Организационные и адаптивные структуры
Реферат
«Организационные и адаптивные структуры»
1.
Функциональная
и дивизиональная организационные
структуры
Организационная структура — это внутренняя упорядоченность,
согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например,
структура предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т.д.
Основой для образования структурных (составных) частей организаций
является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее
составные элементы.
В общегосударственном масштабе сформировалась организационная
структура, разделяющая единый народнохозяйственный комплекс на отдельные
крупные функциональные части — отрасли промышленности, строительства, сельского
хозяйства, транспорта и др. Внутри отраслей также имеет место разделение.
Например, в промышленности — добывающая и обрабатывающая, в свою очередь каждая
из этих крупных организаций разделяется по функциональному признаку на еще более
дробные структуры. Так, обрабатывающая промышленность включает отрасли
машиностроения, приборостроения, автомобилестроения, авиационную
промышленность, промышленность строительных материалов, легкую и пищевую
промышленность и др.
Организационная структура этих крупных функциональных частей
народного хозяйства разделяется на промышленные и производственные объединения,
крупные, средние и мелкие предприятия. На самих предприятиях в процессе
внутрипроизводственного разделения труда также сформировалась организационная
структура, позволяющая отдельным частям этого предприятия выполнять главные его
функции: производить продукт, поставлять для этого сырье и материалы,
обеспечивать сбыт произведенной продукции, вести НИОКР, работу с кадрами,
управлять финансами и т.д.
Функциональная организационная структура. Функциональный принцип
формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при
этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои
особенности в этот процесс.
В первобытнообщинном периоде организационная структура
представляла собой род, племя и потом семью. Рабовладельческий период известен
насильственной организацией труда в эргастериях и латифундиях, при этом
общество уже знало разделение труда между земледелием и скотоводством, ремеслом
и торговлей, ведением крупных строительных работ. За отдельными людьми
закреплялась функция управления хозяйственной или военной деятельностью.
Средневековый период дал обществу цехи, территориальное
размежевание когда-то единого общества на феоды, помещичьи владения с трудом
крепостных и полукрепостных крестьян и ремесленников.
Промышленная революция резко изменила жизнь и уклады народного
хозяйства ряда стран. Из простой кооперации (гетерогенной и органической)
выросла капиталистическая кооперация, появились мануфактуры, фабрики и заводы.
Их организационная структура была подчинена интересам и целям массового
производства, реализации товаров, финансовому обеспечению работы предприятий.
Сотни и тысячи рабочих были объединены совместным трудом, и сразу же остро
встали вопросы оптимальной структуры управления крупными организациями.
На этом отрезке развития общества в основном сформировалась
функциональная организационная структура, сохранившаяся до настоящего времени.
Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: плановый отдел
планирует работу; производственный отдел выпускает продукцию; отдел снабжения
поставляет сырье, материалы, энергию и т.д.
При функциональной организационной структуре наиболее полно
раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел или отдельный работник
выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет
ответственность за результаты собственного труда.
Теоретическое обоснование преимуществ функциональной
организационной структуры дал в начале XX в. немецкий
ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно известно как принципы
рациональной бюрократии.
Сущность этих принципов сводится к следующему: четкое разделение
труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом
деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего
звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида
деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность
руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой
должности; найму на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и
его увольнение «строго по закону».
Такая организационная структура существует в принципе в
большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др.
Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы,
ибо каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист — формы
учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности
рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и
продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со
знанием дела и высоким профессионализмом.
Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например,
инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не
соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей
возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать
только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут
пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрения и
окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают
нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос
на традиционные товары и пр.
Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость
функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо остро
проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства
в наш информационный век.
Традиционные, или классические, функциональные организационные
структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного
промышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы
науки, образования, здравоохранения и др. Если средние по размерам предприятия
строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более крупные объединения
содержат как элементы старой системы, так и новые формы организации своей
деятельности.
Разделение функций теперь не ограничивается только по
классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных
предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на
производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и
реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой
структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и
даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные
структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от
руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут
разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов
продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые
отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры.
Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права
распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а
сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями.
Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно
полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и
результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.
Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от
недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых
структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением
времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение
горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление
вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в
сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей
организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных
структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.
2.
Адаптивные
структуры
Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные
(разделительная по основным направлениям деятельности) структуры организаций не
остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них
образуются новые структуры, предназначающиеся для выполнения каких-либо
отдельных, временных и разовых задач, решить которые в имеющихся структурных
рамках не представляется возможным.
В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры,
которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к
быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению
технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или
адаптивных, структур.
Основным принципом построения таких структур является автономная
возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление
(адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации используют два типа
адаптивных структур: проектную и матричную.
