Товарна група
|
Обсяг поставок
|
Територія
|
Вид діяльності
|
Найменування продукту
|
Ціна, тис. грн.
|
В, тонн
|
Цукор
|
|
|
|
|
|
21000
|
51618039
|
|
Великі (>500)
|
|
|
|
|
13100
|
31269980
|
|
|
Запоріжжя
|
|
|
|
13100
|
31269980
|
|
|
|
Цукрозаводи
|
Цукор в/с
|
2420
|
750
|
1815000
|
|
|
|
|
|
2400
|
4300
|
10320000
|
|
|
|
|
|
2390
|
2500
|
5975000
|
|
|
|
|
Цукор 1з
|
2073.959
|
500
|
1036979.5
|
|
|
|
Харч. пр-ть
|
Цукор в/с
|
2420
|
1450
|
3509000
|
|
|
|
|
|
2400
|
1000
|
2400000
|
|
|
|
Торг.і общепит
|
Цукор в/с
|
2390
|
2600
|
6214000
|
|
Середні (100-500)
|
|
|
|
|
3800
|
9503086
|
|
|
Запоріжжя
|
|
|
|
2300
|
5751868
|
|
|
|
Цукрозаводи
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
600
|
1500487.2
|
|
|
|
Харч. пр-ть
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
500
|
1250406
|
|
|
|
Малі хл. /пік.
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
1000
|
2500812
|
|
|
|
Торг.і общепит
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
200
|
500162.4
|
|
|
Запорізька
і ін. обл.
|
|
|
|
1500
|
3751218
|
|
|
|
Цукрозаводи
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
1500
|
3751218
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Малі (<100)
|
|
|
|
|
4100
|
10844974
|
|
|
Запоріжжя
|
|
|
|
3400
|
9094406
|
|
|
|
Харч. пр-ть
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
100
|
250081.2
|
|
|
|
Малі підприємства
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
100
|
250081.2
|
|
|
|
Торг. і общепит.
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
1600
|
4001299.2
|
|
|
|
|
Цукор фас.
|
2870.59
|
1600
|
4592944
|
|
|
Запорізька
|
і ін. обл.
|
|
|
700
|
1750568
|
|
|
|
Цукрозаводи
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
500
|
1250406
|
|
|
|
Пищ. пр-ть
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
100
|
250081.2
|
|
|
|
Торг. і общепит.
|
Цукор в/с
|
2500.812
|
100
|
250081.2
|
Відходи
|
|
|
|
|
|
840
|
189000
|
|
|
|
|
Відходи буряку.
|
262.5
|
420
|
110250
|
|
|
|
|
|
187.5
|
420
|
78750
|
РАЗОМ
|
|
|
|
|
|
|
54215227
|
На підставі порівняльного
аналізу наведених даних можна зробити висновок про сильну конкурентну позицію
«Цукровий комбінат» і прогнозувати подальше збільшення його частки в загальному
обсязі виробництва цукру київськими цукровими комбінатами.
«Цукровий комбінат”
розташовується на території в 48 гектара. Права користування земельною ділянкою
встановлені Постановою Уряду від 19 січня 2003 року на умовах оренди строком на
49 років. На підставі договорів про надання ділянки в користування на умовах оренди
(договорів оренди землі) № ... від 23 лютого 2003 року й № ... від 26 лютого
2003 року щорічна орендна плата встановлена в розмірі 188 843 євро. Орендна
плата вноситься частинами, щокварталу, не пізніше 25 числа останнього місяця
кварталу. Оплата провадиться в рублях. Перерахування нарахованої в євро
орендної плати провадиться за курсом євро на 15 число другого місяця
оплачуваного кварталу.
На території комбінату
перебувають: основне виробництво, допоміжне виробництво, адміністративні
будинки, лабораторія контролю якості, а також ряд допоміжних будинків і цехів.
Є під'їзні колії для автомобільного й залізничного транспорту, обладнані
площадки для вантажно-розвантажувальних робіт. Є необхідне енерго-, водо- і
теплопостачання для виробництва.
Підприємство планувалося й
будувалося як стратегічний вузол, що забезпечує Запоріжжя й Запорізьку область
із 1957 року запасами буряку, а з 1978 року - продуктами переробки буряку,
тобто цукру вищого й першого сортів. Устаткування, установлене й запущене в
1982 році, відповідало на той період самому передовому рівню цукоропереробного
виробництва й поставлялося голландською фірмою Готер.
Технологічний цикл
розрахований на цілодобову й цілорічну експлуатацію встаткування, із плановими
зупинками на проведення профілактичних і планово-ремонтних робіт.
Виробничий процес містить у
собі цілий комплекс виробничих операцій, в основі яких лежить цехова структура
виробництва, з використанням високоавтоматизованих процедур обробки, очищення й
переробки буряку. При цьому весь контроль за виробництвом зосереджений на пультах
центрального диспетчерського автоматизованого керування відповідних виробництв,
а чисельність обслуговуючого персоналу зведена до мінімуму.
Процес переробки буряку на
виробництвах № 1 і № 2 ідентичні. Відмінність полягає в тому, що нормативи
вихід цукру вищого сорту на виробництві № 1= 75 %, а на виробництві № 2 = 72 %.
