HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса
УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Реферат
на тему:
“HR-БИЗНЕС-ПАРТНЕР
- ЭФФЕКТИВНАЯ
ПОДДЕРЖКА
БИЗНЕСА”
Регулярно растущие потребности бизнеса
потребовали активного перестроения HR-службы компаний для наиболее эффективного
удовлетворения текущих задач. Типичный департамент по работе с персоналом
состоял из нескольких отделов, специализирующихся на конкретных функциях:
подбор и адаптация персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы,
кадровое делопроизводство. При этом плохо налаженные коммуникация и
взаимодействие между отделами заставляли бизнесменов получать консультации то в
одном, то в другом HR-отделе, теряя много времени и отвлекая свое внимание от
основных бизнес-процессов. HR-поддержка осуществлялась «по запросу» и в
основном носила реактивный характер, лишь изредка работая на опережение.
В связи с изменением текущих потребностей
бизнеса структура департамента по работе с персоналом была пересмотрена и
дополнена такими специалистами, как HR-бизнес-партнер. Его основная задача
заключается в знании и понимании специфики того бизнес-подразделения, за
которое он отвечает, а также осуществлении не только профессионального
консалтинга, но и стратегического партнерства.
Таким образом, фокус сместился на проактивное
сотрудничество. Основное отличие такой разновидности работы заключается не
только в форме, но и в содержании: партнер больше вовлечен в жизнь
бизнес-подразделения, принимает участие в совещаниях отдела, планировании и
других процессах. Работа строится по принципу одного окна: руководитель бизнеса
обращается к HRпартнеру с любым запросом в области персонала, и тот на
основании имеющихся знаний, навыков и консультативной помощи от HR-от делов
(подбор, обучение, кадровое делопроизводство и др.) предоставляет адекватные и
актуальные решения.
Подход, реализованный в рамках
HR-бизнеспартнерства, хорошо зарекомендовал себя на протяжении нескольких лет
во многих международных компаниях: 3М, Nestle, Unilever, Philips и др. В
ближайшие годы ему суждено доказывать свою состоятельность в условиях
российской действительности. В настоящее время ряд российских компаний хотели
бы видеть у себя специалистов такого рода с опытом работы. Таких специалистов
без труда можно найти только в некоторых зарубежных компаниях. Как правило, в
западных компаниях есть программа подготовки (обучения и развития)
HR-бизнес-партнеров, которая включает в себя внутренние и внешние тренинги,
наставничество, специализированное обучение.
Существует ряд характеристик HR-бизнеспартнера.
1. HR-бизнес-партнер знает текущее положение дел
в отрасли, состояние рынка в регионах, активность конкурентов и т.д. Это
базовая информация, на основании которой специалист может рекомендовать те или
иные действия в отношении персонала: наиболее эффективные способы удержания
персонала, оптимальное время для привлечения новых сотрудников, актуальные
предложения по обучению и развитию и т.д.
2. HR-партнер максимально вовлечен в бизнес, что
важно при решении задач как на тактическом, так и на стратегическом уровне.
3. Четкое распределение обязанностей между
HR-партнером и руководителем при решении организационных задач: внедрение новой
организационной стратегии, создание плана развития сотрудников, введение новой
программы оценки ключевых показателей деятельности сотрудников или управление
наймом персонала. В зависимости от ситуации эти обязанности могут всецело
выполняться HR-специалистом или могут быть разделены между руководителем и
HR-партнером. Степень включенности HR в решение задач определяется условиями
сотрудничества.
4. HR-партнер должен создавать и координировать
виртуальные команды, а также следить за коллегиальностью принятия решений на
всей территории работы компании.
Чтобы максимально качественно выполнять свою
работу, HR-бизнес-партнер должен обладать многими навыками:
разработки и реализации
стратегии работы с персоналом в бизнес-подразделении, трансляции в регионы;
разработки и внедрения
HR-политики и процедуры;
организации и контроля
процессов в области HR при открытии филиалов в новых регионах: планировать и
согласовывать штат, организовывать подбор персонала в соответствии с
требованиями бизнес-подразделения и региональными особенностями, организовывать
обучение новых сотрудников и т.д.;
решения текущих HR-вопросов,
взаимодействия с директорами подразделений, линейными руководителями,
сотрудниками;
разработки и внедрения
актуальных программ развития и обучения;
разработки и внедрения
мотивационных и поощрительных программ для сотрудников бизнес-подразделения;
разработки и внедрения
HR-процессов;
коммуникации;
выстраивания эффективных
межфункциональных коммуникаций;
проактивности, нацеленности на
результат, структурированности.
Далее мы рассмотрим ряд актуальных примеров,
раскрывающих роль HR-бизнес-партнера в разработке и внедрении программ по
удержанию ключевых сотрудников, подготовке команды на перспективу, сохранении
потенциала сотрудников не только на их развитие, но и на развитие всей
компании.
Удержание ключевых сотрудников
Для этой цели применимы регулярные опросы
персонала, которые позволяют понять многие аспекты:
настроение в организации;
степень удовлетворенности и
вовлеченности персонала;
внешнюю ситуацию и предложения
других работодателей для удержания своих сотрудников.
Внутренние (потребности организации) и внешние
(практика рынка) опросы, а также использование материалов выходных интервью
позволяют составить «среднее» предложение, которое удовлетворит большую
часть сотрудников.