Проектная организация является временной структурой, создаваемой
для выполнения какой-либо конкретной задачи, например, для разработки проекта
реконструкции здания или структурных изменений самой организации и др.
Члены такой проектной группы и ее руководитель привлекаются из
самой организации и действуют в рамках сметы средств, отпущенных на разработку
данного проекта. В установленные сроки работа должна быть сдана высшему
руководству, а сотрудники возвращаются к выполнению работы, определенной им по
прежней должности.
Проектные организации могут быть созданы и как постоянно
действующие структуры в рамках отраслей народного хозяйства или крупнейшего
предприятия (промышленного или производственного объединения). Работа здесь
ведется над несколькими проектами и по мере их выполнения продолжается по новым
заказам и заявкам от предприятий.
В нашей стране проектные, научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы и разработки велись в крупных научных центрах
союзного, республиканского или отраслевого подчинения и финансировались из
средств государственного бюджета. НИИ, КБ, центральные лаборатории и другие
организации подобной структуры обеспечивали тесную связь науки с производством,
давали определенный задел научных и проектных разработок, пригодных для использования
в производстве.
Такие структуры должны были не допускать диспропорций, отставания
от передовой техники и технологии и перерасхода ресурсов. Однако жесткие рамки
директивного планирования, чрезмерная централизация управления ими не могли
дать желаемого результата. Выполненные качественно, своевременно и на высоком
научно-техническом уровне работы зачастую останавливались на фазе внедрения их
в производство на предприятиях, не заинтересованных экономически в их
использовании.
Успешно, быстро и эффективно новые разработки использовались
преимущественно в отраслях оборонного комплекса, где действовала специальная
структура — военная приемка. И, конечно, существовала угроза потери
необходимого военного потенциала по сравнению с вероятным противником. Гражданское
производство с его крупными промышленными объединениями, застывшей
организационной структурой оказалось не восприимчивым к «ноу-хау».
Отечественные монополии не знали условий рыночной конкуренции и не
перестраивали свои структуры в соответствии с требованиями НТП.
В условиях перехода от национальной конкуренции в странах с
развитой рыночной экономикой к острой международной конкуренции появилась
необходимость в такой организационной структуре, которая позволила бы быстрее
внедрять в производство новейшие технические и технологические достижения
науки. Американские ученые считают, что если «Дженерал моторз» и в целом
автомобильная промышленность дали образцы дивизиональной организационной
структуры, то компьютерное производство, и в частности IBM, впервые эффективно
использовало матричную структуру, базирующуюся на проектной и
опытно-конструкторской.
Матричная организационная структура позволяет решать задачи
интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных
каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она
объединяет целевые и комплексные группы специалистов, автономные группы
разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные
структуры и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т.е. наиболее опытных, с
большими внешними связями и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое
продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).
Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от
функциональной и продуктовой структур. Скорее всего, она представляет собой
комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи основной задачей, кроме
финансирования и определения задач, выступает поддержание равновесия между
двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций
(выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами,
конструкциями и др.). Главным арбитром в таких разногласиях раньше у нас были
государственные приемные комиссии, а в условиях рынка — высшее руководство
корпораций, концернов и крупных фирм.
В матричной организации имеет место двойное подчинение членов
проектной группы: с одной стороны, руководителю проекта, с другой —
руководителю функционального отдела, выделившего данных специалистов в
проектную группу. Такое положение руководителя проекта во многом зависит от
того, какие полномочия ему дало высшее руководство организации.
Руководители проектов в матричной организации, как правило,
отвечают за общую организацию исследовательских работ и использование
выделенных для этого финансовых и материальных ресурсов. Они планируют и
контролируют ход работ я разработок. Но и функциональные руководители ведут
необходимые наблюдения за успешной работой и при необходимости могут принимать
решения, вплоть до закрытия проекта.
Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют
недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными
правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба
за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и
неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.
Однако недостатки в работе многократно покрываются результатами их
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, открытий и
изобретений, обеспечивающих успех в производстве и реализации продуктов.
Рассмотренные нами организационные структуры могут служить лишь
основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше,
и комбинации их многообразны. Особенно интенсивно процесс изменения
организационных структур пошел в связи с рыночными преобразованиями в нашей
стране. Например, структуры таких, казалось бы, незыблемых и стабильных
организаций, как учебные заведения, в последнее время вынуждены применять
новшества и менять прежнюю застывшую структуру. В вузах появились ранее не
свойственные им и не имеющие прямого отношения к непосредственной учебной
работе коммерческие структуры, а также осуществляющие взаимосвязь по линии
международного сотрудничества, собственные опытно-конструкторские и проектные
структуры и пр.
1.
Абчук
В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999
2.
Албастова
Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2000
3.
Бойделл
Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001
4.
Бреддик
У. Менеджмент в организации. – М, 1999.
5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.,
2002