На величину виходу впливають такий фактор, як якість.
За 10 місяців 2006 року
середній вихід цукру вищого й першого сортів склав 75 %, що вище
средньонормативного на 1,5 %. Це говорить про якість експлуатації встаткування
й рівні кваліфікації персоналу, зайнятого у виробництві.
АТ «Цукровий комбінат»
здатний переробляти до 1000 тонн буряку в добу, по 500 тонн на кожному
мірошницькому виробництві. На сьогоднішній день комбінат завантажений на 85 %
своїх потужностей. Таким чином, потенційні можливості підприємства досить
високі.
Технологічні операції можна
представити як послідовність проходження буряку в процесі його переробки через:
-
основний виробничий будинок;
-
один із двох виробництв (№ 1 або № 2).
У виробничому будинку
виконують операції:
-
приймання й розміщення буряку;
-
попереднє очищення буряку;
-
виділення дрібного буряку;
-
зважування буряку й відходів;
-
передача буряку на цукоропереробний завод (№ 1 або
№ 2).
Цукоропереробні заводи
мають три відділення:
-
підготовче;
-
переробне;
-
готової продукції;
Крім того виробництво у
своєму складі має цех фасовки продукції, де цукор фасується в паперові пакети
(упакування) по 2 кг.
У підготовчому відділенні виробництва
відбувається:
-
формування партій буряку;
-
очищення буряку від домішок, що відрізняються
розмірами;
-
сухе очищення поверхні буряку;
-
мокре шелушення буряку;
-
зволоження буряку;
-
отволажування буряку;
-
знезаражування буряку;
-
зважування буряку;
-
передача буряку в переобне відділення.
У переробному відділенні
виконують операції:
-
здрібнювання буряку і його проміжних продуктів;
-
сортування проміжних продуктів переобки на фракції
по розмірах і якості;
-
контроль і формування потоків цукру;
-
зважування цукру;
-
передача цукру у відділення готової продукції.
Відділення готової
продукції призначено для цілей:
-
безтарного зберігання цукру;
-
формування сортів цукру;
-
вітамінізації цукру;
-
контролю цукру (виділення випадкових домішок);
-
фасовки й упакування цукру в мішки, пакети й пачки;
-
відпустки фасованої продукції;
-
безтарна відпустка на автомобільний і залізничний
транспорт.
На комбінаті діє цілком
налагоджена система по забезпеченню виробництва всіма необхідними ресурсами: основними
коштами й запасними частинами; основної сировини; електроенергією, теплом і
водою; кадрами.
Основні кошти «Цукровий
комбінат» по основних і допоміжних цехах представлені у вигляді зведеної
таблиці. Вартість основних коштів комбінату за станом на 1 жовтня 2006 року
представлена в таблиці 4.1.
Таблиця 4.1 Основні кошти
«Цукровий комбінат» на 1 жовтня 2006 року (у млн. грн.)
Найменування основних коштів
|
Первісна вартість
|
Сума зношування
|
Зношування в %
|
Залишкова вартість
|
Будинки й спорудження
|
236,955
|
60,871
|
25,7
|
176,084
|
Машини й устаткування
|
96,891
|
76,744
|
79,2
|
20,147
|
Усього:
|
333,846
|
137,615
|
41,2
|
196,230
|
Сертифікацію готової
продукції щокварталу проводить фірма, відповідно до договору.
Постачання основного й
допоміжного виробництва електроенергією, теплом і водою здійснюється з міських
систем. Зривів у забезпеченні виробництва енергоресурсами не було. Комбінат
вчасно провадив платежі за електроенергію, тепло й воду. В 2005 році за 9-ть
місяців їм було виплачено:
-
за електроенергію - більше 6,3 млн.
гривень;
-
за тепло - більше 1.6
млн. гривень;
-
за забір і скидання води - більше 122 млн.
гривень.
Комбінат повністю
укомплектований адміністративним, інженерно-технічним і виробничим персоналом.
За станом на 1 жовтня 2006 року на комбінаті працюють 510 чоловік.
На комбінаті існує
почасово-преміальна система оплати праці. В 2005 році питома вага по оплаті
праці (у складі витрат, що включають у собівартість) склав:
-
по основному виробництву - 1,06%;
-
по загальногосподарських витратах - 2,03%.
У таблиці 5.1 представлені
дані по розподілі чисельності й місячного фонду оплати праці за станом на 1
жовтня 2006 року.
Таблиця 5.1 - Розподіл
чисельності й фонду оплати праці
|
Питома вага в %
|
|
Чисельність
|
Заробітна плата
|
Адміністрація
|
1,2
|
3,7
|
Відділи керування
|
10,5
|
11,4
|
Лабораторія
|
3,7
|
3,4
|
Основне виробництво
|
34,0
|
35,8
|
Транспортний цех
|
11,6
|
12,7
|
Допоміжні цехи
|
39,0
|
33,0
|
Керівники комбінату
постійно приділяють увагу підвищенню кваліфікації керівного,
інженерно-технічного й виробничого персоналу. В 2006 році на навчання
(підготовку) кадрів щомісяця витрачалося від 0.01 % до 0.05 % коштів, що
включають у собівартість.
