановлением  Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. N 534  «О проведении эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам»: // Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, № 35, ст. 3615; 2006, № 47, ст. 4906. Постановлением правительства РФ от 13.11.2006г. №676 «О продлении эксперимента на 2007г»: // Собрание законодательства РФ. 2006. N 47. Ст. 4906. Постановлением правительства РФ от 03.03.2008г. №676 «О государственных юридических бюро»: // Собрание законодательства РФ. 2008. N 10. Ст. 933. Постановлением правительства РФ от 25.12.2008г. №1029 г. Москвы  «О государственных юридических бюро»: // Собрание законодательства РФ. 2009. N 2. Ст. 229.

За период с 01 января 2006 по 31 декабря 2008 годы сотрудниками «Госюрбюро по Московской области» была оказана помощь разным категориям граждан  таблица 4, С.48.

Данные таблицы 4 позволяют отметить, что среди категорий граждан, обращающихся за бесплатной юридической помощью в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» наибольший удельный вес приходится на пенсионеров, ветеранов и инвалидов. Причем по двум последним категориям наблюдается динамика наибольшего роста.

Таблица 4

Категории граждан

	2006	2007	2008	Всего	2008 к 2006%
Пенсионеры	397	633	635	1665	159,9%
Ветераны	31	104	102	237	3 раза
Инвалиды	67	243	288	598	4 раза
Безработные	19	41	25	85	131,6%
Работники бюджетной сферы	1	3	0	4	-
Студенты	0	9	0	9	-
Военнослужащие	0	1	0	1	-
Иные лица	31	23	32	86	103,2%

Эти и другие показатели развития ФГУ «Госюрбюро по Московской области» позволяют оценить результаты деятельности ФГУ за анализируемый период в целом как положительные; обосновать значимость госбюро и высокую его востребованность на рынке юридических услуг,  особенно среди населения, относящегося  к категории граждан, нуждающихся в социальной защите и поддержке.   Между тем, как показали исследования, данная служба,  решающая множество различных по своей сущности  категорий юридических задач, является единственной в Московском регионе.  Основным условием дальнейшего успешного развития настоящей службы, является, в первую очередь, грамотно сформированная стратегия деятельности ФГУ на перспективу, что возможно только при совершенствовании стратегического подхода  к управлению ФГУ «Госюрбюро по Московской области». Внимание стратегического подхода должно быть ориентировано не столько на наличные ресурсы и процессы государственной службы, сколько на возможности наращивания стратегического потенциала Госбюро.

В целях выявления условий  и факторов, определяющих функционирующую    в     анализируемом  предприятии  систему стратегического управления, изучения особенностей применяемых стратегий и разработке рекомендаций по совершенствованию стратегического управления ФГУ проведем  его анализ.

2.2. Особенности и анализ   стратегического управления развитием ФГУ «Госюрбюро по Московской области»

Процесс стратегического управления в ФГУ «Госюрбюро по Московской области», как и в любом другом предприятии, начинается с формирования системы, задач и целей, поставленных перед предприятием.

Важнейшим элементом системы стратегического управления в  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» является стратегическое планирование. Стратегическое планиро­вание, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятия в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия. С другой — оно является вершиной системы планов предприятия, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы, планы развития предприятия.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа на вопросы, характеризующие функцию планирования:

-   Уровень  бизнеса (развития) в настоящее время

-   Направления дальнейшей  успешной деятельности

-   Механизмы реализации  поставленной цели

Для этого в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» необходимо располагать исчерпывающей информа­цией в области финансов, маркетинга, оказываемых юридических услуг, научных исследований и разработок, трудо­вых ресурсов и т.д.

Стратегическое планирование — вид плановой работы, состо­ящей в ФГУ в разработке стратегических планов, предусматривающих  выдвижение таких целей и стратегий развития Госбюро, реализа­ция которых обеспечит ему эффективное функционирование в дол­госрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» представляет собой процесс определения целей ФГУ, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффек­тивной работы предприятия в будущем. Его задача заключается в обес­печении нововведений и организационных изменений для адек­ватной и гибкой реакции на изменения внешней среды.

Процесс стратегического планирования в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» включает в себя использова­ние как формальных, так и неформальных процедур его реализа­ции. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений Госбюро, видов его деятельности процесс планирования нуж­но структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии стратегических решений по развитию ФГУ.

Для стратегического планирования характерно постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к плани­рованию, предполагает наличие альтернативных стратегий и ме­ханизмов их реализации. Основными элементами выбора являются: миссия, задачи и цели.

Миссий ФГУ «Госюрбюро по Московской области» является его слоган - «Помощь - людям это наша работа».

Целью: создание государственной структуры, для предоставления бесплатных юридических услуг по всей Московской области.

Исходным процессом стратегического управления, обеспечивающим базу определения мисси и цели ФГУ «Госюрбюро по Московской области», для стратегического планирования и выработки стратегии дальнейшего поведения является анализ среды.

Благодаря анализу среды  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» осуществляет стратегическое планирование своей деятельности.

Анализ среды ФГУ «Госюрбюро по Московской области» предполагает главным образом изучения трех основных  ее составляющих:

-макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

От сегмента рынка юридических услуг зависит объем предоставленных услуг ФГУ «Госюрбюро по Московской области», количество и качество услуг.  В первую очередь особого внимания заслуживает анализ динамики положения каждого вида услуги ФГУ «Госюрбюро по Московской области» в натуральном  выражении (в количественном соизмерении).