Однако «среднее» предложение (как раз из-за
своей стандартности) не всегда может устроить абсолютно всех ключевых
сотрудников. В этом случае можно воспользоваться индивидуальным подходом -
методом, который называют «буфет» или «кафетерий». Суть его в том, что из
предложенного списка можно подобрать максимально отвечающие потребностям
сотрудника льготы и блага. Ограничивающим фактором здесь будет выступать только
цена той или иной услуги.
Среди других инструментов удержания могут быть
использованы: менторство, программы обучения и развития (включающие языковые
курсы, МВА и др.), горизонтальное построение карьеры и др. Система
грейдирования (ее разработка и внедрение или популяризация) также может
использоваться как масштабный инструмент удержания. Непосредственный
руководитель удерживаемого сотрудника может использовать свои способы его
удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится как раз
HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.
Развитая корпоративная культура сама по себе
является сильным удерживающим фактором.
Между тем с каждым годом удерживать ключевых
специалистов становится все труднее. Они постоянно проходят циклы обучения и
наставничества, получают ценный профессиональный опыт, делают успешную карьеру
и, почувствовав уверенность в себе, уходят в другие компании на более высокие
должности. Риски потерь компании заметно увеличиваются, если ее ключевые
сотрудники переходят работать к конкурентам. Повышение заработной платы
удерживает сотрудников на непродолжительный период времени, поэтому необходимо
предусматривать другие возможности сохранения персонала.
Необходимо провести в жизнь ряд инноваций, чтобы
люди работали с вдохновением, полной самоотдачей и максимальной вовлеченностью.
Так, в компании «3М Россия» после проведенного внутрикорпоративного
исследования была разработана программа по удержанию персонала с рядом
нестандартных инструментов. Среди них:
профессиональное деловое
общение - создание тематических сообществ в интранете (продажи, маркетинг,
техническая поддержка, руководство), организация и проведение круглых столов,
тематических конференций;
неформальное общение -
организация клубов по интересам (йога, футбол, баскетбол, клуб изучения
английского языка, танцы, фотошкола), создание тематических форумов в
интранете. Создание подобного рода программ позволило наладить формальный и
неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченность самих
сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленных
мероприятий.
Подготовка команды на вырост
По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер
должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с
этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров,
среди которых:
привлечение новых сотрудников;
обучение и удержание
сотрудников;
оптимизация человеческих
ресурсов;
формирование и развитие
кадрового резерва.
Представленные аспекты показывают примерный план
работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь
возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой
принадлежности компании и ее организационной специфики.
Сохранение потенциала сотрудников на
развитие
В вопросе сохранения потенциала сотрудников на
развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит
кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей
и самих сотрудников.
Чтобы сохранить потенциал для развития,
необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя
важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании
индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних
и внешних тренингов.
Что касается внутренних условий, то здесь
необходимо учитывать мотивацию сотрудника на обучение. Принято выделять три
вида активности, направленной на обучение: внутренняя активность, внешняя и
личная.
К внутреннему виду относятся познавательные и
социальные потребности (стремление к социально одобряемым действиям и
достижениям).
Внешняя активность определяется условиями
жизнедеятельности сотрудника, к которой относятся требования, ожидания и
возможности. Требования связаны с необходимостью соблюдения социальных норм
поведения, принятых в корпоративной культуре компании и ближайшем окружении
человека. Ожидания характеризуют отношение компании к обучению как к норме
поведения, которая принимается сотрудником и позволяет преодолевать трудности,
связанные с обучением и развитием. Возможности - это объективные условия,
которые необходимы для обучения (это предложение работодателя либо материалы
для самостоятельного обучения). К личной активности относятся интересы,
потребности, установки, эталоны и стереотипы сотрудников, которые обусловливают
стремление к самосовершенствованию, самоутверждению и самореализации.
Взаимодействие всех видов источников мотивации к обучению оказывает влияние на
характер и результаты учебы.
Выделяют следующие группы мотивов:
социальные - осознание
социальной значимости обучения, понимание личностно развивающего значения
обучения, потребность в формировании мировоззрения и миропонимания и др.;
познавательные - интерес к
получению новых знаний, навыков, умений, любознательность, стремление к
развитию познавательных способностей, получение удовольствия от
интеллектуальной деятельности и др.;
личностные - чувство
самоуважения, стремление приобрести уникальные знания, опыт для передачи внутри
организации, осуществление наставничества, менторства и др. HR-бизнес-партнер
консультирует руководителя в том, какие пути считать наиболее оптимальными для
сохранения у сотрудника потенциала развития, учитывая выявленную мотивацию
сотрудников и имеющиеся в организации ресурсы.
В целом роль HR-бизнес-партнера разнопланова.
Ключевым фактором является именно партнерское взаимодействие. Безусловно,
рекомендовать внедрение HR-бизнес-партнерства для всех организаций
нецелесообразно. Необходимо учитывать тип компании, ее цели и стратегию на
ближайшие пять-семь лет, этап организационного развития, наличие ресурсов для
управления изменениями. Принимая в расчет все эти нюансы, каждая компания может
получить как неоспоримую пользу, так и ощутимый вред. Это обширная тема,
выходящая за рамки данной статьи, поэтому только заметим, что в команде,
принявшей решение о внедрении HR-бизнес-партнерства, непременно должен быть
опытный специалист, отвечающий за управление изменениями и внедрение
организационных нововведений.