Для розширення ринків збуту
(збільшення обсягів продажів), удосконалювання оперативності і якості керування
в умовах ринкової економіки на комбінаті планується:
По-перше, протягом 1-го
кварталу 2007 року створити відділ маркетингу, що повинен буде виконувати
наступні функції: вивчати ринки; планувати збут продукції й ціноутворення;
просувати продукцію на ринок; контролювати виконання планів по збуті й т.д.
Відділ маркетингу доцільно організувати по функціональній ознаці й розподілити
функціональні обов'язки між трьома менеджерами в такий спосіб:
-
перший - займається моніторингом зовнішньої
ситуації;
-
другий - всіма питаннями по просуванню продукції на
ринки збуту;
-
третій - плануванням на основі внутрішнього аналізу
(контролінга).
Менеджерам установити
почасово-преміальну заробітну плату від 1.5 до 3 тис.грн. на місяць.
По-друге, для успішного
виконання своїх завдань відділами керування необхідно відповідне технічне,
інформаційне й програмне забезпечення. Для оперативного
аналізу внутрішньої ситуації додати в програмне забезпечення, наявне на
комбінаті, функції по складанню зведених звітів реалізації товарів за різні
періоди часу по сегментах ринку й окремих великих замовників. Для вивчення
ринку збуту необхідна база даних по потенційних покупцях і конкурентам. Така
база повинна включати не тільки адресно-іменні відомості, але й відображати
показники діяльності підприємства за різні періоди часу. Цим вимогам
задовольняє база даних Держкомстату.
Практичну реалізацію
поставлених вище завдань (у плані їхньої розробки й супроводу) рекомендується
доручити відділу автоматизації, якому необхідно створити протягом 1-го кварталу
2007 року. Можлива чисельність відділу - 4 - 5 чоловік із заробітною платою від
1,5 до 3 тис. грн. на місяць. Поточне керівництво здійснює генеральний директор
АТ "Цукровий комбінат". Організаційна структура комбінату, за станом на
1 жовтня 2006 року, наведена на малюнку 5.1.
Рис 5.1. Організаційна структура
АТ «Цукровий комбінат»
По своїх посадових
обов'язках весь персонал розділяється на управлінський персонал (керівники),
інженерно-технічні працівники (фахівці), що служать і робітники.
У загальному складі
працівників АТ «Цукровий комбінат»:
Ø керівники -
70 чоловік;
Ø фахівці
- 66 чоловік;
Ø службовці
- 3 чоловік;
Ø робітники
- 313 чоловік;
Ø охорона -
58 чоловік.
На сьогоднішній момент
матеріальне стимулювання праці це одна з найефективніших систем для спонукання
працівників до активної трудової діяльності.
Зростання ролі матеріальної
зацікавленості обумовлене тим, що в умовах ринкової економіки підприємства
шукають нові моделі оплати праці, що ламають зрівнялівку й дають простір
розвитку особистої матеріальної зацікавленості. У ринковій економіці необхідно
не просто забезпечувати матеріальну зацікавленість у певних результатах праці,
але й зацікавити працівника в підвищенні ефективності праці.
З метою посилення
матеріальної зацікавленості робітників, керівників, головних фахівців,
інженерно-технічних працівників, що служать у прискоренні уведення виробничих потужностей
і об'єктів будівництва, у поліпшення якості робіт, у збільшенні прибутку, у
підвищенні продуктивності праці й поліпшення роботи обслуговуючих і інших
господарств на підприємстві розробляється система матеріального стимулювання.
Зростання ролі матеріальної
зацікавленості в умовах ринкової економіки відбувається, тому що це система
інвестування працівників, настроєна на високу ефективність праці. Ринкова
економіка вимагає підходу, відповідно до якого оплата по праці здобуває функцію
інвестицій як робоча чинність. Такі інвестиції набагато ширше, ніж традиційна
заробітна плата, вони не зводяться до неї й не обмежуються нею. Основне їхнє
джерело - це кінцевий доход.
Систему матеріального
стимулювання потрібно орієнтувати не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на
рівень кваліфікації виконуваної роботи або використовуваної при ухваленні
рішення.
На АТ «Цукровий комбінат»
основним мотивуючим фактором є матеріальне стимулювання, спрямоване на
задоволення фізіологічних потреб. Потреби в безпеці й захищеності на
підприємстві виражене менш сильно чим матеріальне стимулювання. Це свідчить про
те, що працівники не впевнені в сталості своїх робочих місць і очікують
скорочення у виді нестабільної роботи підприємства. Потреби в приналежності до
соціальної групи також виражені слабко тому що працівники хоч і відчувають
роботу в колективі й виконання соціальних гарантій, однак задовольняються ці
потреби тільки в 60% працівників. Потреби більше високого рівня не мотивують
поводження людини якщо хоча б частково не задоволені потреби нижчого рівня.
Вид і кількість винагород,
пропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового
життя. Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про
надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні
провадити, коли й чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями
встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямим образом пов'язані
із задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття
задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота
неприємна, число прогулів значно зростає.
Вимагає вдосконалювання
стимулювання праці й сформований віковий склад працівників у АТ «Цукровий
комбінат».
Таблиця 6.1 Віковий склад
працівників у АТ «Цукровий комбінат».