Проведенный в главе 2.1 анализ деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за 2006 – 2008 годы, позволил выявить категории услуг, которые предоставляются ФГУ «Госюрбюро по Московской области», и из которых складывается, как качественная, так и количественная характеристика оказанных услуг, способствующих росту их дальнейшего предоставления. Данные анализы позволяют утверждать об устойчивой динамике роста объема реализации услуг за период 2006 - 2008 годы.

Основной рост объема предоставления услуг приходится на устные консультации (более чем в 2 раза)  при уменьшении предоставления письменных услуг за анализируемый период более чем в 37 раз. Уменьшился и  процент предоставления услуг по составлению документов более чем в 2 раза. Увеличилось количество судебных заседаний в 4,5 раза.

Увеличение количества устных консультаций объясняется расширением видов категории лиц для получения бесплатной юридической помощи, что, главным образом, вызвано относительным ухудшением уровня жизни граждан Московской области.

Уменьшение количества предоставленных письменных услуг в 37 раза и услуг по составлению документов более чем в 2 раза объясняется необъективным причинами, связанными со справками о средне душевом доходе гражданина и необоснованному подходу при расчете величины его прожиточного минимума.

Исследования позволяют отметить, что основными потребителями услуг  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» являются пенсионеры г. Дмитрова и ближайших  населенных пунктов и городов  района.

Формирование объемов предоставляемых ФГУ «Госюрбюро по Московской области» услуг сложно предвидеть на будущее, так как это зависит от многочисленных факторов внешней среды (политический строй, жизненный уровень граждан и т.д.) и внутренней среды (открытие филиалов, обустройство представительств, набор квалифицированных кадров, уровень зарплаты и т.д.). Эти факторы не только составляют основу предоставления услуг, но  и определяют стратегию развития «Госюрбюро по Московской области».

При   оценке   существующей  и планировании новой стратегии   ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  особого внимания заслуживают конкуренты, которые на сегодняшний день довольно долго находятся на рынке предоставления юридических услуг и боятся захвата рынка и сегмента по предоставлению юридических услуг малоимущим гражданам.

Наиболее     очевидными     показателями     стратегии     «Госюрбюро по Московской области» являются:

1. Занимаемый сегмент рынка по предоставлению юридических услуг.

2. Размеры предоставляемых услуг и их динамика роста.

3. Количественная и качественная тенденция изменения предоставляемых услуг.

4. Увеличение покрытия территории Московской области по предоставлению юридических услуг.

5.  Рост доверия и репутации в глазах потребителей.

6. Выход на позицию лидера в области предоставления юридических услуг по обслуживанию потребителей.

Чем лучше существующее положение ФГУ «Госюрбюро по Московской области» в целом, тем меньше нуждаются в радикальных изменениях стратегии ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более критическому анализу должна быть подвергнута его стратегия. Неустойчивое положение предприятия следует рассматривать как признак слабой стратегии или ее плохой реализации.

Процесс анализа и выбора стратегии считается сердцевиной стратегического управления. Данный этап является  этапом разработки обобщающей модели действий, необходимых для достижения сформулированной цели организации. Одним из характеризующих приемов анализа непосредственного окружения организации и её внутренней среды является SWOT – анализ.

Проанализируем силу и слабость ФГУ «Госюрбюро по Московской области» посредством SWOT-анализа, его возможности и угрозы (опасности) таблица 5.С.54.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что сильные стороны ФГУ «Госюрбюро по Московской области» пока не могут перекрыть его слабые стороны. И, условно, соотношение сильных сторон к слабым, можно рассматривать как 30/70, что является  нежелательным для  организации  и  приводит к стратегическому дисбалансу.

Оценить источники сильных сторон ФГУ, их «ценность» и возможности дальнейшего развития, источники слабых сторон и возможности их «лечения» позволяет их более детальная  группировка и анализ (Приложение 7).

Основой для формирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия являются его сильные стороны. В связи с этим «Госюрбюро по Московской области» необходимо периодически определять рыночные возможности, основными из которых являются:

1. Вертикальная интеграция.

2.Способность обслужить дополнительные группы клиентов.

3.Упрощать механизм возможности получения и предоставления услуг.

Исследования      показали,      что      в      действительности      главными достоинствами ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  могут стать:

1.   Бесплатное предоставление юридических услуг.

2.   Увеличение категорий граждан, имеющих право на получение юридической помощи.

3.   Увеличение разнообразия предоставляемых юридических услуг.

4.   Развитие взаимосвязанной структуры филиалов и представительств по всей Московской области для предоставления услуг.

5.   Глубокое понимание спроса потребителя на предоставляемые услуги.

                                                                                                                  Таблица 5

Матрица SWOT – анализ для ФГУ «Госюрбюро по Московской области»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности
-является Федеральным государственным учреждением;  - бесплатное предоставление юридических  услуги; -высокий профессиональный уровень сотрудников; - взаимовыгодная работа с Руководителем Общественной приемной полномочного  представителя Президента Российской Федерации в Центральном федеральном округе по предоставлению мест приема граждан в 63 городах Московской области в процессе становления государственной структуры ФГУ «Госюрбюро по Московской области»;	- устранение задержки (более трех месяцев) выдачи бюджетных средств на организацию работы «Госюрбюро по Московской области»; -отработка механизма расчета и выдачи справки о среднедушевом доходе; -пересмотр  категорий граждан, имеющих право на получение бесплатной юридической помощи; - стать конкурентом на рынке юридических услуг; - открытие филиалов и представительств; -  информированность граждан о существовании «Госюрбюро по Московской области»; (Приложение ЛИСТОВКА)  -  поиск выгодного географического положения;
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- зависимость от  бюджета; - отсутствие бюджетных программ развития производства; -  смена политического курса; - реорганизация структуры; -невозможность предоставлять услуги по всей Московской области; -изменение Постановления Правительства Московской области об увеличение категорий граждан для предоставления услуги; -разработка механизма для упрощения признания гражданина малоимущим; -отсутствие системы решения задач, связанных с разделением по вертикали функций, полномочий, ответственности органов власти; -отсутствие утвержденных стратегических решений по экономическому реформированию предприятия в целом;	- показатели по предоставлению услуг; -ухудшение показателей уровня жизни населения; -относительно высокий уровень безработицы; -упрощение порядка получения услуги; -каждый квартал меняющийся прожиточный минимум;

