Права и обязанности руководителей. Делегирование полномочий
Реферат
«Права и обязанности руководителей.
Делегирование полномочий»
1.
Должностные
права и обязанности руководителей
Должностные права и
обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые
ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение
целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.
В процессе управления
руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности
(обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная,
стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская,
коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций.
Административная функция
является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с
латинского «администратор» буквально означает «управитель», человек,
выполняющий управленческую работу.
Традиционно специалисты
склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование,
организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно
через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную
функцию входит пять подфункций:
ü планирование, в процессе которого
руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых
рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;
ü организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности, – распределение среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;
ü кадровая, заключающаяся в
организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального
обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п.;
ü стимулирующая, предполагающая
действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение
за успешно выполненную работу, наказание за провинности;
ü контрольная, заключающаяся в оценке
промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее
необходимой корректировки.
В основе стратегической
функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности
не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе
разработки стратегии и составления планов.
Экспертно-консультативная
функция имеет как минимум три основных
направления развития деятельности руководителя:
1.
в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
2.
в связи с действиями по оптимизации организационного процесса,
который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
3.
в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме
консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и
др.
В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная
функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации
руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг,
создает условия для соответствующей перестройки организации и системы
управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации
подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той
или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной
иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по
вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона
представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего
коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция
может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е.
во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности
руководитель является своеобразным «лицом коллектива»
В век информации все большую
роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон
действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение
совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение
деловой информации, проведение переговоров и др.
Все возрастающее значение
человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению
мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.
В рамках рассмотренных
функций для руководителя определены:
ü соответствующие права по решению возникающих вопросов
самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;
ü круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов
различного уровня;
ü полномочия во внешних контрактах.
В различных ситуациях и на
разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют
неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации,
прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию
развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск
последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми
перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение
поставленных задач.
В период стабильного
развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие,
исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы,
осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую
координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений
и наказаний.
В работе руководителя много
привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности,
для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также
престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная
его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы,
изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами
подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.
В зависимости от уровня в
управленческой иерархии можно выделить три звена руководства: высшее, среднее и
низшее.
Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и
политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании
структуры и системы управления, представительстве на переговорах с
государственными органами и главными контрагентами.
Функции высших руководителей
чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний,
аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора.
Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не
в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо
является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет
борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства
обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором,
занимающим свою должность на основании контракта с собственником
(государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и
несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы
организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя
входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и
другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами
без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров,
открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей
более низких уровней.
Руководители среднего звена
(основных подразделений, входящих в данную организацию). Они назначаются и
освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут
перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность
имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они
управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям,
осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию
организации и технологии
производства, условий труда,
соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать
кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к
руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных.
Руководители среднего звена
представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число
представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих
структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим
и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых методов работы.
Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе
негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда
даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых
промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается
сократить по численности на 30–40%.
Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др). Они работают непосредственно с
исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них
ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности
входят организация и координация подчиненных, обеспечение условий для
выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за
соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования,
материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой
дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству,
изобретательству, внедрению передовых методов работы.
Руководители низшего звена
имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них
дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления
руководству подразделений и организации.
По мнению западных
специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в
соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным
обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном
отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам,
успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости
всесторонней помощи.
Права, обязанности и
ответственность руководителей всех Уровней, равно как и всего персонала, закрепляются
в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом
упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более перспективной
технологии управления в организации.
Должностная инструкция не
только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, но
и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему
взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того
инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования
к должностям и порядку оценки работников.
Однако инструкция не
является неизменной – она должна и может совершенствоваться и корректироваться
в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.
2. Делегирование
полномочий
В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решить
все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг
его служебных обязанностей, поскольку их очень много – они разнообразны и
специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой
выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее
значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними
ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и
заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках
управленческой структуры происходит расщепление и рациональное
перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого
были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым,
получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование
организационных полномочий и ответственности».
Выше мы уже встречались с
понятием распределения полномочий, но тогда речь шла о наделении ими должностей,
образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и
ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам
или коллективам.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и
большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает
наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и
взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная
подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в
том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия?
какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом
могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход
заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников,
находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике
реализуются принимаемые решения,
Процесс делегирования
начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением
проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально
делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и
моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о
делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют
использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной
степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.
С точки зрения необходимости
контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие:
текущего контроля за результатами; обычного контроля или самоконтроля с
периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении
отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от
предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются
выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
Обычно делегируются
следующие виды полномочий:
ü решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители
разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают,
ü осуществление подготовительной работы (обобщение материала,
формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в
большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность
продемонстрировать свои способности,
ü присутствие на различных мероприятиях информационного характера,
выступление с сообщениями, обмен опытом.
При этом черновая и
малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей
совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться
первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в
процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят
к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею
делегирования.
В то же время ни при каких
обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей
политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных;
предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;
общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с
поощрением и наказанием сотрудников.
Чаще всего полномочия
делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с
руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными,
компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и
управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха.
Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды
руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс
делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации,
обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики
работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы
ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими
документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
Поскольку способность людей
реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть
четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным
риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.
Прежде всего, делегирование
полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно,
повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на
ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится
более эффективным.
Делегирование полномочий
освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением
глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более
рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них
возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении или уходе на
пенсию.
Делегирование полномочий
подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них
способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и
самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим
собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую
площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
ü наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Таким образом, делегирование
полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для руководителя,
так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию
полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:
ü излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для
постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
ü непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение
правильно определить объект для делегирования;
ü неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их
возможные неудачи;
ü нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие
годы;
ü наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.
Подчиненные, в свою очередь,
могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать
дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные;
ü отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые
придется нести ответственность;
ü недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки
вопросе;
ü формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так
называемое фиктивное делегирование – передача подчиненному тех полномочий,
которые он давно уже имеет.
Эффективность процесса
делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов
организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации
учитываются путем соблюдения существующих там традиций; принятых стандартов и
нормативов деятельности; исключения возможности злоупотребления полученными
полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным
распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным
вознаграждением.
Руководитель должен
обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий,
например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов,
информации; проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В
его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных
им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.
При распределении
управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных
обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.
1. Полномочия должны быть
достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому
следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем
предоставляемых полномочий.
2.Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех,
с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в
конечном счете, сбалансированность всей системы управления.
3.Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый
сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет
ответственность и кто должен отвечать перед ним.
4.Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках
своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее
результаты.
Полномочия в системе
управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным
причинам сосредоточены существенно на верхних или на нижних «этажах» власти. В
таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации
полномочий.
Степень централизации
полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1)издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия
решения, тем выше степень централизации полномочий;
2)задачей обеспечения единства, политики, проводимой в организации;
3)размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее
координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению
преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;
4)особенностями исторического развития и традициями на фирме;
5)характером и мировоззрением высших руководителей;
6)характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по ограничивают
возможность централизации полномочий, другие, наоборот, требуют ее;
7)динамикой бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть
децентрализация управления;
8)наличием необходимых кадров;
9)внешними силами – государственное регулирование, особенности
налогообложения, действия профсоюзов и пр.
Преимущества
централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях
существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском
однородной продукции. Они задаются в следующем:
1.
в усилении стратегической направленности управленческого процесса
и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях
деятельности организации;
2.
в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к
существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления
с соответствующими функциональными подразделениями – плановым, бухгалтерского учета
и отчетности, маркетинговым и пр.);
3.
в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках
тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.
Централизация полномочий
имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации
из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации
первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения
принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике
неэффективно.
В современных условиях
значительного усложнения производственных и информационных процессов,
увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих
в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности
рыночной конъюнктуры и т.п. возникла реальная потребность децентрализации
процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и
существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих
решений.
Децентрализация управления
сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в
практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер,
оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации.
Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах
управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и
организации в целом.
Список литературы
1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение.
Риск. – СПб., 1999
2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. –
М., 2000
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001
4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс. – М., 2002