Вікова група
|
Чисельність, людина
|
Питома вага, %
|
До 25
|
114
|
10,5
|
26-35
|
155
|
14,3
|
36-45
|
207
|
19,0
|
46-54
|
379
|
34,8
|
55-59
|
141
|
13,0
|
Більше 60
|
91
|
8,4
|
Усього
|
1087
|
100
|
Аналізуючи даної таблиці
можна зробити висновок, що найбільша частка працівників перебуває у віці
потребуючої заміни. Частка працівників у віці 46 - 54 роки становить 34,8%, а у
віці 55 і старше 21%.
Така висока питома вага
даних вікових груп свідчить про те, що на підприємстві відбувається «старіння»
персоналу. Віковий склад підприємства є недостатньо перспективним, оскільки
молодші вікові групи працівників не перекривають предпенсионную й пенсійну
групи.
Таблиця 6.2 Дані вікових
груп працівників АТ «Цукровий комбінат»
Категорія персоналу
|
Вікова група
|
чисельність
|
Стать
|
Показник
|
|
|
|
|
Утворення
|
|
|
|
чоловіка
|
жінки
|
вище
|
среднеспе-циальное й незаконче-ное вище (коледж, вище
училище й ДР-)
|
проф.тех-ническое й середнє (училище, ліцей і ДР.)
|
неповне середнє
|
Робітники
|
до 25
|
101
|
82
|
19
|
1
|
17
|
78
|
5
|
(усього 768)
|
26-35
|
108
|
78
|
30
|
6
|
17
|
77
|
5
|
|
36-45
|
144
|
88
|
56
|
4
|
29
|
109
|
3
|
|
46-54
|
271
|
165
|
106
|
9
|
37
|
212
|
12
|
|
55-59
|
81
|
57
|
24
|
3
|
15
|
53
|
10
|
|
більше 60
|
63
|
53
|
10
|
3
|
12
|
36
|
12
|
|
Разом
|
768
|
523
|
245
|
26
|
565
|
47
|
Керівники (усього: 105)
|
до 25
|
4
|
4
|
-
|
1
|
3
|
-
|
-
|
|
26-35
|
14
|
13
|
1
|
9
|
5
|
-
|
-
|
|
36-45
|
16
|
9
|
7
|
8
|
6
|
2
|
-
|
|
46-54
|
31
|
20
|
11
|
16
|
13
|
2
|
-
|
|
55-59
|
30
|
22
|
8
|
19
|
8
|
3
|
-
|
|
більше 60
|
10
|
10
|
.
|
5
|
4
|
1
|
-
|
|
Разом
|
105
|
78
|
27
|
58
|
39
|
8
|
-
|
|
до 25
|
20
|
4
|
16
|
6
|
12
|
3
|
-
|
|
|
33
|
7
|
26
|
24
|
9
|
-
|
-
|
Фахівці
|
36-45
|
47
|
4
|
43
|
24
|
19
|
3
|
-
|
(216) і що служать (9) (усього: 225)
|
46-54
|
77
|
18
|
59
|
33
|
33
|
9
|
-
|
|
55-59
|
30
|
7
|
23
|
13
|
15
|
3
|
-
|
|
більше 60
|
18
|
17
|
1
|
14
|
5
|
-
|
-
|
|
Разом
|
225
|
57
|
168
|
114
|
93
|
18
|
-
|
УСЬОГО:
|
1087
|
652
|
440
|
198
|
259
|
591
|
47
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для омолодження складу
персоналу необхідно вдосконалювати роботу з поліпшення праці й побуту,
задоволенню матеріальних і соціальних потреб працівників і їхніх родин. У такий
спосіб необхідно вдосконалювати матеріальне й соціальне стимулювання
працівників.
Одним з напрямків
удосконалювання системи стимулювання праці у АТ «Цукровий комбінат» є
реалізація вартісної концепції оплати праці на рівні підприємства припускає
зміну системи внутріфірмового керування й стимулювання на основі розвитку
внутрівиробничих товарно-грошових відносин між структурними одиницями
підприємства аж до окремого робочого місця. Система оплати праці повинна бути
органічно убудована в механізм внутрівиробничого госпрозрахунку. Тим самим
створюються ефективні форми колективної мотивації праці, засновані на повній
самостійності й взаємній відповідальності автономних ділянок, робочих бригад і
груп.
Для поліпшення умов роботи
й системи керування трудовими ресурсами можна запропонувати наступні заходи
щодо вдосконалювання соціальних і моральних стимулів у роботі персоналу.
За результатами атестації
робочих місць надавати щорічна додаткова оплачувана відпустка робітником,
зайнятим на роботах зі шкідливими й важкими умовами роботи, а також робітником
з особливим характером роботи пов'язаним з перевтомою й шкідливістю для психіки
й моральної стабільності.
Пропонується проводити
заходу щодо підвищення кваліфікації (тарифного розряду) працівників шляхом
їхнього додаткового навчання, так само необхідно виділяти кошти на наступне
преміювання.
Ви рамках виділених
напрямків удосконалювання стимулювання персоналу варто провести створення основ
функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження
керування по цілям, навчання й керування адаптацією й професійною орієнтацією,
роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з
питань кар'єри, формування гарної комунікаційної системи на підприємства,
публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.