Наличие отмеченных достоинств усилит способность ФГУ «Госюрбюро по Московской области» находить определенные рыночные возможности и может послужить  основой его  новой стратегии.

SWOT- анализ позволил выявить слабые стороны ФГУ «Госюрбюро по Московской области», которые делают его уязвимым и мешают возможности использовать определенные перспективы предприятия.

На наш взгляд основными из них на сегодняшний день являются:

1.  Задержка более трех месяцев по выдачи бюджетных средств в 2008 и 2009 годах   на организацию работы ФГУ «Госюрбюро по Московской области»;

2.  Слабая конкурентоспособность на рынке юридических услуг;

3. Отсутствие четкого направления стратегического развития по предоставлению бесплатных юридических консультаций;

4. Отсутствие достаточных полномочий ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

Чтобы реально рассчитывать на повышение показателей работы, руководству ФГУ «Госюрбюро по Московской области» необходимо выбрать наилучшие, с его точки зрения, возможности ФГУ «Госюрбюро по Московской области». Практика показывает, что среди таких возможностей особого внимания  заслуживают:

1. Расширение видов предоставляемых юридических  услуг;

2. Выход на новые сегменты потребителей;

3.   Увеличение мест приема граждан.

Чтобы соответствовать своему положению, новая стратегия  должна обеспечить ФГУ защиту от внешних угроз.

Наблюдения позволяют сделать выводы о том, что руководству предприятия, прежде всего, необходимо опасаться след угроз:

1.  Медленное развитие взаимосвязанной системы филиалов и представительств «Госюрбюро по Московской области»;

2.  Изменение потребностей граждан в предоставляемых услугах;

3. Высокая зависимость от снижения спроса в предоставляемых услугах.

Наблюдения показали, что анализ среды в исследуемом предприятии осуществляется не периодически, что и не позволяет руководству, не только выработать обоснованно новую стратегию его развития, по и оценить существующую стратегию.

Исследования позволяют утверждать, что сегодня в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» применяется стратегия сегментации. Внимание ФГУ сфокусировано на особом сегменте рынка (малоимущие граждане), в рамках которо­го удается удовлетворить специфические потребности специфи­ческого состава потребителей. Рыночный сегмент определяется по при­знаку дохода.

Согласно матрицы товар/рынки И. Ансоффа,  ФГУ придерживается стратегии интенсивного роста – стратегии более глубокое проникновение на рынок. Анализ состояния нынешнего положения «Госюрбюро по Московской области» показал, что лучшим свидетельством того насколько эффективна выработанная стратегия, является количественные и качественные показатели положения предприятия за последнее время.

Оценка результатов деятельности требует внесения изменений в стратегический план развития ФГУ в связи с  выявлением новых обстоятельств. Коррективы следует вносить как в миссию ФГУ, его цели, стратегию, так и в ее реализацию.

2.3. Направления совершенствования стратегического управления развитием ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и повышения эффективности его деятельности

В рамках реализации Постановлениями Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. № 534 «О проведении эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам», сотрудниками ФГУ «Госюрбюро по Московской области»   проводится    определённая  работа, направленная на популяризацию массового предоставление  бесплатных юридических услуг, подготовку мест выездных приемов в близ лежащие города от г. Дмитрова, формирование имиджа структуры, увеличению приема граждан не только в Дмитровском районе,  но и по всей Московской области.

Анализ количественных показателей услуг свидетельствует о недостаточно эффективном исполнении ФГУ «Госюрбюро по Московской области» мероприятий по развитию системы бесплатных юридических консультаций по Московской области.

Деятельность ФГУ «Госюрбюро по Московской области» требует определённых корректировок, главным образом связанных с разработкой и развитием увеличения количества филиалов и представительств по Московской области.

В условиях и без того недостаточного финансирования предприятия практика показала, что имеющиеся финансовые средства и материальные ресурсы, используются  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» не всегда эффективно.

Требуется развитие и совершенствование системы ФГУ «Госюрбюро по Московской области» независимо от ведомственной принадлежности.

В работе ФГУ «Госюрбюро по Московской области» имеется ряд организационных недостатков в области перспективного планирования, делопроизводства. Не отработана система с органами муниципальной власти, требуется более жесткий контроль за финансовой деятельностью ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

На данный момент для составления финансовых планов ФГУ «Госюрбюро по Московской области» применяется метод с использованием коэффициента корреляции. А для составления планов работы структуры ФГУ «Госюрбюро по Московской области» применяется метод последовательных приближений. Приступая к разработке перспективных планов, ФГУ «Госюрбюро по Московской области» прежде всего, сталкивается с трудностями взаимоувязки и  рационального построения  перспективного плана развития ФГУ «Госюрбюро по Московской области», а также  прогнозируемых темпов роста и показателей развития Московской области в целом. Но с другой стороны, само прогнозирование общих темпов роста территории невозможно без оценки возможностей развития  и отраслей  или секторов экономики региона.