На основі вивчення потреб і
інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи
підприємства й використовуваних методів стимулювання.
Так само може бути
вдосконалений діючий список соціальних виплат.
Додатковими
соціально-економічними виплатами й гарантіями в даний момент на АТ «Цукровий
комбінат» можуть стати:
Ø оплачені
святкові дні;
Ø оплачений
час на обід;
Ø медичне
страхування на підприємстві;
Ø додаткове
пенсійне страхування на підприємстві;
Ø страхування
від нещасних випадків;
Ø надання
безкоштовних стоянок для автомобілів;
Ø допомога
в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;
Ø покупка
працівниками акцій.
Загальний список соціальних
виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори
колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних
видів соціальних виплат.
Для вдосконалення
соціально-психологічних методів мотивації персоналу АТ «Цукровий комбінат» необхідно:
Ø Підтримка
сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи
керування конфліктами,
Ø Формування
й розвиток організаційної культури.
Впровадження запропонованих
заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів керування дозволить
підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й
ефективність всієї системи керування підприємством.
Потреби в самореалізації й
професійному росту насправді підмінені потребами в безпеці й упевненості в
майбутньому, тому що підвищуючи свій професіоналізм і компетентність
співробітники вважають, що знайдуть застосування своїм знанням, навичкам і
досвіду на ринку праці (гарантія зайнятості, потреба в безпеці).
У цей час ринок уже досить
жорстко поділений і знайти роботу в такій «специфічній» галузі як
«краностроение» досить проблематично, проблема збільшена більшим припливом
іногородньої робочої чинності із країн ближнього зарубіжжя, тому в працівників
виникає внутрішня мотивація втриматися на робочому місці за рахунок росту в
професійному плані.
У такий спосіб діюча
система стимулювання працівників на АТ «Цукровий комбінат» повинна бути
скоректована з урахуванням задоволення співробітників у професійному росту,
також індивідуального підходу до потреб співробітників і припускати наявність
гнучкого пакета соціальних виплат:
Ø Організація
встановлює певну суму на придбання необхідних послуг або пільг, а працівники в
межах установлених сум мають право самостійного вибору пільг і послуг.
Ø Відхід
від щомісячних премій, виплата бонусів за досягнення конкретних результатів, рішення
завдань і якість виконаних посадових обов'язків.
Ø Програми
пенсійного страхування: висновок договорів з недержавними пенсійними фондами.
Ø Стимулювання
вільним часом: вибір часу відпустки, додаткові оплачувані відпустки за
ненормований робочий час, надання «бібліотечних днів»
Ø Планування
кар'єри: регулярно проводити оцінку й атестацію співробітників для виявлення
їхніх потенційних можливостей (кар'єрний ріст, висування в резерв, можливість
подальшого навчання).
Ø Впровадження
нових технологій, можливість доступу до додаткових джерел інформації.
Ø Залучення
співробітників до керування у фірмі через участь у доходах .
Ø «Прив'язування»
людей до фірми через участь в акціонерному капіталі, введення до складу
акціонерів.
Ø Виділення
в структурі АТ «Цукровий комбінат» нового напрямку роботи й надання можливості
керівникам і керівникам самостійно розвивати дане напрямку.
Будь-яка діюча система
мотивації вимагає постійного системного аналізу й комплексного підходу,
оскільки мотивація носить ситуативний і тимчасовий характер і завдання по
вивченню мотивації співробітників - одне з основних завдань служби персоналу.
При вивченні системи мотивації персоналу необхідно враховувати індивідуальні
показники й побажання працівників при виконанні своїх посадових обов'язків. Це
є найважливішою функцією керування персоналом організації на сучасному етапі,
що забезпечує конкурентні переваги на ринку.
Моральні стимули
розрізняються набором елементів, які формують просторову й тимчасову
визначеність оцінної інформації про людину і які називається елементами
стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму й зміст вручення
заохочення.
7. Організаційне керування етапами проекту
Для виконання поставленої в
проекті мети (до кінця 2007 року забезпечити обсяг продажів 750 тонн цукру в
добу або 21 тисяч тонн на місяць) на «Цукровий комбінат» заплановане виконання
наступних заходів (див. таблицю 7.1).
Таблиця 7.1 - Календарний
план на 2006 рік
Найменування
|
Відповідальн.
|
Період виконання
|
Витрати
|
заходів
|
виконавець
|
початок
|
кінець
|
тис.грн.
|
USD
|
|
|
|
|
|
|
Створення відділу маркетингу
|
|
|
|
|
|
1 Підбор менеджерів відділу
|
|
01/04/98
|
30/04/98
|
1000
|
|
2 Устаткування робочих місць:
|
|
|
|
|
|
- ремонт кімнати (до 30 кв. м)
|
|
01/04/98
|
21/04/98
|
30000
|
|
- покупка меблів на 3 раб. місця
|
|
14/04/98
|
21/04/98
|
|
2500
|
- покупка телефонів і факсу
|
|
14/04/98
|
21/04/98
|
|
500
|
- покупка комп'ютерів (3 шт)
|
|
14/04/98
|
21/04/98
|
|
4500
|
- покупка лазерного принтера
|
|
14/04/98
|
21/04/98
|
|
600
|
- покупка матзабезпечення
|
|
21/04/98
|
30/04/98
|
|
5000
|
- покупка копіювальної тех-ки
|
|
21/04/98
|
30/04/98
|
|
1300
|
- покупка канцтовар
|
|
21/04/98
|
30/04/98
|
2000
|
|
3 Навчання менеджерів
|
|
01/05/98
|
10/05/98
|
|
3000
|
Разом витрат:
|
|
|
|
33000
|
17400
|
|
|
|
|
|
|
Створення відділу автоматизації
|
|
|
|
|
|
1 Підбор специалитов відділу
|
|
01/04/98
|
30/04/98
|
|
|
2 Устаткування робочих місць:
|
|
|
|
|
|
- ремонт кімнати (до 30 кв. м)
|
|
01/04/98
|
30/04/98
|
30000
|
|
- покупка меблів на 3 раб. місця
|
|
01/04/98
|
30/04/98
|
|
2500
|
- покупка комп'ютерів (3 шт)
|
|
01/04/98
|
30/04/98
|
|
4500
|
Разом витрат:
|
|
|
|
30000
|
7000
|
|
|
|
|
|
|
Розширення ринку
|
|
|
|
|
|
1 Рекламна компанія
|
|
|
|
|
|
- "Товари й ціни" ежекварт-но
|
|
01/05/98
|
01/10/98
|
94080
|
|
- "Товари й ціни" ежемес. - 6 разів
|
|
01/06/98
|
31/12/98
|
7332
|
|
- Участь у продярмарках
|
|
01/06/98
|
31/12/98
|
7200
|
|
- Розсилання прес-аркушів
|
|
01/06/98
|
01/07/98
|
1500
|
|
2 Вивчення потенціалу ринку
|
|
|
|
|
|
- вивчення попиту (анкети)
|
|
01/06/98
|
01/07/98
|
1500
|
|
- відрядження в центр. області
|
|
01/07/98
|
01/10/98
|
6000
|
|
Разом витрат:
|
|
|
|
117612
|
|
Усього витрат:
|
|
|
|
180612
|
24400
|
8. Фінансові показники діяльності
При розробці фінансового
плану «Цукровий комбінат» був застосований сценарний підхід.
Обсяги реалізації основної
номенклатури продукції дані по факті 10-ти місяців 2006 року із прогнозом
деякого спаду в листопаді й грудні. Стартова ціна на закупівлю буряку
встановлена на рівні середньорічної за 2006 рік - 1030 тис. гривень за тонну.
Передбачено диференційовані рівні інфляції (за результатами аналізу за 2006
рік) на збут, прямі й постійні витрати, на заробітну плату й інші ресурси.
Схема продажів: 60 % продукції в кредит на 14 днів, а 40% продукції
реалізується в кредит на 14 днів і із затримкою платежів ще на 30-ть днів.
При підготовці вихідних
даних для розрахунку фінансового плану були прийняті наступні дані:
-
старт проекту - 1 жовтня 2006 року;
-
тривалість (обрій) проекту - 1 рік і 3-и місяця;
-
основна валюта проекту - гривні;
-
валюта для розрахунку на зовнішньому ринку - долар
США.
Податкове середовище на
термін дії проекту встановлені без зміни по наступних нормативах:
-
податок на додану вартість - 10%;
-
податок на користувачів автомобільних доріг - 2,5%;
-
платежі в пенсійний фонд - 28%;
-
платежі у фонд обов'язкового медичного страхування
- 3,6%;
-
платежі в державний фонд зайнятості - 1,5%;
-
платежі у фонд соціального страхування - 5,4%;
-
податок на зміст житлофонду й об'єктів соцкультбиту
- 1,5%;
-
податок на потреби освітніх установ - 1%;
-
податок на прибуток - 26,2%.
Оподатковувані бази й
строки платежів установлені відповідно до законів України й інструкціями
Державної податкової служби (ГНС).
Оскільки економічна
ситуація характеризується більшими структурними змінами в ціноутворенні, те
інфляційне середовище в проекті описані групою показників:
-
темпи росту/падіння курсу основної валюти - 7 %;
-
інфляція на збут - 7 %;
-
інфляція на прямі й загальні витрати - 9 %, тобто
на 29 % вище інфляції на збут;
-
інфляція на заробітну плату - 2 %.
Стартові ціни, умови
продажів, фізичний обсяг збуту по місяцях, кварталам і рокам визначені в плані
збуту, прямі витрати, умовно-постійні витрати на керування, виробництво й
маркетинг показані у фінансовому плані.
Фінансовий план розрахований
виходячи з умов навколишнього середовища й інвестиційних планів, без зміни
системи продажів. При розрахунках фінансового плану врахований стан балансу
«Цукровий комбінат» (стартового балансу) на 1 жовтня 2006 року.
Звіти про фінансові
результати відображають операційну діяльність виробництва цукру за період. При
запланованих обсягах збуту, витрат виробництва й цінах комбінат працює
прибутково.
Звіти про рух грошових
коштів відображають залишки коштів у динаміку від періоду до періоду. Кошти
формуються за рахунок доходів (капіталу комбінату, вкладеного в дане
виробництво, доходів від збуту продукції (послуг), надходжень від інших видів
діяльності й кредитів) і витрат (витрат на сировину, виробництво, на виплату
відсотків і погашення кредитів, виплати податків).