Сложившийся в настоящий момент процесс стратегического управления деятельностью ФГУ «Госюрбюро по Московской области» слабо систематизирован и, как показала практика, не имеет четкой структуризации.  В связи с этим, представляется целесообразным и эффективным  применение четкого алгоритма разработки стратегии (рис.7).

Процесс разработки стратегии

 

Подготовка информации (сбор, обработка)

Разработка и принятие стратегических альтернатив

Организация их исполнения

Контроль за исполнением стратегического плана

Методы регистрации стратегии

Процесс поисков вариантов, их оценка

Характеристика окружающей среды

 

Определение, анализ и оценка ситуации

Предварительное определение цели и критерии для оценки стратегии

Определение исполнителей по разработке и внедрению стратегического решения

Состояние программы стратегического развития

 

Информационное обеспечение

Анализ слабых сторон

Опасности

Распорядительные документы вышестоящих организаций

Анализ сильных сторон

Возможности

Рис.7 Алгоритм разработки стратегии ФГУ «Госюрбюро по Московской области»

Представленный алгоритм разработки стратегии позволит  раскрыть логическую цепочку планирования деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

В качестве примера рассмотрим выявленную выше в процессе анализа  одну из слабых сторон деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области» - недостаточное развитие системы бесплатных юридических услуг в Московской области.

Дмитровский район, с точки зрения развития системы бесплатных юридических услуг в Московской области, представляется одним из наиболее перспективных регионов Московской области, что  обусловлено следующими факторами:

- Дмитровский район - один из главных центров развитие системы бесплатных юридических услуг в Московской области;

- район имеет близость расположения к Московскому мегаполису;

- район имеет благоприятные социальные условия;

- в районе развито международное сотрудничество со многими странами.

         SWOT – анализ позволил выявить не только слабые стороны, но и сильные стороны ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

К факторам, сдерживающим развитие бесплатных юридических услуг в Дмитровском районе и Московской области, требующих скорейшего решения следует отнести:

- недостаточно освещение (информированность) бесплатных юридических услуг в Московской области в СМИ;

- недостаточное количество инвестиций из бюджета на развитие системы бесплатных юридических услуг;

- отсутствие статьи доходов по предоставлению бесплатных юридических услуг;

- отсутствие взаимосвязи между ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и Адвокатской коллегией по Московской области и отработанной ценовой  политики расчетов между ними;

- предоставление иных правовых услуг (правовое поле);

- упрощение порядка получения услуг;

- увеличение категорий граждан, имеющих право получать эти услуги;

- разработка порядка предоставления устной консультации, при предъявлении всего двух документов (социальной карты и паспорта);

- разработка механизма о признании гражданина малоимущим  в системе  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и уход от справки о среднедушевом доходе семьи, выдаваемой органами Социальной защиты;

- внедрение платных услуг для граждан, не относящихся к льготным категориям, с использованием  коэффициента от среднедушевого дохода;

- разработка механизма поощрения работников ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за количественную и качественную работу;

- проведение квалификационной аттестации работников ФГУ «Госюрбюро по Московской области» отделом Минюста по надзору и контролю за деятельностью нотариусов и адвокатов для  присвоения статуса «Государственного адвоката»; 

- введение единого документообороа on-lain (отчетности, статистика);

- открытие филиалов представительства по всей Московской области;

- наделение системы ФГУ «Госюрбюро по Московской области» надзорно-контрольными функциями;

- повышение эффективности управления системой ФГУ «Госюрбюро по Московской области» при минимизации затрат;

- повышение адресности в предоставлении правовых услуг гражданам, нуждающимся в них, в том числе гарантированной бесплатной правовой помощи в пределах государственных гарантий;

- создание экономической базы для исполнения федеральных законов;

- содействие развитию сети государственных учреждений («Госюрбюро по Московской области»);

- обеспечение единого социально-правового и информационного пространства, создание системы законов и иных нормативных правовых актов в области права, которая бы органически объединяла федеральное законодательство и законодательство субъектов Российской Федерации;

Сформированные направления деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области» должны найти свое отражение в новой стратегии его развития. Новая стратегия  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» сохраняет статус стратегии интенсивного роста, приобретая разновидность  стратегии -  расширение границ рынка,  которая заключается в попытках Госюробюро увеличить реализацию (объем оказанных услуг) благодаря внедрению ныне существующих юридических услуг на новые рынки.

Наблюдения показали, что одной из возможных концепций развития ФГУ «Госюрбюро по Московской области» является стратегия по увеличению мест приема для оказания бесплатных юридических услуг.

На основании проделанной работы ФГУ по Московской области за 2006 год в 2007 году была выработана и предложена концепция развития организации. В 2007 году проводился анализ среды, в которой работает  ФГУ,  а именно Московской области. При разработке концепции рассматривался сегмент «малоимущих граждан», которым предоставлялась бесплатная юридическая помощь, так же был сделан сравнительный анализ территорий Московской области по количеству малоимущих граждан.  По этим результатам Московская область предварительно была поделена на четыре сектора, обслуживание которых подразумевалось проводить с помощью четырех Госюрбюро:

1. ФГУ «Северное государственное юридическое бюро по Московской области»;

2. ФГУ «Южное государственное юридическое бюро по Московской области»;

3. ФГУ «Западное государственное юридическое бюро по Московской области»;

4. ФГУ «Восточное государственное юридическое бюро по Московской области»;

Полученные данные были сведены в (приложении 8), как пример для стратегического развития самой структуры ФГУ по Московской области.

Учитывая в настоящее время  отсутствие  дополнительных филиалов и представительств ФГУ по Московской области, стратегия увеличения мест приема граждан, может быть реализована посредством выезда специалистов на места.

На основании выше изложенной позиции по увеличению мест приема  с учетом выезда на места, представим примерный расчет по минимизации затрат на выездные приемы по данным на  2007 г. (Приложение 9).

Приведенные варианты расчетов пока не позволяют сделать вывод об эффективности данного предложения. Расчеты показали, что затраты только на проезд специалистов до места приема в течение года превосходят, или «съедают»  сумму выделяемых для деятельности ФГУ бюджетных средств.

В качестве другого более конструктивного стратегического решения может послужить развитие сети ФГУ «Госюрбюро по Московской области» путем открытия  трех филиалов: на юге, западе и востоке Московской области. В дальнейшем (на перспективу), при нормальном функционировании филиалов, можно будет при острой необходимости  создать представительства в каждом городе Московской области.  На первом этапе формирования сети целесообразно сформировать (построить) взаимовыгодные отношения с Общественной приемной полномочного представителя Президента Российской Федерации в Центральном округе.

Данное стратегическое решение нам представляется более реальном в своем исполнении и  дальнейшей реализации.

Изучая деятельность  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» главным образом как  социальную  помощь гражданам, последнюю можно рассчитать как денежную экономию в случае, если бы граждане обращались за юридической консультацией не в ФГУ, а в адвокатскую контору, где за оказанные юридические услуги им  необходимо оплачивать самостоятельно.

Рассмотрим опыт работы уже имеющихся  филиалов созданных и функционирующих ФГУ «Госбюро» других территорий субъектов.

При разработке программы в виде эксперимента, по созданию Государственных юридических бюро изначально не было предусмотрено создание филиалов в тех субъектах, в которых этот эксперимент апробировался.

Однако почти во всех десяти  функционирующих ФГУ «Госюрбюро» были созданы филиалы, кроме Московской области и Чеченской Республики. Из-за больших территорий субъектов, в которых проводится эксперимент, на их территориях были созданы и  структурные подразделения этих Госюрбюро, а именно:

- Свердловская область – 3филиала;

- Самарская область – 5 филиалов;

- Томская область – 5филиалов;

- Республика Карелия – 6 филиалов;

- Волгоградской области – 2 филиала;

- Иркутской области – 4 филиала;

- Ульяновской области – 3 филиала;

- Магаданская область – 5 филиалов.

Предприятиям вышеуказанных регионов это позволило создать небольшую сеть представительств,  что положительно повлияло на количественные характеристики по приему граждан (таблица 8, рис. 8, С. 64).

Рассматривая представленные данные, можно сделать вывод о том, что количество предоставленных юридических услуг прямо пропорционально количеству филиалов расположенных на территории отдельно взятого субъекта. Так,  в Свердловской области,  в трех филиалах было принято 9702 гражданина, а в Московской области в одном филиале было принято 2587 граждан (почти в 4 раза меньше). При возможном  увеличении количества филиалов в Московской области  в три раза, количество оказанной юридической помощи возрастет тоже в три раза.

  Тем самым можно отметить, что система Государственных юридических бюро, предоставляя бесплатную юридическую помощь, несут и социальную нагрузку в помощи малоимущим гражданам.

Социальную помощь в виде предоставления бесплатных юридических консультаций, как было отмечено выше, целесообразно оценивать и в  денежном эквиваленте с точки зрения экономии средств малоимущих граждан, получающих бесплатную юридическую помощь в ФГУ «Госюрбюро по Московской области», а не платную в адвокатской конторе.

Отталкиваясь от параметров указанных в таблице 3, С. 47  следует обратить внимание, что за период с 2006 - 2008 годы было предоставлено консультаций: в устной форме 2562 шт., в письменной форме 296 шт., в составлении документов правового характера 183 шт., и участие в судебных заседаниях 15 раз.

                                                                                                           Таблица 6

Количество граждан, которым была оказана бесплатная юридическая помощь Государственными юридическими бюро

 (по состоянию на 01апреля 2008г.)

	2008	количество филиалов
Свердловская область	9702	3
Самарская область	7795	5
Томская область	6943	5
Республика Карелия	6925	7
Волгоградской области	6767	4
Иркутской области	6765	3
Ульяновской области	5830	3
Магаданская область	4075	1
Чеченской Республики	4948	5
Московской области	2587	1

Рис. 8 Сеть Государственных юридических бюро

Рассматривая среднестатистические цены подобных услуг,  предоставляемых Адвокатскими  коллегиями, (например, устная консультация стоит 1000 руб., письменная консультация от 1500 руб., составление документов правового характера от 2000 руб. и участие в судебных заседаниях от 15000 руб.),  можно определить относительную  денежную экономию средств малоимущих граждан, обратившихся за юридической помощью в ФГУ «Госюрбюро по Московской области», а не в Адвокатскую коллегию.

1)   2562*1000= 2,5620 млн. руб.- сумма за устные консультации;

2)   296*1500= 444 тыс. руб.- сумма за письменные консультации;

3)   183*2000=366 тыс. руб.- сумма за составление документов;

4)   15*15000=225 тыс. руб.- сумма за участие в судебных заседаниях;

Суммарная экономия малоимущих граждан по предоставлению бесплатных юридических консультаций за период с 2006 по 2008 годы в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» составила.