Була перелічена схема
необхідних фінансових ресурсів для реалізації проекту. Комбінату необхідні
кредити: у розмірі 81.5 млн. гривень у грудні 2006 року й у розмірі 101.5 млн.
гривень у червні 2007 року на 6 місяців під 31 % річних. Кредити будуть
спрямовані на закупівлю 196 тисяч тонн пшениці. Відсотки будуть виплачуватися
щомісяця без відстрочки початку виплат після надходження фінансових коштів на
розрахунковий рахунок. Кредити будуть виплачені в червні й у грудні 2007 року.
У звітах представлені
консолідовані графіки погашення кредитів і відсотків.
При строгому виконанні всіх
запланованих заходів у зазначений термін баланси готівки на кінець періоду
будуть позитивні.
Баланси відображають
фінансовий стан комбінату на кінець періоду часу, що розраховує. З аналізу
балансів можна зробити висновок про стійкий стан проекту. При старті проекту в
балансі (стартовому балансі) відбиті активи й пасиви комбінату за станом на 1
жовтня 2005 року.
Показники ефективності
проекту представлені двома групами:
перша - характеризує
фінансово-господарську діяльність;
друга - ефективність
вкладень у проект.
Показники ефективності
операційної діяльності включають показники прибутковості активів виробництва,
показники фінансового стану, які характеризують фінансову стабільність і
платоспроможність:
Рентабельність валового
прибутку складе (42 - 41) %;
Рентабельність операційного
прибутку складе (20 - 10) %;
Рентабельність чистого
прибутку змінюється від 5% до 10 %.
Показники фінансової
діяльності показують здатність комбінату оплачувати свої борги кредиторам.
Індекс поточної ліквідності
зростати з 83 % до 105 %;
Чистий оборотний капітал
збільшиться до кінця 2007 року до 4.8 млн. гривень;
Інтегральні показники
ефективності проекту розраховані на період (обрій) в 15-ть місяців при
наступних ставках дисконтирования: для гривневої зони 31 %, для доларової - 15
%.
Індекс прибутковості (PI)
характеризує прибутковість проекту й складе 1.14.
Чистий наведений доход
(NPV) відображає масштаби проекту й розмір доходу, якому можна одержати при
виробництві основної продукції на комбінаті. Ця величина позитивна й становить
більше 12.5 млн. доларів США.
Строк окупності (PBP)
визначає період (у місяцях), починаючи з якого первісні вкладення й інші
витрати, пов'язані з інвестуванням проекту, покриваються сумарними доходами від
його реалізації. Проект окупається за 12-ть місяців.
керування підприємство персонал стимулювання
Актуальною проблемою
сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху
організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в
розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в
технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо.
Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на
досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно
інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та
тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть
ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями як «Дженерал Електрик»,
«Екс-сон», «Чейз», «Дженерал Моторе». У ряді наукових робіт доведено, що зміна
стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає лише часткову
картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та структури стан
бізнесу визначається і третім елементом: людськими ресурсами. Отже, погляд на
проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного
середовища, підприємства та самої людини.
Значення людського чинника
в організації слід розглядати в кількох аспектах:
1.
Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які
охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, влаштування
робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.
2.
Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи,
підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними
можливостей службового зростання тощо.
3.
Стратегічний аспект: турбота керівництва про
постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського
чинника як елемента конкурентноздатності.
Однак до останнього часу
поняття «менеджмент персоналу» у вітчизняній українській практиці було
відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну
підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу
концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча
роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх
формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній та
політичній системах у нашій країні одночасно передбачають великі можливості і
серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний
рівень невизначеності в житті практично кожної людини. Менеджмент персоналу в
такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє організувати,
узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування
чинника особистості у побутовій системі управління персоналом організації.
Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації: ієрархічна
структура організації, де основний засіб впливу—це відносини влади та
підпорядкування, тиску на людину зверху за допомогою примусу, контролю над
розподілом матеріальних благ; культура, тобто вироблені суспільством,
організацією, групами людей спільні цінності, соціальні норми, установки
поведінки, які регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе
так, а не інакше без видимого примусу; ринок — мережа рівноправних відносин,
заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності,
рівновазі інтересів продавця й покупця.
Ці чинники впливу досить
складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них надається
перевага, такою і є економічна ситуація в організації.
При переході до ринку
відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи
адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, що засновані
на економічних методах. Тому необхідним є вироблення принципово нових підходів
до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації
— працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути
свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до
марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія
відійде на другий план, поступившись місцем культурі та ринку.
Стосовно поняття
«менеджмент персоналу» відомі такі визначення:
1.
Управління персоналом — самостійна галузь
менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та
активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих
та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та
розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу;
вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.
2.
Управління кадрами — процес планування, підбору,
підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх
використання, підвищення виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення
якості життя.
3.
Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань
організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного
використання людських ресурсів.
На нашу думку, найбільш
простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний
цілям організації вплив на робочу силу.
Отже, діяльність будь-якої
організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність
обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до
виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є
центральним і головним елементом у будь-якій системі управління кожної
виробничої системи.