1)   2,5620+444+366+225=3,597 млн. руб.- общая сумма;

2)   3,597/ 2587= 1390 тыс.  руб. - на одного гражданина;

Выполненные расчеты позволяют определить суммы экономии малоимущих граждан по предоставлению бесплатных юридических консультаций в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» если были бы созданы филиалы на востоке, юге и западе Московской области.

1)   3,5970*3=10,7910 млн. руб. – предположительно расчетная сумма экономии денежных средств малоимущих граждан в трех  филиалах;

Тогда прогнозируемая общая сумма экономии малоимущих граждан по Московской области могла бы  составить:

1)   10,7910+3,5970=14,3880 млн. руб.- предположительно расчетная сумма экономии денежных средств малоимущих граждан в четырех филиалах Московской области в целом;

Таким образом, если с самого начала эксперимента были бы оформлены еще три филиала в Московской области, то суммарная  сумма затраченных средств на проведение эксперимента за три года, а именно 2006 году - 4,4656млн. руб., 2007 году – 5,2925 млн. руб., 2008 году - 5,2925 млн. руб., составила 4,4656 + 5,2925 + 5,3839= 15,1420 млн. руб. При этом, с учетом рассчитанной суммы относительной экономии денежных средств малоимущих граждан, относительный срок окупаемости составил бы меньше одного года (14,388 : 15,142 = 0,95 лет).

Предлагаемое стратегическое предложение позволяет оценить обоснованность и рациональность проводимого эксперимента.

На перспективу при возможном открытии филиалов и представительств  необходимо пересмотреть  пп. 12, 13  Устава  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» от 14 декабря 2005 года за № 176, где ранее  отмечалось об отсутствии у него филиалов и представительств. Приказом Министерства юстиции Российской Федерации 18 марта 2009 года за № 78 был утвержден устав  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» в новой редакции, в  котором так же не предусмотрено открытие филиалов и представительств, изменить сложившуюся ситуацию возможно только в том случае если в срочном порядке внести дополнения и изменения в устав  по вопросу открытия филиалов и представительств.

 Так или иначе, формирование предлагаемых стратегических решений ФГУ, позволит не только реализовать стратегию диверсификации Госбюро, но, главным образом, повысить его стратегический потенциал и укрепить позиции на рынке юридических услуг и, что самое главное защитить интересы малоимущих граждан.

Выводы

Целью   деятельности   Государственного   юридического   бюро   является бесплатное   оказание   квалифицированной   юридической   помощи   малоимущим гражданам, а также иным отдельным категориям граждан.

Эффективно использовать ФГУ «Госюрбюро по Московской области» мероприятий по развитию системы бесплатных юридических консультаций по Московской области.

Корректировать деятельность ФГУ «Госюрбюро по Московской области», главным образом связанную с разработкой и развитием увеличения количества филиалов и представительств по Московской области.

Развивать и совершенствовать систему ФГУ «Госюрбюро по Московской области» независимо от ведомственной принадлежности.

Формировать направления деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области» в новой стратегии её развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время в Российской Федерации не существует единой эффективной системы, обеспечивающей права малообеспеченных и социально незащищенных категорий граждан на получение юридической помощи бесплатно.

В связи с этим в целях обеспечения доступности бесплатной юридической помощи было принято постановление Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. № 534 «О проведении эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам», в соответствии с которым в 10 субъектах Российской Федерации в целях проведения в 2006 г. эксперимента по оказанию бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам созданы в организационно-правовой форме федеральных государственных учреждений государственные юридические бюро. Их деятельность продлевалась на 2007, 2008 и 2009 гг. постановлениями Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2006 г. № 676 «О продлении на 2007 год срока проведения эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам», от 3 марта 2008 г. № 135 «О государственных юридических бюро» и от 25 декабря 2008 г. № 1029 «О государственных юридических бюро».

В соответствии с Положением об оказании бесплатной юридической помощи государственными юридическими бюро, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 25 декабря 2008 г. № 1029 (ранее – Положением об оказании бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. № 534), государственные юридические бюро бесплатно дают малоимущим гражданам консультации по правовым вопросам в устной и письменной форме (кроме того, устные консультации даются инвалидам I и II групп, ветеранам Великой Отечественной войны, неработающим пенсионерам, получающим пенсию по старости, вне зависимости от уровня их дохода), составляют заявления, жалобы, ходатайства и другие документы правового характера, представляют их интересы в гражданском судопроизводстве, исполнительном производстве по гражданским делам, в органах местного самоуправления, общественных объединениях и иных организациях.

За истекший период в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» обратилось более 3652 человека, из них 2587 гражданам была оказана юридическая помощь. Основной контингент обращающихся в бюро составляют пенсионеры, безработные, инвалиды, работники бюджетной сферы.

По результатам эксперимента ФГУ «Госюрбюро по Московской области» будет переведено на постоянную основу, за ним закрепят определенную территорию обслуживания. Также будет установлен единый круг лиц, пользующихся правом на получение бесплатной юридической помощи в ФГУ «Госюрбюро по Московской области», что послужит обеспечению большей территориальной доступности для них такой помощи.

Социально-экономические, политические, юридические выгоды. В настоящее время владение минимальным объемом правовой информации является для гражданина необходимым условием для успешной защиты своих прав, свобод и законных интересов. Доступность такой информации является одним из показателей результативности государственного управления.

Создание эффективно действующей системы оказания государственной правовой помощи обеспечит необходимые условия для того, чтобы малоимущие граждане могли бы в полном объеме реализовывать свои права и защищать свои законные интересы.

Политически это будет способствовать повышению доверия населения к государственной власти. Повышение правовой грамотности граждан является также обстоятельством, снижающим почву для коррупции при обращении граждан в государственные органы, органы местного самоуправления, государственные и муниципальные организации за решением каких-либо вопросов.

Кроме того, осуществляемое в рамках данной системы правовое информирование граждан (как неопределенного круга лиц, так и консультирование по правовым вопросам граждан, имеющих на это право) позволит в определенной степени снизить объем необоснованных обращений в суды, органы исполнительной власти и местного самоуправления.

Реализация своих прав послужит преодолению правового нигилизма, повышению уровня правовой культуры населения, практическому обеспечению реализации малоимущими гражданами права на доступ к правосудию и упорядочению системы оказания бесплатной юридической помощи.

Стратегическое управление ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  опирается на развитие стратегии по увеличению количества филиалов и стратегическому управлению предприятием, которое в свою очередь опирается на человеческий потенциал как основу ФГУ, ориентирует деятельность  Госбюро на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать и достигать своей цели  в долгосрочной перспективе.

Основная цель стратегического управления в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» является создание государственной структуры, для предоставления бесплатных юридических услуг по Московской области. Для обеспечения скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, необходимо формирование и развитие структуры организации в расчете на длительный период.

Стратегическое управление  ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  позволит решить следующие задачи:

1. Увеличение мест приема граждан;

2. Расширение видов предоставляемых услуг;

3.  Увеличение конкурентоспособности на рынке юридических услуг;

4.  Выход на новые сегменты потребителей и рынки;

5. Исходя из установок стратегического управления, можно решать  проблемы, связанные с управлением организацией.

Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

Изучение    теоретических    и    организационных         основ    стратегии управления организацией, анализ ее применения на практике, на примере ФГУ «Госюрбюро по Московской области»   позволили сделать следующие выводы и предложения:

Как    показали    результаты    проведенного    анализа,  основной формой предоставления бесплатных юридических услуг являются устные консультации.

Исследования позволяют утверждать, что ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  проходит стадию рождения. Данный цикл развития организации предполагает принятие и разработку стратегических, управленческих решений на этот период. Вместе с тем, в организации обнаружены проблемы, в частности, по созданию дополнительных трех филиалов по Московской области. В то время как решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, в ее дальнейшем развитии.

Главной особенностью деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  является предоставление бесплатных юридических услуг.

Каждая отдельно взятый процесс, является следствием применения используемых в организации методов  управления на разных уровнях и главным образом, на уровне начальника ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

Основными факторами, сдерживающие развитие бесплатных юридических услуг в Дмитровском районе и Московской области, являются:

- открытие филиалов представительства по всей Московской области;

- недостаточно освещение бесплатных юридических услуг в Московской области в СМИ;

- недостаточное количество инвестиций из бюджета на развитие системы бесплатных юридических услуг;

- отсутствие взаимосвязи между ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и Адвокатской коллегией по Московской области и не  отработанной ценовой  политики расчетов между ними;

- предоставление иных правовых услуг (правовое поле);

- упрощение порядка получения услуг;

- увеличение категорий граждан, имеющих право получать эти услуги;

- разработка порядка предоставления устной консультации, при предъявлении всего двух документов (социальной карты и паспорта);

- разработка механизма о признании гражданина малоимущим  в системе  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и уход от справки о среднедушевом доходе семьи, выдаваемой органами Социальной защиты;

- введение единого документообороа on-lain (отчетности, статистика);

- повышение адресности в предоставлении правовых услуг гражданам, нуждающимся в них, в том числе гарантированной бесплатной правовой помощи в пределах государственных гарантий;

- содействие развитию сети государственных учреждений («Госюрбюро по Московской области»);

Характер деятельности ФГУ «Госюрбюро по Московской области» предполагает в большей степени зависимость его развития от внешних ресурсов, от бюджета, политического строя, отсутствие бюджетных программ развития ФГУ «Госюрбюро по Московской области», реорганизация структуры, невозможность предоставлять услуги по всей Московской области.

    В целях совершенствования стратегического управления в ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  рекомендуется разрабатывать стратегию в первую очередь исходя из акцента на внешние возможности. Успех организации будет в большей степени обеспечиваться общесистемным эффективным сочетанием всех элементов организации.

Стратегия стратегического управления ФГУ «Госюрбюро по Московской области» по предоставлению бесплатных юридических услуг,  должна стать документом, рассчитанным как минимум на три года, представлять собой совокупность основных подходов ФГУ «Госюрбюро по Московской области»  к разработке системы воздействия на предоставление услуг для реализации выработанной стратегии развития.

В качестве генеральной цели реализации стратегического управления в ФГУ «Госюрбюро по Московской области» должно стать обеспечение качества предоставляемых услуг, позволяющие наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечение качества предоставляемых услуг понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик. В отделе по разработке стратегических решений должны быть определены долгосрочные цели и описаны их качественные характеристики по основным направлениям управления ФГУ «Госюрбюро по Московской области».

Таким образом, стратегия качественного предоставления услуг будет соответствовать общей стратегии диверсификации ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и способствовать повышению эффективности ее деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники:

Опубликованные:

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. N 534  «О проведении эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам».