Людина в організації
(виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця
(об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління,
оскільки вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого
процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне
використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст
менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління
матеріально-грошовими елементами виробництва. Разом з тим персонал — це, перш
за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей,
серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу
одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною
особливістю менеджменту персоналу.
Основним структурним
підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ
кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а
також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи
з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління
організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові
методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів
соціологічних та психологічних досліджень. Недостатнім є рівень
організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників кадрових
служб, значна частина яких не має відповідної освіти, тривалий час не підвищує
своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні
інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно
відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів
охорони праці та техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які
виконують функції управління персоналом.
Служби управління
персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у
професійному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілий ряд завдань
управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи, а саме:
Ø соціально-психологічна
діагностика;
Ø аналіз
і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;
Ø управління
виробничими й соціальними конфліктами та стресами;
Ø інформаційне
забезпечення системи управління персоналом;
Ø управління
зайнятістю;
Ø оцінка
й підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу й потреби в
персоналі:
Ø маркетинг
кадрів;
Ø планування
й контроль ділової кар'єри;
Ø професійна
та соціально-психологічна адаптація працівників;
Ø управління
трудовою мотивацією;
Ø правові
питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка та естетика праці.
1.
Баканів М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу.
- М.: Слава, 2003. – 339с.
2.
Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності
підприємства. - М.: Знания, 2004. – 219с.
3.
Дж.Р.Эванс, Б.Берман. Маркетинг. - М.: Економіка,
1999. – 411с.
4.
Зав'ялов П.С., Демидов В.Е. Формула успіху:
маркетинг (сто питань - сто відповідей про те, як ефективно діяти на
зовнішньому ринку). - М.: Луч, 2001. – 297с.
5.
Севрук В.Т. Товар у системі маркетингу //
Бухгалтерський облік, № 12, 2001. – С.48.
6.
Севрук В.Т. Маркетинг
у спільних підприємствах // Економічні науки, №2, 2000. – С.51.
8.
Мірошник М. В. Аналіз і оцінка систем
керування на підприємствах. - М.: Знания, 2004. – 492с.
9.
Менеджмент організації: Учеб. посібник /Під ред. З.
П. Румянцева, Н. А. Саломатина. -М.: Знания, 2001. – 357с.
10.
Мильнер Б. З. Системний підхід до організації
керування. - К.: Вища школа, 2003. – 299с.
11.
Мишин В.М. Дослідження систем керування: Навчальний
посібник. - К.: Керівник, 2004. – 428с.
12.
Мишин В.М. Менеджмент в області якості й
конкурентноздатності машинобудівної продукції: Навчальний посібник. - К.: МАУП,
1999. – 259с.
13.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.:
Знания, 2003. – 195с.
14.
Франчук В. И. Основи побудови організаційних
систем. – К.: Промінь, 2001. – 331с.
15.
Кричевский Р. Л., Маржине А. В. Психологические
факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев: Штиинца,
2001. – 290с.
16.
Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. Элементы
психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2002. – 188с.
17.
Критический анализ теории и практики менеджмента
(пер. с нем.). –М.: Луч, 1996. – 227с.
18.
Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: психология
управленческой деятельности. - СПб.: Лениздат, 1996. – 96с.
19.
Кулапов М. Н., Ламскова О. М., Маусов Н. К.
Персонал в инновационном цикле "наука-прооизводство": Учебное
пособие. -М.: Рос. экон. акад., 1993 . – 185с.
20.
Курцевич А. Кадровая работа: Баланс интересов. Экономика
и организация промышленного производства. 1993, №6, С. 15-20.
21.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент, ч. 1-3. -
М.: Дело, 1992. –231
22.
Лебедев В.И. Психология и управление. - М.:. Агропромиздат,
2000. – 226с.
23.
Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. - СПб.:
Лениздат, 1991. – 138с.
24.
Маслоу А. Мотивация и личность. // Вестник
Московского университета, 1991, серия 7. – С.37.
25.
Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление
карьерой персонала в условиях производства(социально-экономический аспект),
учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 1993. – 325с.
26.
Менеджмент организации. (Под ред. проф. Румянцевой
3. П.) - М.: Хорт, 1995. – 421с.
27.
Мирервин И. Внутрифирменное обучение кадров
специалистов. Экономист. 1993, №2, С. 87.
28.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. - Казань, 1994. – 385с.
29.
Михайлушкин А. И., Немчин А. М. Развитие системы
подготовки и переподготовки кадров (региональный аспект). – СПб.: Приор, 1991.
– 443с.
30.
Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления
(Сокр. пер. с англ.) - М.: Экономика, 1999. – 369с.
31.
Обри Б. Создать европейскую модель управления.
-Пробл. теории и практики управл. 2001, №3, С. 8.
32.
Обэр-Крис Дж. Управление предприятием. - М.:
Прогресс, 2003. – 249с.
33.
Одегов ЮГю, Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность
системы управления персоналом (социально-экономический аспект). Учебное
пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993. – 311с.
34.
Одегов ЮГ., Бычин В.Б.. Андреев К.Л. Трудовой
потенциал предприятия: пути эффективного использования. - Саратов: Изд-во
Сарат. ун-та, 2001. – 358с.