2. Постановление правительства РФ от 13.11.2006г. №676 «О продлении эксперимента на 2007г

3. Постановление правительства РФ от 03.03.2008г. №676 «О государственных юридических бюро».

4. Постановление правительства РФ от 25.12.2008г. №1029 г. Москвы «О государственных юридических бюро».

Неопубликованные:

1. Устав фирмы ФГУ «Госюрбюро по Московской области» - М., 2009.- С.5.

2. Годовые отчеты  ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за 2006 - 2008год.

3. Организационная структура управления ФГУ «Госюрбюро по Московской области» на 2006 – 2008 год.

Литература:

1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом). Учебно-методический модуль. – М.: Изд-во Ипполитова, 2003. - С. 591.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - С.384.

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С.256.

4. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Информ-Студио, 2006. - С.363

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - С.425.

6. Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой. - Ново­сибирск: ЭКО, 2006. - С.374.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2е изд., перераб.  И доп.-М.: Гардаркин,2002.- С.136.

8. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН,Canterbury Business School,  1996. - С.373

9. Глумаков В.Н. Максимов М.М. Малышева Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник.2006 - С.187.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - С.189.

11. Глин Дж., Маркова В., ПеркинсД. Стратегия бизнеса. 2-е изд. - Новоси­бирск: ИЭиОПП СО РАН - Canterbury Business School, 1996.- С.325.

12. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2007.- С.185.

13. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Сувенир, 2005. - С.258.

14. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2006.- С. 195.

15. Гусев Ю. В. Стратегическое управление. - Новосибирск, 2007. - С.164.

16. Дихтль Е., Хергшген X. Практический маркетинг. - М.: Экономика, 2004. - С.325.

17. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2005. - С.216.

18. Зайцева Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист 2002г. - 416с.

19. Зотов В.Б. Система муниципального управления: Учебник для вузов.- СПб.: Лидер.2005.- 493с.

20. Завьялов П. С, Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Между­народные отношения, 2003. - С.217.

21. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2007. - С.164.

22. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная по­литика. - М.: Прогресс, 2004. - С.275.

23. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 1997.- С.372. - С.268.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2007. - С.174.

25. Ламбен Жан-Жак.  Стратегический маркетинг. СПб.: Наука,  1996. С. 482.

26. Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:   Сибирское соглашение, 2006. - С.367.

27. Маркова В. Д., Кравченко П. А. Бизнес-планирование. 2-е изд. - Новоси­бирск: Экор, 2004. - С.278.

28. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - С.216.

29. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс
лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - С.381.

30. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Ось-89,
2002. - С.176.

31. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2006. - С.242.

32. Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 2004. - С.173.

33. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика.

-М.:ИНФРЛ-М, 2006. - С.253.

34. Сейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабиль­ной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Эконо­мика,2006. - С.185.

35. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия.- СПб.: Питер,2003.- С.195.

36. Томпсон Л.А., Стрикленд А.Дж.   Стратегический менеджмент. Искусство   разработки   и   реализации   стратегии. - М.:   Банки   и   биржи,
ЮПИТИ, 2000.- С.219

37. Уошермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2006. - С.265.

38. Фосшвр Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - М.: Прогресс, 2007. - С.274.

Адреса Интернет-ресурсов:

Правительство Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Электрон. дан.– [М.,2006.]. – Режим доступа: [1]Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:   Сибирское соглашение, 2006. - С.3

[2] Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН,Canterbury Business School, 2004 . С. 4.

[3] Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 4.

[4]Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО "Журнал "Эксперт", 2002. С.  18.

 

[5] Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент.2006. С.7

[6] Глумаков В.Н. Максимов М.М. Малышева Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник.2006-С.6

[7] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -2е изд., перераб.  И доп.-М.: Гардарики, 2002.-С.9

[8] Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент.2006.С.13

[9] Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент.2006. С.14

[10] Ламбен Жан-Жак.  Стратегический маркетинг. СПб.: Наука,2004. С. 55.

[11] Виханский О.С., Наумов А.С.  Указ. соч., С. 186

[12] Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом). Учебно-методический модуль. – М.: Изд-во Ипполитова, 2003,  С. 59

[13] Глумаков В.Н. Максимов М.М. Малышева Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник. 2006-С.25

[14] Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риск, стратегия, безопасность. М.: Прогресс,1997.С.29.

[15] Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Указ. соч.,- С.32

[16] Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Указ. соч.,- С.34

[17] Виханский О.С Указ. соч., С.50

[18] . Зайцева Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент : Учебник.- М.: Экономист,  2002., С. 35

[19] В.Б. Зотов Система муниципального управления: Учебник для вузов.- СПб.:Лидер., 2005.С.42

[20] Виханский О.С. Стратегическое управление. Указ. Соч., С. 71

[21] Постановление Правительства Российской Федерации от 22 августа 2005 г. N 534  О проведении эксперимента по созданию государственной системы оказания бесплатной юридической помощи малоимущим гражданам: // Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, № 35, ст. 3615; 2006, № 47, ст. 4906

[22] Постановление правительства РФ от 13.11.2006г. №676 «О продлении эксперимента на 2007г»: // Собрание законодательства РФ. 2006. N 47. Ст. 4906.

[23] Постановление правительства РФ от 03.03.2008г. №676 «О государственных юридических бюро» : // Собрание законодательства РФ. 2008. N 10. Ст. 933.

[24] Постановление правительства РФ от 25.12.2008г. №1029 г. Москвы  «О государственных юридических бюро»: // Собрание законодательства РФ. 2009. N 2. Ст. 229.